轻松家电想用“另类”重模式玩转家电后市场O2O-中商情报网
轻松家电想用“另类”重模式玩转家电后市场O2O
来源： 编辑：中商情报网
这两年，生活服务类领域O2O的发展可谓如火如荼，覆盖了人们生活中的各个领域。这不，继美业、、洗车等领域风生水起之后，服务低频、难以标准化的后市场也迎来了开荒者。
据记者观察，虽然创业者和资本比较晚才开始关注到家电后市场O2O，但是这个领域其实已有不少玩家，如以B端保内维修切入的中国联保、主打家电清洗服务的爱洁家、还有一修哥、家电管家等诸多平台。不过，我们今天要聊的是家电后市场的一个“另类”创业团队-轻松家电。
轻松家电是位于深圳的一个家电后市场O2O服务平台，用户在轻松家电客户端一键便可以预约家电维修、保养、回收和以旧换新等上门服务。
做标准化服务
理想很丰满，现实很骨感，家电后市场可谓一块烫手山芋。由于家电后市场对线下提供服务的人员依赖极强，要做家电后市场O2O，线下服务的标准化是所有创业者面临的一大难题。家电后市场人员素质参差不齐、服务无标准、不明码标价、小病大修等问题饱受诟病。据轻松家电CEO李伟介绍，目前，我国家电后市场服务商约有60万家，其中65%无营业执照；厂商售后管理人员和人员有1000万人左右，但只有不到5%的人员持有专业技能证书或者资质。
李伟的目标，就是做家电后市场行业标准的制定者。轻松家电的做法是，首先，对维修人员的录用建立一套完整的审核制度。轻松家电会对维修师培训7天，然后由资深工程师带着上岗7天，再接受考核，合格则上岗，不合格则需进行下一轮的7天培训。
其次，针对行业普遍存在的价格不透明现象，轻松家电会对保养、维修等服务明码标价。举个例子，在传统家电服务中价格会产生浮动的挂机清洗，在轻松家电的价格一律为68元。
最后，针对不同服务种类，轻松家电制定了不用的标准化操作流程和步骤，包括的摆放，垫布、药剂的使用等。此外，其给平台上的每一位家电工程师都配备了价值3000元的设备，包括工具箱、工作服、口罩、帽子等，因为轻松家电要求工程师自带一切所需工具，包括插线板、提子、水桶等都不能向用户借，在服务过程中也不能喝水或者借用客户的洗手间。
“另类”重模式做O2O
在O2O领域，做信息平台似乎永远是人的宠儿，很多家电后市场O2O同行考虑到轻模式运营的需求，都选择了做信息中介的角色，平台上的服务人员也多为兼职。
但是，O2O平台服务的标准化，归根结底在于人。为了能够真正做到这件很多O2O平台喊了口号却做不到的事情，轻松家电从一开始便采取了很多人不看好的“另类”做法：与其他O2O平台反其道行之的自营模式。
的确，自营模式对轻松家电的运营造成了很大压力。轻平台模式可以将自己的精力集中放在获取前段客流上，而自营模式则意味着轻松家电需要建立一支规模庞大的服务团队，并在这支团队的管理、运营和技术开发等层面投入大量成本。此外，由于服务人员背景、素质不一，轻松家电需要付出额外的成本进行人员筛选。
据记者了解，轻松家电平台上超过1500名提供保养和维修服务的家电工程师，全部为全职员工。而且，为了留住人才，除了提供底薪、绩效和五险一金以外，轻松家电还为家电工程师们提供公寓，并分摊一半的租金。
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家电企业O2O为什么落不了地?Yesky数字家庭频道 15:58
　　随着电子的不断发展，借助移动互联网这一利器，渠道大战的战火从消费者的里，进一步点燃进了线下的门店中，让大战背后的家电厂商叫苦不迭。正在这时，融合线上线下的O2O模式似乎突然成了大家破解线上线下冲击的共同选择，各大渠道企业、家电厂商纷纷推出了自己的O2O战略。可两年过去，并没有一家的O2O战略真正走出了自己的路。那么到底是什么原因造成家电企业O2O落不了地呢？
　　一、O2O到底是什么？
　　1.根植于服务业的O2O模式
　　O2O模式最早是因为团购行业的发展而被大家所熟知的。早期电子商务的发展重心一直集中在实物商品上，随着eBay、、阿里巴巴、京东等国内外一大批优秀电商企业逐步成熟，B2B，B2C，C2C等相关概念和模式也逐步被总结出来。这些模式的提出，又反过来推动了整个电子商务的发展。但是一直以来，大家并没有找到合适的模式切入服务类商品的电子商务市场，基于线下店面的服务企业对互联网的只局限在网络宣传的范畴。经过各种新兴模式的竞逐，团购模式的逐步成熟，直至2010年，大家终于找到了一个适合服务类商品的电子商务模式。随着对这种模式的深入研究，总结出了与之对应的O2O模式。到了2015年，基于O2O模式的各类服务市场的新兴企业成为了市场追逐的热点。
　　2.先线上成交，后线下交付是O2O模式的典型特征
　　服务行业由于其商品的特殊性，无法照搬实物电商的快递手段进行交付，仍需要消费者到餐厅、KTV等服务提供商所在地享受服务。实物电商由于没有店面，只能在线上进行成交，而消费者到门店享受服务的同时就可以进行付费成交，所以在线成交似乎失去了价值。但是经过实践摸索，服务业O2O逐步找准了其间的关键点，顺利突破了这一限制，他们利用线上近乎无限的需求与线下相对有限的服务资源做文章，并衍生出了团购、预定、服务差异化等一系列有效打法。这些打法在实施过程中都呈现出了“先线上成交，后线下交付”的典型特征，即消费者首先在线完成订单成交和支付的环节，然后到店享受服务实现交付。
　　3.业务流高效协同是O2O模式的核心关键
　　先成交后交付的模式对传统的服务模式提出了新的要求，因为在传统模式中，服务的成交和交付基本上都是同时完成，消费者和服务商对于服务的供给情况都有非常直观的感受，比如去餐厅吃饭是否还有空桌，如果没有位置，现场需要大概等多久，双方可以当场决定是否需要成交。而新模式下，成交和交付环节分离后，两者的协同就成为最关键的点。很多订单往往提前半个月完成了成交，却都挤到同一天到店消费，给商家带来了巨大的压力，在团购网站早期发展中都遇到过大量的类似情况，造成了消费者、商家的大量投诉。现在服务市场O2O中，成交和交付平台的协同成为运营的关键，成交平台的效果越好，就要求交付平台的效率越高，不然会造成无法挽回的用户美誉度损失。
　　二、家电企业O2O建设误区在哪里？
　　1.线上线下引流体系不合理
　　O2O概念的出现，让饱受电商冲击之苦的传统家电企业找到了救命稻草，近乎完线上线下配合体系成为大家学习的典范。那么具体着力点放在哪儿了呢？传统以线下为主的企业几乎把关注点都放在了引流上，既然电商抢走了店面的人流，那么用O2O的手段再引回来。于是借助移动电商，等手段开始尝试进行引流操作。可一段时间之后发现，非但消费者不领情，就连线下的经销商促销员和线上的电商团队都不愿意这样操作。其实根本原因在于引流只是O2O的一种操作手段，如果不能理清整个产品和渠道体系，O2O引流只能是把消费者从一个购物渠道引到另一个购物渠道，降低了消费者购物便利，激化了渠道之间利益冲突。
　　2.线上线下运营体系不兼容
　　一般家电企业的电商部门都是作为一个独立的部门运营，甚至有些是作为独立公司运营。原因大多是由于电商运营直接面对全国市场，而传统销售体系都是按照区域划分，两者从运营方式和组织架构上并不兼容，所以干脆独立运营。随着对O2O理解的深化，家电企业也越来越认识到O2O背后需要完整的产品和渠道体系，于是逐步调整步伐，改变运营体系架构。把线上和线下的管控权都放在一起，统筹规划，统筹管控。理论上这是最佳选择，但实际运行中，大家却发现，同时理解线上线下市场的人才太稀少，再加上传统线下粗放的运营方式和线上精细化的运营方式无法对接，协同效应完全无法发挥。于是，虽然组织管控放到了一起，但运营却和原来没有差异，问题并没有解决。
　　3.O2O独立发展不实际
　　线下资源既是O2O建设的优势，也是劣势，处理不好反而成为包袱。有些家电企业为了减轻O2O建设中线下资源可能会产生的负面影响，将O2O作为一个独立的组织拆分出来，独立运营。将线上业务和部分可以整合的线下业务放在一个体系下，采用新的模式和思维对其进行重新规划和改造。因为体量小，改造受到的阻力和实际执行难度应该都会小很多，当模式成熟后，逐步加大资源投入，将传统业务逐步转移到新的O2O体系下，以实现O2O转型。此种方式在一定程度上解决了O2O建设中存在的历史包袱问题，但新问题也随之而来。依靠不完整的资源体系建设的新O2O模式往往难以独立健康发展，需要大量的资源扶持，而资源提供方往往为传统业务部门，这意味着传统部门需要为一个新部门输血，而其又会反过来抢夺传统业务。随着扶持力度的加大，其间的博弈也越发明显，缺少输血的O2O业务往往由于无法实现真正的发展，最后不得不走向失败。
　　三、适合家电企业的O2O模式是什么？
　　那么适合家电企业的O2O模式到底是什么样子的？其实，最关键的就是要取其精华，放弃表面上的O2O概念，借用O2O模式核心（高效协同的业务流体系）来打造新型业务模式。
　　在传统的经销代理体系下，信息流、资金流、物流被层层割裂，根本没有一个完整可控的能够直达消费者的业务体系。加上地域的差异，造成厂家和消费者之间无法直接沟通，导致大量的信息和资源不对称，而正是这种不对称构成了整个渠道体系的利益来源。互联网首先从外部打破了信息不对称，进而破坏了传统利益链条，但厂家却并没有做好应对这种新环境的准备，不知从何入手。
　　其实，只要从内部主动打破传统的资源不对称，按照新环境去配给资源，重构新的业务体系，就可以解决以上问题。简单来讲，就是建立专业高效的成交和交付平台，直通消费者。用信息流转价值匹配成交端资源，用商品流转价值匹配交付端资源，用专业型合作伙伴实现业务流体系的高效运转，最终打造适合自己和未来商业环境的新型业务体系。
（作者：佚名责任编辑：谢钧炫）
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格力O2O模式带来节能家电行业怎样的颠覆？
拥有定价权的行业老大出手让利，究竟会带来怎样的颠覆和洗牌？格力的O2O模式又会是什么样的？格力电器董事长兼总裁董明珠近日在接受专访时，对格力发动价格战等的言论作出了回应。
　　OFweek网讯 2014年的国庆节开始，国内的空调企业经历了前所未有的集体&不淡定&。因为格力先是斥资百亿让利惠民，之后又推出&定频换变频，立减一千元&的以旧换新。　　相关视频&最佳商业领袖奖&董明珠（预告片）12月1日，格力官方网上商城试运营，这是继格力首次参加天猫双十一推广活动收入过亿之后，格力电器在电商战略上的又一动作。至此，格力电器O2O（线上线下融合）的渠道模式也开始显山露水。　　拥有定价权的行业老大出手让利，究竟会带来怎样的颠覆和洗牌？格力的O2O模式又会是什么样的？格力电器董事长兼总裁董明珠近日专访时，对格力发动价格战等的言论作出了回应。　　格力没有发动&价格战&　　董明珠：今天国庆节线上、线下、报纸、电视都在讲，特别还有很多专家在评论，说格力打价格战了，把这个平静的行业搞乱了。我觉得我根本不是打价格战，一年5000万台的销售，我这么大的规模，我规模效益为什么不能让市场、社会、消费者共享呢？所以今天我觉得一定要让消费者清醒的认识到，我们不仅自己在用一个空调，我们自己个人的需求，我们每用一个产品，都要跟我们的环境结合起来。我的目的、主张并不是为了增长这个量，而更多的是让消费者在这个过程当中受益。　　所以，我们把原来的价格让了几百块钱下来，上千块钱下来，那给消费者实惠。其实这段时间我们又搞了活动，就是以旧换新，我们很多2005年以前用的完全都是高能耗的空调，但是格力的空调它又不坏，他还在用，但实际上他现在老的空调和我目前生产的空调，一年运营的成本最少节约块钱。那消费者不知道，你不能一个个去说，所以我们又付出一个投入，就是以旧换新。用1000块钱的这种降价，让消费者把旧空调拿来换成新空调。　　主持人：让利优惠或者说&价格战&会成为接下来很长一段时间格力的一个常态吗？　　董明珠：我觉得&价格战&，什么叫价格战？其实不惜血本让别人亏损，让自己也亏损，然后在这个过程当中我的产品质量又不好，偷工减料，就是三者不得利的叫价格战。格力电器是这个空调行业利润最好的企业，我认为它不叫价格战。我在这个行业，我就是现在这个价格让出去，我的利润依然是最好的，我给国家的税收是最多的，我就认为它不是价格战。它就是一种到当下我们用规模实现的时候，我们就讲任何时候格力电器的文化就是共赢，所以共赢不是你赚钱、我赚钱，是所有跟格力有关的人都应该在这当中享受到这个利益的分配，这就是我们今年做的事。　　格力出手洗牌 要让空调市场进入&变频时代&　　主持人：但格力一旦降价，整个行业都非常的害怕，尤其这些二三线品牌。因为格力曾经的高品质但相对也比较中高端的价格，让一些比如二三线品牌，它可以通过低价的方式赢得自己的一个生存的空间。　　董明珠：所以，中国目前有很多在用定频空调，我觉得我们这个方式就让我们中国真正进入了变频时代，也真正让我们国务院曾经在国际G20还是什么样的一个大会上承诺的，2030年我们国家的要达到多少。如果我们空调是一个耗电大的行业，占到中国耗电30%，如果通过我们这样的推动，用了节能变频空调以后，大概可以降耗电最少10%的话，那我们理所当然应该义不容辞的去担当这个责任，去推广这个东西。所以我觉得企业宁可放失一部分利润，也要推动这个发展。　　主持人：您要让消费者可以用定频的价格买到变频的空调，所以继而把变频的空调推广开来。　　董明珠：对。　　格力的O2O模式会考虑多方面利益　　相关视频&最佳商业领袖奖&董明珠（预告片）主持人：其实今年整个业界是非常非常关注格力的，就是因为格力的这个电商的布局真是拉开了帷幕，让大家看到了，您真的是要开始做了。那么格力一旦做这个线上、线下的互通，格力的O2O模式是什么？　　董明珠：我觉得我们会考虑多方面的利益，一定会把这个问题处理好，这一点我们相信格力这20多年来，像张艺谋的一部电影一样，不会让一个留下。
责任编辑：Elaine
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家电行业O2O商业模式浅析
家电行业O2O商业模式浅析
随着互联网的普及、电子商务的冲击、消费者网购基因的形成、物流瓶颈的消除等因素的推动，导致实体渠道的增长乏力，网购渠道高速增长，家电渠道面临转型和变革。O2O就是在这种环境和背景下，为了经济价值和社会价值的统一，应运而生。其发展的方式是从线上到线下，将实体经济和线上资源贯通融合，用网络将实体经济延伸到虚拟世界的前台，线下商业可以到线上挖掘和吸引客户资源，消费者也可以到线上筛选商品和服务，在到线下去购买、体验和消费。实现运营方式、销售通道、渠道融合、品牌推广融合和延伸等，其核心价值是增强用户的体验和互动，让购物流程更智能、更便捷，是一种新型的商业模式。O2O的核心是要实现线上线下销售通道打通，是一个很系统的工作，需要企业具备大数据分析、用户运营、物流配送、在线支付等协同和服务能力，及线上线下商品管理和运营的能力。单一公司要完成这个工作，风险太大，资本层面要求也较高。同时在技术层面也面临较大的问题（如无线宽带技术、数据采集二维码技术、地图与搜素结合技术、移动电子支付、定位技术、IT 系统整合等）。家电行业在家电下乡和节能补贴相关刺激政策退出之后，销售渠道面临较大变化，曾经受益于政策的家电市场不再有外力扶持，越来越多的家电企业开始与互联网结合，加之物流建设提速和网民基础庞大，目前国内家电行业面临较好的发展环境，一些传统的制造企业和实体零售商通过互联网打造的O2O模式，积极谋求渠道变革，目前主要有生产企业主导的O2O模式（美的、TCL）、家电零售渠道O2O模式（苏宁、国美）、电商企业O2O模式（京东、阿里）等几种主流模式，具体表现如下：&#8226; 生产企业的O2O模式：生产企业O2O模式最大的优势是，厂商可以”原汁原味“的将产品价值，品牌形象传达给消费者，增强消费者对品牌的忠诚。同时，通过统一的生产销售计划，完成库存和物流的优化配置，从而实现销售利润新的增长点。如TCL的基于“双+”战略（产品+服务、智能+互联网），注资5亿元打造的以用户为中心，实现从卖产品向卖产品+服务转型；从经营产品向经营用户转型的 “四网”融合O2O发展模式，为了实现这样的目标，TCL优化了交互界面、交易界面、交付界面。对内部的业务体系进行了相应的调整，打造四网互动、虚实结合的O2O平台。生产企业O2O的挑战：用户运营资源缺失：外部平台资源获取用户难度大、成本高；自有官网和社区店平台体量小，用户接触面窄，流量获取量小；其他电商平台流量如何转化到自建商城？&#8226; 家电渠道商的O2O模式：如苏宁的一体两翼的云商模式，其发展方式是＂店商+电商+零售服务商＂的新模式，整合前台后台、融合线上线下，服务全产业、服务全客群。依托实体连锁和网上销售两个平台、两个网络，运用互联网和物联网的技术，全面转型互联网零售。并通过线上线下同品同价策略，全渠道融合、全资源共享和全成本核算来进行渠道的深度转型。苏宁的O2O模式面临的挑战：非传统互联网企业，如何解决用户资源的获取问题；由家电传统零售渠道商转变成开放性平台，如何解决产品的多元化问题。为了解决上述问题，苏宁采取了一系列措施，如改变服务方式和服务内容来获取用户，利用三级纵向售后服务网络、送、装、维服务进行全流程监控、成立综合服务区，增加虚拟出样等一系列措施，并通过多元化的服务来黏住用户。在产品多元化上，通过免年费、免平台使用费、免保证金的三免政策，改变传统平台地主收租的模式，吸引商家入驻，最终去电器化品牌形象，丰富产品品类。同时为了提高竞争力，苏宁实施了线上线下同品同价策略， 有效避免线上线下互博。&#132; &#8226; 电商企业的O2O模式：如京东以供应链、物流为核心，签约三四线城市的便利店，走“农村包围城市”策略O2O模式。京东与万家便利店战略合作，将自身的物流以及配送服务和会员体系开放给上万家便利店，然后将便利店的丰富品类（如食品、生鲜、消费品等）融入到京东的销售体系之中，京东会员可以根据自身的位置寻找距离较近的便利店品类进行下单，由京东配送网络负责从便利店送达到用户家中的配送服务。深度整合供应链，并构建三大物流平台体系，全国与同城配送布局已经完成，本地实时点对点物流配送体系完成后，将帮助线下商家O2O实现本地实时物流点对点配送服务，三大平台体系将为客户与商家提供专业的多样化物流服务，最终实现服务增值。京东O2O还可以利用线下门店和其中央厨房、冷链、常温物流体系，提供更低成本和更高效率的配送服务，改变以往消费者光临线下商店的消费模式，转为直接送货上门，消费者在家收货。京东O2O的挑战：区域性的多家连锁零售，他们的IT系统、供应链系统和京东的不一样，在标准化的协同和分品类地区区分上，对京东来说将是一个巨大的挑战。家电行业的O2O目前在建设中面临经营模式理解不到位、用户资源欠缺问题、技术屏障难以消除、线上线下服务难以协同、大数据挖掘和分析等一些列问题。未来O2O的发展趋势将是一种多层次、多维度的复合生态体系，不断向多元化和纵深化、多业态共生共存发展，行业也会呈现多元化、纵深化、多业态共生共存的发展趋势。