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仓储部门职责
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你可能喜欢供应链、物流、采购到底有什么区别？
供应链、物流与采购之区别程晓华2014-1月发表于《现代物流报》
本来以为很简单的几个概念，但我发现，其实在很多公司“不简单”，主要问题是观念、理解及组织架构的设置上。供应链管理翻译过来是 SCM, supply chain management，它讲的是所谓“链条”的概念；物流的英文单词是 Logistics，传统的理解是运输（shipping）、仓储（warehousing）、海关（Customs）及内部配送（Internal logistics，如搬运、装卸、配送物料到生产线等），它主要是讲“流动”的概念；而采购则是 Sourcing（寻源采购），Purchasing（一般意义上的采购） 或者Procurement（执行采购） ，Buying（买，也叫采购），一般分为寻源采购及执行采购，它关注的焦点问题是“买”，属于商务的范畴。我接触的很多中小型企业的老板甚至认为，他们目前还不需要供应链管理，或者认为供应链管理是那些大公司的事情，与他们无关；有的公司则是干脆把过去的采购部门直接改名为供应链，其实就是个采购，因为他们不管客户需求；还有的公司的物流部门，其实是啥都管，从接单到、生产控制、采购，一直到出货，这反而类似个供应链管理部门，只是他们自己不知道。其实，我们首先得搞清楚，什么叫供应链管理。按照国际供应链理事会(SCC)的定义，一个完整的供应链管理主要包括如下几个方面：1.
Plan – 计划2.
Buy – 采购3.
Make – 制造4.
Deliver – 交付5.
Return – 退货其中，计划是整个供应链管理的大脑，是个核心问题，包括需求计划、生产计划、物料计划、物流计划、库存计划等等，而采购、生产制造、交付与退货（物流）等则属于供应链管理中执行的范畴，类似于人的胳膊腿。由此，我们不难看出：1.
从广义的角度，采购、物流、生产等，都只是供应链管理的一部分，采购、物流不能代替供应链管理；江湖上很多搞采购、物流的人都说自己懂供应链，其实那是扯淡的事情。没搞过计划的人，就如同我的朋友刘宝红先生说的“瞎子摸象”现象类似，其实就是瞎子抱着象腿，说象腿就是大象，象的屁股像堵墙，如此而已。2.
从狭义的角度，供应链管理在大多数公司都是跟sourcing（寻源采购）、make（制造）分开的，因为供应链管理主要玩的是“时间”跟“数量”，所以，执行采购（下单、交付）往往属于供应链管理，而商务问题，如寻源采购，则是单列，某种程度上是对采购腐败的一种制衡；生产计划属于供应链管理，而生产制造本身却是属于运营部门，在很大程度上也是一种相互制衡，毕竟，“生产是老大”的年代已经一去不复返了，流程上，生产必须受供应链统一控制，属于后勤的一部分。3.
不管你公司大小，哪怕是跟麻雀一样大的公司，其实你也是需要供应链管理的，你想想供应链管理干的这些事嘛！什么公司不做计划？你不买东西你怎么生产？做了你不出货吗？出了货，你不被客户退货，那不就是怪事了吗？这不就是逆向物流吗？！也就是说大家都在不知不觉地干供应链的事情，只是，你没有有意识地把这些事情形成一个链条，一个体系，所以你也就是没有供应链管理。其实，很简单，只要“集成”一下就完了，这就是IBM集成供应链管理（ISC）的概念。总之，看起来很简单的事情，其实也不那么简单。关键的是，做什么事情，这道理给搞清楚了，事儿也就不难做了。作者程晓华(
John Cheng)，《制造业库存控制技巧》、《CMO首席物料官》著作者；“TIM全面库存管理”体系创始人、咨询师，“制造业库存控制技术与策略”课程创始人、讲师；15年制造业工作经验，5年咨询业经历。WEB：
要把这个问题大概给你讲清楚，我必须要发挥我给女朋友讲睡前故事的能力了！大概只有从整体上来看了，你才能大概明白这几者之间的区别吧。人物：我——一个做饼干的饼干师傅~螃蟹姐姐——帮我打下手的小盆友你——爱好吃饼干的小朋友螃蟹妹妹——我隔壁卖小麦粉、巧克力、香料、鸡蛋、黄油等等的杂货店老板故事：1.早上，你起床了，在家里一看，啊，饼干吃完了，得买点饼干来吃，于是打电话给我，说：“我要买一盒巧克力饼干，两盒黄油饼干和三盒苏打饼干。”2.我接到了电话，想了想，问：“你多久要这些饼干呢？” 你说：“[1]越早越好，最晚早上十点之前吧~” “请稍等~” 我这么说道。3.我回头[2]问螃蟹姐姐：“我们做的饼干还剩多少？” “黄油饼干和苏打饼干都还剩一盒，巧克力的没了。”螃蟹姐姐回答我。我想了一下，又问：“那各种原料呢？” 螃蟹姐姐说：“巧克力豆还剩一包，面粉还有半袋，黄油还有一块，苏打没了，糖管够（其实是懒不想写了）。”我在脑海中盘算了一下，做一盒[3]巧克力饼干需要面粉四分之一袋、黄油半块、巧克力一袋，做一盒黄油饼干需要黄油一块、面粉四分之一袋，做一盒苏打饼干需要苏打四分之一袋、黄油半块、面粉四分之一袋。现在我需要做一盒巧克力饼干、一盒黄油饼干、两盒苏打饼干，那么共计需要巧克力一袋，面粉一袋，黄油两块半，苏打半袋。[4]除去我已经有的材料，我还需要半袋面粉，黄油一块半，半袋苏打，因此我需要[5]向螃蟹妹妹买一袋面粉、两块黄油和一袋苏打。[6]从我家到螃蟹妹妹家要30分钟，我每做一盒饼干需要30分钟，从我的店铺到你家需要30分钟，总计需要三个小时，现在是六点（假设你是个早起的好孩子），我做完把饼干送到你家最多也才需要3小时，还可以留下一个小说作为缓冲，因此我可以答应你。于是我说：“好的，保证帮您送货上门。”目前我的材料可以做一包黄油饼干或者一包巧克力饼干，[7]如果我做了巧克力饼干，可以将巧克力用光，这样就不用担心它放坏或者化掉，因此我决定开始做巧克力饼干，并且，同时让螃蟹姐姐打电话给螃蟹妹妹买材料。这样，我还可以额外节省半个小时的时间。4.[8]螃蟹姐姐打点话给螃蟹妹妹订了货，并支付了相应的货款，[9]螃蟹妹妹将货物运送到了我的店铺。5.我做好了饼干，一看表，才八点半，赶紧包好包装给你送过去吧。[9]于是我让螃蟹姐姐骑上自行车，出门给你送饼干。[10]并且让螃蟹姐姐在路上看见牛奶店顺带给你带一瓶牛奶。6.螃蟹姐姐成功的把饼干送给你了，你支付了货款，看到牛奶感激涕零，想了想，六盒饼干，下周三差不多就吃完了，于是对螃蟹姐姐说：[11]下次我还从你这买，下周四还照这个样子给我送饼干！是不是一个美好的故事呢？那么现在我们来简单分析一下这个故事中的各个成分。注意！这个例子只是对复杂的供应链系统的简单话，为了增强其直观程度和便于理解性，减少了很多严谨性和科学性，如果想要深入了解，请有体系的了解供应链、物流等相关知识。一、剧中人物里，“我”代表了制造商，“螃蟹妹妹”代表了我的原材料供应商，你代表的则是“分销商”、“零售商”或者“最终消费者”。螃蟹姐姐在这个故事里更多的是扮演了一个类似于供应链部门的作用，当然她也履行了仓库管理、物流配送等相关的职责。二、具体分析每一项发生的事项：1.你有了购买欲望（或者说市场有了需求）。2.你打电话给我下达PO，也就是订单，并提出相应的约束条件[1]，此处的约束条件为时间窗{下达订单起—10:00}。3.在[2]这个点，螃蟹姐姐，也就是供应链部门，分别帮我检查了我的成品库存和原材料库存（实际情况中可能还有在制品库存）。在[3]这一段，我脑海中浮现的制作各种饼干所需要的材料，其实就是我们通常说的BOM（Bill Of Material），物料清单。有了物料清单，我可以倒退出制作订单上的产品我分别需要各种原材料的数量，事实上，在第[4]步中我就是这样做的。然后，在[5]中，我形成的实施上是一个采购计划。在[6]中，实际上我计算的最终能做好的时间是一个主生产计划（MPS），那么根据这个主生产计划，我可以知道我是否能够完成这个订单。在这里，这个MPS是面向客户订单的。因此，我确认了订单，开始组织生产。在组织生产的过程中，在[7]处我选择优先把巧克力豆用完，从而避免可能出现的风险，而降低成本的行为又被称为JIT（Just-in-time，准时制生产方式）思想，通过尽量降低库存来降低成本，是一种精细化的管理思想。（参见精益生产,）4.[8]处螃蟹姐姐向螃蟹妹妹下达了采购订单，并支付了货款，[9]处由螃蟹妹妹运来货物，完成了配送。5.同样的道理，这里的[9]则是由我的螃蟹姐姐向你配送，而[10]则是我为你提供的某种增值服务，它的目的是在价格竞争在不被允许或者不具有影响力的情况下，增加客户体验从而吸引客户。6.在这里面的[11]中，你和我就形成了一种长期的关系，因此以后我们就可以商讨一下结婚生子啊什么的....额，更正，可以商讨一下更进一步的合作，比如以后什么你每周想吃多少饼干啊，我有多少存货啊，有多少原材料啊，我们拉上螃蟹妹妹建个群聊大家在群里说说看，一起来看看我们该怎么买东西怎么存东西等等等等，这就是JMI，联合管理库存了。三、那么，你来看，这整个过程，包括了螃蟹妹妹（原材料供应商）、我（制造商）、你（分销商、零售商或者最终消费者），还有两两环节之间的信息流、资金流、物流的交流，就组成了这个供应链。而供应链管理，则是达成让这个供应链最高效的运作、最节约成本、共同利益最大化的手段。这个过程中，有采购，销售：我向螃蟹妹妹采购原材料，她向我销售原材料；我向你销售产品，你向我采购产品。有物流：原材料的运输、产品的运输。有信息的交换：你下订单，我确认定单，我下订单，螃蟹妹妹确认订单。有资金的交换：你给我付钱，我给螃蟹妹妹付钱。四、供应链管理关注整个供应链的运作；物流管理关注怎么样才能把东西存放好，减少仓储成本，怎么样才能把东西运的又快又好，减少运输成本；而采购（这个例子里的采购仅仅是指采购这一活动），就是找谁买东西，怎么样买东西比较经济，怎么和上家讨价还价等等。最后不知道这么和你解释你能不能对这些概念有一个较为直观浅显的理解。另外由于追求简化可能会出现一些顺序上、逻辑上的纰漏，希望大家指出，并且忠告题主想要仔细的了解是需要系统的学习的。希望能对你有所帮助！谢谢！
作为供应链专业的学生和参与Mann-hummel供应链项目的实习生，我尝试解答一下。采购（Purchasing），库存（Inventory），物流（Logistics）是供应链的三大组成成分。三者是相辅相成的关系，但也有一定的独立性。说的太专业了可能会让人感觉到无聊，我用我们课堂实验的一个小游戏来说明供应链的构成吧。The Beer Game。游戏算不上多复杂，规则如下：4人为一组，分别控制供应链中的某一环节，从上游到下游，分别是零售商（Retailer）负责从批发商进货，负责把产品卖给市场上的消费者（也就是想买啤酒的人）；批发商（Wholesaler）负责从经销商进货，并把库存提货卖给零售商；经销商（distributor）负责从工厂进货，并把库存卖给批发商；工厂（factory）自行采购原材料，并负责生存啤酒，也负责把商品卖给经销商。4个环节是一条“链”，不能越过上游销售物品（当然现实中是可以的，这只是游戏规则，是为了让我们更容易发现和总结供应链里会出现的问题）。玩家只可以向唯一的下游厂商发布订单，也只能从此下游厂商接收产品（也就是模拟的啤酒）。订单需要2周时间送到下游厂商的手上，在送达至厂商之前，厂商无法知晓具体的订单数额；接收订单后，厂商会立刻出货，但需要2周时间才能把产品运至上游厂商的库存里。每一环节都有自己的库存，都有自己的运输渠道，都需要自己决定采购的数量。也就是说：这个游戏本身就包含了采购，库存，运输三大要素。PS：此游戏是MIT在上世纪60年代创立的，专为供应链管理量身打造。详情请见：（图片来源于网络，侵删）（图片来源于网络，侵删）举例说明：零售商本周销售了五十万瓶啤酒，他库存八十万瓶（现实生活中肯定不止一个零售商，游戏里是抽象化，简化了）。零售商卖出五十万瓶后库存剩下三十万瓶，他预测以后的市场会走暖，于是本周制定了一百万啤酒订单的计算。第二周零售商的订单经过董事会决定后下达，但还没有和批发商签合同。第三周，合同签完，批发商出货一百万瓶（如果他库存里有这么多的话，数量不足就变成挤压订单，会造成经济和信誉上的损失）。第四周，啤酒还在路上。第五周，啤酒终于到了零售商的库存。假设此时零售商库存为两百万瓶，而市场没有走暖反而降温，销售份额下降到十万瓶。本周零售商只能卖出十万瓶，也就是说他会余留下一百九十万瓶的库存，造成大量库存积压。而相反的，如果零售商的库存很低，但市场需求量很大，零售商库存不足，则会导致无货可卖，实际利润降低。因为信息的不透明，导致游戏中可能会出现各种各样的情况，产品积压，或者某一环节缺货，都是常见的现象。（不要怀疑，这就是传统产业链模式，下游厂商拿不到第一手的市场数据。也不是根据实时市场需求和市场走向来采购和存货，而是按需供给。即是说，别人下多少订单我就做多少，卖多少。）从上面的例子引申一下你可能会更明白协调供应链信息化，一体化的意义：零售商错误的判断了市场走向，向批发商下达了大额订单。批发商根据零售商的订单也错误的判断了需求，于是向经销商下达了更大额的订单。经销商又向工厂提供了错误的市场信息。。。这样必然会导致库存溢出，产品积压，浪费了生产力，亏本了原材料，也大大增加了库存开销。最后的结果很可能是，工厂和经销商堆积了大量库存，而零售商和批发商由于对市场更容易判断，更容易纠错，所以库存压力不会太大。游戏的目标是在满足市场的前提下，尽量降低自己的开销。这也正是供应链的目标，更快，更便宜！（Better, Faster, and Cheaper!）以本游戏的背景说明，如果有供应链管理系统支持，把各环节的信息进行汇总，进行分析和反馈。那么每个环节的厂商都会能够降低自己的库存水平，降低物流开支；采购数额会根据供应链协调出的最优数量进行，也会杜绝库存不足、产能不足等问题。当然这只不过是一个简化的入门级供应链游戏，现实中的供应链更庞大更复杂。每一个产品都有数以万计的潜在供应商，每个供应商的国家环境，用工成本，产品质量，安全系数，距离成本，距离和库存的对比关系等等，都有很大的区别。供应链管理的从业人员所做的就是在这庞大的数据库中，推算和试验得出更高效更低成本的可行供应链。无论是采购，库存，还是物流，在供应链里都不能完全独立分割出来看。这是因为现代供应链的总成本论(Total Cost of Ownership)和零库存论（In-Time Inventory Logistics）。总成本论认为，传统的产品链只计算单一环节的最低成本，实际上总成本上并不是最优，应当综合分析采购，库存，运输三大因素，再加上供应商（Supplier)的条件才能得出最低的成本方案。零库存论认为，低成本的供应商并不一定是最好的的供应商，需要综合考虑运输成本，运输距离（时间成本），和运输条件（比如运输损坏率，比如水果保质期），也要考总库存成本（因为长距离的供应链会造成更大的库存成本，人力资源成本和管理成本）。举例来说，一个电子配件从中国运至美国，价格上比美国低了一倍，产品合格率大约比美国本地公司低3%，运输至美国库存需要越一周时间。虽然美国本土的工厂价格贵了一杯，但综合考虑下，美国本土的销售商仍然可能会考虑用本土工厂（当然也很有可能都用，合理数量的供应商会降低市场风险和库存风险）。因为零库存供应链条件下，销售商只需要保有很低的库存即可销售产品，而本土企业具有运输距离和时间上的优势，非常利好零库存，虽然售价比中国高了一倍，但综合成本却不一定比从中国进货高，另外还具有库存风险和市场风险更低的优势。有任何疑问或者见解，都可以来评论区和我讨论。我希望能在知乎认识到更多熟悉供应链，对供应链有更多想法的专业人士。
通俗的解释给你吧。物流，是学科的名称，表示你要用最少的时间花最少的钱达到最高的质量和最多的数量，一般有三个主要的“流”：人，资源和信息。供应链，是生产过程的链条，表示了从供货商开始到最终客户中间的一些列动作，都是息息相关的。采购，是供应链中间的一环。是公司面向供货商的一系列动作，包括制定需求，管理合同，协商价格等等（根据不同公司和行业，采购的职责会有很大出入。但它是供货商和公司生产部门的直接枢纽。希望这样讲你会更明白些…
供应链分为三个部分 供应 生产 分销分别的PIC采购 负责购买使得整条供应链能有原材料生产就是生产机器或员工将原材料生产成成品分销就是物流。供应链这概念为什么容易搞混淆 关键在于你站在什么角度定义供应链 你站在产品角度 如谈IPHONE的供应链 那么就是苹果采购 代工厂富士康生产 苹果的分销中心负责物流把货物送到各地分销商 最终到你手上但如果在代工厂角度谈供应链 采购就是富士康的采购人员从原材料厂下单采购 生产在代工厂生产 分销就是根据客户指示在工厂出货每个产品都有一条供应链 产品供应链中的每个参与者都有自己的一条供应链
如果你没有做个制造行业的计划，尤其是汽车行业，确实对这之间的关系很难理解。我是在汽车行业里的PC&L (Planning control &Logistics ，有些公司如福特叫做MP&L，即Material control &Logistics)部门做物流工程师。这里先从采购说起，采购在汽车行业一般分为生产性采购和非生产性采购。非生产性采购就是采购模、检、夹等这些工装、设备、办公用品、物流服务等，这些采购的内容是为生产销售服务，但并不属于产品部分，即不在BOM 表（物料清单）里。个人理解这类采购不算是供应链管理的内容，也应该不会和你说的物流、供应链有歧义。生产性采购就是采购BOM里的原材料，这些原材料通过模具、夹具等工装及设备加工成最终的产品，其实这个过程就是生产。这里可能不同的公司采购分工可能不同，对于一些物料种类比较多产品，如汽车座椅，非生产性采购工程师一般并不直接采购原材料（一般情况是量产前负责，量产后不负责，因为结算归口部门不一样，量产前都是采购结算，量产后是物流结算，这个时候才会有流动的过程），而只是负责前期供应商选点（寻源），比价议价，商务谈判即合同签订等内容。而随着项目的开发进行，物流部门相关人员（比如物流工程师，我就是这一角）要负责BOM 的在系统里的维护，并确保与供应商之间的信息共享是否完善（新供应商是否具备EDI能力），同供应商签订相关物流协议，协议会约定与供应商之间的结算方式（也可说是贸易方式），是收货结算，还是下线结算，抑或是工厂提货（这种情况主机厂用的比较多，可以milkrun取不同供应商的产品，节约物流费用），计划的发布方式，交付频次、库存约定及采购提前期、包装信息等。在这些都准备就绪后，项目一般会牵头投产签署，转为量产后，这些生产性物料（原材料）就由物流部物料计划员（福特MP&L里供应链专员）负责，具体负责日订单及月预测及要货、催货、对账结算、供应商交付、供应商考评等事务。整个信息流的过程其实是客户计划的接收、评估，工厂生产计划的制定，根据生产计划及BOM 转换的物料计划的发布的过程。如果画个图就是以自己工厂为中心，向客户交付产品，向供应商采购原材料的一个链状结构，供应商跟自己工厂供货，自己工厂给客户供货，所以形象的成为供应链。为保证这个链状结构不断线，我们需要一些手段去管理，这个过程就是供应链管理。MMOG就是供应链管理的一个体系。从客户到工厂再到供应商，在这个链条里是有信息流、实物流及现金流的流动的。而其中的实物流，你可以理解为一般意义上的物流（运输交付、库房等）。而供应链是包含物流的。所以一般讲供应链管理是包含计划、采购、生产、物流（交付及退货）等这一系列环节的，计划是核心，这一切都是由计划驱动的。
这只是我的理解，希望对你有所帮助，谢谢！
采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应商服务质量的目的。企业采购供应链是企业供应链系统的重要组成部分，是企业提高质量、节约成本的关键。建立企业采购供应链系统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。
用公司的部门来说一下吧，供应链是一个比较大的概念，记得以前上学时候老师说过，供应链是从客户有需求玩买，到最终拿到产品在手上，都是供应链。那对于公司内而言，包括从采购，原预料仓储，生产，品控，运输，配送，都属于供应链，除此之外，计划是一切行为的纽带，因此些都是供应链。从定义的角度出发，供应链应该包括物流，信息流，资金流。而对于物流而言，更多的是偏于实物操作的层面，在公司内多指仓储，配送，调拨等等。而对于采购而言，仅仅是供应链的非常小的一部分。仅仅是根据计划的订单，寻找供应商，完成购买的活动。他们更多的职责是寻找供应商以及和他们保持良好的合作关系。以上答案，个人意见，仅供参考。
这是三个完全不同的概念，但是三者之间互相联系。首先，什么是物流？从广义上来说，物体的流动都叫物流。也就是说，把一颗菜从市场提回家也是物流。而从国家术语的层面上讲，物流是为了满足客户的需求，通过发挥采购，运输，仓储，装运搬卸，库存，配送，流通加工和物流信息系统等职能将物体按规定的质量和数量运到准确的地点。也就是说，物流包括了采购，运输，仓储等一系列作业。然后，什么是采购？企业为了满足生产和经营的需要，向供应商购买产品或服务作为企业资源的行为。接着，什么是供应链？供应链是将商品生产和流通过程中涉及的上下游企业，包括供应商，生产商，分销商和零售商连结在一起的网状结构；供应链包含了信息流，物流，资金流。所以最后总结，物流只是供应链的一部分。而采购是物流的其中一个职能，也是连结供应链中上下游的其中一个环节。
供应链是一个整体性的概念物流是对象性的概念，物品流动采购是购买
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