论文发表、论文指导
周一至周五
9：00&22：00
一个基本的理论分析框架
2005年第7期目录
&&&&&&本期共收录文章20篇
　　 中国论文网 /7/view-1123107.htm　　国家标准化战略是国家对标准化战略的整体部署。它不是一个标准如何制订的技术问题，而是如何整合标准化工作的各种资源和力量，在WTO的政策框架下，实现标准化对技术创新、经济增长和国际竞争力提升的问题。 　　WTO与中国国家标准化战略： 　　 　　关于标准化的基本经济学理论 　　 　　标准化的经济学研究首先需要解决标准化基本分析框架的问题。探讨标准化与劳动分工以及经济增长之间的关系，应以经济学研究中“劳动分工促进生产”这一基本命题作为起点。分工促进了生产力，但同时产生了分工协调成本，因此分工生产力命题只有在分工收益大于协调成本的条件下才能成立。标准化作为社会普遍接受的技术选择，衔接了相互独立的专业化操作，同时降低了市场交易过程中的关于产品规格、质量等的信息搜寻成本。标准化有利于降低分工协调的成本，使分工促进生产力这一命题具有了现实意义。 　　现有的经济学研究表明，市场交易是分工协调的主要手段。1991年诺贝尔经济学奖得主，英国著名经济学罗纳德?科斯在开创性论文《企业的性质》中对这个问题做了深入的研究。他将企业内部管理成本和市场交易成本看作是同质的分工协调成本，企业边界的变动则是降低分工协调成本努力的结果。科斯的交易成本与企业边界分析，完善了分工理论并将降低分工协调成本问题的研究引向深入。然而，科斯及其追随者只注重分工协调中的“激励”等问题，却忽视了生产和市场交易中的技术问题。反而是100多年前的英国化学工程师、经济学家尤尔对这个问题做了更全面的说明，他认为，分工协调包括“机械”协调、“道德”协调和“商业”协调三个方面的成本。标准化通过明确的技术指标，衔接了相互独立的专业化操作，在满足同样质量要求的前提下实现了产品的最终形式。由于产品按照标准进行生产，关于产品的规格、特性等的信息可以通过标准获得，而标准是一种明确、规范、法律可援引的文件。标准具有市场交易信号的功能，并有助于降低市场交易中合同签订的信息搜寻成本，以及合同执行的道德风险和治理成本。在内部协调成本给定的情况下，标准化的发展使企业可以在保证产品质量的前提下，通过零部件的外购，调整企业的边界，将生产集中在最有专业优势的领域，从而进一步深化了分工。因此，标准化从本质上说，是人类劳动分工的产物，它对社会经济发展的意义，主要在于降低分工协调成本，真正实现分工促进生产力。 　　上述分析基于一个假定的前提，即标准是给定技术和市场条件下的最优技术选择。然而，市场机制以“事后”方式对技术选择并形成“市场标准”的过程中，由于技术变迁的路径依赖，存在标准被“锁定”在劣质技术上的风险。专业标准化机构“有意识地”以“事先”的方式制订“机构标准”的过程中，由于信息的局限、利益集团的扭曲等原因，也难以确保标准是最优技术选择的结果。因此，还应该对标准化进行技术选择的机理进行分析，以此为基础探讨标准化选择最优技术的条件和途径。 　　标准化促进技术进步，可以被看作一个标准化不断产生和约束技术多样性的过程。首先，标准化为新的技术进步提供了一个共同的出发点，然后新的标准化在对技术进步过程中的技术多样性，根据市场竞争的“试错”结果不断约束，完成了对最优技术的选择。同时考虑到市场选择的“事后”性和技术多样性发展过度导致的机会成本，应在信息相对全面的情况下提前介入对技术多样性的约束，即制订预期标准。当然，考虑到标准化技术选择的信息要求，预期标准应具有柔性动态特征，以便随时根据信息条件的改善对标准进行调整。此外，在标准化的具体工作中，还应充分考虑用户参与的问题，以便获得关于市场需求的信息并启动技术创新中的“用中学”机制。标准制订中“协商一致”投票原则对于保证标准化过程中收集“分散在个人手中的分立知识”，并将其整合为普遍接受的技术选择具有重要的意义；同时考虑到技术进步速度加快对标准化时效性的新要求，应对“加权多数”原则代替“协商一致”原则的投票方式予以关注。 　　 　　标准化的相关制度安排分析 　　 　　标准一经制订完毕，增加标准消费的边际成本很低（主要是标准文本的印制和销售费用）。标准消费具有非竞争性。标准的一个功能在于为交易各方提供一个信息沟通的平台，使用标准的交易方的增多，有利于扩大交易的范围、提高交易的频率，标准的效用也就越大。标准的消费具有非排他性。因此，标准具有公共物品的特性。标准的公共物品性和外溢效应，导致标准生产（标准制订）中的“搭便车”和市场机制下私人投资的不足。此外，厂商对标准化的扭曲，导致标准化私人收益大于社会收益，并使标准化偏离最优技术选择。为此，政府应该干预标准化，对标准化进行补贴，弥补市场机制下标准化私人投资的不足，并维护标准的中立性。然而，由于政府往往缺乏标准化必要的技术和市场信息，政府干预标准化难以摆脱利益集团的影响，标准化也存在政府失灵的问题。而如果标准产权（版权）界定清晰，标准化投资者可通过标准销售获得投资激励。此外，在不造成对标准化扭曲的情况下，厂商参与标准化仍可获得竞争优势。因此，标准化是一种准公共物品，政府应该对标准化进行干预，但政府干预标准化存在一定界限。 　　由于各国在国家标准化战略的制订和执行过程中，遭到了标准化市场主义者的反对，标准化的公共物品性分析，为国家标准化战略提供了基本的理论依据。 　　此外，专利制度和反垄断是政府干预的传统领域，标准化与这两个问题都有密切的联系，这也是政府干预标准化的一个原因。 　　传统专利经济学在厂商技术创新成本和专利垄断权收益的均衡分析中，没有考虑标准化的情况。如果专利技术成为标准的核心技术，专利搭乘标准的便车，专利厂商将获得非标准化条件下更多的专利收益。专利保护的诺德豪斯均衡被打破，专利厂商获得更多生产者剩余。这一方面加剧了专利竞赛导致的资源浪费，同时也不利于竞争厂商在标准草案投票中达成一致。因此，标准化条件下应降低专利保护程度。网络效应产业内，如信息和通讯产业，厂商投资的激励主要来自通过对网络兼容性标准化的控制实现的自然垄断收益，为吸引兼容性生产商加入网络共建并在网络标准竞争中胜出，厂商甚至不注册专利、免费出让专利或默许专利侵权。因此网络效应产业，专利制度安排不仅是一个放松保护程度的数量问题，而是一个是否需要专利保护的质的问题。标准化条件下专利保护的分析，为100多年来专利经济学研究关于是否需要专利制度的争论增加了新的内容。 　　标准化本身是一种厂商间的契约，这使标准化活动成为潜在的反垄断法的管制对象，实践中也的确存在厂商在标准制订的投票过程中进行“串谋”，限制某类产品的生产和销售的行为。同时，标准化从根本上说是对分工导致的专业操作进行衔接的需求，厂商合作制订标准是社会经济发展的内在要求。因此，有些国家反垄断法将规范的标准化活动作为反垄断的一种例外。不过，在实践中，厂商通过影响标准化获得竞争优势是一种普遍的现象，也很难界定厂商在标准化中的联合属于“合作”还是“串谋”。更为复杂和重要的是，网络兼容性标准大都是多个厂商联合，且这种联合是在市场竞争的博弈，而非在规范的标准化机构中进行。 　　最后，关于标准化的国际制度安排，WTO成员谈判签署了对成员政府具有强制约束力的技术壁垒协定。但是，由于发达国家主导了国际标准化组织和WTO谈判，WTO技术壁垒协定在对国际标准化的管理规定，主要以发达国家、而不是全球的技术水平和市场需求为依据。这就割裂了发展中国家技术选择与本国禀赋结构的联系，无法发挥其比较优势，最终导致发展中国家贸易利益的减损。具体来说，发达国家根据WTO协定对国际标准化的扭曲，使产品周期贸易曲线向右移动（发达国家生产曲线向上移动），延长了产品生产向发展中国家转移的时间，发达国家获得更多贸易利益。在网络效应产业，WTO协定增加了网络调整的成本，使标准更容易被“锁定”在劣质技术上，不利于网络产业的技术创新和全球总体福利水平的提高。为此，应该从内生性技术进步对经济增长意义的考虑出发，调整WTO技术壁垒协定，建立有利于发展中国家内生性技术进步的国际贸易利益分配格局。
　　 　　标准化战略的国际比较与我国标准化战略政策建议 　　 　　目前，主要发达国家如美国、欧盟、日本、加拿大等都已经完成了国家标准化战略制订工作，我国也自2002年开始就国家标准化战略制定进行研究。对各国国家标准化战略的比较分析，可以为我国国家标准化战略提供直接的借鉴。 　　美国标准化具有市场主导的特征，政府较少干预标准化。欧盟则在政府对标准化的战略干预下，通过加强对国际标准化组织的影响，确立了其在国际标准化领域领先于美国及其他国家的明显优势，并因此获得了明显的国际竞争优势。目前各国标准化理论研究者和政策制订者普遍认为，美国标准化中的市场主导模式，难以满足在经济全球化条件下、特别是全球数字经济中，获取战略性贸易收益对国家标准化管理的要求。美国政府在其国家标准化战略中认为，应对美国市场主导的标准化模式进行调整，政府应加大对美国标准化活动的协调和管理，增强同欧盟及其他国家在国际标准化领域的竞争，扩大美国的技术影响，以便为美国赢得更多的出口机会。然而，同战略性贸易政策一样，战略性标准化政策在获得短期收益的同时，存在着资源配置扭曲的风险。美国标准化的市场导向更符合技术创新对标准化的内在要求。技术创新和标准化活动的自由主义，是美国在“熊彼特式技术创新”领先于其他国家的重要原因。因此，战略性标准化政策收益实际上是以“熊彼特垄断创新利润”的减损为代价的，美国的国家标准化模式调整可能是得不偿失。 　　从长期的技术创新收益和短期战略性标准化政策收益的权衡来看，最佳标准化管理模式应该以市场导向为主，辅以战略性标准化政策，在保证标准化对技术创新促进作用最大化的同时，通过战略性标准化政策，实现资源在国际标准竞争中的最佳配置。此外，日本标准化战略中的标准化与研发一体化，适应了目前技术进步速度加快对标准化时效性的要求，有利于提高研发资源的利用效率，也有利于加快研发的商业化。日本标准化与研发一体化的做法引起了各国的关注和效仿。 　　中国计划经济条件下形成的标准化管理模式，在满足市场经济发展和参与全球竞争要求等方面存在严重缺陷，特别是我国标准化管理从管理体系上讲，与WTO规定是冲突的。目前我国已经在调整现行标准化管理模式的同时，研究制定中国的国家标准化战略。中国标准化管理模式的调整和国家标准化战略的研究的主要内容包括，标准化社会经济发展中的作用的定位、标准化主体的调整、加大采用国际标准化的工作力度、修改《标准化法》等。这些工作目前取得了明显的成效。同时，同其他国家的国家标准化战略一样，由于缺乏必要的理论指导，我国的国家标准化战略在很多问题的认识上还需加深，在一些具体问题的部署上也存在偏差。 　　国家标准化战略制定首先要解决标准化在社会经济发展中的定位问题，明确标准化对技术创新、经济增长以及国际竞争力提升的积极意义。目前，我国国家标准化战略对这个问题有一定认识，但尚不深入。为满足标准化工作的理论需求，应将标准化经济学、管理学和法学研究纳入规范的教育和科研体系。国家教育部门应对该方面的工作给予更多的支持。其次，国家标准化战略是一个系统工程，涉及到国家的科技、产业、贸易和公平竞争政策等。这是整个国家的战略安排，不是一个或少数几个部门能够完成的。最后，应尽快建立健全标准化立法体系。历时15年未修订的《标准化法》存在严重的缺陷，急需按照市场经济发展和参与全球竞争的要求从根本体系上进行调整。其他相关立法，如知识产权、公平竞争立法也应对标准化相关问题做出明确规定。检验检疫、环境保护、ICT产业准入等都应尽快完善标准化相关问题的管理等。 　　（作者简介：张向晨商务部世界贸易组织司副司长，安佰生商务部世界贸易组织司副处长）
转载请注明来源。原文地址：
【xzbu】郑重声明：本网站资源、信息来源于网络，完全免费共享，仅供学习和研究使用，版权和著作权归原作者所有，如有不愿意被转载的情况，请通知我们删除已转载的信息。
xzbu发布此信息目的在于传播更多信息，与本网站立场无关。xzbu不保证该信息（包括但不限于文字、数据及图表）准确性、真实性、完整性等。华为规章制度
华为规章制度
【规章制度】 池锝网
本文已影响 人
篇一：华为公司管理制度 第一章 公司的宗旨一、核心价值观第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业.为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。 第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。 第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。二、基本目标 第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。 第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。 第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。三、公司的成长 第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。 第十三条 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。 第十四条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。 第十五条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。四、价值的分配第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。 第十七条 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。 第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。第十九条 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。 第二十条 我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。第二章 基本经营政策一、经营重心 第二十一条 我们中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上，重点突破、系统领先，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面，同时发展相关信息产品。公司优先选择资源共享的项目，产品或事业领域多元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及资金。我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。但是，成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠向导。我们要严格控制进入新的领域。对规划外的小项目，我们鼓励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源，支持员工把出色的创意转化为顾客需要的产品。 第二十二条 我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。我们将按照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。日本产品的低成本，德国产品的稳定性，美国产品的先进性，是我们赶超的基准。 ，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过 第二十三条 我们坚持“压强原则”主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。 第二十四条 我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，积极探索在互利基础上的多种外部合作形式。 第二十五条 华为向顾客提供产品的终生服务承诺。我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利篇二：华为人事管理制度
山谷蓝/泰科曼人事制度
北大纵横管理咨询公司 2002年10月目录 第一部分 人事管理制度........................................................................................................... 3 第一章 总则 ............................................................................................................................. 3 第二章 人事招聘制度 ............................................................................................................. 4 第三章 工作考勤制度 ............................................................................................................. 8 第四章 薪酬与福利待遇制度 ............................................................................................... 11 第五章 培训管理 ................................................................................................................... 13 第六章 劳动合同 ................................................................................................................... 15 第七章 离职管理 ................................................................................................................... 17 第八章 山谷蓝/泰科曼公司考评制度 .................................................................................. 18 附件一：绩效考评直接上级评价表 ............................................................................. 23 附件二：绩效考评自我评价表 ..................................................................................... 24 附件三:中高层管理人员管理协作性同级评价表 ....................................................... 25 附件四：一般员工工作态度同级评价表 ..................................................................... 26 附件五：山谷蓝/泰科曼中高层管理人员绩效考评综合统计表 ................................ 27 附件六：山谷蓝/泰科曼一般员工绩效考评综合统计表 ............................................ 28 附件七：中高层管理人员能力评价表 ......................................................................... 29 附件八：一般员工能力评价表 ..................................................................................... 30 附件九：能力素质指标评价标准 ................................................................................. 31 附件十：一般员工工作态度指标评价标准 ................................................................. 36 附件十一：中高层管理人员管理协作性指标评价标准 ............................................. 37 附件十二：中高层管理人员管理绩效评定表 ............................................................. 38 附件十三：2002年第四季度销售额及费用控制考评标准 ........................................ 39第一部分
人事管理制度 第一章 总则 第一条
为了促进公司管理制度化，根据《劳动法》及国家和北京市有关政策、法规，以及公司章程有关规定，结合我公司的实际情况，特制定本制度。 第二条
公司要建立规范的人力资源管理与开发运作体系，以科学的方法、规范的制度推进公司业务的发展。 第三条
公司人事工作直接关系着公司的兴衰，有关人员必须树立高度责任感，严格执行人事纪律，杜绝任何以权谋私，假公济私的行为。 第四条
公司人事制度总原则是：择优录用，人尽其才，能上能下，合理流动，统一管理，分级负责。 第五条
公司重大人事问题须听取高层经理会议意见。公司高层经理会议参加人员为公司总经理、市场总监、营销总监、财务总监、人事行政总监。 第六条
公司人事行政部为公司人事工作的执行、考评和协调机构。 第二章 人事招聘制度 第一条
人员编制确定 每年十月前，人事行政部根据公司下一年业务目标制定各部门下一年度编制草案并征求各部门意见，经公司高层经理会议讨论后报总经理审批。 年度中各部门需要增加编制的，由主管总监提出申请，人事行政总监、财务总监签署意见后，经公司高层管理会议讨论后报总经理审批。 第二条
招聘规划制定 每年十月前，人事行政部根据业务计划、编制、各部门岗位空缺情况，制定下一年度招聘计划及预算草案，征求各部门意见后，经公司高层经理会议讨论后报总经理审批。 第三条
招聘需求确定： 1. 人事行政总监根据年度招聘计划，征求各部门经理、总监意见后，确定预招聘人 员数量、要求、时间，报总经理审批。 2. 各部门原本岗位空缺或因员工离职、调动、提升等原因导致岗位空缺的，由部门 经理根据工作需要提出申请，经主管总监、人事总监审核后，报总经理审批。 第四条
招聘工作计划 确定招聘需求后，由人事行政专员起草招聘工作计划，包括费用预算、招聘渠道、招聘方式、招聘时间安排、参与人员等。招聘工作计划经人事行政总监审核，报总经理审批。 第五条
招聘的组织与实施 人事行政专员在人事行政总监领导下统一负责公司所有人员招聘活动的组织与实施，相关部门根据招聘活动需求配合人事行政部门参与招聘活动。 第六条
招聘程序 1. 2. 人事行政专员根据待聘岗位的岗位说明书制作招聘条件要求 人事行政专员通过招聘渠道发布招聘信息，招聘渠道包括网上招聘、各类媒体招 聘、人才招聘会、猎头公司、内部员工推荐、外部其他人员推荐、人事行政专员 直接挖掘、内部人员应聘等。办事处人员招聘需通过办事处本地招聘渠道招聘的，由地区经理协助人事行政专员办理。 3. 收到应聘人员简历后，由人事行政专员根据招聘条件要求初步筛选，对符合招聘 条件者进行初步面试。初步面试人员可以是人事行政专员，也可以是公司内受过招聘技巧培训的其他员工。一般每一岗位的面试人员数应至少是待招人员的三倍。 4. 第二轮面试由人事行政总监进行，人事行政总监面试合格人员由待聘岗位直接上 级进行第三轮面试。其中部门经理以上人员招聘除主管总监面试外，还须经总经理面试。待聘岗位直接上级面试人员数至少应是待招人员数的两倍。 5. 人事行政总监、待聘岗位直接上级面试合格后，由人事行政专员组织应聘人员书 面考试，用人部门协助人事行政专员出题、评分。 6. 人事行政专员统计面试评价、书面考试成绩，报人事行政总监。人事行政总监征 求用人部门意见后，提出聘用建议，报总经理审批。 7. 8. 人事行政专员通知待聘人员体检，体检合格予以录用。 人事行政专员办理新员工入职事宜。 第七条
应聘人员应聘材料 应聘人员应聘材料应包括：个人简历、学历复印件、资历证明复印件、身份证复印件、应聘书，并说明专业技术水平及特长的证明、户口人事档案状况等。 第八条
应聘人员要求 招聘过程中应对应聘人员的思想状态、业务水平进行全面考核。考核主要体现以下几个要求： 1、 为人正直，作风踏实，有工作热情； 2、 专业对口，基础扎实； 3、 有专长，基本素质好，有培养潜质； 4、 认同公司的文化氛围，愿意共同推动公司发展。 第九条
新员工入职手续 1. 根据人事行政专员通知时间，新员工持相关真实证件到公司报到，填写员工登 记表，并办理门卡等事宜。 2. 人事行政总监代表公司与应聘人员签订试用合同。 3. 人事行政专员将新员工分配到用人部门。 4. 新员工直接上级对新员工进行入职导引，介绍公司情况及相关人员，熟悉公司 环境。篇三：华为公司考勤管理制度 基本工作常识2.2.1 华为公司考勤管理制度
第一章 工作制度
一。时间工作 实行五天工作制,每周工作五天,每天工作8小时。根据市场发展的需要，公司每两周周六进行一次例行上班，每年多工作的25天，实行年休假25天予以调换。国外代表处等驻外机构的工作时间可视具体情况安排，在当地法律允许并保证工作顺利开展的前提下，尽量与公司一致。
科技园、深意、新时代： 8：00~12：00
14：00~18：00
西乡、车公庙、坂田A班、青青世界： 8：30~12：00
13：30~18：00
坂田B班： 9：00~12：30
14：00~18：30国内驻外办事处、研究所等： 8：00~12：00
14：00~18：00 二、刷卡制度 1、公司执行上、下班刷卡制度。全体员工都必须自觉遵守工作时间 。 2、刷卡次数：一日两次，既早上上班刷卡一次，下午下班刷卡一次。在工作时间如有外出公干或请假，离岗和到岗时也应刷卡。 3、刷卡时间：刷卡时间为上班到岗和下岗离岗时间：凌晨5：00之前为前一天的考勤记录，凌晨5：00之为当天的考勤记录。 4、忘刷卡：一个月内，忘刷卡在4次之内，属个人责任的（不包括系统故障），填写《异常刷卡反馈单》后，不扣工资；从第5次起，每次扣半天工资。 忘带卡等：当出现忘带卡、工卡丢失、刷卡无效或工卡在办理中等情况时，上下班必须在安全岗登记上下班时间。新时代、科技大厦上班的员工在各部门秘书处登记。应以上情况而补刷卡记录的每月不应超过8次，超过8次的仍按忘刷卡处理。工卡丢失应在4个工作日内到卡证科补办新工卡。 6、代刷卡：不允许员工之间代刷卡。凡有代刷卡行为，一经发现，双方按旷工1天处理。 三、弹性工作制 1.公司实行弹性工作制主要是考虑到研发性质的员工的工作习惯，确保应加班而延长工作时间的员工得到充分休息，保证随后工作正常展开。弹性工作制员工可享受的弹性时间长短应视前一天的加班情况而定，具体由部门制定操作细则。 2.弹性工作制申请：应工作性质需要，部分员工无须严格按上下班时间打卡，由部门提出弹性工作制人员名单，经干部处主管批准后，报人力资源管理部总裁（或指定授权人）审批。 3.刷卡和有效工时：实行弹性工作制的员工亦应刷卡两次，一个月平均有效工作时间不少于44小时，平均每周刷卡累计时间不少于55小时（包括中午、晚上就餐及午休时间，弹性B班为52小时）。 4．欠工时：若平均每周累计时间少于55小时（弹性B班为52小时），则按每天应工作8小时对应刷卡两次来折算忘刷卡次数，并按每次忘刷卡扣半天工资处理。 5.技术管理干部原则上必须按正常工作时间上班，特殊情况需事先经部门主管同意并备案考勤科，方可适时延时到岗。 6.一般开发人员要求在9:00～18:00必须在岗（弹性B班为10:00～18:30）。在正常上班时间内，不得擅自离岗，如因工作需要而离开岗位的，应在部门考勤员处登记。 7.弹性制工作人员外出公干、请假时，须提前填写相应的申请单据。
四、免刷卡工作制 1. 免刷卡工作制申请：公司高层领导提出申请，经人力资源委员会批准，可享受免刷卡。 2. 免刷卡：实行免刷卡工作制的员工每天上下班无需刷卡。 3. 如有请假等情况，免刷卡人员须自觉填报相应的单据送交人力资源管理部。
五、手工考勤制度 1. 手工考勤制申请：由于工作性质，员工无法正常刷卡（如办事处人员），可由各部门 提出人员名单，经一级部门主管批准后，报人力资源管理部总裁（或指定授权人）审 批备案。 2. 参与手工考勤的员工需由考勤员对其进行考勤管理，并于每月初向人力资源管理部递 交手工考勤报表。 3. 参与手工考勤的员工人如有请假情况发生应遵守请、销假制度。 第二章、
加班与值班管理制度
一． 加班管理制度 1. 定义 加班是指员工在节假日或公司规定的休息日仍照常工作的情况。（节假日指法定的节假日，假日指应休息的周末；公司规定的休息日，指全公司休息，少数人工作。） 加点是指员工在正常班次内已保质保量完成额定工作之后，为完成领导安排的额外工作或超前性工作而延长工作时间的情况。 本规定中所指的“加班“包括以上加班加点两种情况。目标责任制员工在完成工作的过程中，应个人原因而产生的加班加点不作为加班。2．相关概念说明 a． 指令性加班：指公司因为临时任务安排的加班，或各大部门因自身工作需要安排 的集体以及因外部协作而发生的加班。（各大部门对研发，市场指三级部门，其他系统指二级部门，批准手续应快速简化。） b． c． 非指令性加班：指除指令性加班以外的其他加班。 换休：指应停电等原因，公司统一安排某办公地点或某部门的员工休息日与工作 日对换。换休不纳入加班管理范畴。 3．加班申报及赔偿规定 a． 目标责任制普通员工参加指令性加班计发加班工资，处级以上干部的主要以其所 承担责任的完成情况为衡量标准，不在申报加班。 b． c． 定额制员工参加指令性加班计发加班工资。按实际加班时数计发加班工资。 定额制员工为完成生产计划而加班，按定额计发加班工资。对于任务量不满的指 令性加班，以当月平均工时值计加班工资。 d． e． 原则上，加班申请应扣除中间用餐及休息时间。 参加公司或部门在正常工作班次之外组织的培训，参观，非业务会议及其他集体 活动均不作为加班。培训教师及培训组织者应工作需要在非工作时间工作可以作 为加班。 4．加班的申请，审批，确认流程 a． 免刷卡人员或驻外人员的加班，须提前填报 书面《加班申请登记表》，由各大部 门考勤员每月汇总一次。 b． 刷卡人员的加班，须提前填报《加班请假电子流》，经相关主管审批确认后，方 为有效申请。 c． 刷卡人员的加班，有效加班时数是：加班申请时间与实际出勤记录的交集。 注：对于加班期间外出公干无法刷卡者，要求在提交加班申请电子流，有效加班时数为：加班申请时间与外出公干时间的交集。 d.员工加班时段亡刷卡，不在系统中作补卡处理，一律按实际刷卡记录复核有效加班时数。e.未参加出勤考核的高层领导，每年将名单报总裁办处理。 5．加班工(转载自： 池 锝 网:华为规章制度)资的核算及发放 A． B． 加班工资的依据：考勤系统中提供的员工当月有效加班时数。 一般加班工资的计算方法： 加班工资＝小时工资×有效加班时数 d． 当月加班工资在下月工资中一起发放。 二． 1． 值班管理制度 定义：指在正常班次之外，应特别工作的需要，为保证业务工作的正常进行和突发事件的及时处理，由部门安排需延长工作时间或在节假日，公司规定的休息日仍照常工作的情况。 2． 申报：各部门应在月底拟定下月的值班安排表，并通知到相关人员。 3． 审核：每月初由各部门结合值班安排表安排对上月本部人员值班情况进行审核。 4． 发放值班费：审核后的值班安排表作为值班费发放的依据上报人力资源管理部，经确认后，在下月工资中发放值班费。 5． 值班费标准 a．公司总部相关业务人员值班，值班时间视具体情况安排。值班费标准为：10元每小时。 b.驻外机构（如办事处，用服等）人员值班，值班时间为休息日的 8：00～22:00,工作日的12：00～14：00，18：00～22：00。值班费标准为：10元每小时。 c.市场部客户工程部人员因客户接待任务值班，工作日值班时间为18：00～8：00，展厅人员值班时间为12：00～14：00，18：30～21：00；休息日值班时间为0：00～24：00。值班费标准为15元每小时。 d.用服产品工程部人员因维护任务值班，值班时间一次不少于12小时。值班费标准为180元每次。 第三章
一． 病假 各类假期规定 1． 因病不能正常上班，需病休者，须请病假。病休1天以上（含1天）的应提供医院有效证明或公司健康指导中心“疾病休假证明书”。病假半天（含半天）的可不用提供“疾病休假证明书”，但每月这样的病假只能有一次。 2． 女员工每月最多可请1天不需提供医院或健康指导中心有效证明的病假。 3． 病假期间发放20％的标准工资：不计入有效工作时间。 二． 事假 1、 因私事不能正常出勤的，须请事假，由相关领导批准后才能离岗。 2、 上班时间因个人事务（如看病，体检等）暂时离岗不超过半小时者，也须按事假处理，填报相应请假电子流。 3、 事假期间不发工资，不计入有效工作时间。 三． 婚假 1． 员工本人在公司工作期间结婚，可休婚假。一般为3天，晚婚（男25周岁，女23周岁，初婚）为7天。婚假在结婚注册之日起一年内使用。 2． 员工本人在公司工作期间结婚，可休休1天婚检假。 3． 婚假、婚检假期间发放100％标准工资：不计入有效工作时间。婚假可与年休假合并使用。 四． 丧假 1． 员工亲属（父母、配偶、子女、配偶父母）丧亡，可休丧假。一般为3天，另给适当路程假，但累计不超过6天。丧假在亲属丧亡1个月内使用。 2． 丧假期间发放100％标准工资，不计入有效工作时间。 五． 产假 1． 在华为公司工作两年以后怀孕、生育的女员工享受以下待遇： 1. 产假 1.1. 1产假为90天。根据医院证明，难产或剖腹产的，增加产假15天；多 胞台生育的，每多一婴儿增加产假15天。 1.1. 2产假期间，伙补交补照发：不计入有效工作时间。 1. 2产检假 1.2. 1怀孕期间每月给予1天孕期检查假。 1.2．2产假期间发放100％标准工资；不计入有效工作时间。 1.3. 怀孕流产假期 1.3.1怀孕三个月以内流产的，根据医务部门证明，可休假15天；怀孕三个月 以上流产的，可休假42天。 1.3.2对有生育指标的女员工，或没有生育指标但已接受节育手术的女员工， 怀孕流产休假期间，伙补交补照发，不计入有效工作时间， 1.3.3对没有生育指标的女员工，以前未接受节育手续的，休假期间发放20％ 的标准工资，不计入有效工作时间。 2． 哺乳时间：有未满一周岁婴儿的女员工，每个工作日给予两次哺乳时间，每次30分钟；多胞台生育的，每多哺乳一个婴儿每次哺乳时间增加30分钟。每个工作日的哺乳时间可以合并使用。 3． 女员工产假结束后，如需要续假的，一律按事假处理，但事假最多不超过三个月。超过三个月的，按自动离职处理。 六、计划生育假 1． 女员工接受计划生育手术者，经医务部门证明，给予一定时间的休假： 1.1放置宫内节育器的，自手术之日起可休假3天。 1.2经计划生育部门批准取宫馁节育器的，休假1天。 1.3输卵管结扎的，可休假21天。 1.4休假期间发放100％标准工资，不计入有效工作时间。 2.男员工接受输精管结扎的，经医务部门证明，可休假7天。休假期间发放100％标准工资，不计入有效工作时间。篇四：华为薪酬管理制度 华为薪酬管理制度的评析 一、华为简介 华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。 2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口。 日世界500强中华为排行全球第351位与对年相比上升一位。 二、华为薪酬制度制定依据原则 华为的薪酬制度制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工本身专业知识掌握、工作能力、职业技能、职业生涯发展等因素制定的。也是本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 三、华为薪酬制度内容简介 华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利等，薪酬结构如下： 1、基本工资 基本工资根据员工的职位、学历确定档次，但学历在其中的影响非常有限，尤其是当员工工作1～2年后，收入基本上就与学历没有关系了。从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般都比应届毕业生高20％。在岗位正式工作半年左右开始加薪，加薪幅度的主要依据是个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证的机构，原则是向研发和市场倾斜，向一线倾斜，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务等服务性部门。 2、福利（补贴、社保基金） 首先是员工福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直接发给员工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个人门诊账户。货币福利分两大类。一是补贴：包括交通补贴和出差补贴。由于工卡可以在公司餐厅就餐及在基地的所有服务设施（超市、理发厅、健身场所等等）消费，因此交通补贴实际上用途广泛。交通补贴每月都直接发到员工的工卡里，不得取现。在每年年底高于一定数额或离职时可以一次取现，扣20％的个人所得税。出差补贴分国内出差补贴和海外出差补贴。根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。一般在出差回来后报销时领取。 其次是公司替员工交纳的社会保险基金。按照每月基本工资15％的比例划拨，员工离职时可一次性提取，扣20％个人所得税。 3、加班费 加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定工作日乘以加班天数。 4、年终奖 年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满一年，一般员工在1万～3万元左右。一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。 5、内部股票分红 华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第三种激励手段。员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”。 员工在入职1～2年后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票，员工一般用自己的年度奖金购买内部股票。在华为集团高速发展时期，内部股票分红高达70％，不过这种红利一般都又转化成了新的股权，因此，在离职前，员工实际可支配的现金并不多。“华为”的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职时，集团根据一定的比率回购，员工一次性兑现。 随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和结构发生了很大的变化。初期，华为集团员工收入的主要来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以按时发放；创业中期，老员工的收入来源主要是分红；2001年以后，员工收入来源主要是绩效工资。 6注：13C应届本科生 13C-15B助理工程师 15A--16A普通工程师B 17C-17A普通工程师A 18B-19B高级工程师B19B-20A高工A或技术专家 (华为技术专家的技术等级和待遇等同于三级部门主管，若高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级21A-22B） 19B/A三级部门主管 20A二级部门主管 21B/A--22B一级部门主管 22A最高等级。
四、华为薪酬制度评析 1、华为的薪酬战略是基于发展阶段的薪酬模式选择 企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出巨大的差异，企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配，选择适合自身发展的方案。华为在创立初期，各种资源处于“不支持”状态，企业对雇员多采用股权激励的方式，薪酬发放以非经济性薪酬和非货币化薪酬为主，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。而在企业快速发展和成长的时期，华为采用“压强原则”，提供有竞争性的薪酬，吸引“垄断”人才。该薪酬模式适应企业发展的需要，对员工的激励与约束效果不尽相同。 2、华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择 企业在进行薪酬设计时必须考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感。而企业在薪酬水平的定位(外部竞争性)上一般选择与企业的发展战略类型相匹配。在华为的创业初期，由于受到资源的硬性约束，企业只能通过整合和利用组织所拥有的资源来强化组织优势即实行内部成长战略。虽然在货币薪酬上华为此时落后于市场平均水平，但是华为通过与员工共担风险，体验着创业和开发新市场的激情，分享着企业未来的成功。这些非货币性的激励构成了华为早期薪酬战略的重要内容。在进人高速发展阶段之后，华为一直采用“有竞争性的薪酬”来吸引企业所需要的各种人才，采用市场领先型薪酬策略。薪酬体系中的各个部分基本上都处于行业领先水平，高薪酬作为第一推动力牵引公司成长。 3、华为的薪酬模式与企业发展阶段相匹配 企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出不同的特点，具有很大的差异，因此企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配。而华为在早期时的企业薪酬的激励效用主要是靠支付员工非资本性支出设计能够最大程度的为企业的经营节约现金支出。 在企业快速发展和成长的时期，华为提供有竞争性的薪酬，吸引人才，从而使得企业在竞争中能够提供高于同行业的薪酬，为企业大量聚集人才提供了保证。一直到现在，华为公司的薪酬水平也是高于同行业的。华为公司在2011年上半年整体上调了工资水平，并且在下半年还会有调整工资的措施。 华为2010年年报显示，去年公司在雇员费用这块的支出是306亿元，以华为11万员工计算，其员工平均年薪近28万元。虽然公司中并不是所有人都能够达到28万年薪的标准，但是华为的薪酬高于同业这还是为企业的竞争提供更多的支持。 4、华为的薪酬战略体现效率优先，兼顾公平 华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为竞争工具。1996年，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾间，从此建立了华为任职资格评价体系，并在此基础上进行了合理的薪酬设计，从而解决了内部公平性问题。华为的战略观点是在薪酬体系构建匕要实现内部公平性和外部竞争性的辨证统一。
五、完善华为薪酬制度措施建议 薪酬结构待改善。华为已经进入企业的成熟发展期，企业成长速度减缓。因此，华为在薪酬管理方面更多的关注绩效奖金及可变薪酬在薪酬结构中的构成，适当降低薪酬成本的压力。 华为主要注重外在的货币激励，对培训机会、工作满意度、工作环境改善等等的内在激励不足。对此，华为应尽量减少员工流失，加强人力资源风险防范意识，对于各类风险都有理性的预测和解决方案。更多的注重薪酬的长期激励及增加福利。 薪酬制度是随着组织内部条件和外部环境的变化而发展的。以工作为导向注重组织短期利益和内部资源开发利用、将薪酬视为成本中心的传统薪酬方案越来越无法适应组织的发展需要。组织只有实施与企业战略密切想关的战略薪酬，才能取得人才竞争优势，为企业源源不断提供具有竞争性、高绩效的人力资源，为企业远景、使命、目标的实现提供强大的保证！同时每个企业都有自己的特色，切记在模仿中迷失了自己。企业在进行战略薪酬设计时应根据自身发展的内部环境因素如企业发展战略、经营战略、企业发展阶段、企业文化设计与之匹配的薪酬模式。不选最优，只选最好，只有这样，才能让华为的薪酬制度处于有利的竞争地位，进而创造出巨大的价值，使自身处于有利的竟争地位！篇五：华为制度历程 华为的制度历程 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为在全球建立了30多个分支机构，在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。华为产品已经进入德国、西班牙、法国、英国、日本、巴西、俄罗斯、埃及、泰国、新加坡、韩国等40多个国家和地区。在日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第 一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。 华为的发展经过一下几个阶段： 第一阶段（）草创阶段 任正非带领华为以弱胜强，打败了跨国企业，占领了中国市场，华为发展为一个中型企业（销售额14亿元，员工800多人）。这一阶段充分体现了任正非对中国国情的熟悉，以及他在中国传统文化上的过人的悟性。 例如：华为的“普遍客户”原则，与客户（电信局）成立合资公司（1997年），“人海战术”，又如华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了，这是典型的只有在中国文化环境下才可能发生的事。 任正非之所以对中国国情如此熟悉，以及对中国文化领悟如此之深，完全是由于他在青少年时代经历了中国的苦难。任正非念高中时，赶上了中国由于大跃进的失误造成的三年自然灾害，是一家人（特别是父母亲）的互相关心，相依为命，使这个家庭度过了难关，中国文化就是从家庭开始的（孝悌是为人之本），由此，他体会到了中国文化中最独特的亲情，中国文化的基因就这样在他的身上发芽，生长。 在这一阶段，任正非管理华为的主要模式是所谓“三高”：高效率、高压力、高工资。其中，高工资是推动高效率、高压力的核心动力。有很多人不理解为什么很多老板对员工很小气，而任正非却如此大方。其实，这是由于任正非对人性深刻了解的结果，“有钱能使鬼推磨”，当时中国的通信市场有着巨大的空间，任正非需要他的员工去奋斗，去拼命地抢占这个空间，凭什么？钱。对那个年代的中国人来说，高工资确实有着巨大的吸引力，很好地帮助华为完了高速扩张的任务。我给你2万，然后你给我把放在那里的200万拿回来。这就是任正非的大气，他比其他的老板看得更加深远，所以他的成就也超出了其他人。 天下没有免费的午餐。与高工资伴随而来的当然就是高效率、高压力。任正非为了贯彻高效率、高压力而提出了著名的狼文化：“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。狼子野心，在中国人的心目中可是个不好的东西。从复杂系统的等级来看，人类社会比狼群社会更为复杂得多，人类的文明也远远高于狼群的“文明”。如果要求人去向狼学习，岂不是好比要求一个大学生去向小学生学习？华为的副总裁李玉琢离开华为，有一个重要的原因是他看到了狼文化的弊端，因而不能接受狼文化。其实任正非自己也很清楚狼文化的效用非常有限，所以他规定市场部的一线员工不能超过三年。为什么任正非喜欢用新来的大学生？因为大学生在没踏入社会以前，头脑还比较简单，比较容易接受华为的这套理念灌输。反过来看，如果一个员工接触社会现实几年以后，华为类似狼文化这类理念已经很难在他们身上发挥作用了。为什么？因为不那么好蒙了，他已经学会在心里去算这笔帐划算还是不划算了。划算，我就听；不划算，我当然不听了。 这种管理模式带来的后果是华为的人员开支成本，管理成本一直居高不下，更危险的是如果一旦市场环境恶化，例如通信产业发展减速，或者华为的扩张速度减速或停滞（这一天是必然到来的，因为全世界没有任何一家企业可以永远地扩张），华为将无法支撑依靠高工资来凝聚员工的模式，从而导致效率低下，管理问题丛生。 第二阶段（）基本法阶段 随着华为的扩张，人员规模的扩大，华为面临的组织管理问题越来越多,也越来越复杂, 光靠狼文化这样简单的概念已经无法解决华为面临的问题,更加不能带领华为继续扩大。华为扩大后,上下级之间的冲突,部门之间的冲突,员工之间的冲突,都越来越多,如何来协调他们的矛盾,如何来统一他们的认识,拿现在的流行术语来说,就是如何在华为建立起自己的企业文化，包括愿景,使命,价值观等，这显然也是狼文化回答不了的。 以上原因导致了《华为基本法》的出台。《华为基本法》是人民大学一些教授以西方的企业管理理论为框架，对任正非个人的价值取向和思考结果做的一次梳理和总结。 《华为基本法》曾经一度风靡全国，很多企业家都争相学习。其实，《华为基本法》的作用是被媒体的渲染夸大了，连任正非都承认《基本法》没起到很大的作用。什么原因？根据复杂第三规律（相生相克规律），整体制约局部，目前整个中国社会的动态核心（孝、悌、仁爱）都是缺位的，作为生存于中国社会当中的华为公司（微观粒子），当然很难建立起被中国人认同的核心价值观。例如，华为的愿景是丰富人们的沟通和，华为的使命是实现客户的梦想。 首先是要学会爱自己的亲人,包括子女,然后把这种爱推广扩大到公司中的员工,然后再扩大到祖国和人民,这是典型的儒学的思维方式—推己及人(齐家---治国---平天下),这跟西方的基督教文化的思维方式是不一样的,基督教强调的爱人是要对所有的人无等差的爱，这种爱不是来源于家庭，不是父母之爱，兄弟之爱，子女之爱，而是直接听命于上帝或耶稣的教诲。实事求是就是儒学中强调的诚意精神（科学精神）.反对空洞的理想，就是反对那些无法被中国人理解、接受并执行的理想；要尊敬父母，帮助弟妹，就是儒学中的“孝悌”。 为什么任正非悟到的儒学的精华,无法传递给他的员工呢?因为任正非是靠他个人的聪明及悟性,以及他过去的特殊的经历所悟到的,而他的员工在聪明及悟性上不及他,又没有类似他那样的经历,再加上从小学习的都是西方文化,当然总觉得任正非在讲。任正非,总觉得员工笨得象猪一样.任正非在发现基本法不能起到它应起的作用后，被逼无奈,只好带领华为进入 第三阶段（1998—现在）管理西化阶段 一方面由于《基本法》达不到预期的效果，而华为的人员规模，销售额更加庞大，“华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的，生怕丢了自己的乌纱帽。”（任正非语）；另一方面华为开始大规模进军海外市场，试图成为一家国际化公司，所以任正非急于找到能够帮助华为提升管理能力，培养管理人才的办法。在寻求中国的管理咨询顾问帮助失效后，任正非把目光投向了海外，耗费巨资，先后通过与包括IBM在内的世界知名企业如HAY（在人力资源管理方面）、PWC（在财物管理方面）、德国FHG（在生产管理及品质管理方面）合作，学习和引进西方企业管理模式。 而今，在运营商网络销售收入增速放缓的情况下，华为正不断扩大在电信管理服务、企业业务、消费者终端业务等领域的投入，并希望以此来推动华为营收的持续增长。 华为公司在“2012年全球分析师大会”上提出，华为在2012年的营收增速将保持在15%-20%之间，增长空间将主要来自电信管理服务、企业业务以及智能手机三大业务领域。 这意味着，华为既要通过企业业务、终端业务来拓展新的增长空间，又要对多年来为其带来高额收入的运营商业务进行战略投资方向的调整，而电信管理服务可能是运营商市场中最具增长潜力的业务领域。 华为经过三个阶段的的管理蜕变，一路走来都离不开敢于创新与实践，华为的集团市场部在内部被称作是“做战略市场”的，其从领导到成员很多都是研发出身。据说之所以这样，就是因为这个市场部的核心不是去投，而是去发现，分析和引导客户的需求，然后给研发体系信号用尽可能的创新方式来满足这些需求。 抓客户的痛点而不是竞争对手的痛点，抓客户价值而不是抓产品成本，这就是华为拿下欧洲市场的核心经验。而这一点很值得其他希望走向海外，希望走向世界级的中国企业思考。 其实，创新并没有那么玄虚，也与成本优势并不矛盾。只不过成本优势是个结果，而围着客户需求来做哪怕是细微但是持续不断的创新，才是到达这里的最佳路径。相关热词搜索：
[华为规章制度]相关的文章
看过本文的人还看了
【规章制度】图文推荐
Copyright & 2006 -
All Rights Reserved
池锝网 版权所有