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如何辞退一个岗位上多余的员工？
我也要提问
　　大家好，我们是一家小公司，现在要辞退一个驾驶员，我正在为这个事头疼。　　这事说起来是公司办岔了。驾驶员基本上都是为老板服务的，经常晚上要加班，因为老板需要应酬。本来是一个驾驶员，后来想减轻这名员工的负担，又招了一个驾驶员，但是招来之后，工作更难开展了。老板需要用车的时候，这个推那个，那个推这个，造成叫不动的情况，哪怕叫出来了，驾驶员也板着一张脸，这就让老板不满意了。所以我们合计了合计，觉得还不如现在开掉一个驾驶员，回到以前的状态还好一些。　　请问怎么处理比较好呢？
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案例解读：1、小公司聘请司机给老板开车2、因老板应酬多，司机经常加班3、公司为减轻司机负担，又聘请一位司机4、两个司机扯皮不想出车，甚至给老板脸色看目的：满足老板用车需求案例解析：一、辞退员工&&案例中的目的是辞退一名多余的员工，辞退员工很简单啊，说过很多回了。走法定程序，给予经济补偿金，很好解决问题，关键的问题是辞退谁？&&按照成本来说，应该是辞退新来的司机，毕竟才来，辞退补偿不会太高，公司支付的成本也不高，尤其是可能还处于试用期，更好解决问题。&&从情感上来说，也是要辞退新的司机，他刚刚进入公司没有功劳叶没有苦劳，还给老板脸色看；老司机不管怎么说也跟老板多年，表现应该不错，起码老板...
案例解读：
1、小公司聘请司机给老板开车
2、因老板应酬多，司机经常加班
3、公司为减轻司机负担，又聘请一位司机
4、两个司机扯皮不想出车，甚至给老板脸色看
目的：满足老板用车需求
案例解析：
一、辞退员工
& & 案例中的目的是辞退一名多余的员工，辞退员工很简单啊，说过很多回了。走法定程序，给予经济补偿金，很好解决问题，关键的问题是辞退谁？
& & 按照成本来说，应该是辞退新来的司机，毕竟才来，辞退补偿不会太高，公司支付的成本也不高，尤其是可能还处于试用期，更好解决问题。
& &从情感上来说，也是要辞退新的司机，他刚刚进入公司没有功劳叶没有苦劳，还给老板脸色看；老司机不管怎么说也跟老板多年，表现应该不错，起码老板挺体谅他，为了减轻他工作量还特意都请了一个司机。
& & 好像这么一分析，选择的结果就是只能辞退新的司机了。大家觉得这样合理吗？
& & 作为老司机，公司体谅他辛苦，招聘新人辅助他的工作，按照老司机的心态就是新来的人要多干活，毕竟他是新来的，不管是要表现一下自己还工作职责，都应该积极主动，所以出车新来的应该多承担一点；作为新司机，他觉得老司机欺负他是新来的，总让他出车，所以他就不爽了，于是两个人就扯皮了，闹到最后都敢给老板脸色看了。
& & 以我的看法就是两个人都辞退了，因为不管辞退哪一个，他们已经习惯这种扯皮不出车的日子，也习惯给老板摆脸色了，留下来也还会是这种状态。不要说辞退一个会吓唬住另外一个，或是另外一个有感恩心态就会表现好！扯！如果有感恩心态就不会是现在这种情况。
& &正常的表现是：老司机怕新司机抢自己的工作，更愿意出车，同时也感恩老板体谅自己的辛苦，更加努力工作；新司机新来乍到，为了让老板赏识自己，再看看老司机的表现，觉得自己应该多出车，积极表现自己。
二、招聘环节的问题
& & 辞退一个人不是难事，但是这个事情不是辞退人就解决了的，这个事情反映了公司的招聘环节是有问题的。
& & 公司原本只有一个司机，其实满足了老板的用车，司机本人也抱怨，证明之前的工作是饱和的但不是超负荷的，司机还是可以坚持的。
& & 招聘需求从源头上来说就是不怎么站得住脚的，不管怎么样，既然老板心好要招聘，那么招聘进来的新司机的素质出现了问题，也是招聘过程的失误。
& & 如果招聘的是一名有素质的司机，出现的应该是上文的好的情况，而不是案例中这种奇葩的情况。
三、薪酬绩效问题以及人事制度
& & 人都是有惰性的，所以公司会有薪酬绩效体系，就是为了最大限度避免人的惰性，该公司的薪酬绩效体系以及人事制度上是有问题的。
& & 两个司机，那么工作职责肯定要划分清楚，让人一进入公司就知道自己要做什么，什么是自己的工作职责，现在的情况是两个司机就知道自己是给老板开车的，具体负责什么大家都不知道。
& & &每个公司都有销售，如果你招聘一个销售进来就告知他你是公司销售，你去销售公司产品吧，也不告知具体工作职责，不告知负责区域，公司的整个销售会乱了套的。
& & 司机是老板身边很亲近的一个人物，带出去体现的是老板的面子，司机不好，老板出去应酬都会被人看不起，因为你司机都这样，老板能好吗？
& & &案例中这种情况，如果非要两个司机，建议：划分工作职责，一个上行政班，负责公司的行政用车，一个作为老板的私人司机，只为老板服务，全天待命，当然全天待命的工资会高于行政司机的。
& & 个人建议：一个司机。司机出现加班可以给加班费，这样司机的到手薪酬高了，人也更加有积极性，如果连续加班可以适当给予调休，老板又不是天天应酬，总有休息的时候。
四、御下之道，宽严相济
& & 从案例中可以看出老板是个很体谅员工的人，对待员工应该比较宽和，但是对待员工仅仅靠宽和是不行的，不是所有人都适应老板这种风格。
& & &有些人就是要考严格的制度，严厉的御下风格才能正常工作，如果太宽松，他不会觉得自己有更多的发挥空间，反而觉得老板好欺负。
& & 不知道大家有没有这样的感觉：
& & &有些公司，今天老板不在，大家跟放羊似的，开心的不得了，什么都不做，工作拖延，甚至上班干别的。
& & 有些公司，今天老板不在，大家跟平时一样，该做什么还做什么，工作正常完成，问起老板不在怎么不趁机放松一下？估计会给你个大白眼吧，老板在或不在都要工作啊！
& & 老板不在的时候员工的表现跟以下几个方面有关：
1、公司的氛围
2、员工的素质
3、老板的御下之道
& & 老板作为公司的领头羊，他的风格势必影响整个公司的氛围，不同的管理风格会产生不同的团队，当然，员工个人素质是少不了的，有些员工天生的好吃懒做，再怎么好的管理手段也用不上来。
& & 今天就到这里了，各位亲，周末愉快！
感谢分享，坚持学习。
太棒啦，大神请教个问题，为啥我觉得人事工作挺多的，一道面试的时候就说不出来自己到底干了啥，好憋屈，到底是神马原因呢。
@Tuzhi：你可以再面试之前罗列一下你的工作内容，整理出来，面试做到心中有数。
学习了，谢谢
不错不错，真的是学习了
后面还有63条评论，
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案例中公司原来是一名司机，工作很好安排，后来为了减轻该司机的工作量又招聘了一名司机，结果出现安排工作时,两个相互推诿，谁都叫不动的现象，即使有人出车了,还板着个脸孔，惹得老板很不高兴。对于公司目前这两名司机的处理方案是：建议合理安排，差者淘汰。具体思路如下：&一、继续留用：由于司机工作的特殊性，并且老板要经常晚上有应酬，所以如果司机白天上了班，晚上还要开车陪老板，确实比较辛苦；另外若一个有事请假，另一个还可以顶替。考虑到这些建议目前两个都留下，他们的工作可以这样安排：1、责任制：安排一个负责白天公司日常的用车出车任务，另外一个专门负责晚上接送老板，这样分工明确，避免扯皮推诿。2、轮班制：按照白天、晚上的工作时间对他们进行排班，一个这个月白天，另一个这个月晚上，然后到下个月轮换，或者以周为周期进行互...
案例中公司原来是一名司机，工作很好安排，后来为了减轻该司机的工作量又招聘了一名司机，结果出现安排工作时,两个相互推诿，谁都叫不动的现象，即使有人出车了,还板着个脸孔，惹得老板很不高兴。对于公司目前这两名司机的处理方案是：建议合理安排，差者淘汰。具体思路如下：
& 一、继续留用：
由于司机工作的特殊性，并且老板要经常晚上有应酬，所以如果司机白天上了班，晚上还要开车陪老板，确实比较辛苦；另外若一个有事请假，另一个还可以顶替。考虑到这些建议目前两个都留下，他们的工作可以这样安排：
1、责任制：安排一个负责白天公司日常的用车出车任务，另外一个专门负责晚上接送老板，这样分工明确，避免扯皮推诿。
2、轮班制：按照白天、晚上的工作时间对他们进行排班，一个这个月白天，另一个这个月晚上，然后到下个月轮换，或者以周为周期进行互换，通过这样的轮班制安排，可以解决他们工作分工不清的问题。
二、辞退方案：
1、劳务工的：收集考核资料，从平时的安全驾驶公里数、事故次数、工作表现、工作态度等对他们进行考核，并结合老板的意见，将考核较差者和工作推诿较多的，直接退回劳务公司。
2、合同工的：如果两个都与公司签订了劳动合同，并且合同都未到期，根据平时对他们的工作考核情况，对考核较差者，与其协商解除合同，做出辞退决定。
三、注意事项：
1、责任须明确：如果两个继续留用，那他们的工作内容、工作时间及责任必须明确，防止扯皮。
2、辞退要合法：无论是劳务工退回还是合同工辞退，都需要有依据，且合理合法，避免被退回或者被辞退司机和公司产生纠纷。
3、制度应健全：公司应针对司机岗位制定相关的管理考核制度，从制度上规定司机的工作内容、工作时间、岗位责任、考核标准、考核要求、处理结果等，从而保证司机岗位管理有制度，考核有依据。
4、考核要严格：虽然是司机岗位，但是工作考核是少不了。可以从驾驶技能（驾驶技术）、交通规则遵守情况（道路安全法律法规的遵守情况）、交通事故的次数、车子的维护保养情况、出车速度、工作态度、其他同事及老板评价等综合考核司机，并在考核的时，引入交通事故否决制考核指标（司机负全责的或者赔偿金额超过5000元的），当月考核为零，以此确保司机以良好的工作态度，认真遵守交规，安全驾驶，谨慎驾驶。
5、培训需加强：由于司机岗位的特殊性，为规范驾驶员行为，保证他们安全驾驶、规范驾驶，所以平时应对驾驶员加强道路安全相关法律法规以及安全驾驶知识的培训学习，以强化驾驶员遵守法律法规的思想意识，提高安全驾驶的防范意识。
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　　看过今天的案例，做为ＨＲ让我想到很多，做为一个公司，不管他的规模大小，在招人用人方面都应该是经过深思熟虑的，不应该发生此类现象，但问题是“问题”来了，结合楼主的提问，我以流水帐的方式说道说道：一、谁之过？　　要解决问题，应先寻根源。为什么出现这样的事，谁之过？　　先说老板，有过吗？做为老板，一个公司的执行者，用人不当，难辞其咎。一是过于仁慈（感觉）或者说于心不忍，认为自己业务忙，看到司机经常跟着自己没个正点儿，心里过意不去，想为其减轻负担，但结果事与愿违，先前的司机竟然也出现推诿现象，这说明识人不明，有失眼力；二是过于信任，对自己的眼光自信，导致过于信任自己身边的人都是为自己做事的人，如司机，如ＨＲ，但信任的结果是什么，司机出问题了，没有想象中的那样敬业，ＨＲ出问题了，没有想象中的那样将工作安排到位。　　再说司机，有...
　　看过今天的案例，做为ＨＲ让我想到很多，做为一个公司，不管他的规模大小，在招人用人方面都应该是经过深思熟虑的，不应该发生此类现象，但问题是“问题”来了，结合楼主的提问，我以流水帐的方式说道说道：
一、谁之过？
　　要解决问题，应先寻根源。为什么出现这样的事，谁之过？
　　先说老板，有过吗？做为老板，一个公司的执行者，用人不当，难辞其咎。一是过于仁慈（感觉）或者说于心不忍，认为自己业务忙，看到司机经常跟着自己没个正点儿，心里过意不去，想为其减轻负担，但结果事与愿违，先前的司机竟然也出现推诿现象，这说明识人不明，有失眼力；二是过于信任，对自己的眼光自信，导致过于信任自己身边的人都是为自己做事的人，如司机，如ＨＲ，但信任的结果是什么，司机出问题了，没有想象中的那样敬业，ＨＲ出问题了，没有想象中的那样将工作安排到位。
　　再说司机，有过吗？看似无过的司机，却出了问题，原因何在？有这样一句话：鸡多不下蛋，人多瞎捣乱。本来岗位一人足亦，领导非再安排一个人来帮衬，导致责任分散，司机心理就会起变化，认为责任应分担，工作应平衡，比攀心理出现，但这时的比攀却不是往好里干，却是找平衡，我为什么总加班，而他不是。说了这多一大段，其实司机之过就是一个“责任”的问题。要体现责任就要在个人意识上加以突显。
　　最后说ＨＲ，有过吗？答案是肯定的，有。也许做为ＨＲ认为委屈，因为招不招人是老板定的事，并不是我所能左右了的，但问题是，做为ＨＲ，领导在招司机时是有谏言权的，老板没有考虑到的事，你应该去多想一些（多想一些没有坏处，最起码领导在问你时不用思考太久）。比如说：这个岗位是否必须增加一个司机？增加后两个司机的分工又是什么？他们的工作内容是否能够明确？如何去排班？工作时间如何界定？他们的薪酬奖金会不会受到影响？如果因岗增人导致薪酬下调，会不会影响到他们的情绪？为不影响情绪我们是否应该有一套考核办法？有了考核肯定要有奖惩，老板同意罚但是否同意奖呢……。再则说，做为ＨＲ，此类事情发生后，应及时做调整，如果自己认为他们跟老板开车不便操作，那么就要主动与老板沟通，再对其两人进行谈话、诫勉，而事实好像并没有这样做。
二、如何处理？
　　留用还是调岗？如果留用，如何规避此类事情再次发生？如果调岗，哪些岗位适合司机去做？
　　先说留用，问题已经出现了，做为企业解除并不是唯一的途径，最起码在招另一名司机时的想法是好的，所以我们要跟着这个思路去解决问题。经过思考将你要留的理由与老板进行充分沟通，征求老板同意，同样向老板表明“如果留下后没有效果的话，再对他们进行辞退”。好了，我们开始实施我们的计划。一是调查，对这种现象形成的原由找出来，是因为工作分工、时间安排、收入还是其他方面出现问题导致的，还是他们个人思想上存在问题，调查清楚后，要根据调查结果心里要有针对性的实施方案；二是分析，分析这种现象为什么存在，我们知道，一人一岗，他对任务的责任意识上及任务执行上会做出积极反应，但将一岗进行划分，就会出现后缩现象，担当意识也会变弱。既要留用，那么就要分工明确，责任明确，建立考核；三是谈话，谈话不要绕圈子，应直切主题（他们接受不了的可以走人，这不是公司正想的事吗），将他们这段时间的表现进行说明，让他们说说他们的想法，是什么原因使他们出现这样的问题，听就要坦诚地听，之后，ＨＲ告诉他们如果再这样下去将会造成什么样的后果，要注意团结，最后再用点感情，可以分开谈，先对老司机谈，说老板对他是如何的重视，对他又是如何的关心，为什么再招一名司机，不就是因为看着你累，心疼你吗？但你现在的表现却使老板很伤心，认为看错了人……；对于另一名司机，ＨＲ就看着说吧……。只要晓之以理，动之以情，我想这个工作还是能够做下来的。——能留就留吧。
　　再说调岗，不多说了，根据公司情况，找一个他想干也适合他干的工作，如果没有，那就找一个工资低阶层低的岗位给他，他干不了那说走人吧。——调岗要协商，ＨＲ多考虑。
　　劝退还是解除？如果劝退，如何找到合适理由？如果解除，存在哪些风险？
　　不管是劝退还是解除，我想都不是最好的结果，但如果他们真的不上进，没有责任心，那这一条路是非走不可，要走就要走好，要劝退就要有理由，员工没有重大失误，辞退就会有风险，但案例中的理由可行吗？看着是不行，怎么才能行，那就是制度，用制度来约束他们，再给慢慢增加工作内容，如果一个公司想对付某一个员工时，很多方法都有，甚至下三滥的招都会有，不过目的只有一个，让他自行走人；如果人家“不怕烫”，那么就按规定送达解除通知书吧，花个小钱落个心里敞亮。
　　处理问题更重要的是要有一套绩效考核机制，公司在薪酬上可以先进行调整，基础工资降到最低，绩效工资调高，绩效考核专门围绕绩效工资去制定，当他们的确不适合岗位时，就用绩效来考核他们，他们在得不到领导的关心，得不到认为应得到的收入时，离开的心也将产生。
　　领导反思：做为领导，除了对企业的发展去谋划外，在用人方面也要僅慎，小公司各部门不健全，那么更应挑选出责任心、事业心较强的人，来梳理细化公司各项流程各项制度；同样，领导应该经常听听下面的不同声音，如果长时间风平浪静，没有人给你反映问题，那么做为领导就应考虑是否有问题出现了，这时应该对手下的工作进行盘查了，预防为主。
　　ＨＲ反思：所有问题的形成不是一天两天的事，发现了而不制止，那就是失职。做为ＨＲ不应去看领导的脸色行事，更不要对领导的安排一味的执行，发现问题时应该唱唱反调，给领导提提醒，ＨＲ是领导做决策的左右手，特别是在人事上，所以说，不要让我们的责任心跑偏了。
　　其他：司机推诿，没有积极性，对他们的重视程度、关心、收入等考虑到位吗？他们真正的需要是什么？
　　哈哈，写了一大篇，跟打仗似的，勾心斗角，又跟防贼似的，机关算尽。其实，不用写这么多，解决问题一句话：行，就留，用钱用心用感情去调动其积极性；不行，就辞，用钱用心不要用感情让其走人。
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一、引子小时候看过一笑话，一直有印象，然确没办法弄懂其玄妙。说：一人低着头在雨中走着，慢腾腾地，就这么在雨中走着。路人头上顶着各式各样的雨具或者权充雨具的东西急急忙忙地从他身边跑过，一边跑一边喊：嗨，快点跑啊，下雨呢！这人不紧不慢的回答道：前面不是也在下着雨吗？第一感觉我笑了，第二感觉好像不应该只是一笑而已……终于一次，我与三个成功人士偶然说到这个笑话并请教他们：第一个某大型企业的懂事长，他表情庄严的说：据我所见，这个人并不是傻子，只是懒，懒得以愚蠢为借口；第二人是优秀的职业经理人，他思考了一下说：我认为他不是傻子，而是文盲，大概没有学过二元程式定律；第三人我不清楚他具体身份，他面色凝重地说：他提出了我们共同的心声，我们无处可逃，他是先知先觉啊。我再次...
小时候看过一笑话，一直有印象，然确没办法弄懂其玄妙。说：一人低着头在雨中走着，慢腾腾地，就这么在雨中走着。路人头上顶着各式各样的雨具或者权充雨具的东西急急忙忙地从他身边跑过，一边跑一边喊：嗨，快点跑啊，下雨呢！这人不紧不慢的回答道：前面不是也在下着雨吗？
第一感觉我笑了，第二感觉好像不应该只是一笑而已……
终于一次，我与三个成功人士偶然说到这个笑话并请教他们：
第一个某大型企业的懂事长，他表情庄严的说：据我所见，这个人并不是傻子，只是懒，懒得以愚蠢为借口；
第二人是优秀的职业经理人，他思考了一下说：我认为他不是傻子，而是文盲，大概没有学过二元程式定律；
第三人我不清楚他具体身份，他面色凝重地说：他提出了我们共同的心声，我们无处可逃，他是先知先觉啊。
我再次思考，感觉受益非浅，但心中似乎没有得到圆满的解答。再次询问了草根族的三位朋友：
三个的共同点认为这人真是个傻子。
其一说：如果不傻，至少拿什么东西当雨具顶在头上吧；
其二说：如果不傻，怎么会知道前面是不是还在下着雨；
其三说：雨都下了，他就不知道回家收衣服，慢腾腾地。
我笑了！这时路过一人撂了一句话：嗨，我的想法是老天在下雨，我们总得干点什么表示知道吧？
哈哈哈……是啊，老板撂话了，我们总应该干点什么吧！而让老板撂话的原因是“痛则堵”，只要能够“通则畅”~
1、起因——老板应酬，驾驶员服务于老板，因此经常晚上要加班。
2、解决——驾驶员负担大。于是，再招一名驾驶员来减轻工作负担。
3、造成——两个和尚没水喝。公司需用车时，你推我，我推你；我做多，他做少。强行要求，表现出心中不服。
4、决定——辞退一名驾驶员，回到以前状态。
1、工作量饱和问题：一名驾驶工作量大的主要原因是服务老板的应酬，导致了正常上班时间调整不过来。也就是一个不够，两个过剩，招聘时为什么不考虑招聘“1.5个人”呢？
2、驾驶员分工问题：两“和尚”了，工资照开了，工作量减少了，反而和尚不“傻”了。下雨时，不是无处可逃，不逃才是真“傻”子。为什么不明确两人的工作任务与职责呢？
3、辞退了驾驶员后：一名驾驶员再负担大时，我们又如何来应对呢？难道告诉老板：以为你应酬时自己开车，不然驾驶员工作量大，影响公司正常运作了吗！！！
1、不能让他（驾驶员）以“懒”作为愚蠢的借口
工作中都有一个职业倦怠期就像现今婚姻一样，有什么七年之痒。而产生倦怠期的原因有：
1）工作压力过大，导致厌倦变懒；
2）投入与产出差异大，导致心态变化；
3）长时间的工作，造就了职业倦怠。
出现以上的原因在企业里的员工每个人或多或少都有经历。解决的方法说白了，就四个字：威逼利诱。
1）司机与老板外出应聘时，可以考虑超过上班时间给予补贴加班费用
2）适当的时机或产生职业倦怠期时给予加薪并精神鼓励表扬
3）两司机时，可以适当兼职其他岗位，给予相应的岗位补贴
威逼：（第4点，详细说明）
2、不能让他（驾驶员）以“文盲”为理由来开脱
从述之前提过的一《心态：比下》的故事：
一企业中，总经理不比董事，总是认可自己比那些部门总监金多权大，我总比他们好多了；部门总监也学之，比下面的主管金多权大；一直比下去，就连一线员工都认可自己比那些无业者好多了，最少能够保障基本生活。最终连乞丐都在比，他比的是最少我比死去的人好。
造成这种“文盲”性的理由比下说明了就是没有一套有效的激励机制或者说优胜劣汰的机制。为什么就不可以把驾驶员也来一个实际性的绩效呢~
3、不能让他（驾驶员）有处可逃为据来当“和尚”
世界上的钱只在10%人的手里；公司里的有权能也是金字塔形式存在，说话的人也只有那10%。两个和尚没水喝，就是企业里的这10%里面的人没有调配好相关工作职责。
首先，明确其驾驶员工的工作职责，没有推脱之由；
其次，以计划日常工作并分配工作内容；
再次，统一管理，最终公正公开布置任务；
最后，合理调整，达成工作平衡。
4、HR或（负责调配驾驶员）应该给予相关的“雨具”（依据）
案例中提到：“需要用车的时候，这个推那个，那个推这个，造成叫不动的情况，哪怕叫出来了，驾驶员也板着一张脸，这就让老板不满意了。所以我们合计了合计，觉得还不如现在开掉一个驾驶员，回到以前的状态还好一些。”中的“回到以前的状态好一些”的理由，个人认为只是在治标。开除了驾驶员后的问题还是一直会存在~
因此，就必须提取相应的依据来解决现在的根本问题。刚好，也处理同样的案例：
我负责三个公司的HR，A公司有一名司机。主要的工作为接待客户与负责老板的应酬（可以说是老板的专用司机）；B公司有3.5个司机（两名货车司机，一名负责维修发单司机与厂长兼职司机一职）；C公司有一名司机，因该公司单一，只要一名司机就够了。
随着A公司的业务量越来越多，采购、送货、接送客人与老板的应酬也就越来越多了。A公司的司机基本是一个当成一个半在用。当A公司来不急时，我都会通过B、C两公司调配司机帮忙。然，事情往往都在同时进行造成司机忙不过来。于是，经确认再次招一名司机。
刚开始一段时间，相互配合不错。可好景不长，如案例中一样。你推我，我推你的。为保障工作的正常开展，对两司机进行分工定位。
A公司老司机，定位为老板专用司机兼采购与接待客户专用并制订岗位职责；
A公司新司机，定位为负责送货、发货与临时的零星采购并制订岗位职责。
且日常无工作时，服从行政部安排B、C公司其他临时工作，若不从“威逼”处理。
嗨，我的想法是老天在下雨，我们总得干点什么表示知道吧？
如引子所述，我个人不建议辞退一名司机。造成你推我，我推你的主要责任不在他们，在于我们对司机的管理不到位、不公平所引发的。这是我们该干的事情~
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案例概述：背景：小型企业任职HR，驾驶员主要为老板服务，晚上经常加班问题：新招一名驾驶员，但两个驾驶员工作互相推诿，让老板很不满意诉求：合计后，想开除一名驾驶员，如何处理比较好？案例分析：&&案例很简单，问题处理也不难。典型的一个和尚跳水喝两个和尚抬水喝甚至没水喝问题。我觉得整个过程楼主有几个点没有把控好：司机岗位未做工作饱和度评估而随意扩编、司机岗位职责未划分导致相互推诿、司机岗位缺乏激励（奖惩）机制导致工作不积极、开除员工想法过于随意。原先是一名驾驶员作为老板的专职司机极少为公司业务用车，现在有两个人了，工作没有做好分工，也缺乏激励措施。所以，扯皮也就出现了。如果要处理掉一名司机其实很简单，尤其是在内地的小公司，老板一两句话可以搞定的事情，再不济，赔偿一点点就可以了事，有什么可以纠结的呢？但在决...
案例概述：
背景：小型企业任职HR，驾驶员主要为老板服务，晚上经常加班
问题：新招一名驾驶员，但两个驾驶员工作互相推诿，让老板很不满意
诉求：合计后，想开除一名驾驶员，如何处理比较好？
案例分析：
& & 案例很简单，问题处理也不难。典型的一个和尚跳水喝两个和尚抬水喝甚至没水喝问题。我觉得整个过程楼主有几个点没有把控好：司机岗位未做工作饱和度评估而随意扩编、司机岗位职责未划分导致相互推诿、司机岗位缺乏激励（奖惩）机制导致工作不积极、开除员工想法过于随意。原先是一名驾驶员作为老板的专职司机极少为公司业务用车，现在有两个人了，工作没有做好分工，也缺乏激励措施。所以，扯皮也就出现了。如果要处理掉一名司机其实很简单，尤其是在内地的小公司，老板一两句话可以搞定的事情，再不济，赔偿一点点就可以了事，有什么可以纠结的呢？但在决定开除之前，建议楼主先参考参考建议。
案例建议：
1）工作饱和度评估：是否需要增加一个和尚？
& & 山里有座庙，庙里有两个和尚。一个是方丈，一个和尚负责挑水。方丈心地善良体恤挑水的和尚辛苦，看了看寺里面的情况紧吧的新招聘了一个合适来帮助和尚挑水以减轻他的负担。
& & 楼主公司的司机基本上是董事长的专职司机，专职司机有一特点就是基本24小时待命，董事长出行司机跟随，董事长回到家后司机才能休息。这些点想必在司机入职前应该就会向司机讲明，况且案例中也并未提到目前的工作压力有多大，说不定司机觉得天天和老板出行、开豪车有面呢？
& & 所以，楼主要对现有司机岗位饱和度做评估、公司业务用车需求做调查，是否真的需要增加一名司机的编制。
2）岗位职责划分：新增的和尚还是用来挑水？
& & 自从方丈新招入一个和尚后，方丈以后有两个和尚来挑水之后工作不那么累、用水更加不用愁了吧？谁知，水缸里的水越来越少了，为何？两个挑水的和尚你推我我推你，最后谁都不愿意主动去挑水。
& & 根据楼主的描述，原先董事长专职司机工作量基本饱和，近期新招司机进来也主要是负责董事长用车。那么问题来了：董事长需要出车时该谁去？有规定、有职责划分吗？如果董事长一直习惯之前那位司机开车，那你招聘新的司机进来干吗呢？如果老司机一直压新司机要他去出车，那留着老司机干吗呢？
& & &所以，如果做了岗位饱和度评估之后确定还需要再招聘一名司机，楼主需要做好两位司机的工作划分。比如，新入职司机负责公司的日常用车：人资部到人社局、销售部门出差去车站/机场、接送客户等等。如果职责划分了，那么还能互相推诿吗？
3）激励机制（奖惩机制）：多挑一担水，多一个馒头，和尚还会相互推诿吗？
& & 面对水缸每天不满的情况，寺院方丈着了急，苦思冥想终于想出了一个办法：两个挑水的和尚挑的水放在不同的水缸，谁多一担就多分一个馒头；连续半年领先的和尚可以到藏经阁去工作，连续落后的和尚不仅要挑水，以后还得要种地、种菜。自此，寺庙水缸的水常常溢出。
& & 如果目前公司用车情况确实需要两名司机，建议如下：一人主要负责董事长用车，一人主要负责公司业务用车。两人的薪资有基本工资以及绩效工资构成。绩效部分取决于两位司机的出车时数、出车里程数。
4）人性化管理：让多余的和尚“好好的”离开
& & 终于，方丈有一天发现，新招的和尚的到来没能给寺庙创收、寺庙的经费也无法承担这个和尚的口粮。于是，方丈只能厚脸皮对和尚说：庙太小，容不下。不过出家人本着慈悲为怀的心，临别前还送了和尚一袋子馒头。
& & 大概剧情就是这么的。
& & 直白一点，如果在内地的小型民营企业，很多公司开除一名员工不会提供补偿金。但联想到深圳某人事主管事件，建议楼主还是人性化处理。要么让老板出面让他走，要么说服老板给点补偿（给点补偿，从此不用付工资，赚的是老板），就这么愉快的决定吧。
案例小结：
& & 新增一个人的编制、开除一个人真不是随随便便合计合计就可以的。不论在大企业还是在小公司，认真、努力对待其实可以将工作规范、专业化的。
& & & 期待与各位HR好友的互动：喜欢您的点赞支持更喜欢您留下宝贵的意见、想法甚至批评。
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&&&&这个案例让我想到了经典的几个和尚没水喝的故事，一个团队，只要有2个人以上，就会涉及员工管理问题，包括思想、工作安排、激励等。面对楼主想开掉其中一个驾驶员的想法，直接开当然不妥，以下方法可以一试：&&&表明不满意&&&将两名驾驶员如今在一起，先表达感谢和工作辛苦，但也要列举存在的问题，甚至让老板不满意，这样的情况如何持续下去，大家都会受到牵连，甚至还不如以上一个人那样，所以，必须有所改变。&&&皮球踢过去&&&事情都已经这样了，到底怎么改善，让工作更好开展，老板更满意，提二位驾驶员想想办法，提出自己的意见。一般情...
&&& 这个案例让我想到了经典的几个和尚没水喝的故事，一个团队，只要有2个人以上，就会涉及员工管理问题，包括思想、工作安排、激励等。面对楼主想开掉其中一个驾驶员的想法，直接开当然不妥，以下方法可以一试：
&&& 表明不满意
&&& 将两名驾驶员如今在一起，先表达感谢和工作辛苦，但也要列举存在的问题，甚至让老板不满意，这样的情况如何持续下去，大家都会受到牵连，甚至还不如以上一个人那样，所以，必须有所改变。
&&& 皮球踢过去
&&& 事情都已经这样了，到底怎么改善，让工作更好开展，老板更满意，提二位驾驶员想想办法，提出自己的意见。一般情况下，他们多半会沉默或找借口，或者说已经尽力工作了，也就是不想提出改变现状的想法；如果他们提出自己的意见或建议，公司可以讨论、审议后实施，至于提出什么意见不得而知，但不管提出怎样的建议，都可以朝着以下五个方法来靠拢。
&&& 强制排班法
&&& 两位驾驶员可以分开排班或进行一段时间内是重叠上班的，只要在上班时间内没有出车时，上级领导安排谁出车，就应当前去，而且需要在排班表上签字认可。否则，按公司相应制度处理。
&&& 龟兔赛跑法
&&& 可以设置驾驶员奖励办法，对工作积极、服从安排、主动性强、对乘客礼貌、正面宣传公司反响好、节约更佳的给予适当奖励，对表现更好的在提薪、升职、业绩考核等方面给予倾斜，总之，让他们二位自已比赛起来，旁人就容易识别谁更好了。
&&& 制度处罚法
&&& 修改、完善公司驾驶员管理办法，特别突出、明确不服从安排的处罚措施，直到按照严重违反公司管理办法来处理。
&&& 协商处理法
&&& 按照“急事快办”的思路，与管理层认为表现较差想开掉的那位驾驶员协商，提出存在的工作问题，同时表达公司的强烈不满，指出如果仍然留在公司，将受到可能的某些待遇，让其知难而退。当然，协商是需要几个回合的，即使公司给予一定的补偿，只要协商一致即可。
&&& 补偿辞退法
&&& 按照劳动合同法相关条款，公司可以表现较差的驾驶员提前一个通知解除劳动合同或者给予一个月的补偿，就可以解除与其的劳动关系。如果有其他更多的要求，只能让仲裁来断定，当然，如果吵闹或打砸，110是可以求助的。
&& 处理掉其中一位驾驶员后，一定要给予留任的那位心理安慰并提出要求，否则，将可能导致其他不稳定因素。
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这个案例蛮好玩的，人力部门本着为老板服务和为司机减轻负担的想法，主动找了一个新司机入职，结果老司机不领情，新司机喊不动，大家都推三阻四的不说，还敢给老板脸色看。呵呵，好心办了件坏事情，几方都不领HR的情。司机都敢甩脸子给老板看，老板不会直接对司机发飙，倒是可能找上HR麻烦——这办的是个什么事啊，不但没有减轻老司机的负担，反而让他工作质量下滑；让我花钱多请了一个人，结果喊得喊不动，还要给我脸色看，你们当我傻啊！是不是要我直接插手管司机啊？！开不开人先不说，首先你们要对老板专车司机这个岗位做一个工作量的测算，看看是否有使用两位司机的必要。再和老司机沟通一下，了解一下本人的想法，如果司机本人都不觉得累，HR部门锦上添花就会变成画蛇添足。最重要，还是了解一下老板的想法，毕竟招司机是为老板服务，坐车人感受更重要，老板心思和想法都不清楚，就不要贸然地想着开人与否的问题；***|*...
这个案例蛮好玩的，人力部门本着为老板服务和为司机减轻负担的想法，主动找了一个新司机入职，结果老司机不领情，新司机喊不动，大家都推三阻四的不说，还敢给老板脸色看。呵呵，好心办了件坏事情，几方都不领HR的情。司机都敢甩脸子给老板看，老板不会直接对司机发飙，倒是可能找上HR麻烦——这办的是个什么事啊，不但没有减轻老司机的负担，反而让他工作质量下滑；让我花钱多请了一个人，结果喊得喊不动，还要给我脸色看，你们当我傻啊！是不是要我直接插手管司机啊？！
开不开人先不说，首先你们要对老板专车司机这个岗位做一个工作量的测算，看看是否有使用两位司机的必要。再和老司机沟通一下，了解一下本人的想法，如果司机本人都不觉得累，HR部门锦上添花就会变成画蛇添足。最重要，还是了解一下老板的想法，毕竟招司机是为老板服务，坐车人感受更重要，老板心思和想法都不清楚，就不要贸然地想着开人与否的问题；
制定一个岗位职责、做一个排班表。如果岗位需要两个人，HR部门作一个专车司机的岗位职责，明确岗位要求和处罚标准，再根据两位司机的工作状况和身体条件，安排一个合适工作排班表，让其按照排班表完成份内工作；
谁去谁留，主要看老板意见。老板专车司机，不是技术好、态度好就能胜任的，比起好用来，用的顺手、值得信任更为重要。天天在一起相处的人，除了看得见衡量的了的条条框框外，感觉也是非常重要的。专车司机毕竟直接为老板服务，如果非要二选一，去留以老板意见为主；
以协商劝退为主，公司方面可以适当地给些补偿。好在司机这个职业，工作不算难找，人力部门多做一步，帮着推荐一个好工作，尽量劝离员工，员工同意自离的情况下，可以游说老板给些必要的补偿。让员工走的高兴，少些麻烦。员工不愿自离，就只有辞退，如果是新员工，这块经济补偿不会很多。
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&&其实现实中很多董事长都配备至少两名司机，如果不想开掉一个，完全可以通过排班解决“两个和尚没水吃”的尴尬境况，这样排班的结果，让两个司机的关系由竞争或依赖变成协作，工作状态完全不一样。&&如果一定要辞退的话，我们分情况来讨论。一、试用期辞退&&如果另一名司机还在试用期内，那相对好办。劳动合同法对试用期作了规定，最长6个月，只要他试用期内不合格或者不符合公司要求，随时可以扫地出门。人资要做的，就是拿出他不合格的证据。二、绩效考核辞退&&对于转正员工，严格的绩效考核机制成为辞退员工最有效的办法，劳动合同法有明确规定，不胜任岗位的，提前一个月通知就可以。所以，这个胜不胜任的问题，在于HR如何操控。记得给培训机会，并保存培训记录，培训...
& & 其实现实中很多董事长都配备至少两名司机，如果不想开掉一个，完全可以通过排班解决“两个和尚没水吃”的尴尬境况，这样排班的结果，让两个司机的关系由竞争或依赖变成协作，工作状态完全不一样。
& & 如果一定要辞退的话，我们分情况来讨论。
一、 试用期辞退
& & 如果另一名司机还在试用期内，那相对好办。劳动合同法对试用期作了规定，最长6个月，只要他试用期内不合格或者不符合公司要求，随时可以扫地出门。人资要做的，就是拿出他不合格的证据。
二、 绩效考核辞退
& & 对于转正员工，严格的绩效考核机制成为辞退员工最有效的办法，劳动合同法有明确规定，不胜任岗位的，提前一个月通知就可以。所以，这个胜不胜任的问题，在于HR如何操控。记得给培训机会，并保存培训记录，培训之后还不行者，通知他：一个月以后过来办手续吧。
三、 制度辞退
& & 无论公司大小，公司的规章制度建设必须尽可能细致和完善，包括员工守则、奖惩细则、业务管理和流程设计等，在每一个业务风险控制点设立行政处罚机制，包括辞退和开除，这样有利于将那些违反制度的员工辞退而不用担心赔偿。对司机可专门针对其容易出错的地方进行强化管理，如违反交通规则几次辞退，不按时出车几次辞退。
四、 沟通辞退
& & 司机是一个比较容易就业的岗位，在绩效考核的影响下，收入多少受到影响，再加上制度的苛刻，更让人不自由，这时候去协商辞退，可以说是顺理成章的事。
五、直接辞退新来者
& & 从描述看出，两个司机工作态度都不怎么样，再考虑成本的情况下，直接选后来的一个，即使支付经济补偿金，也很有限。
六、辞退人资又如何
& & 多一个司机，反而没人干活了，作为人资，在招聘之前都做了些什么？司机到岗后是如何排班的？制度、绩效等激励作用是否发挥。如果不能解决眼前问题，只能通过辞退司机来掩盖管理不力的事实，我建议辞退人资吧。
& & 很多时候我们看着是人的问题，其实是公司管理出了问题。有时候改变管理的模式，找到合适的激励因子，会让眼前的难题迎刃而解。如果辞退掉一个司机，一个司机请假的话HR又该如何应对呢？人资工作是一个整体，我们应避免头疼医头脚疼医脚的工作方式，才能更有效率地开展工作。所以我更想问，如果真要辞退的话，你会选择辞退司机还是人资？
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一、案例分析&1、为减轻原驾驶员负担，再招了一个驾驶员。&2、驾驶员相互推托。&3、想开掉一个驾驶员，回到原有状态。二、解决思路&&&有人的地方就有“江湖”，有“江湖”就应该有规则。我们不能因为头痛医头，医完后发现脚痛得更历害了，头就不医了。就这个案例而言两种可能：一是员工职业操守有问题；二是管理方法没跟上。原先只有一个人时，老板要用车，没得选择，只能这个司机出马，所以再苦再累，即使病了他都得去干。当多了一个司机时，两个司机可以选择去与不去了，再加上管理手段又没跟上，当然乐于轻闲了。据此提出以下建议：1、调查沟通。&&&HR应针对司机相互推托、及老板投诉情况进行调查，查明实际原因...
一、案例分析
& 1、为减轻原驾驶员负担，再招了一个驾驶员。
& 2、驾驶员相互推托。
& 3、想开掉一个驾驶员，回到原有状态。
二、解决思路
&&& 有人的地方就有“江湖”，有“江湖”就应该有规则。我们不能因为头痛医头，医完后发现脚痛得更历害了，头就不医了。就这个案例而言两种可能：一是员工职业操守有问题；二是管理方法没跟上。原先只有一个人时，老板要用车，没得选择，只能这个司机出马，所以再苦再累，即使病了他都得去干。当多了一个司机时，两个司机可以选择去与不去了，再加上管理手段又没跟上，当然乐于轻闲了。据此提出以下建议：
1、调查沟通。
&&& HR应针对司机相互推托、及老板投诉情况进行调查，查明实际原因，如属员工个人问题，应进行处罚。
2、建立驾驶员作业管理办法。
&&& 麻雀虽小，五脏俱全，虽然是小公司，只有两个驾驶员，也一样应该建立驾驶员管理办法，比如：每天的作业流程、车辆点检、保养清洗与出车记录等事宜。
3、做好岗前培训。
&&& 依据驾驶员管理办法对驾驶员做好岗前培训，明确该岗位的考核指标与考核方法。
4、合理排班。
&&& 车辆调度人员应对驾驶员进行合理排班，比如案例中有两个驾驶员，可以明确进行排班，如：隔天或隔周负责老板接送，其他时间则负带公司其他出车事宜。
5、加强考核。
&&& 针对驾驶员应建立相应的考核指标、如：安全事故、出车次数、油耗、服务意识等，并可以据此发放驾驶员的绩效奖金。
6、设立投诉渠道。
&&& 驾驶员是后勤服务岗位，所以服务意识肯定要跟上，应该设立投诉渠道，服务意识不好被投诉则应扣罚相应的绩效奖金，严重者还应相应的行政处分。
&&& 管理问题应用管理方法来解决，不能仅仅是头痛医头、脚痛医脚，或者一有困难就放弃，而应多方调查，找出问题根本原因，并加以解决。
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&&答：既然这里提到的是驾驶员，那么我就举个与“驾驶”有关的例子哈哈，同事的车子最近出了问题，据说是动力不足，我第一反应是不是发动机出问题了。&&一、案例分析&&1、企业：一家小公司；&&2、事件：因为老板要应酬，驾驶员很忙，跟前跟后的。所以觉得一个驾驶员不够用，故添了一个，添了一个，又嫌工作量不足，且相互推诿，不肯工作。&&3、HR求助：人少了不好，人多了更不好，这下子为难了，还不如开掉吧？那咋开呢？&&二、个人观点：&&基于个人想法，这种现象也很正常。打个比方哈：一个人肚子饿了，很饿的那种，他来到一家包子店（没办法预算自己吃几个能饱），一下子买了...
& &答：既然这里提到的是驾驶员，那么我就举个与“驾驶”有关的例子哈哈，同事的车子最近出了问题，据说是动力不足，我第一反应是不是发动机出问题了。
& &一、案例分析
& &1、企业：一家小公司；
& &2、事件：因为老板要应酬，驾驶员很忙，跟前跟后的。所以觉得一个驾驶员不够用，故添了一个，添了一个，又嫌工作量不足，且相互推诿，不肯工作。
& &3、HR求助：人少了不好，人多了更不好，这下子为难了，还不如开掉吧？那咋开呢？
& &二、个人观点：
& &基于个人想法，这种现象也很正常。打个比方哈：一个人肚子饿了，很饿的那种，他来到一家包子店（没办法预算自己吃几个能饱），一下子买了5个包子，哟呵，吃完4个他觉得有点饱了，想着第5个是吃还是不吃？不吃吧，没有完全饱啊；吃吧，吃一半就撑着了，扔掉一半会觉得难受，这一半退给店家，那就是欠抽找打。那咋办呢？
& &我觉得本案例就有点这个意思。公司HR对该岗位的工作量分析就是不够仔细，也没有对岗位匹配进行预算——两个人工作量够不够饱和？
& &首先谈怎么处理吧：
& &1、首先我做一把恶人——劝退：
& &一个和尚的时候，方丈有水吃；两个和尚的时候，方丈吃水吃不安心，那还不如“还俗一个”。至于劝退嘛，都是老套路，都谈了好几年了。要么抓证据（不配合工作，不执行任务）无情的免费辞退，要么协商处理给点补偿金让其走人。其实这个也没那么难，毕竟脸皮撕破了，再强留在那岗位上也没意思，更没面子是吧！
& &2、其次，不做恶人——留下他来发挥作用：
& &好吧，咱就把他们都留下来，但是老板会满意么？所以我们得在老板满意的前提下才能留。那如何让老板满意？那得看这两个驾驶员的工作表现了。
& &2.1、一起沟通：
& &找到两位驾驶员，一起坐下来聊聊吧。聊神马呢？不聊人生也不谈理想，就谈工作纪律和老板想法。
& &工作纪律：最近两位都出了问题，不执行任务，还相互推诿，把上司还放在眼里不？（插问一句，上司是哪个？会管事吗？在管事吗？不要管了等于没管）眼里还有规章制度不？
& &老板想法：本来老板对两位原来的表现那是很满意的，但鉴于两者目前的“劣迹”和行为，老板是看在眼里，气在心里啊。老板生气了，会有好果子吃吗？坏果子都没！
& &怎么着？两个驾驶员还想做不？不想做的你趁早反映，想做的你就老老实实服从命令。
& &2.2、单个沟通：
& &如果说一起沟通的时候，难免说些场面话，那单个沟通就不一样了。我一直认为，单个沟通是能解决更接近内心想法的问题，更能了解两者的想法。还有，也能了解到两位驾驶员之间为何相互推诿，是否有相互埋怨的成分？还是仅仅存在着单纯的“重任面前，相互谦让；重利面前，难免开战”？据案例分析，应该不是两者间有仇有恨，而是在工作任务前“相互谦让”的问题。那么如何解决呢？
& &3、分工明确、工作量逐渐饱和：
& &就一个人要用个车，两个驾驶员还嫌用着不给力，何况用车的人还是公司老板，那也就不要混了！这么着：
& &3.1、今天张三给我跟着老板伺候着老板，李四负责其它工作事宜（可以围绕“驾驶”、“车辆”、“台账”展开一些相关工作，毕竟驾驶员不是仅仅只会开车，也只需要做驾驶的事情吧？），要加班的话，张三跟着，李四歇着。明天呢，张三李四换班做。
& &3.2、二人间暗含竞争：可以公开告诉二人，自己是在老板面前求过情的“本来按老板的想法，两个人都是要被...的，HR苦劝一番，老板才答应给机会的”，但老板说了，要看二人的工作表现，至于怎么表现，得看二人了。
& &吃晚饭，接着写，好不好？好的，吃好来了：接着聊“发动机”的事，如何让发动机铿锵有力？我觉得要在谈话的基础上，再细化做好下面的细致活：
& &1、明确他们的岗位职责和工作内容；
& &2、理顺工作流程，不要不干正事想歪心思；
& &3、工作定额要有效（虽然驾驶员也称得上是行政后勤人员，但是也可以定额，譬如说以行驶时间、公里数作为依据之一）；
& &4、考核方案要公正：建立有奖有罚的考核办法，尽管只是两个人的事情，但把考核也该做的像模像样的。
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主题类别：
行政及其他
说说明明：
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员工发展与培训
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