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药厂绩效考核 正文
药厂绩效考核
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篇一：某制药公司绩效考核管理制度
湖南守护神制药公司绩效考核管理制度
一、绩效考核的目标定位 .................................................................................................................. 2
二、绩效考核的实施原则 .................................................................................................................. 2
三、绩效考核体系的构成 .................................................................................................................. 3
四、绩效考核的管理组织 .................................................................................................................. 3
五、绩效考核的实施程序 .................................................................................................................. 4
六、考核要素及考核标准 .................................................................................................................. 5
七、绩效考核结果的处置 .................................................................................................................. 7
附1：员工月度考核业务流程图 ....................................................................................................... 9
附2：员工年度考核业务流程图 ..................................................................................................... 10
一、绩效考核的目标定位
对员工的工作态度、工作业绩和工作能力进行评估，为确定绩效工资、工资等级、工资调整提供依据；为升职、调职、开除等职位变动提供依据。
从绩效水平入手分析员工的优缺点，作为培训计划制订的依据；让员工了解自己的优缺点，作为自我改善的指标。
让员工了解公司对他们工作及他们本身的关心；沟通组织与个人的目标，让公司和员工了解对彼此的期望，逐渐达成一致，以增加相互的理解和信任。
二、绩效考核的实施原则
1. 明确公开原则
绩效考核标准、考核程序、考核责任都应当有明确的规定，而且在实施当中应当严格遵守这些规定。同时考核标准、程序和对考核责任者的规定在企业应对全体员工公开。这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感，对考核结果也能保持理解接受的态度。
2. 公正客观原则
考核标准应当尽量客观，根据客观考核资料进行考核，让事实说话，尽量避免掺入主观色彩和感情因素。
3. 直线考核与集体评议结合原则
对各级员工的考核，都必须由其直接上级参与，因为直接上级相对于其他人最了解被考核者的实际工作表现，并且对其工作负有指导培养和领导责任，也最有可能反映真实情况。集体评议机制可以在一定程度上弥补直线考核可能存在的主观性等其他考核中常见的偏差，使考核更为公正客观。
4. 量化原则
为了使考核的标准明确具体，便于操作，降低人为因素的干扰，应在必要和可行的前提下尽量使考核的标准量化。
5. 反馈原则
绩效考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，同时应当向被考核者就结果进行解释说明，肯定成绩和进步，指出不足，提供今后改进的参考建议和改进计划。缺乏反馈就达不到培训提升的作用，也失去了和员工进行深度沟通的机会。
三、绩效考核体系的构成
1. 月度考核
适用对象：对工作绩效在一个月内能充分体现的岗位员工进行月度考核。对某公司而言所有岗位员工（高管人员除外）均可进行月度考核。
考核时段：每月的26日日至下月25日。
考核重点：考核期内的工作态度、工作业绩和奖惩情况。
考核的主体：直接上级和考评委员会。
考核结果：与当月收入挂钩，决定工资中绩效工资的数额。
2. 年度考核
适用对象：某公司所有的员工。
考核时段：每年的12月26日至下一年的12月25日。
考核重点：工作能力以及少数在年度周期中才能充分体现成果的考核要素。 考核的主体：直接上级和同级同事，下级参与对上级的评价。
考核结果：综合月度考核的结果决定年终奖金的数额以及劳动合同的存续；能力考核辅以月度考核的综合结果影响薪资等级的升降和职位晋升、降职、调动。
四、绩效考核的管理组织
绩效考核体系的有效推行不是哪个单一部门能够独立完成的工作，需要公司各方面员工的积极参与和配合。它的组织部门是综合管理部，而实际操作执行的是各位有直接下属的管理者，各个参与主体的责任如下：
综合管理部部长：负责绩效考核体系的建设，跟踪实施效果并定期完善；对员工进行考核制度培训并对考核执行者进行考核操作指导；负责考核结果争议的解决；执行考核的处Z结果。
人事主管：负责员工考勤的统计和监督；负责按时发放和回收考核表，并进行统计和保存；负责员工奖惩的记录；负责将考核结果反馈给被考核人，进行争议的协调；协助经理修订考核制度。
各级管理者：按时完成对下级的考核，在规定的时间内提交考核表；对员工的工作进行实时的指导；负责对考核成绩优秀和有待改进的员工进行绩效面谈，了解员工的心态，帮助员工制订绩效改进计划并检查督促。
考评委员会：考评委员会由公司总经理、副总经理、综合管理部部长、人事主管、行政主管和各部门负责人组成，负责对月度考核及年度考核的初步结果进行评议，得出最终的考核结论；共同做出员工的奖惩、薪资调整，职位晋升、调整和劳动合同关系存续等重大人事决策。
五、绩效考核的实施程序
1. 月度考核实施程序
公司的在每月的10日发放工资，则月度考核工作应于每月的6日完成。 流程描述如下：
⑴每月25日（遇节假日则配合发薪的提前或延后做相应调整）人事主管将考核表发放到每个部门经理。
⑵部门经理整理、参照员工绩效考核原始记录据实填写考核表，在每月28日下班前交至人事主管处。
⑶每月2日人事主管将出勤及奖惩情况填入考核表，计算出初步考核结果；综合管理部部长在3日或4日组织召开考评委员会会议，对考核的初步结果进行评议，进行二次调整。直接主管在当天将考核结果通知所有被考核人。
⑷被考核人如果对考核结果有疑问，应在每月5日下班前向综合管理部部长提出疑义，由综合管理部部长向被考核人进行解释说明。
⑸如综合管理部部长无法解决争议，则由总经理进行协调，负责解决。 ⑹生产部、营销部门在6日下班前将本部门的工资表交人事主管审核，人事主管在7日上午12点以前根据月度考核结果核算其他部门员工绩效工资，造工资表提交总经理签字，送财务部。
⑺人事主管将考核表存放到员工档案袋中，并将考核结果登入统计表中。
由于部门原因不能按时提交工资表，则该部门推迟发放工资，不影响其他部门工资的按时发放。
2. 年度考核实施程序
流程描述如下：
⑴人事主管把各月的考核结果进行统计，结合年终考核结果，得出年度考核结果；并将考核结果反馈给被考核人及其主管。
⑵所有员工在1月15日前交统一格式和书写要求的上年度及本年度工作目标及实施计划，完成员工的年终自评；
⑶各部门分别组织部门内部的述职，由员工向部门领导就年度工作完成情况进行汇报，部门领导应对其工作的表现进行实事求是的评价，尤其应对其存在的不足给予指正和帮助，完成直接上级对一般员工的年终考核。
⑷各部门领导、副总经理、总监分别向总经理进行年度述职，完成总经理对中高层管理人员的考核。
⑸完成平级之间和下级对上级的考核。
⑹人事主管将各方面的考核结果综合，计算出年度考核的初步结果，提交考评委员会审议，由考评委员会得出最终的考核结论和考核的处Z结果。
⑺人事主管将员工年度考核的处Z结果以书面形式通知所有员工，由综合管理部部长对员工的疑问进行解释说明。
⑻人事主管将取得加薪、晋升、奖励或减薪、降职、处分的员工进行通报并简述原由，并书面通知相关部门及时做出相应调整。
⑼人事主管将考核表存放到员工档案袋中，并将年度考核结果登入员工档案中。
六、考核要素及考核标准
1. 月度考核
⑴工作态度
工作态度考核为所有岗位的公共部分，(转 载于: 在 点 网)标准为
? 服从性：要求不能顶撞上级，对上级安排的工作在商讨确认后即按篇二：药厂2012年工资绩效考核实施办法
2012年工资绩效考核实施办法
一、考核目的
2012年绩效工资考核办法，是参考同行企业，通过广泛征求各部门的意见和建议，并根据公司实际情况修订完善后制定的。2012工资绩效考核办法突出了绩效考核的重点和努力方向，明确了奖罚分明的激励机制，体现了部门团队协作的重要性，量化了目标和薪酬挂钩的紧密性。
本考核实施办法的目的是为了促进公司和员工的共同进步，旨在充分提高全体员工的工作积极性、主动性和有效性，努力以良好的部门业绩促进公司整体绩效的提升，圆满完成公司2012年总体目标和业务。
二、考核原则
1、以绩效为主：紧密围绕公司2012年工作目标任务，层层分解，以部门为单位，以目标任务为基点，量化考核绩效工资，做到奖罚分明，适度拉大差距，充分体现多劳多得、绩效为主的分配原则。
2、力求客观性：考核要客观的反映各部门的实际情况，做到考核者与被考核者绩效目标一致，绩效考核内容一致、绩效考核分值一致，避免考核者人为因素引起的各种考核偏差。
3、力求公正性：对于不同的部门，根据工作性质不同、工作内容不同、绩效目标不同，力求以数据为依据，以事实为依据，以考核分值量化的形式合理量化分值，以转化为尽可能相同的考核标准，从而增加公正性。
4、力求公开性：及时以通报形式，将各部门绩效考核结果进行公示和点评，让各部门员工明知差距，学有榜样。各部门清楚知道自己详细的考核结果后，以及时有效解决存在的问题。
三、考核依据
一是根据公司整体经济指标完成情况，即公司总体经济效益考核；二是根据各职能部门岗位工作完成情况考核，各部门工作技能完成情况考核及各部门执行公司各项制度情况考核。
四、考核分值
12个部分，具体分配：（1）生产产值完成率50分。（2）各项成本控制50分。此块分数的确定为：各部分分数相加结果为实得分。
2（1）通用部分为（2）各部门岗位工作部分为（3）各部门工作技能完成率为分。
五、考核工资
1、生产车间：第一部分是=（计件工资中的80%×公司总体经济效益完成率考核实得分）/100，为当月最终实际发放计件工资额，上
下奖罚幅度不超过10%，第二部分=计件工资部分中的20%×生产车间岗位技能得分/100，两部分相加为实得工资。
2、公司行政各职能部门：基本工资+行政工资相对应的效益工资×公司总体经济效益完成率考核实得分/100+行政工资相对应的岗位技能工资×本部门岗位技能完成情况考核实得分/100
六、考核时间
5日前造出工资表上报至总部。
七、考核分工
根据各部门工作性质进行组织分工，成立考评小组。 考评小组组长：张兆敏
副组长：高超旭
蔡云 成员为车间、各职能部门所推荐的专职考核员 责任具体分工：
蔡云具体负责公司总体经济效益完成率考核。
高朝旭、杜立庆、郭言录具体负责部门岗位技能考核。 张兆敏对两块考核工作负总责。
八、考核指标
（一）公司总体经济效益完成率考核
2012年考评方案如下：考评指标共分两个部分： 1.产值完成率：实际产值／计划产值*50 2.成本控制率：目标成本／实际成本*50
效益工资总额=（舒筋定痛片毛利的1%+其他产品毛利的5%） 分配办法：非计件工资人员按工资比例奖罚。 （二）岗位技能考核（100分）：（略）
篇三：某制药公司各部门员工绩效考核表(标准)汇编(DOC_42页)
某制药有限公司员工绩效考核表
市场部经理月度考核表 ............................................... 2 策划主管月度考核表 ................................................. 4 客户主管月度考核表 ................................................. 6 销售部经理月度考核表 ............................................... 8 省部经理月度考核表 ................................................ 10 生产部部长月度考核表 .............................................. 12 车间主任月度考核表 ................................................ 14 综合管理部部长月度考核表 .......................................... 16 人事主管月度考核表 ................................................ 18 行政主管月度考核表 ................................................ 20 财务部长月度考核表 ................................................ 22 月度考核表 .................................................... 24 出纳月度考核表 .................................................... 26 品质部部长月度考核表 .............................................. 28 化验室主任月度考核表 .............................................. 30 员工年度自我评价表 ................................................ 32 员工能力考核改善表 ................................................ 34 员工能力考核改善表 ................................................ 36 员工能力考核改善表 ................................................ 38 年度考核汇总表 .................................................... 40
市场部经理月度考核表
评分标准：
出勤率和奖惩记录由人事主管填写。
策划主管月度考核表
评分标准：
直接主管的一次评分占60%，考评委员会的二次评分占40%，加权分为综合分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。
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我是一个药厂里的外包员工，刚好去那个厂药工作刚满一个月，他就安排我进车间，我也去车间了一个早上，下午
我是一个药厂里的外包员工，刚好去那个厂药工作刚满一个月，他就安排我进车间，我也去车间了一个早上，下午我就和他说我受不了里面，第二天下午他就开除我了，主任有这个权力开除我吗，因为这个我好生气，我应该怎么办。
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我的咨询提醒2014年全球制药企业最大雇主TOP10：诺华居首，辉瑞人均销售领先
来源：医药脸谱网
作者：医药脸谱网
裁员，对于2014年全球最大的那十家制药企业都不是啥值得新奇的事儿。毕竟这些跨国大家伙们的收入很大程度取决于旗下重磅炸弹们的表现，当专利悬崖来袭，收入锐减似乎是难以阻挡的现实，于是，若干个业务部门被出售或关闭，成千上万的职位被裁，以期找到新业务增长点到来前的平衡。
2012年是十年来专利悬崖情况最为严重的一年，因此至2013年底，总体员工数量下降了3%，总体销售额收入下降了3.6%，另一方面行业人员的平均收入也在下降。 当然并不是所有公司都在萎缩，例如诺华、强生、赛诺菲、罗氏、拜耳，在近一年都有小幅度的增长。其中最前列的诺华去年更是将旗下的员工数一举增加了6.24%，这意味着8000个新的职位；但是今年这家巨头也在对自身的业务单元进行调查，他将疫苗业务单元整体交给了GSK从而获得GSK手上的肿瘤业务单元，同时又将动物保健业务出让给了礼来。 事实上，员工数量减少最显著的两家公司：一家是雅培，他2013年员工数下降了25%，即22000个工作岗位，但这主要是因为他将新药业务部门分拆出去成立了新公司艾伯维；另一家公司是辉瑞，裁员15%，即裁掉了13800个岗位，这主要因为他将动物保健分拆出去成立了硕腾。 看这些巨头们扩张或者瘦身，是一个有趣的事情。像辉瑞这样的公司，也许一两年以后他买进一家类似阿斯利康这样的公司，他的员工数又会迅猛增加55000人。
O.1 诺华 2013年销售额:579.2亿美元 人均销售额：42.6836万美元 尽管2013年宣布裁员了1025人，诺华仍然有着全球制药企业里最大的雇员人数，但是另一方面，尽管瑞士巨头保持了温和的销售额增长，但是其人均销售额的产出在全球制药巨头的排行榜里还是处于后段班。 从2013年开始传出的业务单元削减计划在2014年4月落下了槌子，其CEO Joseph Jimenez宣布：将疫苗业务放入与GSK的换子交易中。此前，诺华曾经期望通过裁员来达到精简的目的，但是实际上，每个业务单元都在增加人，其品牌业务部门增了4000人，山德士加了1000人，爱尔康加了1500人。 这一年，诺华也试图反转这一趋势。1月份，他们在瑞士总部裁了500人，又关闭了一家在纽约的工厂裁掉另外525人，作为平衡，增加了其位于印度生产基地的工作岗位。 发生在4月的换子游戏会影响到诺华的方向选择。首先，诺华将疫苗业务整体出让给GSK，同时又将动物保健业务部门以54亿美元的价格出售给礼来，此外将GSK的肿瘤业务单元纳入以期增长诺华在肿瘤产品线上的整体竞争力，最后诺华和GSK宣布联手建立一个消费者业务合资公司。这些情况，都会使得诺华的员工数发生较大的变化。 并购重组已经逐渐被排除在诺华未来策略之外了。诺华的传统是多元化战略，把鸡蛋放在多个篮子，才能够东方不亮西方亮。但是这一战略并不总是成功，这也是为什么Jimenez要在诺华提出精简机构，提升利润率的原因。 NO.2 强生 2013年销售额:713.1亿美元 人均销售额：55.6690万美元 在榜单上有一半的企业在2013年员工数有小幅增长，这其中包括强生。他的员工数仅次于诺华位列第二，而人均销售数的产出，则是次于辉瑞、罗氏和默沙东位列第四。 过去一年是Alex Gorsky作为CEO全面负责强生业务的第一年。他策划了制药业务部门的增长，通过新兴市场扩张的战略，和关键性药物的强势增长，例如治疗地中海风湿性关节炎的类克，抗炎症新药Stelara和治疗前列腺癌的Zytiga。 强生继续在新药审评获批上取得进展，在淋巴瘤和肝炎等领域，均有新药获得FDA的批准上市。此外，他还宣布了一系列的早期投资项目，以期望在此后若干年内获得成果。 强生去年开始计划将其临床诊断部门分拆出售，这一计划在2014年1季度完成，这将会影响强生在2014年的销售收入和员工数。凯雷以40亿美元的代价成功接盘。 NO.3 赛诺菲 2013年销售额:450.8亿美元 人均销售额：40.2022万美元 赛诺菲全球CEO魏巴赫在2013年尝试对于公司员工数量进行精简，但是失败了。这家全球第三大的制药企业雇主，曾经试图在2012年裁撤掉2500名员工，结果遭遇了来自法国工会组织的愤怒反击。赛诺菲步履蹒跚地仅裁掉了800人，但是仍面临着法国政府的强烈反对。 这家公司的总部位于巴黎，但是他发现正是自家后院在拖研发效率的后腿。魏巴赫在阐述其在法国裁员合理性的最有力证据之一就是其位于法国图卢兹的研发中心20年来没有产出过重要的药物；2013年至2015年，12个推出的新药中，仅有两个是出自法国。 法国研发体系的低效，和降低的销售收入都强迫着公司进行调整。在平庸的一年之后，魏巴赫带着改进的希望步入乐观的2014年，二季报后，赛诺菲股价上涨4%。 NO.4 葛兰素史克 2013年销售额:441.4亿美元 人均销售额：44.3897万美元 在艰难的2012年过去后，GSK的全球CEOAndrew Witty警告GSK需要在欧洲裁员，以冲抵下落的销售收入损失，但2013年过去了，这家英国最大的制药企业几乎没有什么变化。 Witty在制药巨头CEO俱乐部里算是改革派，所以GSK开始尝试一些新的变革。从2013年开始，GSK的研究数据越来越开放；其正在逐渐废除基于医生处方给予相应报酬的药品销售模式。 很多分析师认为他拥有产业里比较好的产品研发序列，在过去一年他的一些重要在研产品获得了批准。包括了第一个新型COPD治疗药物Anoro Ellipta，GSK期望它能获得巨大的成功，从而弥补Advair专利到期带来的巨大销售收入差额，Advair现在年销售额70亿美元，占GSK年销售额的20%。 但是，所有的新想法都需要实践来证明。GSK目前在中国遭遇一些困难，成为商业贿赂丑闻的主角，其指派的中国区总经理马克锐也因此面临刑事指控。 当然，另一个重要的变数是4月份宣布的与诺华之间的换子游戏：诺华获得GSK的肿瘤业务单元，而GSK获得诺华的疫苗业务单元，这将会使得GSK的员工数量在年末时出现较大的变化。 NO.5 罗氏 2013年销售额:523.1亿美元 人均销售额：61.4797万美元 尽管有点磕磕绊绊，但是2013年对于罗氏仍是愉快的一年。罗氏在2013年新增了3000个岗位，新增人员数仅次于诺华； 尽管增加了这么多的岗位，但其人均销售收入却稳居高位，仅次于辉瑞。 这家瑞士制药巨头的良性运转归功于其强势的销售增长势头，在2013年增长率是9.43%，肿瘤药之王的美誉名不虚传，赫赛汀、Avastin、Lucentis和Xeloda等等都获得了漂亮的成绩单。 罗氏面临一些挑战。此前罗氏功勋级的全球研发总监Hal Barron跳槽去了谷歌，他的职位由原主管肿瘤、血液临床部门的Sandra Horning接替。 NO.6 辉瑞 2013年销售额:515.8亿美元 人均销售额：66.3886万美元 辉瑞在2013年裁掉了15%的岗位，总计13800名员工，是名单里裁员第二大的巨头，仅位于雅培之后。这主要是因为辉瑞在这一年将动物保健部门整体剥离，成立硕腾公司，这减少了9800个岗位，接近其全年裁员总数的70%。 另外4000个职位被CEOIan Read强势瘦身法裁去，旨在成为一个更强有力的公司。在2011年失去超级重磅炸弹立普妥的专利保护之后，收入的锐减同样强以阻挡，2013年他的整体销售收入下降12%。所以他关闭了圣地亚哥、新加坡等地的研发分支机构，这种削减成本也使得辉瑞的人均销售产出位居这个榜单的首位。 近一年，Read尝试着将辉瑞内部业务重新划分为三个部门，两个部门聚焦在创新药物，而第三个部门则是被辉瑞称为“价值”部门的多个部分组成，这引发了进一步关于辉瑞会售出第三个业务部门的猜测。 在大量的裁员之后，辉瑞四处寻找新的并购重组对象，以重新梳理一个更好看一些的业务收入组合，在上半年，他以超出一千亿美元的代价求购英国第二大制药巨头阿斯利康。这个并购提议被一再拒绝，但是Read显然仍在继续寻找猎物，也许仍是阿斯利康，或者其它的公司。这意味着，下一步仍是裁员。 NO.7 默沙东 2013年销售额:440.3亿美元 人均销售额：57.9381万美元 默沙东全面裁员削减成本已经进行了好几年了。自从2008年以来，这已经是第四波大瘦身，受专利悬崖和仿制药激烈竞争的压力，默沙东在2013年裁员7000人。这个重组计划削减了默沙东25亿美元成本，但是也意味着32.4亿美元的销售收入损失。 这是一家曾经荣登全球制药冠军的企业，但是现在他与裁员的若干关键词紧密相联。自从当家花旦顺尔宁专利到期后，默沙东的高层们决定开始多种成本削减计划。但这不是惟一的麻烦，默沙东近年来在临床研发阶段的新药也接连遭遇挫折，一些曾经被寄予厚望的临床新药让管理层和股东们大失所望。 经过4年的裁员，默沙东总计裁去了近40000个岗位，即使如此，2013年底默沙东的销售收入下降了6.84%，CEO Kenneth Frazier仍认为瘦身计划没有完成，到2014年底，默沙东的员工数仍会再缩小。不久之前，默沙东与拜耳达成协议，以142亿美元的价格将默沙东的消费业务单元整体出售给拜耳，与之有相似命运的也许还会有默沙东的动物保健部门。 NO.8 雅培 2013年销售额:218亿美元 人均销售额：31.5942万美元 雅培2013年备受业界关注的一大举措就是将其创新业务部门分拆出去，单独成立了艾伯维。这带来了岗位的大量减少也解释了为什么雅培会位居裁员榜首位。将年销售额超过百亿美元的超级重磅炸弹修美乐剥离给艾伯维，对于雅培和其CEO Miles White来说，都是一个重大的冒险，这意味着年销售额的大幅下滑。 剥离将使得雅培将主要精力投入到几个重点领域中：诊断、营养品、品牌仿制药和医疗设备，2013年的继续削减成本抵消了其在成熟产品销售额上的下滑。加强重点至少让雅培表面上为投资者找到了一个相对安全的稳步增长。 但是雅培并没有修整其现存的制药业务，最近他同意将成熟老药的美国之外市场销售授权给仿制药企迈兰，除了获得53亿美元，注册于荷兰的迈兰公司还可能带给雅培更低的税率。雅培近期的成功大部分来自于其对于新兴市场的开发。 雅培还有一部分增长来自不起眼的婴儿配方奶粉业务，2013年这一部门给他带来了64.7亿美元的销售收入，尽管这一业务在中国遭遇了重大召回事件。 NO.9 拜耳 2013年销售额:259.7亿美元 人均销售额：46.3732万美元 过去的一年，拜耳医疗保健在很多方面是相对静态的一年，作为拜耳集团的医疗单位，他占据了集团总收入的一半。 在制药方面，拜耳取得了9.4%的增长，达到了112亿欧元，这主要归功于地中海贫血症药物Xarelto和眼科用药Eylea的强势增长，肿瘤药物Stivarga和Xofigo也是重要的助力。但是制药业务只是整体的一部分，他还包括消费者保健、医疗器械和动物保健等业务单元，增长基本趋缓。 值得关注的是，拜耳从辉瑞招募了一位57岁的新CEO Olivier Brandicourt担任新的领导者。去年底，他一举以30亿美元的代价将挪威制药商Algeta收入囊中，Algeta也是前述所提到的肿瘤药物Xofigo的合作伙伴。 但是潜在的大动作将使得拜耳的组织架构发生大变化，之前不久，他刚以142亿美元的代价收获了默沙东的消费品业务单元，这个业务单元在2013年有22亿美元的销售额，同时也有2250名雇员。 NO.10 阿斯利康 2013年销售额:277.1亿美元 人均销售额：49.9242万美元 在2013年之初，阿斯利康似乎会从这个榜单上消失，但是随着几桩业务单元的购入，使得这家英国公司以51500的雇员数重新又跻身进前十。 尽管在2013年最大一次裁员中一举起减员5000个工作岗位，CEO Pascal Soriot拍板以41亿美元并购进BMS的糖尿病事业单元又为AZ增加了4100名雇员。 员工的动荡还来自于阿斯利康将总部搬至英国剑桥，从而裁员了近1600名员工。自从Pascal Soriot 2013年开始全面执掌阿斯利康的帅印，他始终对于阿斯利康的未来趋势保持乐观。不过，近年来阿斯利康的日子并不好过，始终处于下行的通道中，2012年销售额下降17%，2013年再度下降8%，公司的重磅炸弹药物表现并不如人意。 这些销售额下滑因素，以及未来触底反弹的可能，使得阿斯利康成为并购市场上的标的，辉瑞就希望重新祭起其大并购的旧套路，通过并购阿斯利康获得新的产品组合以及欧洲较低的税率。但是由于英国人的骄傲和投资者的不确定性，阿斯利康得以拒绝辉瑞的联姻，尽管报价从4月初的1010亿美元一路攀升至1190亿美元。尽管联姻被断然拒绝，很多分析师都认为辉瑞会坚持努力。如果成功，辉瑞将在榜单上前进好几位，而阿斯利康会永远离开。
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