角色扮演_一个有效的管理者需要扮演哪些角色-疾风资料库
角色扮演_一个有效的管理者需要扮演哪些角色
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一个有效的管理者需要扮演哪些角色
上级、同事、朋友，三者！作为一个管理者，在一个公司或组织所扮演的角色有哪些？最重要的是什么？
西方管理学者关于管理者角色的主要理论
　　美国著名管理学家彼得·F·德鲁克（Peter F.Drucker） 1955年提出“管理者角色”（The role of the manager）的概念。德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。所以管理者扮演的角色或者说责任大体上分为三类：
　　1）管理一个组织（managing a business），求得组织的生存和发展。为此管理者必须做到：一是确定该组织是干什么的？应该有什么目标？如何采取积极的措施实现目标？二是谋取组织的最大效益；三是“为社会服务”和“创造顾客”。
　　2）管理管理者（managing manager）。组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，同时人人又都是被管理者，因此管理者必须做到：一是确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进；二是培养集体合作精神；三是培训下级；四是建立健全的组织结构。
　　3）管理工人和工作（managing workers and work）。管理者必须认识到两个假设前提：一是关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动又有脑力劳动，而且脑力劳动的比例会越来越大；二是关于人，要正确认识到“个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严”对于处理各类各级人员相互关系的重要性。
　　亨利·明茨伯格一项广为引用的研究认为，管理者扮演着十种角色，这十种角色又可进一步归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。
　　1）人际角色
　　人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。人际角色又包括代表人角色、领导者角色和联络者角色。
　　① 代表人角色。作为所在单位的头头，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如管理者有时出现在社区的集会上，参加社会活动，或宴请重要客户等，在这样做的时候，管理者行使着代表人的角色。
　　② 领导者角色。由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。
　　③ 联络者角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。
　　2）信息角色
　　在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者必须扮演的信息角色，具体又包括监督者、传播者、发言人三种角色。
　　④ 监督者角色。管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来收集信息，并且从个人关系网中获取对方主动提供的信息。根据这种信息，管理者可以识别组织的潜在机会和威胁。
　　⑤ 传播者角色。管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出去。
　　⑥ 发言人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人。
　　3）决策角色
　　在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就失去其应有的价值。决策角色具体又包括企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者四种角色。
　　⑦企业家角色。管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会，并对所发现的机会进行投资以利用这种机会。
　　⑧ 干扰对付者角色。是指管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。
　　⑨ 资源分配者角色。管理者决定组织资源用于哪些项目。
　　⑩ 谈判者角色。管理者把大量时间花费在谈判上，管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。 在组织中管理者都扮演哪些角色
一个有效的管理者需要扮演哪些角色？这些角色与管理职能矛盾吗？ 请用管理学的知识来回答，谢谢了。
管理者扮演着十种角色，可被归入三大类：人际角色、信息角色、决策角色。人际角色：代表人角色（单位领导行使一些具有礼仪性的职责）、领导者角色、联络者角色信息角色：监督者角色、传播者角色、发言人角色决策角色：企业家角色、冲突者角色、资源分配者、谈判者角色不矛盾的介绍一本书给你：《卓有成效的管理者》彼得.德鲁克管理者为什么要扮演不同的角色？
因为管理者要与很多不同的人打交道管理者扮演什么角色？ 简答题
优秀的管理者应扮演什么样的角色？
1.参谋者的角色
1)参与公司的方针政策制定：树立服务的思想，把工作对象当作自己的客户来对待，深入了解公司的发展战略，积极参与公司各项方针、政策、制度、方案与措施等的制定。
2)提供合理化建议与劝告：以审慎精确的分析与思考能力，参与公司主管或业务部门处理实际业务，并提供合理化建议。
3)辅助主要领导者战略决策：深入“一线”，充分掌握战略计划执行的情况和员工的思想动向，主动将实情反馈给公司主要领导者，辅助其制定新计划、新战略和做出正确的战略决策。
4)推进战略计划的落实与执行：以专业的知识、技能与经验，坚决执行公司战略和具体决策，严抓计划的控制和执行，并落到实处，顺利推进公司战略计划的渗透。
2.协同者的角色
1)积极协调，和谐环境：主动沟通协调，处理好各方面的关系，争取获得多方面的支持、配合和帮助，实现资源共享，协调发展。
2)凝聚团队，求同发展：以企业的价值观和共同的奋斗理想，凝聚团队，统一团队的认识和思想，使组织内部上下一心、步调一致，形成同心同德、齐心协力、互助协作的精神风貌。
3)支持同事，携手共进：应尽心尽力地关心、支持和帮助同事，当同事遇到挫折时，不能冷眼旁观，幸灾乐祸；当同事取得成绩时，不能蓄意诋毁，抬高自己。
3.服务者的角色
1)服务上级，执行坚决：执行计划，反馈实情；坦诚建言，辅助决策。
２)面向下属，关心激励：深入了解下属，尽力帮助他们解决实际困难；鼓励下属不断学习、更新知识结构和改善心智模式，最大限度地发挥创造力；积极引导下属培养积极、开放、沟通的心态，营造健康向上的组织氛围。
４.负责者的角色
1)恪尽职守：在其位谋其政，全面履行自己的职责。
2)敢于负责：对工作中存在的问题、出现的失误，要勇于承担责任，不能邀功诿过，更不能嫁祸他人。
3)无功即过：要坚定信心，勇往直前，不能谨小慎微，碌碌无为。
５.学习者的角色
1)养成习惯：要树立终身学习意识，养成良好的学习习惯，使其成为工作和生活中不可或缺的一部分。
2)博专结合：重点学习专业知识，同时广泛涉猎其他管理知识和人文社会科学知识。
3)贵在践行：要善于从实践中及时总结经验教训，行以求实，不断丰富自己的知识和经验。
4)学以致用：学习要与实践相结合，要善于运用学到的知识指导工作。
６.创新者的角色
1)发现问题：要善于从成功中发现失误和问题，从失败中发现生机和希望。通过不断发现问题、解决问题，推动个人不断进步，公司不断发展。
2)持续改进：要善于检讨自己，通过自我反省和倾听别人的意见，了解自己的缺点和不足，不断改进工作。
3)敢为人先：要树立超越自我、志在领先的意识，善于抓住机遇，勇于开拓进取。
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/etc/nginx/nginx.conf.　　在项目管理过程中，最忌讳的是项目无限止的延期下去。一鼓作气，再而衰，三而竭，最后导致项目组成员对项目丧失信心，使得项目失败。
　　对于信息化项目来说，项目成员的信心尤其重要。如在企业要上ERP项目，组大部分项目成员却对ERP很陌生，甚至是个从未接触的领域，那么全要靠CIO的带领。若他们对项目失去了信心，就是对CIO失去了基本的信赖。
　　影响时间控制的因素及措施
　　在一个信息化项目中，影响CIO对时间控制的因素有很多，概括起来，有以下几个方面。
　　第一，前期需求调研不够充分，导致在后期项目实施的过程中，冒出大量的新需求，影响项目的进度。
　　在项目的初始阶段，项目调研非常重要。项目调研一要抓住企业的核心流程，切忌面面俱到，防止项目调研占用过多的项目时间;二是对于重点、难点流程不能漏过一个，因为其处理要么比较复杂，要么关系到其他多个业务，若在后期实施阶段，再去考虑的话，则很可能前期的工作都要白费。
　　就拿编码中的供应商编码为例。供应商编码无论是进销存项目，还是ERP项目，都要用到这类编码。若在项目调研阶段，对这编码不予考虑，只是按手工操作年代的按供应商名字来进行查询，则在系统实施后，无论是查询业务伙伴信息，还是单据操作上选择业务伙伴，都要输入中文供应商名字来进行查询或者选择，效率非常慢，特别是遇到冷僻字的时候，更是让人头疼。怎么办?只好返工。
　　所以，在项目需求调研时，对关键项目要抓住不放，要全面彻底，对于非关键项目，则可以置于一旁。　　第二， 信息化项目涉及范围大，往往涉及多个部门。
　　现在企业推行的信息化项目，已经不是以前小打小闹的阶段，如上个财务系统，只涉及财务单个部门，现在都是大规模作战，ERP、OA等等信息化项目，都是公司整个集团作战。若哪个部门配合不好，就会影响到整个作战计划。
　　CIO，作为这个战役的指挥员，该如何统领这支部队走向成功的彼岸呢?一是要选准时机，大型的信息化项目要等到企业淡季再去实施，因为信息化项目的推行，往往会增加员工很多额外的工作，若在旺季推行的话，员工的精力有限，可能会无法适应，从而增加不必要的矛盾;二是要强调任务的分配与追踪。CIO要根据项目的进度，及时把任务分配下去，并进行定时的追踪。
　　第三，信息化项目周期比较长，不确定因素比较多。
　　因为信息化项目涉及范围比较广，所以，一些项目的周期往往比较长。在这中间，可能会出现一些人为控制因素。如项目组成员的流失、一把手的变动，甚至公司迁址、自然灾害等。这些因素都会影响项目的进度。对于这些因素，CIO只能尽量的防范，作一些后备。如在条件允许的情况下，扩大项目组的成员，或者采取一些激励措施，以保证实施团队的稳定，等等。
　　&田字框&，时间控制的工具
　　在实际项目管理中，笔者很喜欢利用&田字框&来对时间进行控制。这是个在时间管理上，非常常用的一个工具。
　　如CIO把信息化项目分解后，现在要对编码方案进行调研。则CIO可以先列出编码涉及到哪些内容。
　　如：成品编码、零件编码、包装材料编码、办公用品编码、固定资产编码、员工编码、部门编码、仓库编码、供应商编码、客户编码。
　　根据以上编码，按&重要且紧急&、&重要不紧急&、&不重要且紧急&、&不重要且不紧急&进行分类，分别填入到田字框中。
　　因为成品编码、零件编码、包装材料编码为基本资料信息，对信息化项目的成败起着决定作用，而且其种类、数量繁多，编写其来需要一定的时间与精力，所以，在编码方案这个任务重，放在首位解决。
　　员工编码、部门编码等因为其数量不时很多，虽然其非常重要，但是，因为其所需要的时间比较少，可以放在第二位。
　　办公用品与固定资产管理向不纳入信息化系统的管理，故编码可以暂时不管。但是，为了公司编码制度的齐全，根据其复杂程度，若以上编码任务提早完成的情况下，也可以一起编写，若以上编码任务已经比较繁重或者这两个编码方案比较复杂的话，可以放在项目完成以后再进行补充。
　　如此，设计后，哪些重点，要先完成哪些任务，一目了然，无论是CIO，还是具体的执行者，可以按照此有序的进行攻关，就能有效的保证任务在规定的时间内完成，不让次要的任务过多的占据宝贵的项目时间。
　　落实责任人与时间，计划得以执行的保障
　　任务分解分析后，还不行，还要落实责任人，确定具体的完工时间，任务才有可能按照CIO预先设计的时间内完成。
　　在项目执行时，笔者比较喜欢用责任卡制度，来管理项目组成员。
　　在责任卡上，要标明以下内容：
　　1、任务负责人：企业中，人人各负其责，人人都有专长，CIO不可能取代其他专业人才的地位，去帮他们决定一些内容。如CIO不可能代替物管人员去决定物料的分类，代替销售人员去决定客户的分类，这些任务CIO要分配给专业人士，并指定具体的负责人。
　　2、追踪人：在分配任务时，要指定一个追踪者，以时时跟踪任务的进度。
　　3、任务名称。
　　4、完工时间：要明确定义完工的时间，最好以天为单位，而不要以周或者月为单位，有必要时，还可以细化到小时。
　　5、审核员：在此处，最好能签上一把手的名字，给相关人员一种压力。
　　6、责任人签名：让责任人签上自己的大名，以加深印象，增强责任。
　　把此卡片填写完成中，张贴在明显位置，让相关责任人在完成任务前，能时时提醒他，你现在还有项工作要在何时前完成。
文章转载于http://www.mypm.net/bbs/article.asp?titleid=527070&ntypeid=17
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排名：千里之外　　摘要： 本文从影响角色定位的因素、如何做好角色定位、正副职之间如何处理定位冲突等方面，对领导如何准确定位个人角色进行论" />
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不同领导岗位的角色定位
2013年29期目录
&&&&&&本期共收录文章20篇
　　摘要： 本文从影响角色定位的因素、如何做好角色定位、正副职之间如何处理定位冲突等方面，对领导如何准确定位个人角色进行论述。针对主要领导岗位调整后的角色转换，从保持良好心态、尽快进入角色、时刻做到“在状态”等方面阐述分析，对现实工作中领导干部科学定位角色、更快适应岗位调整、建立高效协作的管理团队有一定借鉴意义。 中国论文网 /7/view-4481171.htm　　Abstract： This article elaborates how to definite individual role of leadership from the following aspects： the influencing factors of role positioning， how to do role positioning， how to deal with the positioning conflict etc. In view of the role transformation of main leadership positions after the adjustment， this paper takes analysis from maintaining good state of mind， entering into the role as soon as possible， being "in status" constantly etc.， provides certain reference for the role of scientific localization of leading cadres in real work， faster adapting to the position adjustment， and establishing efficient collaboration management team. 　　关键词： 领导岗位；角色定位；因素 　　Key words： leadership positions；role positioning；factors 　　中图分类号：F272.91 文献标识码：A 文章编号：（7-03 　　0 引言 　　企业管理是一个复杂的系统工程，是系统内不同层次领导有机运作的整体，在当前竞争激烈的市场环境下，企业的竞争实质上就是人才的竞争，是领导人或者领导集体的竞争。为此，明确不同领导岗位的角色定位，建立相互之间协调运作的机制，形成一个团结协作、高效运转的战斗集体，有非常积极的意义。 　　1 不同层级管理者的职责及定位 　　从管理层级的角度来看，一般将管理者分为三级： 　　1.1 高层管理者 高层管理者主要指公司总经理、总裁、董事长等高级职务，对企业的战略制定、经营状况负责。高层管理者的工作职责在于制定组织战略目标，根据情况变化制定组织决策，评价整个组织的业绩，同时担负监督执行的职责等。 　　一般来说，高层领导者主要发挥六种作用： 　　①领航作用：为企业制定战略、明确方向、引领未来。领航作用发挥的好，企业才能少走弯路，发展的又快又好，甚至可以在危机中实现弯道超车。 　　②驾驭作用：驾驭企业，最重要的是驾驭企业的领导团队，因为他是企业的核心动力所在，高层领导一定要对企业的整个领导队伍具有高超的驾驭技能。 　　③决策作用：决策绝不是个人说了算，而是充分调研后论证的决策，是程序完成后的决策，是科学有据的决策。 　　④凝聚作用：凝聚，靠战略，靠领导魅力。企业的发展战略和工作环境给职工实现自身愿景创造了良好的条件，领导者的才能、人品、格调、作风等具有很强的影响力和感召力，是发挥凝聚作用的关键所在。 　　⑤协调作用：不仅协调人，还要协调事；不仅协调上下左右，而且协调内外前后。特别是正副职之间协调到位，可以做到职能衔接无空隙，权利互补不重叠，经验相容不相斥。 　　⑥驱动作用：检查、督促、推进的作用。预算的执行、计划的完成、决议的贯彻、指令的落实，都需要领导人通过一套办法、一套机构、一套制度驱动，这是执行力建设的关键所在。 　　1.2 中层管理者 中层管理者包括部门经理、业务经理等，在组织中处于连接高层与基层的位置，是企业的中流砥柱，控制着企业的中枢神经，主要担负三项责任：①贯彻执行高层领导者的决策；②监督指导基层管理者的活动；③扮演高层管理者与基层管理者之间的沟通桥梁角色。 　　一个中层管理者主要涉及五大角色的轮换扮演过程。即：对组织体系绝对的忠诚——“传教士”角色；自我约束控制——“严以律己”的个人角色；与下级之间——受人尊敬的“教练”角色；与上级之间——聪明的“谏臣”角色；与同级之间——真诚合作的“战友”角色。 　　1.3 基层管理者 基层管理者包括领班、班长等，是企业的“兵头将尾”。如果把中层管理者比喻为球场上的教练，那么基层班组长就是队长，不仅要与队友在场上共同战斗，更要身先士卒冲锋陷阵，其最容易发生的角色错位： 　　一是把自己看成是民意代表，当公司利益与员工利益发生冲突时，以民意代表的身份出现，与上司交涉；二是把自己看成是“领主”；认为在自己的一亩三分地上，一切必须自己说了算；三是向上错位，自己的事情还没有办好，却热情地替古人担忧，替上司操心；四是把自己看成是自然人，不把自己看作是上司的替身，把自己等同于一般人，我行我素。 　　如果把公司比喻成人体的话，那么高层就是头脑，主要责任是经营决策——做正确的事；中层相当于腰杆，主要的责任是执行——正确地做事；而基层则相当于双腿，责任是操作——把事情做正确。 　　2 领导如何准确定位个人角色 　　2.1 角色定位的概念 在一定的时间和环境下，在一个组合中拥有相对的不可代替性的定位，就是角色定位。主要是指各个岗位的领导要各就各位，各司其职，各负其责，在工作中做到行为不越位，角色不错位，责任不移位。份内的事情，责无旁贷，尽心尽责；份外的事，守住本分，收敛和约束自己，防止和克服越位、错位、移位。
　　2.2 科学定位角色的意义 一个有关分工的哲理故事：小李明天参加毕业典礼，必须穿统一的裤子，但裤子长两寸。晚饭时，奶奶、姑姑、妈妈都在，小明把裤子长的事说了一下，饭后大家各忙各的，谁也没再提这事。妈妈睡得晚，临睡前想起裤子长，悄悄把裤子剪好放在原处；半夜风大，姑姑夜起关窗，想起这事，又悄悄拿去剪掉两寸放回原处；奶奶早起想起又去剪了两寸……最后小明就只好穿着短四寸的裤子参加毕业典礼。 　　故事虽有它的夸张和不合理性，但是却说明了分工和定位的重要性。一个团队仅有良好的愿望和热情是不够的，要靠明确的分工互相协作，才能把大家的力量形成合力。 　　正确的自我定位，是每一位领导干部的必修课。角色的越位、缺位、错位，轻则导致工作效率受损、人际关系恶化，重则影响企业发展、造成严重后果，是领导干部的大忌。要想成为一个处事稳妥、进退有度、言行得体、充满魅力的优秀领导干部，必须立足于自身所处的特定环境和岗位，在实践中专心感悟，潜心修炼，不断进行自我校正。 　　2.3 影响角色定位的因素 要做到“到位不越位”、“到位不错位”，说起来容易，做起来难。每一个领导干部都不可避免地要面对正副职关系、平职关系、上下级关系，所处的岗位不同，角色定位也不同。角色定位没有一个固定的框框，它有一定的动态性和灵活性，除了受单位性质、职能分工、制度建设等因素影响外，主体的定位往往还受到客体定位的制约。例如副职的定位往往受制于正职的定位，下级的定位往往受制于上级的定位。所以，每个领导干部必须立足于自身所处的特定环境来进行正确的角色定位，不能脱离现实，死搬教条。 　　2.4 如何做好角色定位 现实中，领导干部的角色定位往往是一个逐步调整和磨合的过程。新到一个领导岗位，对哪些事该请示汇报，哪些事该自己拍板；哪些事该亲自过问，哪些事该由下属全权处理等，往往难以准确判定和把握。作为一把手，是总决策、总指挥、总协调、总监督、总负责的角色，原则上应当“抓大放小”。作为领导班子中的副职，相对于正职来说，是参谋者、执行者的角色，但相对于所分管的下属，又是决策者、指挥者、协调者、监督者、负责者…… 　　如何做好角色定位？从企业管理的角度看，定岗、定编、定责可以从制度约束的层面进行初步规范——定编，可以让角色不缺位，确保人人有事做，事事有人做；定岗，可以让角色不错位，行为不越位，守本份，尽本事，可以最大限度的发挥个人的专长，最大限度发挥团队的效率；定责，可以让责任不移位，时刻牢记自己该干什么，该干好什么。 　　除了制度的规定外，还需要坦诚的沟通和意识的自觉。在具体工作中，有的事情可以通过制度加以明确，但还有大量的具体事务是制度无法涵盖的，这就要靠个人用心去感悟，并在实践中不断尝试和修正，需要领导树立大局意识、责任意识，对制度划分不能完全涵盖的工作盲点有效补位，对实际工作与制度安排之间可能存在的交叉点积极合作。 　　2.5 正副职之间如何处理定位冲突 大部分领导都有丰富的个人经历和优秀的管理经验，对越位、缺位、错位都有很多切身感触。比如总经理，如果事事都要自己出面，势必会挤了别人的位，抢了别人的台，办了别人的事，冷了别人的场。长此下去，副职就会产生依赖或懒惰心理，有的甚至会产生消极甚至抵触情绪，严重损伤工作积极性，这对整个团队、企业极为不利。总经理的工作定位，就是要做到统揽不包揽，放手不撒手，信任不放任，敢断不武断，大度不失度。总之，总经理耳朵要硬，肚量要大，肩膀要宽，要在充分信任的基础上给副职授权，切忌事无巨细，亲历亲为。副职在思想上要追求进步，要有勇当主角的进取心，但在工作实际中要面对现实，有甘当配角的平常心，要把心态放平，对总经理负责，及时反馈工作信息，及时沟通工作情况，从思想认识和党性原则上树立只要有利于推动工作、促进发展，当好配角同样体现作用价值的观念。 　　实际工作中，无论分工如何明确，班子之间发生矛盾的情况仍难以避免。但班子内部的矛盾并不是非此即彼，而是对立统一的，这就是如何容纳不同、异中趋同的问题。要善于用融合性思维处理好民主与集中、少数与多数的关系。对每个班子成员来说，一定要善于从整体视角出发，注重不同意见的互补性、依存性、关联性，做到客观认识不同，自觉弥合不同，一定要跳出个人意见的局限，充分尊重和听取他人的意见，做到集体领导求大同，分工负责存小异，要在多样性中确立主导，在差异性中寻求共识，进而达到深层次的团结。 　　3 如何尽快实现角色的转换 　　3.1 生产、经营、政工干部之间的角色转换 生产、经营、政工的管理特点、工作思路完全不同，如果互相学习借鉴、取长补短，对改进企业的整体运营有积极的促进作用。 　　生产干部在工作中严谨细致、规范有序，经营口的干部相对善于内外沟通、上下协调，政工干部在处理事情比较融通，这都是多年的工作性质和工作环境影响的结果。 　　就惯例而言，政工口的干部调整到生产、经营口工作的很少，但也有成功的先例，那就要求政工干部不但要熟悉业务范围、熟悉工作流程，还要能够把好业务关，在处理内外部工作上敢想敢干，敢于担当，敢于为企业利益和部门工作直言。生产干部调整到经营口工作，要充分发挥严谨的工作作风，在尽快熟悉工作环境、熟悉工作规则的基础上，最重要的是要注重对各种市场信息、政策信息的学习，提高综合分析能力和对市场的掌控能力，要善于建立各种关系网，增进与业务相关的政府部门的协调沟通，创造开展工作的环境和条件，努力降低管理成本、机会成本和经营成本。经营口的干部调整到生产上，对安全管理、关键技术和主要指标的了解和掌握是当务之急，规范化、制度化的意识要进一步加强，才能适应生产工作的要求。很多管理学倡导的岗位轮换制，目的不外乎是要在各种工作岗位之间进行角色体验，增进不同工种之间的理解，促进各种管理优势的借鉴发挥，推动全局工作改进提高。 　　3.2 主要领导岗位调整后的角色转换 主要领导岗位的调整，在公司快速发展的情况下，应该说是一种普遍现象。如何尽快实现角色转换，不但是个人事业进步的问题，更是一个影响企业发展的大问题。
　　3.2.1 永远保持良好的心态 主要领导必须要有超越一般人的承受能力和适应能力，做到正确对待个人得失、个人意愿与工作需要的矛盾，坚决做到个人服从组织，局部服从全局，做到“进”的朝气蓬勃，“退”的心态坦然，“留”的加倍努力，“转”的奋发进取。简单讲，就是要低调做人，高调做事，就是要得意泰然，失意漠然。要把“进退流转”的个人际遇当作丰富人生阅历的宝贵财富，在赏识中成长，在谴责中成熟，在委屈中平衡，在妥协中前行。 　　3.2.2 尽快进入角色 对一个新到任的领导，上级组织寄予厚望，公司员工充满期待。因此，尽快熟悉岗位职责、工作特点，尽快熟悉工作环境、工作规律，尽快进入工作角色非常重要。这个过程既是自己适应新工作的过程，也是员工队伍适应自己的过程，更是逐步形成工作思路的过程，要注重与班子成员的沟通，注重深入基层进行调研，注重个人形象的塑造。 　　3.2.3 时刻做到“在状态” “在状态”，就是要有高度的责任心，把企业的兴衰放在心上，把职工的冷暖放在心上；就是要有眼光，敢担当，做到在别人还没有意识到市场机遇时，已是“春江水暖鸭先知”，提前预见到市场的变化趋势；就是要做到在别人优柔寡断、左顾右盼时，能够“不畏浮云遮望眼”，敢于决断，勇于创新；就是谦虚谨慎，戒骄戒躁，不恋功、不自傲，始终保持坚定的意志和清醒的头脑，始终保持勤奋好学和乐观向上的姿态。 　　3.2.4 角色转换中注意的问题 ①不要随意否定前任领导。路是一步一步走出来的，房子是一砖一瓦盖起来的，企业是一茬一茬职工、一届一届领导发展起来的，没有昨天，不会有今天，没有今天，哪来的明天！因此，切忌全盘否定前任。②不能既当裁判员，又当运动员。主要负责人要重“谋势”轻“谋子”，要通过抓“牛鼻子”，统揽和带动企业整个的生产经营活动，实现纲举目张。③遵守游戏规则。每个企业都有不同的游戏规则和文化氛围，尊重游戏规则并自觉适应新的工作环境，是一种教养、一种风度，是角色成功转换的重要环节。④要留住核心员工。善用人者能成事，能成事者善用人。核心员工是企业重要的资源，不仅要留住还要着力培养，使核心员工后继有人，以此保证企业的欣欣向荣。⑤要习惯在监督下工作。一个聪明的企业领导人，应该欢迎监督，习惯于监督。通过监督来警示自己，把握自己，提高自己。 　　总之，作为一个主要负责人的角色定位，不仅脑里要有路——思路，眼里要有光——眼光，肚里要有胆——胆略，嘴里要有才——口才，更因为身份和责任的特殊性，注定不仅仅要独善其身，更要兼济天下。 　　参考文献： 　　[1]徐彻.高效团队中领导角色定位研究[J].潍坊教育学院学报，2005（03）. 　　[2]袁明旭.群体性突发事件中的领导者角色定位[J].青海社会科学，2008（04）. 　　[3]朱立言，雷强.领导角色论[J].成人高教学刊，2002（01）.
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