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公司效益不好，拿什么留人？
本期主题由 提出
我也要提问
　　今年公司效益不好，老板不打算发年终奖了，现在已经知道有一些有离职意向。每次公司一出现人员离职，拿辞职单给老板审批的时候，老板都会把我痛批一顿，搞得好像人员离职是我们人事部造成的，有时候都不知道怎么去做。在人员离职时，我们也做了员工的思想工作，但是还是不能留住员工，而且离职审批表部门负责人也都签了字。有意向离职的员工一般询问其离职原因都不会实话实说。
　　针对老板的责怪，我该如何应对？现在公司效益不好，我们该拿什么留住员工呢？【免费视频】老板需要什么样的HR？地址： http://www.hrloo.com/vclass/54/2614
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且行且珍惜
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&&在一开始就说点很现实的东西，是不是不太合理呢？个人觉得，大部分在外上班的，钱是根本，只有当自身层次达到更高层次（这种人毕竟还是少数），钱才可能成为次要的影响的因素。所以咱们落点俗套的，君子爱财、取之有道。根据个人能力去获取应得的那一份收入，也是人之常情，也就是说，如果公司的情况不太妙，选择离开也就可以原谅了。&&但本来公司效益就不好，还总是离职，老板就会觉得，这些人真不人道，总是见不得困难时期，而且，人力资源部也是无所作为，什么都做不好，对公司业务没什么帮助，连人也留不住，完全是在浪费公司的资源，养着一群闲人，不发发火，就无法消除心中的不满。&&那作为人力资源部的各位亲们，是不是要动起来？不然到时候公司效益不好，老板的火气只会越来越大，员工也会觉得人力资源部无所作为，更是让人力资源部人员...
& & 在一开始就说点很现实的东西，是不是不太合理呢？个人觉得，大部分在外上班的，钱是根本，只有当自身层次达到更高层次（这种人毕竟还是少数），钱才可能成为次要的影响的因素。所以咱们落点俗套的，君子爱财、取之有道。根据个人能力去获取应得的那一份收入，也是人之常情，也就是说，如果公司的情况不太妙，选择离开也就可以原谅了。
& & 但本来公司效益就不好，还总是离职，老板就会觉得，这些人真不人道，总是见不得困难时期，而且，人力资源部也是无所作为，什么都做不好，对公司业务没什么帮助，连人也留不住，完全是在浪费公司的资源，养着一群闲人，不发发火，就无法消除心中的不满。
& & 那作为人力资源部的各位亲们，是不是要动起来？不然到时候公司效益不好，老板的火气只会越来越大，员工也会觉得人力资源部无所作为，更是让人力资源部人员由外而内的否认自己，到那时候，是不是又会觉得没有斗志，干什么都提不起精神了？所以呢，事情发生了，我们要积极面对。很多时候，一件事情看起来比较复杂，其实做起来或许就能让自己豁然开朗，所以呢，那就动起来吧。
& &&首要工作，打入员工内部。很多员工当真正离职的时候，所为的离职面谈，真的能跟你说什么实实在在的真心话吗？十有八九都是，家里有事、有更好的发展，然后就没有然后了。所以作为HR，深入员工内部，从内部去获悉这些信息，肯定比所为的坐着聊聊来得实在。从中得出来得信息，也可以让自己的工作具有前瞻性，就不容易出现手忙脚乱的情况出现，最起码可能减少。
& & 重点关注，离职流程。看到案例上面的描述，我就可以确定一点，那就是，这家公司对于离职人员管理过于简单。部门负责人签完字，人力资源部就不管了，对，直接来一句，部门负责人都签字了，我还能怎么办？这里的意思就是，部门负责人没有留人的意识，人力资源部也没有相应的指导，更没有对离职流程进行管理。我个人觉得，首先，要对公司管理层人员进行人力资源方面的培训，重视公司人力资源。再一个，离职应该是让员工先跟人力资源部门说，等人力资源部门了解情况后，确定是否有挽留的可能，然后与部门沟通情况，再跟部门负责人谈。
& & 特别强调，离职分析报告。没错给老板签离职单，总是被骂，这也难怪。如果没错离职的理由都是家里有事，需要离职，不骂你骂谁？这也太随便了。作为人力资源部门，需要去统计数据，找出问题，分析原因，最后提出参考意见，再跟老板谈，或许能让自己舒服点。
& & 重点中的重点就是，来点靠谱的留人手段。一想到要把人员留在这么个效益不好，领导不爱的公司，我都有点难受，怎么办？脑子生锈，不敢说，也不太会说啊。但，不管什么，还是要说点比较常规的，也是比较寻常的方法吧：
& & 第一个，文化建设。真是不好意思，没钱的时候，来点虚的，总比干饿着肚子还干活来得实在。公司温暖点，气氛好点，就是工资地点，大体还是能让一部分留恋的。
& & 第二个，老板多灌点鸡汤。真是没办法，虽然鸡汤没啥营养，但稍微还是可以喝点的。让老板跟员工描绘点什么蓝图？未来？爱护员工？或许看在老板的份上，稍微留住点心。
& &&第三个，第三个，第三个，暂时写到这吧。
总的来说，多想点，多做点，总比什么都不干的好。老板心里也烦，相互体谅下吧，体谅下离职人员的心情，也体谅下老板的心情，大家都不容易，且行且珍惜吧。
巧妇难为无米之炊啊 其他都是虚的
学习了，谢谢
谢谢，学习了
如果离职的是老板心目中的核心员工，而作为部门负责人和人事都没有提前发现一些端倪。而是硬生生的都到了板上订钉了，到最后一个流程了，老板才晓得。换做是谁都会生气的。虽说钱是最重要的因素，但是也有人看重其它的，比如，氛围好，在公司可以得到技能提升，工作比较轻松等。。。如果交离职单的同时，还会有离职原因分析，老板就不会这么上火了。而且人事有时在公司就是个“背黑锅“的角色，老板的发火也许是情绪不对呢？但是不管出于哪方面考虑，降低离职率都是我们的工作。要多加强与员工的沟通，了解员工真心的想法。工作嘛，能做就做，能忍就忍，忍不了就走人了哦！当然走人的前提是，你真的为解决这个问题努力过，否则，下次遇到这样的状况，还是不会解决。
离职原因统计
根据问题制定可行方案
关乎钱的事情就可以放放了
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“”HR与业务部门共舞“”才能留住员工
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&&&&&员工的留任作为“选、育、用、留”的最后一个环节，非常关键。如果我们留不住员工，势必要重新启动招聘，之前的辛苦努力都付诸东流。&&公司效益好，薪酬福利高的公司往往员工流失率低，可能HR没有这个困扰。但是如果我们所处公司效益不好，薪酬福利也不具竞争力，作为HR，我们该怎么办？我们如何做才能留住员工？&&&&&在我看来，留住员工光靠HR一个部门是很难实现的。我们需要邀请业务部门参与进来，借助业务部门力量共同出谋划策才能真正解决员工留任的问题。结合本人以往的经验，我认为可以从如下三个方面着手：一、从公司层面进行干预&&&&&当...
&&&&& 员工的留任作为“选、育、用、留”的最后一个环节，非常关键。如果我们留不住员工，势必要重新启动招聘，之前的辛苦努力都付诸东流。&&公司效益好，薪酬福利高的公司往往员工流失率低，可能HR没有这个困扰。但是如果我们所处公司效益不好，薪酬福利也不具竞争力，作为HR，我们该怎么办？我们如何做才能留住员工？
&&&&& 在我看来，留住员工光靠HR一个部门是很难实现的。我们需要邀请业务部门参与进来，借助业务部门力量共同出谋划策才能真正解决员工留任的问题。结合本人以往的经验，我认为可以从如下三个方面着手：
一、从公司层面进行干预
&&&&& 当员工内心有不满而找不到合适的沟通渠道时，员工的敬业度会迅速降低，可能离走人就不远了。这时，HR要建议公司高层定期组织员工沟通会进行疏通。沟通会的类型包括针对全员的、管理人员的、新员工的等不同类型。组织沟通会前我们需要通过在线调查提前搜集员工的问题，发给责任部门做好回答准备。实施员工沟通会时，我们要提前邀请公司领导和问题责任人员与会，现场解答员工的问题。总之，给员工营造一种感觉：公司非常重视我，愿意主动帮助我解决问题。如果有些问题现场没有解决，HR要敦促责任部门落实这些问题并反馈结果。最后，HR将沟通会问题反馈结果粘贴在员工宣传栏供员工查阅。
&&&&& 当公司效益不好时，HR要建议公司总经理/总裁召开全员沟通大会，主动地让员工了解公司的最新经营情况，鼓励员工的士气与信心。记得2008年我所在的公司发生过这样一个故事。当时面临金融危机，公司客户的订单减少，效益每况愈下，员工的士气也一蹶不振，不少员工已经在骑驴找马准备离职。公司总经理看到这种情况，也整日忧心忡忡。HR负责人这时赶紧找总经理进行沟通，提升员工士气刻不容缓，建议召开公司全员沟通会，将公司经营情况分享给员工，并鼓励员工与公司共渡难关。总经理经过慎重考虑，最终同意了。沟通会上员工确实提出了一些尖锐的问题，但是总经理和HR负责人都进行了很好的回答，很好地疏通了员工的负面情绪。自从员工沟通会后，很多员工比之前干活积极性高了，士气有了明显的提升，原本打算离职的员工大多也放弃了离职的想法。在大家共同努力下，公司奇迹般地达成了2008年的经营目标。
二、从部门层面进行干预
&&&&& 员工的留任重点在业务部门，我们可以定期向业务部门发出员工离职趋势分析和建议。例如我们可以根据过去几年与今年员工离职对比的数据，制作员工离职趋势分析图表，重点强调员工离职率高的月份，附上我们从HR角度的分析和建议发给用人部门。 用人部门收到HR发的离职趋势分析后，我们要敦促他们提前采取预防措施，从部门层面预防有倾向的员工离职。比如多找员工谈话了解员工最新动态，工作之余多搞搞部门活动，外派员工参加培训等。
&&&&& 用马云的话说：员工离职不外乎两个原因，要不是钱给少了，要不是心委屈了。那么留住员工，我们需要给员工提供有竞争力的待遇和归属感。我曾经跟随过的一位HRM在这方面做得很好。他很注重团队建设，在工作之余经常自掏腰包组织大家参加团队活动，例如定期的聚餐，爬山，唱K等。作为团队一员，我觉得老板很有人情味，挺喜欢这样的团队氛围。每位员工招进来时，他都会在公司薪酬体系范围内尽量给到接近我们期望薪酬的薪水。除此外，公司每年年度调薪和升职来临前，他都会特别卖力地为下属争取。记得有一次他提名的一位团队成员晋升申请被部门总监回绝了。他马上冲到上级办公室，与总监进行了耐心地沟通，部门总监还是当面拒绝了他的请求。但是他没有气馁，后面又多次找总监沟通，强调自己晋升这位员工的理由和员工的优秀业绩。经过反复多次的沟通，部门总监终于同意了。我们看到如此为下属争取薪酬福利的上级，工作都特别卖力，很多员工一干就是五年。
三、做好员工离职原因分析，未雨绸缪
&&&&& 经过公司层面和部门层面的干预，可能还会有员工要离职。这时，我们要做好员工离职面谈和离职原因分析。已经确定离职的员工一般不会主动说出真实的离职原因，我们可从拉家常开始，旁敲侧击，通过提问技巧来挖据出员工离职的真实原因。
&&&&& 为了预防员工未来因为类似原因离职，我们需要定期做好数据分析，并加上我们的改善建议发给公司高层和责任部门。例如，我们可以罗列出员工离职的TOP 5原因和TOP 5 改善计划，推动责任人按照要求时间进行改善。有些原因可能短期很难改善，例如工资低。那我们可先从其他能改善的一些方面着手，例如管理人员的管理风格、工作环境、就餐环境、员工福利等，以HR项目的形式携手业务部门一起完成改善。
&&&&& 适度的员工流失并不是坏事，可以促进人才的流动，为企业补充新鲜血液。但是如果员工离职异常增加，我们就要引起高度关注，从以上几个方面努力降低员工流失率，为企业实现经营目标提供人才保证。
&&&&& 我的理念是：挤出水分，分享干货！重要的事情说三遍：干货！干货！干货！ 如果您喜欢这篇文章，请尽情地点赞或订阅吧！谢谢！
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HR为何总成领导的出气筒
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&&&&&&&&情景模拟一：hr：xx销售总监，你们部门需要招聘销售经理，你这边能提供一下你们需求的销售经理岗位说明书吗？xx销售总监：你们人力资源弄就行啦，弄好了给我修改一下。hr不开心的回到部门。hr：xx市场总监，你们部门这个月有安排培训吗？xx市场总监：你们人力资源来弄就行了，我们配合进行。hr不开心的回到部门。这是遇到态度还算不错的其他部门领导。情景模拟二：hr：xx销售总监，你们部门需要招聘销售经理，你这边能提供一下你们需求的销售经理岗位说明书吗？xx销售总监：你们人力资源不是专门干招聘的吗？这事还需要问我吗？hr生气的回到部门。hr：x...
& & & & & & &&
情景模拟一：
hr：xx销售总监，你们部门需要招聘销售经理，你这边能提供一下你们需求的销售经理岗位说明书吗？
xx销售总监：你们人力资源弄就行啦，弄好了给我修改一下。
hr不开心的回到部门。
hr：xx市场总监，你们部门这个月有安排培训吗？
xx市场总监：你们人力资源来弄就行了，我们配合进行。
hr不开心的回到部门。
这是遇到态度还算不错的其他部门领导。
情景模拟二：
hr：xx销售总监，你们部门需要招聘销售经理，你这边能提供一下你们需求的销售经理岗位说明书吗？
xx销售总监：你们人力资源不是专门干招聘的吗？这事还需要问我吗？
hr生气的回到部门。
hr：xx市场总监，你们部门这个月有安排培训吗？
xx市场总监：你们人力资源是专业的，这事就该你们负责。
hr生气的回到部门。
这是遇到态度不好的其他部门领导。
以上场景是不是在hr的工作中经常遇到？遇到这种情况，hr第一反应是不是总觉得其他部门不配合？其实有的时候并不是别人不配合，只是别人不知道怎么配合，所谓不知者不罪，正所谓隔行如隔山，我们不能拿我们hr的思维来要求别人与我们有一样的hr思维高度。
因此，在工作中遇到阻力，不要总是抱怨别的部门负责人作为管理者为什么没有招人、留人、用人、育人能力？这不是一个管理者应该有的能力吗？不然怎么胜任管理岗位？的确大多数人力资源书本里都提到管理者的胜任能力中是需要管理者要有管理下属、培养下属的能力。但是hr不能受书本的荼毒太深，认为管理层应该就是书本里那样子的，我们hr不能迷恋书本中的“乌托邦”，要学会认识事实，在中国，中小型企业是占所有企业80%以上比例，在中小型企业当中，很多部门的负责人只有自己的专业能力，并不具备很好的管理能力，基本上都是各行业的专家，但不是管理大师。所以hr一定要调整自己的心态，多服务一些，多付出一些未尝不可，不要总想着哪些是他们应该做的，而不是我们人力资源该做的。
接下来谈完hr的心态问题，再回归正题，面对员工离职该怎么办？
马云说过：员工的离职原因林林总总，只有两点最真实：1、钱，没给到位；2、心，委屈了。&
首先我们来谈谈“钱，没给到位”一般是什么情况？
①工资水平低于市场平均水平
xx员工：现在我们这个行业的销售经理无责任底薪基本都在2500左右，我们就2000块钱，我不干了。
②工作报酬低于员工付出价值
xx员工：我天天这么累死累活，别人家的同样岗位比我轻松多了，都比我多好几百，我不干了。
③工资水平内部不平衡
xx员工：我这么忙，公司某部门的人那么闲，竟然比我多好几千块钱，这也太不公平了，我不干了。
④老板许诺的都是未实现的白条
xx员工：领导说好的年龄有奖金了，现在借口效益不好，不发奖金了，这不是我第一次上单受骗了，我不干了。
我们再来看看“心，委屈了”一般是什么情况？
①领导对下属缺乏关注
xx员工：我来公司之后，领导天天都很忙，都没空管我，我感觉自己像个没爹没娘领养的孩子，我的工作一点方向感没有，我不干了。
②公司没有人情味
xx员工：工作的时候，大家看起来都好严肃，工作的好压抑，我不干了。
③团队不和谐
xx员工：我跟某某闹矛盾了，领导就只批评了我，领导对我有偏见，我不干了。
④无成长发展机会
xx员工：我在公司待几年了，既升不了值也加不了薪，公司眼里只有销售人员，都不管我们其他人的死活，我不干了。
&&&以上是不是常见的员工离职的理由呢！
其实我觉得要想留住员工的人，就得留住他们的心，如何留住他们的心，有几个方面：
一．给予员工赚钱的机会
1.具有竞争性的薪酬水平；
2.内部公平性的薪酬标准；
3.多元化的福利体系；
4.具有激励性的奖励政策。
二．给予员工表现的机会
1.建立员工的培养机制，
2.对于员工成绩肯定的物质与精神方面的鼓励；
3.构建融洽的团队氛围。
三．给予员工成长的机会
1.合理的岗位晋升机制；
2.合适的岗位调整机制；
3.健康的企业文化体系。
&&&&员工离职主要原因还是因为钱，如果在公司经济条件有限的情况下，无法在钱方面满足员工，那么我们就得想办法给予员工表现的机会，让员工具有目标感和成就感，给予员工成长的机会，让员工具有安全感和归属感。
即使我们千般万般努力，离职还是会出现的，那么在需要给老板审批员工离职单的时候，该怎么办呢？
老板肯定不喜欢看到员工总是离职的现象，在员工离职已成事实的情况下为了避免老板发火，我们要学会先发制人，后发受制于人，提前想到老板会问的问题，一般老板遇到员工离职肯定会问员工为什么离职？跟员工沟通了没？跟部门领导沟通了没？有什么办法降低员工离职率没？所以你得提前准备好《离职面谈记录表》和《离职原因分析表》以及《留人工作改进建议》，在给老板签字的时候，就先阐述《离职面谈记录表》和《离职原因分析表》的内容，不要让老板觉得你没做事情，那样他不发火才怪。在陈述完你了解的情况之后，适当的陈述人力资源目前留人工作的困境，并告知老板你的《留人工作改进建议》，不要让老板觉得你无计可施，把问题留给他想办法，在老板对你的建议有兴趣的情况下，争取得到他的相关政策支持把改进建议落地实施下去。&
至于离职面谈这种事情，一些基本技巧其实大家都知道，比如先准备好谈话提纲，在安静封闭的环境下悄悄的进行，注意谈话的气氛。但是做了这些事情，发现依旧是问不出员工什么毛线，关键在于hr与员工之间的熟悉度，对于陌生人是很难敞开心扉的，所以说平常与员工建立良好的友谊是十分有必要的，只有熟悉了才有可能套出真心话。不过也许这些也不管用。
因为离职的时候员工怕说真话会导致离职难或者拿不到离职当月工资，大多数公司员工离职时都无法及时结算工资，都必须等到下个月发工资的时候才能发员工离职当月的工资。
所以经过本人N次的离职工作经验的总结，发现了一个离职面谈的最佳时机：员工离职后领到离职当月的工资时。此时，跟员工电话回访（电话打不通利用社交工具），先从关心的角度问员工工资有没有结清，有没有找到新工作等等，然后再进入主题询问当初离职的理由，在这个时候，离职的员工已经没有后顾之忧了，当然是想说就说，想骂就骂，这就是最容易听到离职员工真实想法的时候。
&&&&不信？你可以试试。虽然不是百分之百的奏效，但是绝对比你在离职前面谈有效的多，如果不是，请拿板砖砸我。
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小小经验，以供分享！共同探讨，相伴前行！
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本次有两个问题：1.针对老板的责怪，我该如何应对？2.在现公司效益不好，我们该拿什么留住员工呢？第一题：有一个著名的心理学“情绪ABC“理论。（转自百度百科）如图中，A（Antecedent）指事情的前因，C（Consequence）指事情的后果，有前因必有后果，但是有同样的前因A，产生了不一样的后果C1和C2。这是因为从前因到后果之间，一定会透过一座桥梁B（Bridge），这座桥梁就是信念和我们对情境的评价与解释。又因为，同一情境之下（A），不同的人的理念以及评价与解释不同（B1和B2），所以会得到不同结果（C1和C2）。因此，事情发生的一切根源缘于我们的信念(信念是指人们对事件的想法，解释和评价等）。“也就是说，拿辞职单给老板审批的时候，老板都会把我痛批一顿，搞得好像人员离职是我们人事部造成的。”在受批评时，不要纠结于对方得出的...
本次有两个问题：
1.针对老板的责怪，我该如何应对？
2.在现公司效益不好，我们该拿什么留住员工呢？
第一题：有一个著名的心理学“情绪ABC“理论。
（转自百度百科）
如图中，A（Antecedent）指事情的前因，C（Consequence）指事情的后果，有前因必有后果，但是有同样的前因A，产生了不一样的后果C1和C2。这是因为从前因到后果之间，一定会透过一座桥梁B（Bridge），这座桥梁就是信念和我们对情境的评价与解释。又因为，同一情境之下（A），不同的人的理念以及评价与解释不同（B1和B2），所以会得到不同结果（C1和C2）。因此，事情发生的一切根源缘于我们的信念(信念是指人们对事件的想法，解释和评价等）。
“也就是说，拿辞职单给老板审批的时候，老板都会把我痛批一顿，搞得好像人员离职是我们人事部造成的。”
在受批评时，不要纠结于对方得出的结果C1，而是要想办法得出C2。
那么简单来说：就是改变B，他当时的感受和认知。
如何让一个生气的人，转变他的情绪，或将他的情绪引导至它处。
我分享几个实用的技巧（在离职面谈，或非理性沟通时也可以适用）！
分享技巧1：赞美对方
在发现对方情绪有变化的苗头，要在于其释放出情绪前，赞美对方。
例：老板今天很生气，我想找他批个预算，时间很紧。
& & 我在见到老板时就会说。（非正式沟通）：“王总，跟您干了这么长时间，我感觉特别踏实，跟您一起做实事，也学到了很多宝贵的东西，现在在我心里如果最尊敬的是我的父亲，那么您就是我第二尊敬的人。”（ps：赞美的方式很多，我的例子可能比较生硬，仅仅是个借鉴。）
那么老板的B就会改变。
分享技巧2：认可对方
例：老板今天很生气，我想找他批个预算，时间很紧。
& &我在见到老板时就会说：“王总，我特别想和你拥抱一下，希望您能同意。”老总：“为什么？”/拥抱。我：“王总，我上次做的方案，经您修改后，我真的感觉到跟您相比我还有很多需要成长的地方。由衷的感谢您！我服务了这么多任老板，您是我最佩服的。”
分享技巧3：关心对方
例：老板今天很生气，我想找他批个预算，时间很紧。
& &我在见到老板，首先服务服务，比如倒上一杯热茶（方式方法很多）。然后说：“王总，最近是不是有什么烦心事，看您今天精神不太好。您一定要注意休息，不能太劳累了。有什么难处你多指派我，您要是累到了，我们这些给您办事的人就乱套了。要不晚上我请你喝个茶（投其所好）。”
分享技巧4：换位思考，帮他生气，征求意见。
例：老板今天很生气
& 见到老板后说：“王总，有个事情我特别生气，企业发展到如今这么不容易。您为我们做了这么多，怎么还有这么多人离职。这点真是我的失职，平常关怀也没少给，福利也没少发。你看，又有这么多人都提出离职了。我真的很痛心。离职率这么高，很不利于企业发展，我个人感觉单纯的增加福利、关怀已经不是最佳方案了，有必要让各部门也重视一下，培养一个人多不容易，现在招聘成本又这么高。要不您看，把各部门领导召集一下，探讨一下这个问题。”
（这里也可以，直接问对方的意见。比如说：您觉得有什么好的方法么？）
分享技巧5：引火
& & 你看看，王老板。这些部门又有这么多人离职，他们部门一天都是怎么管人的。我觉得有必要，做出一些改进，这样长期下去，如何基业长青。您看，这是我做的调研和统计，离职原因是和上级不和占30%，不公平占20%，个人提升20%，等等（这些数据需要，离职面谈时进行引导，然后HR填写，员工签字即可。根据目的，去引导。数据要为目的服务！）
分享技巧6：提问
& & 王总，我有个朋友的企业。现在出了些问题，他托我请教一下您，您是咱们行业的老前辈，您看您有时间么？问题是这样的：“巴拉巴拉（自己公司问题的变种），您认为该怎么解决？”
然后老板的回答，就是他的思路。借着他的思路，进行引导，再说说企业的问题。
分享技巧7：让其参与
& & 王总，最近离职人员有点多，我做了一套方案，感觉有些地方还拿不准，您能帮我看看么？
以上，将我常用的几种方法总结出来。我一般会根据实际情况，相互组合。读者们都可以自己试试，相互组合的威力。
我常说管理上级，这就是其中之一的方法。
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问题二：公司效益不好，我们该拿什么留住员工呢？
这个问题是如何降低离职率。
首先这是一个系统性工作。
需要分阶段、分步骤的完成。
在短时间内需要取得效果，只有劳自己。
比如给同事们，做点好吃的、送点好玩的。
比如我有一次，脑抽了就把同事们的电动车擦了一遍，然后用一下午，把同事的车全部洗了一遍。
用一些，意想不到的方式，为大家带来可以体验到的实惠和实在。
在没有多余预算的时候，只能依靠感情、画饼和许诺来完成。
感情：比如说，拥抱。上级主动给下级拥抱，并及时认可工作。
画饼：强调员工创造现金价值之外的价值，并让大家认同，明天会更好。
许诺：用明年增长的利润中比例作为，奖金包。给大家通过现金、福利、旅游等形式实现。
当然这三点是建立在，公司的管理层对员工离职有足够高的认识。
换句话说就是老板本人，对员工、公司、他个人之间关系的理解。
毕竟，公司不是我的公司，我拿的这份工资，是建立在帮助公司完成某种管理目标的前提下实现的。
如果，老板不重视，自己又太强调离职率。那么老板只会认为，你想偷懒（不想招人）。
所以要想办法改变老板的思路，那么具体的方法，请见本文上半段。
管理，不能像小女人一样的发表意见和抱怨。
而是要有调研、有分析、有数据、有事实、有依据的进行。
比如，和同行对比。谁家增长率高，他们的离职率怎么样？
比如，和行业大佬比。他的离职率又怎么样？
比如，和同阶段的企业比。他们的离职率又怎么样？
对自己企业，计算招聘的成本、离职的成本。
并给出解决方案和建议。
只有高层认识到，应该怎样做。而不是，HR你不就是招人的么？不招人我要你做什么？这样的狭隘思想。
假设：高层普遍认识到，要降低员工离职率，然后又没有太多预算的情况下如何做。
第一步：分析离职原因。
对既往离职的人员，挨个打电话问询。（或者全部拉倒一个群里，抛出问题让其讨论；或者其他方式。）
对在职人员做满意度调查（重点在可能引起离职的原因上，设计问题。）
对打算离职的人员，做深度沟通。找寻问题。
对公司老员工，深度沟通。
和各部门领导，做沟通。
第二步：将问题明确。
最终的结果可能会很敏感。
1.薪酬给的不够。
2.缺乏晋升。
3.缺乏培养。
4.团队氛围不好。
5.与上级不和。
6.工作没有成就感。
7.工作压力太大，感觉自己无法胜任工作。
8.工作强度太大。
9.没有未来。
第三步：对问题分类，哪些是主要问题、哪些是次要问题、哪些是派生问题。
第四步：制定长期、中期、短期的改进计划。（比如增加福利、调整薪酬体系、增加员工申诉渠道等）
第五步：审批、执行。
我想大部分HR（包括我），困难不是在于如何降低离职率。
而是跨部门和高层领导的认识。
改变别人的想法是最难得。
作为HR，更重要的是如何保持和老板一个思路。
如果，让其他部门的人把老板的思路带跑了，那么肯定非常难做。
那么也就是另外一个课题了，如何让老板满意。
当工作特别难做，很多正常的东西都无法正常执行。
就离职这件事。
如果，我确实没有办法了。那么一定会站在员工的角度，私下里帮助员工拿去赢得的各类补偿。
只有让老板，罚到痛处，到法院里做做，他才会重视法律。
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效益不好，留人有招！
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&&公司效益不好，年年都会发的年终奖突然取消了，很多人都不高兴了，甚至有了离职意向。老板此时认为，这群员工忠诚度都去哪了，企业遇到一点困难都不能同患难，人力资源天天说培养员工忠诚度，困难时期谁都靠不住，全TM扯淡。员工则认为，本来房贷、车贷都压的喘不过气，咱还上有老下有小，一个月不开工资全家都得喝西北风，别给我谈什么忠诚度、归属感，都TM见鬼去吧。这时，最为难的就是HR部门了,本来自己那颗玻璃心还想找人安抚，奈何现实却两头受夹板气，凭什么捏？一、保持良好心态，正确看待老板的责备。&&从案例描述中，可以看出楼主觉得被老板批评比较委屈，心态上有一点不平衡。作为一个HR，必须要有一颗强大的内心，所以，笔者建议楼主首先应该调整心态，正确看待老板的批评。可以说公司效益不好，没有谁会比老板更着急了。换个角度想一想，如果你是老板，在这困...
& & 公司效益不好，年年都会发的年终奖突然取消了，很多人都不高兴了，甚至有了离职意向。老板此时认为，这群员工忠诚度都去哪了，企业遇到一点困难都不能同患难，人力资源天天说培养员工忠诚度，困难时期谁都靠不住，全TM扯淡。员工则认为，本来房贷、车贷都压的喘不过气，咱还上有老下有小，一个月不开工资全家都得喝西北风，别给我谈什么忠诚度、归属感，都TM见鬼去吧。这时，最为难的就是HR部门了,本来自己那颗玻璃心还想找人安抚，奈何现实却两头受夹板气，凭什么捏？
一、保持良好心态，正确看待老板的责备。
& & 从案例描述中，可以看出楼主觉得被老板批评比较委屈，心态上有一点不平衡。作为一个HR，必须要有一颗强大的内心，所以，笔者建议楼主首先应该调整心态，正确看待老板的批评。可以说公司效益不好，没有谁会比老板更着急了。换个角度想一想，如果你是老板，在这困难时期，是多么希望大家拧成一股绳共渡难关，但现实往往却很骨感，老板心情烦躁也是人之常情。虽说员工离职不能完全归咎于HR部门，但HR部门确实肩负着公司人力资源优化配置的职能，这个时候老板批评HR部门也是正常的，所以，建议楼主站在老板的角度想一想，正确对待老板的批评，不能陷入抱怨的心态当中，否则就无法理性的去分析、解决问题。
二、开源节流，流程再造，重新进行岗位分析，节省人力成本。
& & 公司效益不好，业务又很难再短时间内取得突破的情况下，开源节流就显得尤为重要了。作为HR部门，开源节流的措施主要是对管理流程进行梳理，进行岗位分析，对人员进行精简，以节省人力成本。既然现在效益不好，有很多人动了离职的念头，这其实并非是坏事，HR部门只要对现有人力资源进行盘点，留住核心岗位的核心人才，那些可替代性高、傲娇的员工让他走好了，正好不需要企业考虑精简人员的经济补偿问题。总之，HR部门需要积极与老板沟通，留住该留的人，放走该放的人，节省人力成本，帮助企业渡过难关。
三、完善离职管理流程，做好离职面谈工作。
& & 本案中楼主也说了，经常出现HR部门还在尽量挽留员工，部门经理却直接在离职单签字同意了，使离职面谈变得很被动，这也是一个急需解决的问题。一般来说，一个员工提出离职申请，直接领导或部门领导需要进行第一轮面谈，了解员工真实离职原因与诉求，尽量挽留值得挽留的员工。如果挽留失败，应该及时把信息反馈至HR部门，由HR部门进行第二轮面谈，而不是草率的签字同意，这样HR部门面谈就会很被动。建议楼主对离职管理流程进行梳理完善，同时对管理人员进行离职管理与面谈技巧方面的培训，提升离职面谈挽留效率。
四、洗脑不是万能的，不洗脑是万万不能的。
& & 公司效益不好，员工人心不稳，在这种特殊情况下，是需要老板经与员工站在一起的，让员工感觉到，虽然企业遇到困难，但老板是有勇气、有信心、有能力扭转局面的，让大家相信困难只是暂时的，未来仍然是光明的。建议楼主与老板进行沟通，适当时候请老板给全体员工进行培训或者召开员工大会，让老板亲自给员工打打气，让员工重拾信心，团结一致，共渡难关。另外，也可以利用企业文化内的各级沟通渠道，发布正面的信息，不逃避责任，不隐瞒困难，号召全体员工齐心协力，献计献策，共渡难关。
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弄清情况，提出应对措施
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&&公司效益不好，忠诚度不高的员工肯定会考虑离职，这是客观事实。在公司出现效益不好的情况下，人事部要做留人确实很难，不过，作为HR与其被动接受员工纷纷辞职，不如积极应对，多想想办法，化被动为主动，多在预防员工离职上下功夫。&&一、弄清情况。&&1、开展思想调查。&&在公司效益不好的大环境下，可以通过一对一或者全员开会的形式，做一次员工思想现状的调查工作，与其对员工遮遮掩掩，对公司效益不好的情况避而不谈，不如大家敞开心扉说说心里所想，来一次“真心话大冒险”（说出真心话但不犯忌），摸清全员的真实想法，为接下来的危机应对提供思路。在公司效益不好的情况下，离职员工一般都不会说真实的离职原因，会以“家里有事”、“准备考研”、“回老家结婚”等各种理由搪塞过去，作为HR也...
& & 公司效益不好，忠诚度不高的员工肯定会考虑离职，这是客观事实。在公司出现效益不好的情况下，人事部要做留人确实很难，不过，作为HR与其被动接受员工纷纷辞职，不如积极应对，多想想办法，化被动为主动，多在预防员工离职上下功夫。
& & 一、弄清情况。
& & 1、开展思想调查。
& & 在公司效益不好的大环境下，可以通过一对一或者全员开会的形式，做一次员工思想现状的调查工作，与其对员工遮遮掩掩，对公司效益不好的情况避而不谈，不如大家敞开心扉说说心里所想，来一次“真心话大冒险”（说出真心话但不犯忌），摸清全员的真实想法，为接下来的危机应对提供思路。在公司效益不好的情况下，离职员工一般都不会说真实的离职原因，会以“家里有事”、“准备考研”、“回老家结婚”等各种理由搪塞过去，作为HR也应该知道，即便离职员工不说真实的离职原因，大概都知道其中的真实原因，在公司效益不好的情况下纷纷向公司提出离职申请，离职原因太明显了，一般都能想到真实的离职原因。既然离职员工的离职原因都差不多，个别的除外，那么为了应对这种不利的局面，一味回避是不行的，主动出击才能化被动为主动，做一次员工思想现状的调查工作是前提。
& & 2、摸清公司的实际情况。
& & 既然不正常的员工离职现象，那么就要分析其中的原因，既然员工离职与公司效益不好有关，作为HR就要了解公司的实际情况，其中包括公司的工资预算情况、公司工资支付能力、工资支付持续周期、公司有没有逆转的可能、公司有没有可能会采取降薪的措施等。这些情况，对于HR应对不利局面至关重要，所谓知己知彼百战不殆。公司的实际情况，财务部知道一些，老板是最清楚的，所以作为HR可以通过这两个渠道去了解公司的实际情况。当HR了解公司实际情况后，首先要做好保密工作，尽管员工之间可能会各种传言，但HR不应成为传言的传播者，而应坚持职业道德底线，避免造成人心惶惶。
& & 3、摸清所有员工的情况。
& & 在公司效益不好的情况下，要整理和统计公司员工现有人员的情况，其中包括已经离职的员工有多少人、正办理离职员工有多少人、准备写离职申请的有多少人、已经或正在离职的员工属于哪些岗位、现有在职人员有多少人、出现思想动摇有多少人、骨干人员有多少人、核心管理层有多少人、公司工资水平在行业中处于什么位置等，这些信息对于HR应对危机会起到很好的帮助作用，只有掌握这些情况，才能采取有针对性的解决办法。
通过以上的调查工作，可以掌握公司和员工的实际情况，为接下来的危机干预提供可靠的依据。
& & 二、应对措施。
& & 1、安抚人心。
& & 在公司目前处于困境的情况下，稳住人心、安抚员工是比较实在的措施。虽然我们不能做薪酬留人，但感情留人这张牌还是可以用的，通过宣传，让大家从感情上能够理解公司现在的困境，与公司同呼吸、共命运，肩并肩共度难关，对于仍与公司共克时艰的忠诚员工，如果公司度过这次难关，将回报一直默默坚守岗位的老员工以及曾和公司度过难关的忠诚员工。为了达到良好的宣传效果，可以通过制作视频、面对面交流等形式，重心宣传公司曾经走过的光辉、坎坷岁月，一直默默坚守岗位的老员工先进事迹，公司现有的资产、客户、经济实力，公司高层和老板正在想办法度过难关，希望能得到所有关心、爱护公司的员工的大力支持，不仅是口头上支持，更需要行动上的支持（至少在公司出现困境的情况下仍坚守岗位不提出离职），相信环境会好起来的，相信公司会出现转机的，以此来鼓舞大家，重振信心和士气。
& & 2、留住核心员工。
& & 对于决定公司生存和发展的关键员工和核心员工，一定要先想办法稳定他们，这是最关键的，其他不重要的岗位离职了可以重新再招，但核心员工的流失再招就很难了。对于留住核心员工，作为人事部要跟老板有一个沟通，争取老板这边的支持，否则，光靠人事部去做工作，是很难留住核心员工的。至于如何留住核心员工，除了承诺不对核心员工降薪以外，还要通过老板一对一的谈心方式稳定核心员工，避免核心员工的流失。
& & 3、临退休人员实行退养政策。
& & 对于公司临退休人员，可以在公司出台内退政策，即规定男女职工临退休年龄在5年以内的人员，本人可以提出申请内退，公司将每月发放基本工资，社保将继续缴纳直至办理退休手续。这样做到的目的是为了减轻企业的压力，同时让大龄的老员工退出一线岗位，年轻的员工有施展的空间和舞台，最大程度上激励年轻员工，这也是留住年轻员工的重要途径。对于有些不愿意内退的老员工，可以做思想工作，公司这时候出台内退政策，不是不要老员工了，而是在公司这种困境下需要采取必要措施减轻公司的压力，以度过难关，如果公司好起来后，老员工如果本人愿意还是可以继续回来为公司效力，公司对于老员工永远会敞开大门，老员工是公司最宝贵的财富。
& & 4、缩减不必要的开支。
& & 公司效益不好，老板首先把年终奖砍掉，这是明智之举。除了年终奖，还可以砍掉一些不必要的开支项目，例如降低采购成本、降低办公室用品的浪费和消耗、减少招聘费用等。缩减不必要的开支项目，目的是为了减轻公司的负担，保证公司薪酬支付的可持续性，把公司每一分钱用在刀刃上，发挥最大的效用。公司效益都不好了，还大手大脚开销，只会让公司雪上加霜。在缩减不必要开支时，人事部应跟财务部以及其他部门进行工作对接，列支不必要开支项目的清单，最后由老板签字批准执行。缩减不必要开支，各部门应通力合作，避免有些部门“搞特殊”。
& & 5、精简人员。
& & 当公司效益不好，有些员工纷纷离职的时候，人事部要做工作就是通过组织机构的调整，精简人员和机构，原来一个人只做一个人的活，现在可能会变成一个人要做两个人的活。组织机构的调整，人员配置的优化，清退闲余人员，可以让工作变得高效，提高各岗位工作量的饱和度，进一步缩减人工成本。由于精简人员，现有人员的工作量会有所增加，有些人可能不愿意，为此可以向老板申请进行适当加薪或以补贴的形式消除员工的抵触情绪，调动员工的工作积极性。表面上看，似乎人工成本有所增加，但实际上是在减少。举例来说，统计部门有两个统计员的岗位，公司每人每月为此支付2000元的工资，合计是4000元，因为公司效益不好，有一个统计员提出离职，这时候公司有两个选择：一是重新招一个统计员，二是两个统计员的岗位合二为一。由于公司效益不好，最明智的选择当然是把两个统计员的岗位合二为一，为了让在岗的统计员能接手离职统计员的工作，可以适当给他加薪或以补贴的形式消除其抵触情绪，加薪或补贴应控制在1000元以内，加上他之前的2000元工资，工资为此在统计员这个岗位上最高要支付3000元，与之前相比公司少支付了1000元，这么算账，人工成本肯定是减少了，作为老板应该会算这笔账吧。
& & 6、加强现有人员的培训。
& & 通常的做法是，公司效益都不好了，还培什么训啊，培训经费应该砍掉。不过，由于公司效益不好，公司业务量或多或少会减少，这时候加强现有人员，尤其是核心员工的培训，更有利于公司扭转不利局面，而且还可以留住人才。这时候做培训，不能按常规做法来做培训了，否则培训效果自然不佳。人事部应该根据老板确定的公司业务转型、资源整合、战略调整的目标，拟定一个有针对性的培训计划，让现有人员尤其是核心员工趁着这个空档期好好加强学习，提高他们的业务水平和技能水平，以为公司冲锋陷阵，彻底扭转困境。
& & 作为HR，工作中肯定会遇到各种各样的问题，这是很正常的事情，关键是遇到问题后，能想出解决的办法，或提出合理化、可操作性的建议，而且还需要具备超前的意识，唯有如此才能做到有备无患，办法总比问题多，就看你想不想了。有办法是前提，能否得到上级的认可和支持才是关键。
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给“企业文化”一个大嘴巴子
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给“企业文化”一个大嘴巴子别看这篇卡文的题目挺不靠谱的，但内容真心靠谱。因为这样的案例很容易让人想到通过企业文化的建设来留人，但是否真的可行，值得探讨。前半篇是我对企业文化的一点感悟，想告诉大家我们对企业文化认识的误区。后半篇以HR的角度分析一下这个案例的应对方案。企业经营管理中，我们常常会谈到几个管理层面：人管人，制度管人以及自律。这三个层面分别体现了野蛮、先进和高级三种不同的管理形态。所谓“人管人”之所以我用“野蛮”来形容，一来是因为它的原始，自从有人类活动的存在以来就无处不存在着人管人的现象；二来是因为它的基本，即便再高级的管理形式中，最原始最简单的管理形式永远是并存的。“制度管人”相对来说就先进很多，这也是企业管理正规化所倡导的。没有规矩不成方圆，企业制度的健全是企业管理的根基，这点毫无疑问。而“自律”在我看来，无疑是一种管理模...
给“企业文化”一个大嘴巴子
别看这篇卡文的题目挺不靠谱的，但内容真心靠谱。因为这样的案例很容易让人想到通过企业文化的建设来留人，但是否真的可行，值得探讨。前半篇是我对企业文化的一点感悟，想告诉大家我们对企业文化认识的误区。后半篇以HR的角度分析一下这个案例的应对方案。
企业经营管理中，我们常常会谈到几个管理层面：人管人，制度管人以及自律。这三个层面分别体现了野蛮、先进和高级三种不同的管理形态。
所谓“人管人”之所以我用“野蛮”来形容，一来是因为它的原始，自从有人类活动的存在以来就无处不存在着人管人的现象；二来是因为它的基本，即便再高级的管理形式中，最原始最简单的管理形式永远是并存的。“制度管人”相对来说就先进很多，这也是企业管理正规化所倡导的。没有规矩不成方圆，企业制度的健全是企业管理的根基，这点毫无疑问。而“自律”在我看来，无疑是一种管理模式的终极形态，如乌托邦一般的存在，渴望而不可及。因为我很难想象这样的情况存在：在一个公司或组织集体里，人人目标一致，思想行为高度自律，不论有无制度监督约束的情况下都可以做出利于集体的判断。更因为这样的情况和管理中的XY理论相背离。当然，这只是我个人的看法。而“自律”之所以值得争议，是因为很多人看来完全可以理解为“企业文化管人”。
说了这么多，回到案例中，问题来了：通过企业文化的建设能否达到管人，留人的目的呢？这个问题我先按下不表，我想聊聊我所认识的企业文化。
企业文化的成长历程中，应该是先有了企业的良好氛围，才有了学者总结出的“文化”，紧接着80年代开始各种专家学者开始了理论和学术的研究，进而产生了“企业文化”的概念。
但可笑的事情发生了，这个概念进了中国被各种专家学者讲师大肆渲染宣传。经历过企业文化建设和推进的大多数企业都有了明显的痛点：折腾了半天，劳民伤财屁用都没有。我所在的企业也一样，花了天价，从VI到使命，从愿景到手册。现在回过头来想想，好像什么也没发生过，什么也想不起来了。那么在我的企业文化理论中，姑且把传统的企业文化称作：显性企业文化。而另一种就叫做：隐性企业文化或者自然型企业文化吧。
二者的区别很简单：显性企业文化就是企业本身没有可提炼的固定文化或职业气氛，通过设计，强加于企业的文化需求。这类企业文化的特点就是有使命、有愿景、有目标等等，口号大而全却空洞苍白，员工没有认同感；自然型企业文化是通过企业已有的职业生活氛围、大部分员工认可的文化习俗、企业经营价值观等方面提炼总结出的企业文化。这类企业文化的特点是较为简洁，实际，可以得到大多数企业员工的认同。从产生过程说，显性企业文化就是自外而内的过程；自然型企业文化就是自内而外的过程。
我们既然知道了自然型企业文化才是真正实用的企业文化，那么符合哪些支撑要素才具备可以提炼自然型企业文化的条件呢？在这里我总结了一些，如果有不够全面的地方，也希望有更多的朋友能够一起探讨补充。
&&&&隐性企业文化的支撑要素：
&&&&1、稳定且绝大多数员工相对满意的收入标准。
&&&&2、员工或部门之间频繁的沟通交流（例会、团建活动、聚会、培训交流等）。
3、向好经营或稳定经营的舆论环境。
有了这三点要素，打造一个稳定、和谐、上进的企业生活环境，已经水到渠成。那么提炼完整的自然型企业文化也已经顺理成章。
回到前面的问题：通过企业文化的建设能否达到管人，留人的目的呢？答案是可以的，但一定是员工普遍认可的自然型企业文化。
作为案例中的这位HR，虽然已经不具备再去建设公司的企业文化的条件了，但顺着这样的思路，应该也不难找出解决问题的方案。那么我们就来看看事已至此，我们还能怎么做：
1、仔细分析老板责怪的要点在哪里，从老板找突破口。及时整理离职原因及人力资源工作中目前所面临的困难，总结材料向老板进行汇报。
2、冷静看待老板的批评，理解公司现状。从专业角度提供人力资源管理建议。
3、从管理层方面稳定离职情绪，及时杜绝“离职传染病”的扩散。通过公司会议，得到老板的支持统一公司经营口径，扼制负面情绪。
4、预判未来公司经营形势下人力资源的结构变化，如人员、职能、岗位等方面可能的调整。提前调整工作目标和重心。
5、做好离职工作流程，自习检查离职工作中容易出错的环节。避免未来可能产生的意外麻烦。
6、做好关键岗位人员补充工作。内部晋升或外部招聘的流程及渠道及时作出调整。
好了，今天的打卡就到这里吧。希望我的经验分享，能给你带来帮助或启发。
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发动骨干亲情留 效益改善措施露
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&&通俗的讲，按照需求层次讲，留人的策略不外乎这几种：金钱、事业、尊重、感情，其他唯心不切合实际的“痛批”等方法是没有用的。根据楼主的两个实际问题，建议如下：&&冷静面对责怪&&老板永远是正确的，虽然有些绝对，但也道明了职场的些许无奈。屁股决定脑袋，拿人钱财替人消灾，作为人资部，理应招得来人、管得好人、留得住人，但事实是：招人还需有米下锅、管人还需各部门配合、留人更需组合拳，这些东东，岂是人资部能独撑的。&&然而，老板看到这么多人纷纷提出离职，部分经理都签字了，气在心里，急在眼中，一时的气只好向楼主喷来，难道去找那些部门负责人一一批去。哪有老板不批人的，哪有人资负责人不背黑锅的，不管老板的责怪合理性有多少，不管自己受了多少不明不白的委屈，作...
& & 通俗的讲，按照需求层次讲，留人的策略不外乎这几种：金钱、事业、尊重、感情，其他唯心不切合实际的“痛批”等方法是没有用的。根据楼主的两个实际问题，建议如下：
& & 冷静面对责怪
& & 老板永远是正确的，虽然有些绝对，但也道明了职场的些许无奈。屁股决定脑袋，拿人钱财替人消灾，作为人资部，理应招得来人、管得好人、留得住人，但事实是：招人还需有米下锅、管人还需各部门配合、留人更需组合拳，这些东东，岂是人资部能独撑的。
& & 然而，老板看到这么多人纷纷提出离职，部分经理都签字了，气在心里，急在眼中，一时的气只好向楼主喷来，难道去找那些部门负责人一一批去。哪有老板不批人的，哪有人资负责人不背黑锅的，不管老板的责怪合理性有多少，不管自己受了多少不明不白的委屈，作为人资工作者，必须受得了，更能找到方法化解这些。
& & 总之，面对老板责怪，理智承认不足就好，并承诺会努力想办法改善这种状况，老板的责怪是不是就不会再升级，可能就是暂时中止。
& & 部门负责人是第一道关
& & 离职表上，部门负责人都把字签了，这是一种不太正常的管理现象，如果人资部或老板不批准，员工就会把气撒在上面来。相反，如果部门负责人就是死活不答应不签字，现在缺人、订单多、不好招人、领导对你这么好你舍得弃领导不顾吗？这些理由都可以作为部门负责不签字的嘛，为什么这样就都签了呢。
& & 所以，楼主应当立即召集所有部门负责人开会，说明厉害关系和老板的苦衷，要求各部门必须把好员工离职关，不能随便批准，现在要求大家把所有批了的都拿回去，自己想办法挡住员工的问询，否则，公司和老板都会不高兴的。
& & 至于这样操作会有什么问题，等问题出来了再说，总之，必须团结一致，不随便签批员工离职，这是铁律，否则，不要怪公司到时对你不客气。
& & 人资部打好政策人情牌
& &&在人资部这里，对员工的离职申请，有几种情况处理：一是急辞的，肯定不同意，如果不辞而走，可以按旷工来处理；二是如果只是口头提出离职的，可以不理睬，也不要随便告诉员工要书面提出来；三是未提前一个月提出离职申请的，也不要批准；四是即使提前一个月申请的，也要采取各种理由去拖延，反正把申请书压在人资部就是不往上送；五是公司对员工这么好、上级对你那么体贴关怀，公司现在需要大家，请一定体谅公司，总之，象大话西游中的唐僧说孙悟空一样的有耐心，让员工在你的耐心面前失去抵抗力。
& & 可以召开会议讲明情况
& & 今年虽然不发年终奖，确实是基于宏观市场、竞争对手等暂时情况，公司的经济效益不好是暂时的，公司已经制订了详细周密的计划，明年一定要打一个翻身帐，请大家相信公司，困难时期要与公司站在一起，公司效益起来了，明年一定把今年未发的年终奖补上。类似的讲解，首先在公司级会议上进行宣贯和解释。然后要求各部门负责人回去后再层层宣贯，稳定员工队伍、激发员工士气，把这项工作作为各部门负责人的一项考核指标。
& & 抓问题抓关键，除了对部门负责人进行影响和宣贯外，还要对骨干老员工、重要影响的师傅们进行重点谈话，要求他们起到模范带头作用，关键时刻要起到关键作用。
& & 下达指标完成
& & 如果到了非常严竣的情况，公司可以给各部门负责人、关键岗位的员工下达硬指标，即不能超过几人辞职，或者说必须稳定住多少员工，否则怎样怎样，通过发动全体管理人员、骨干员工，利用他们的影响力、感情因素、同事友谊等，即使公司不发年终奖或者效益不好，也能够稳定住相当数量的员工。
& & 公布扭转局面的计划
& & 靠个人魅力或私人感情，稳定员工也不会太长久，关键还是需要看到公司的效益有所变化、提升，所以，楼主还是应当向老板建议，尽快出台公司扭转效益不好的措施，选择部分执行性强的措施公布出来，让员工们看得到希望，这就更有利于稳定员工。
& &您若有任何HR或其他疑问，请移步：
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招聘从诚，企业留人也是一门大学问
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前言：　　　看到这个案例，相信大部分的从业人员都有这样的困惑，企业的人力资源管理部门真正地成为了一个人事办事机构，属于人力资源管理的初级状态。人资部门陷于事务中，从而失去管理的力度。切肤之痛，只有亲身经历才能感受到她之痛。人资部门一方面全面开花去招聘，用人部门却是个个用的不满意，员工感觉没有得到重视，从而这样的怪象环环相扣，像多米诺效应。一、案例分析：　　1、公司效益不好，老板不打算发年终奖了。说明老板的做法随意性，其并不懂人力资源管理，为此，作为人资部门的当事人应给老板们普普法，普普人力资源管理。而不能让老板们认为，人资部门除了会招人别的一无是处。从另一方面也说明，这家公司规模也不算太大，也是万万千中的普通一家。可能相对规范的制度都没有，也更不要说，那些规范制度的落地了。　　2、人员离职给老板审批，反而被老板痛批。说明人资的日常数据管...
　　　看到这个案例，相信大部分的从业人员都有这样的困惑，企业的人力资源管理部门真正地成为了一个人事办事机构，属于人力资源管理的初级状态。人资部门陷于事务中，从而失去管理的力度。切肤之痛，只有亲身经历才能感受到她之痛。人资部门一方面全面开花去招聘，用人部门却是个个用的不满意，员工感觉没有得到重视，从而这样的怪象环环相扣，像多米诺效应。
一、案例分析：
　　1、公司效益不好，老板不打算发年终奖了。说明老板的做法随意性，其并不懂人力资源管理，为此，作为人资部门的当事人应给老板们普普法，普普人力资源管理。而不能让老板们认为，人资部门除了会招人别的一无是处。从另一方面也说明，这家公司规模也不算太大，也是万万千中的普通一家。可能相对规范的制度都没有，也更不要说，那些规范制度的落地了。
　　2、人员离职给老板审批，反而被老板痛批。说明人资的日常数据管理工作和汇报工作不足，不能让老板了然于胸，反馈机制上没有跟上去。事情不光要会做，也要让老板能看到。
　　3、离职员工做面谈，实际上是得不到真正的想法的，离职员工都会随意写个理由。无非是另谋高就，另有发展，吃住不好。再直白一些就是工资低、待遇差，至于差在哪些，员工是不愿意写，因他们知道多一事不如少一事，很少有“我前面种树，大家后面乘凉”的境界。不知像这样的离职面谈统计，人资部门有没有统计并向上面汇总后汇报，如果没有，说明准备工作没有做好，老板骂人也是有出处的。
　　4、效益不好，老板责怪，如何留住员工？要分析，效益是今年才不好，还是前几年就不好？如果是今年刚不好，老板取消还是可以劝说员工的？还有一种就是今年效益没有往年好，但还是有些赚，老板说不好，这种情况还是可能发生的，那人资这种锅是有的背了。
二、案例应用
　　1、先说说人资部门应做的数据统计工作，如何让数据说话。
　　1）、每日考勤日报表：在日常实践中，我们会要求负责做考勤的人员每日在10时前出来当日的考勤日报，这要求负责考勤的人事要在上班后第一时间去各部门巡查，统计出勤数据。各部门应到人数，实到人数，未到人数有多少是请事假、病假、旷工、迟到等情况；实到中有多少入职，未到中有多少离职。然后与招聘专员联系（小企业下招聘人员也做考勤、培训、入职离职管理等其他模块，如些这样，就清楚当日入职人数，离职人数）确认实际的入职和离职。然后形成报表，经人资部门负责人审批后报公司老板。
　　2）、在招聘过程中，如果招聘人员不专业或不诚实，那么有可能会无人来应聘，企业也就招聘不到想要的人员。所以，前期招聘人员应对公司的组织架构、工艺流程、操作规范、岗位说明有一个基本的了解，然后拟写招聘启事时才会有针对性，那么与应聘人员交流时也能有的放矢。在招聘交流中，要注意方式和方法。如公司的成绩和愿意，职业生涯发展和员工个人能力展示分析引导等。其次，说话要真诚，不能夸大，如待遇情况，有上下区间，就要说明是在某个数左右。在招聘中，要尽量先询问应聘人员的待遇需求情况，然后结合公司和岗位的情况来说明。如果是技术岗位，也可说明他的预期可能性与某个员工目前的工种、技术等级、待遇等情况抛砖引玉。
　　招聘时，除了招聘广告制作上能吸引人之外，招聘人员的工作主动性、热情度、交流方式等反应也可知招聘人员是否专业。如去人才市场招聘，面对人来人往的应聘者，招聘者应能够站起身来，向前来看招聘广告的人员进行说明，了解其意向。然后坐下沟通，这样下来可以吸引一批人前来应聘。
　　招聘人员对应聘人员应进行登记，并把意向数据上报，让老板知道招聘的投入与产出是怎样？如招聘人来的多，谈下留的少，要看是否是面试人员与实际招聘时是否有出入，问题点在哪，要与哪些人进行沟通确认？争取在公司薪酬制度下达到统一。现在的招聘已经不像参加国考那样，几十几百人争一岗，也不像2000年前后招聘情况。所以企业应有这样的准备，除非你的工资、待遇在中上水平。否则真的要分析情况，并把异常及时向老板反馈。
　　3）、人员入职后，人资部门要安排进行新人入职培训，让员工快速了解公司近况，可能的愿景预期，操作中的注意事情，对领会能力强且灵活的员工进行关注，适时引导新人如何在工作中与企业同发展，发展中自己可能会有的成绩和层级。让员工有新人新理念，职涯先规划。
　　4）、新人入职后，人资部门应安排人员进行跟进，了解员工动态，对异常的员工进行沟通，了解他们的现实存在问题，并尽力帮他们解决，而不能是放羊式管理。人资部门把这种跟进数据及时形成报表并上报老板知悉。
　　5）、每年人资部门要至少组织一场部门负责人人力资源管理，引导各部门负责人在人力资源管理中要扮演的角色和注意的问题。让他们也清楚招人的技巧和留人、沟通技巧。人力资源模块内容，以及相应的工作如何开展，开展可能出现问题，这些问题如何应对。让用人部门也认识到人资部门在招聘中的成本，留人对企业的好处，离职对公司所造成的损失。让用人部门有这种成本意识。在此过程中，要形成培训记录数据和离职人员面谈资料数据。在离职中，要说明可能带来的损失成本。
　　2、人资部门要完善企业关于人力资源管理中的规范，并对相关违法成本可能出现的责任和损失向老板说明，引导老板明法明知明智。如案例中，如果老板临时要取消年终奖，那么人资部门提前有进行过类似内容提醒，那么老板也会再三思之；如果临时取消发生后，人资部门把可能造成会有多少员工会离职，会造成哪些成本，同时对预防措施进行说明，那么老板也会三思再行，因为他也不想让成本增加。
　　其次，要整理人力资源管理中可能出现的案件，特别是劳动纠纷案件给老板看，引导他们有法律意识，从法而行。如果经说明后，老板还是原有做法。那么在后期过程中，骂人这种可能就会减少，必要时，气极的员工用法维权那也是正常的。
　　从本案来看，这家公司的员工相对还不是那么“事”的，员工的本质还是不错的。如果有些倔强的人会“来事的”，你越是这样，他偏不走，而是想着让企业多负担些成本。
　　3、如何留人，这是大部分企业的难题。即想马儿跑的快，又想马儿不吃草，天下如此好事哪能尽让老板赚到。所以人资部门在前期打好"预防针"的情况下，可适时组织较多的福利活动，成本小且影响效果大、员工参与度也较大，那么短期内的问题就会被弱化。当然，最主要的还是要先解决员工的初级需求，然后才能引导员工向更高的需求发展。有些企业老板经常会说，你有什么方法把我的企业文化搞起来，这样员工的稳定性就会大增。老板的想法是不错，企业文化属于高层建筑，他是建立在初级需求解决的基础之上的，如初级基础都没有解决，那么开展高层建筑无异于沙层建楼。
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感情与金钱，才能把根留住
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&也许有的人身处好的企业或政府事业单位任职不觉得，但象我这样在困于资金的中小企业中打滚的人，在这两年深感经济的苦恼。企业没有钱了，工资发不了，工作也不好找，这些是到底是为怎么了？有人说是怪老板没有管理好企业；有人说怪国家经济低迷下行无底限；有人说怪XDD，是他上台国家经济才这个样；有人说怪贪官不敢贪，没有金钱的催化让他们没有工作的动力阴阳怪气、慢作为或无作为，导致企业的经营难度大增。这么多原因，到底是什么原因。题主的企业只是由于不发年终奖而已，有人想走，把关键人员想法留下，其他的就让他们走吧！但老板想让你留人，还是得想法做做工作。当然要想留人也得多方面出发。一、普通沟通，讲清现时形势，备选人很多告诉他们，上面所述的形势。你出去了，有那么容易找到合适的工作吗？虽然企业由于效益不好，不准备发年终奖了，...
也许有的人身处好的企业或政府事业单位任职不觉得，但象我这样在困于资金的中小企业中打滚的人，在这两年深感经济的苦恼。企业没有钱了，工资发不了，工作也不好找，这些是到底是为怎么了？
有人说是怪老板没有管理好企业；有人说怪国家经济低迷下行无底限；有人说怪XDD，是他上台国家经济才这个样；有人说怪贪官不敢贪，没有金钱的催化让他们没有工作的动力阴阳怪气、慢作为或无作为，导致企业的经营难度大增。
这么多原因，到底是什么原因。
题主的企业只是由于不发年终奖而已，有人想走，把关键人员想法留下，其他的就让他们走吧！但老板想让你留人，还是得想法做做工作。当然要想留人也得多方面出发。
一、普通沟通，讲清现时形势，备选人很多
告诉他们，上面所述的形势。你出去了，有那么容易找到合适的工作吗？虽然企业由于效益不好，不准备发年终奖了，但平时的工资还是发了的不是。没有看见，多少企业连工资都没有发几个月。
年终奖那几个钱，在你找工作的那段时间，你上班的钱早就抵回来了。而且在我们企业你还熟人熟路的，哪里不好！所以你自己考虑，现在外面想找我走点关系想进我们单位的人有不少。
二、关键突破，留下必须人
针对企业的关键性岗位，不易招人的专业性、技能要求特强的岗位。还是须着重的挽留。这些人是能够搭起企业基本维护运转的支架的骨干，一定要留住。
对于这样的人，公司应该在平时就有一个相对的留人机制。即在物质与政治待遇上都有所重视。让他们能感觉到公司对他们的尊重和重视。增加他们的存在感，才能让他们同化为公司的一部分。（如果没有那就向老板申报同意后）告诉他们：
1、公司已启动人岗技能评定（文件给他们看）。这是一个公平的测评，但在来年的评定中，专业技能好的他们将具有很大的优势，技能评定好的将增加技能工资多少；对XXX类岗位，将增加评测基本分多少，在岗位评定中有多少的优势，相对于其他会增加多少个薪级，待遇就会高出多少？这是一个必须圆的饼，要以老板的签字同意文件为基础。
2、公司明年将会启动XXX项目，启动XXX计划。将会让你们这样的关键人员加入项目推动工作组。这个是公司的计划，也是你们自己的计划。项目计划实现后，将会实现什么样的成果。想想，那都是在你的手中亲自做出的成绩，是你的成功，也是你们家人的成功。将他们带入是企业主人的角色。
3、针对部分人员的不同需求，侧面凸显公司将会做出的举动。这样的不同需求，当然是在平时才能收集的（需要平时做好需求调查）。如有的人员需要入党，告诉他企业将加强组织建设，将设立支部，并争取入党名额；有的人喜欢财会想要考证，或其他相应的培训等。表明企业将施行学习奖励。对自行学习并考取对本企业有用岗位的相关资格证明的可以进行费用补贴或提供学习机会等。当然还有其他的需求都可设法解决等，让他们能感恩企业，认可企业。
三、平时的留人工作
1、金钱财物留人。
现在的人，在需求方面，其实金钱作为一个求生的基本，也是一个留人的基本。但这往往是对于基于生存在企业的中下层人员。中下层人员基本都还是在为生活而工作，所以挣钱是第一位的。在这里不再多说，我记得在BOBO姐一个分享里说了一个沿海企业的留人文化，节气探亲接送，亲人来团聚接送，家人节气慰问信与红包感恩，开门迎员工红包，公司夫妻住宿，员工子女入学代办等手段，都能较好的解决员工后顾之忧，增加他们的留任可能性。
对于基层的核心岗位人才来说，待遇是考虑的首要因素。这些员工希望企业能给一个较高的收入，相对稳定的工作，这个时候还没表现出对企业的忠诚。待遇留人在于外部的竞争性和内部的公平性：相对于同行业其他公司来说，企业的薪酬水平具有竞争性，能够吸引人才；在企业内部，能够根据岗位的相对价值构建合理的薪酬结构，确保内部公平。一般员工决定是否进入企业取决于薪酬的竞争性，进入企业之后，内部公平性则成为员工关注的焦点，“只愿均不怨穷”讲的就是这个道理。
2、感情文化留人（摘自他人，共勉）。
在马斯洛的需求层次上我们也知道，当人的需求满足到一定的程度时，他们所在意的不再是基本的生存物质。而更多的是一种存在的价值体现。
有人提出“待遇留人、感情留人、事业留人”的观点，并得到了较高的认同。这个观点也正好体现马斯洛的需求层次论。这三个方面是递进的关系。对于企业所看重的高级管理人才来说，一般都已超出普通人的需求，而向更高的需求层面在发展。也就是尊重和自我实现。而“感情留人、事业留人”正是绝佳的一种契合。
处于企业中层的核心岗位人才当然也关注待遇，但感情和事业的因素越来越重要，甚至高于对待遇的重视程度。企业对这类人才的保留应该更多的从企业文化和打造事业平台的角度去创造一个提高人才稳定性的环境。很多中层都是在企业内部成长起来的，他们职业的起点和发展伴随着企业的成长，对企业有深厚的感情和较高的归属感。企业文化对他们有着深远的影响，如果企业营造了良好的企业氛围，对这类人才来说无疑具有巨大的吸引力。
而对于高层级人才来说，事业因素会排在第一的位置，企业的发展前景和经营理念往往影响到这些高层级人才的最终选择。“他们希望有更大的舞台，希望创造企业的是价值而不仅仅是利润，个人与企业的声誉远远超过了个人经济利益上的刺激，个人的价值已与企业的命运紧紧相关了”。而待遇因为已经到了一个高度，往往成为最不看重的一个因素了。
因此，企业在运用“待遇留人、感情留人、事业留人”还需要具体情况具体分析。
日本著名企业家岛川三曾自豪地说：“我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化”。索尼公司董事长盛田昭夫也说：“一个企业最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即企业和所有员工同甘苦、共命运的情感”。
在企业中高薪和职位总是有限的，留人关键还是靠感情。高薪即使留下了少部分的人，但也留不住他们的心。因此企业和员工关系，不仅表现在对员工提供金钱报酬，还需要提供足够的职业安全感、归属感，自豪感、受尊重感；以及由于个人能力的发挥而带来的成就感和自我实现感等等。
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