被黑了怎么办？早期员工跟不上公司的快速发展如何处理？花大价钱雇高管到底值不值？除了专心打磨自己的产品，早期公司的创始人往往会被与 &人、财、事&有关的各种棘手问题搞得 分心乏术，却不知从何下手。作为身经百战的投资人和曾经的创业者，老师在近期与真格被投公司 CEO 们的线上分享中对于&初创团队&相关的各种问题给出了答案，相信会给你启发。如何处理与 合伙人的关系？徐小平： 所谓合伙人，实际上就是利益共同体。 利益共同体，无论多么共同，还是为了利益！所以，涉及利益的，一定要用白纸黑字，法律文件固定下来。利益可以随时调整，但每一次的承诺，都必须要落实到文字上。信任与法律，缺一不可。 信任是基于对法律的尊重。 面对合伙人提出落实到文字和法律上的要求，有人会说&你怎么连我都不信任了&，这是最恶心的托词。合伙人跟不上公司的发展时要如何处理？徐小平： 这是公司最常见的现象，也是最难解决的问题。 解决方案：1. 任何人的股权，都是分四年执行。 一年不行，就给他四分之一走人。 2. 公司一定要留有 ESOP，期权池，用于调节。 有人落后，必然有人前进；对前进对人，要积极的用股权奖励。3. 股权一旦发出，只能按照 Vesting Schedule 来执行，即上面说的分期执行。 对于既不能开除、也不能收回股份的合伙人，可以通过增发股份的方式来进行，增发的股份给干得好的人，这样自然稀释了干得不好人的股份。 创始人与合伙人，一方面要密切交流，互相扶持，团结奋进； 但另一方面，工作上如果跟不上公司前进步伐，就要当机立断， 不能为了 个人利益而损害公司发展。 对合伙人要与普通高管一样，甚至更加严格的要求 。这个是作为创始人从一开始就要建立的共识！ 而当不合适的早期成员离开之后，面对是否要买回他手中股份的问题， 要优先尊重被离开者的选择。 他如果选择卖你才能跟他出价，如果他不选择卖，就不该要求他卖，不然就会冷了其他正在干活的伙伴的心；如果他想卖，就按照市场价来&&有人愿意出多少钱买，就是多少钱。而如果没有人买，被辞退者特别想卖，公司就要大气一点，谈一个双方能够接受的价格。 但记住：如果价格低于公司估值太多，对 CEO 和公司是一种伤害。 你等于在告诉所有人他们手上的股份不值钱。 一个新行业里如果没有对标的高管可以&挖&，如何？徐小平：很多，都没有直接对标的人才池可挖， 所以要从本质上去寻找合伙人或高管。比如智能吉他是一个创新，但吉他不是， 乐器生产与销售不是，电商销售也不是。因而这些部分几乎都有成熟的产业、成熟的团队，稍加调教就能适应你的公司。 多年前有一位投资人跟我说：可以从五星酒店挖一个客户，来做学生客服、报名现场、课堂观感，如果以五星级标准来要求，学生体验就会加倍提高。 所以 CEO 一定要有这种发 现人 才的能力。如何给核心员工发期权？徐小平： 这是个好问题，所有 CEO 都会纠结此事。少了不好，多了也不好。还有一个公平、平衡的问题。核心员工，很简单&&给他多少能够留住他？ 人才基本是有市场价的，结合上你公司的发展速度，就是你应该给的价格。每家公司当下都有一个估值，但创业公司最主要的是有期待值。 当下价值＋期待值＝人才价值。 如何有效地激励团队？徐小平： 员工对金钱的期待有两类，一类是实际需求，一类是发财心愿。 你要满足发财需求，遏制（或诱惑）发财需求，告诉大家今天不分的钱，明年会有多少增值。 这就叫画饼充饥，望梅止渴，也叫&期权激励&。但另一方面，CEO 不要忽略团队对现金收入的渴求。 当年我在新东方，天天希望投入再生产，但庸俗如我，就希望有钱分。最终俞敏洪找到一个平衡，既让大家饿不死，也让公司撑得大。 所以如果团队希望分 100，你希望分 10，那就跟团队讨论，找到一个中间点。每年成熟的股权（非期权）是不是需要董事会通过 KPI 考核后授予，而非到时间就成熟？徐小平： 成熟的股权，我的理解应该是自动成熟，除非 CEO 或董事会提出异议。另外一个相关的问题应该是：CEO 和高管层提名股权授予，董事会只是从原则角度看看而已，董事会不可能知道谁值多少。股权授予是公司一件大事，必须经过董事会。哪怕这个董事会并不开会，也必须是以董事会的名义。公司在天使阶段该不该花大价钱招牛人？徐小平： 这个问题是很多人的共同问题：患得患失，贵与不贵。初创公司，最好是用股权来挖人。 如果有人要太多现金工资，这种人一般不能用，证明他不是来和你共患难、共享福的。 我见过愚蠢的 CEO 花大价钱雇来的人并不成用，结果不仅亏了钱，也会耽误时间和影响士气。 初创公司，还是要靠梦想、价值观、画大饼来吸引人才， 而不能靠高工资。遇到心仪的牛人，就是应该用&未来会如何如何&吸引他们。 CEO 要不断学习，不断提升自己； 要有培养意识、帮助意识、&栽培&意识；遇到问题，要有扶助意识，而不是鄙弃意识。这样团队才能不断前进，不断成长。我自己当年在新东方创业，因为是第一次，所以不懂得这个道理，看到手下干不好，就总是想着：&山外的山更高&，找其他人，结果错过了对自己身边不少人的培养。 创业公司是否该加班？徐小平： 加班问题很难回答，因为产业和对象不一样。装配工人体力劳动者，加班就给钱呗； 脑力劳动者，靠加班是没有用的，他永远会为工作烧脑。 所以，加班这个事情，主要还是员工对自己付出与收益的一个心理平衡。 让大家觉得跟着老板既赚钱，又快乐。快乐而没有钱不行，有钱而不快乐也不行。 关于初创公司管理层内决策机制是应当民主还是权威集中？徐小平： 这个问题，是 CEO 的自信、权威以及决策风格的问题。以我为例，我在真格算是比较权威的了，许多决策我也很自信。但 很多时候我会有意让团队讨论一个决策。 哪怕你已经做了决定， 讨论的过程是给团队参与和成长的机会。 最伟大的团队，就是那种能够时刻参加你的决策、提供不同意见、丰满你的决定、甚至反对和推翻你的决定的团队。当然，这个问题的难度在于： CEO 要做很多团队不理解的决策，这个时候，你如何把握 ？是强行推进，还是说服大家，在大家都理解的基础上共同执行，这确实是一个问题。但无论什么情况， CEO 有责任让反对你的团队理解你的决策，你也要理解反对者的理由，形成一种风气，最后大家齐心协力往前。 这样错了大家能够分担责任，对了大家能够分享荣光。
当然，CEO 在充分考虑团队意见的基础上必须做最终的拍板 决策。创业企业晋升人才要大胆，但同时也要形成一个能上能下的文化。 甚至有试错机制，让人才担任适当超越他能力的工作，有时候能够产生奇迹，给公司带来新的活力。 公司是利益共同体。 人追求的利益里面，也包括精神利益， 两者缺一不可。 我认为所有企业应该倡导快乐文化。 快乐来自何处 ？来自对员工发自内心的尊重，以及对于规则、纪律、价值观的认同。 这是所有企业都应该追 求的境界。我最后说说我在真格最近一次会议的内容： 我跟大家说， 对我的投资决策，要敢于批评反对， 而不要说&徐老师，不怕得罪你哈&&&之类的客套话。 大家形成一个互相对攻、积极防守的文化，这样每个投资决策就有了一个共识，就能迅速提高我们投资的决策水平。
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和同行朋友合伙开公司好不好？请赐教！
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& & 昨晚跟大学的铁哥们吃饭，他说到了目前想开个小公司的难处，让我给点建议和意见。
& & 具体情况如下：
& & 铁哥们是做业务出身的，在行业内混了好几年，积累了不少资源和人脉，记得是09年就自己接单单干了，当时跟另外2个同行组成了一个办公室，算是3个人合伙的，铁哥们是大股东，另外2人是小股东，他们接单后再把单发给联系好的工厂去加工和生产，等之后交货后，再从工厂拿这个单的差价，这就是典型的空手套白狼，自己没有公司就挂靠在别人的工厂。
& & 铁哥们在合伙开办公室的时候就都明确了各自的责任和利益分配，这几年的接单也是蒸蒸日上，赚了不少钱。但接单越多，那客户对他们的要求越来越高，有时客户都要来看他们的公司，但到了办公室一看感觉不正规。所以为了可以把生意做大和接到更多的单，就只能去注册公司，那注册公司就要有注册资金。
& & 这个时候，铁哥们有点犹豫了，是让3个合伙人按比例来出注册资金，赚钱了按比例分配？还是自己找同学借点钱多出点注册资金，赚钱自己多分点呢？另外就是注册资金由铁哥们全部自己出，分点股份给其他2个合伙人？因为开公司有赚钱，但也有亏损的可能，当初办公室成立也基本是铁哥们带来的资源和人脉，如果现在注册公司不给其他2个合伙人算股份，也难免这2人会合伙出局单干。
& & 最后要说的，就是管财务和管现金到时要怎么管理？铁哥们有些迷茫，昨晚跟我聊好多，所以在此请求大家给点建议和帮助。
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黄金长老, 积分 2822, 距离下一级还需 2178 积分
实际和朋友合伙开公司是最不好的，可能最后就不是朋友了，如果双方都只是一个人也可能会好一点，但背后都有家庭，人一多，想法就多，猜忌就多，这种事情太多了，电视上和生活中天天在上演。这些都是不好的一面，虽然说有好的一面，但那些好的一面经过一段时间以后慢慢的也会趋向于坏的一面的。
所以，为了能做长期的朋友最好不要合伙开公司哦。
现在，你们虽然已经合伙开了，但如果想做长期的朋友的话，最好散了吧。散的方法有很多种：1让他撤，你买断，后如果不想做可以转手也可以.....2你撤他买断3等等....
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《中国合伙人》启示录
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《中国合伙人》启示录
合伙开公司到底好不好
　　近日，《中国合伙人》热映，佟大为扮演的王阳在片子即将结束时说了一句 “不要和最好的朋友合伙开公司”，让“合伙开公司”这一创业初期最常用的模式在大众面前另类呈现。不管这是角色原型的感悟，还是创作团队的升华，合伙做生意在创业人群中本就是一个争议颇多的手法，而中山众多创业人对此也看法不一。【电影回放】　　“不要和最好的朋友合伙开公司”　　不用主创宣传或者辩白，当《中国合伙人》放映的那一刻，所有人都会把该片看成新东方发家的纪录片，自动把片中主角成冬青、孟晓骏和王阳与新东方的创始人俞敏洪、徐小平和王强对号入座。这三个人对于想创业的年轻人来讲，字号如雷贯耳，事迹如数家珍。　　片中三位主角因为出身不同而走上了不同的道路，但因为友情和特长的相关性而最终一起创办了新梦想。三人的公司不断蓬勃发展，每个人的能力都得到了最大程度的释放。精英海归孟晓骏虽然不是第一创始人，但因为能力卓越而一直拥有超高的话事权。不过，当“土鳖”成冬青有了自己的主意，不再跟着他的国际视野走时，两人反目。电影没有像现实般残酷，而是选择了温情的手法处理了两人的矛盾，用友情强化替代了现实中的分裂。王阳也在自己的婚礼上，面对一众友人说出了三句警言：不要和丈母娘打麻将，不要和想法比自己多的女人上床，不要和最好的朋友合伙开公司。　　王阳的这一句话似乎是对三人的合伙创业做了一句注解，但如果让他们重新选择，相信所有的人都认为他们还是会合伙。【一句话问答】　　如果最好的朋友各方面条件具备，你会选择和他合伙开公司吗？　　陈平 （新大陆网）：好不好的朋友不是关键，只要看伙伴的资源是否真的能整合，是不是认同公司的目标，是否能坚持与信任。　　陈锋（喜和百货）：即使身边最好的朋友各方面条件都具备，我还是会很慎重地作出选择，不大会把“好朋友”变成“合伙人”的层次。　　李滨舟（唯鼎文化）：当然会，甚至会觉得好朋友一起开公司的好处更多，更方便。不过在具体执行中，大家践行“先小人，后君子”，凡事靠制度约束。　　万德胜（泓九影视广告）：要看具 体情况，如果满足三个条件，即可合作。一是理念一致，二是有一套科学的分配方案，三是项目可行。正方合伙的最大好处是共享资源　　关键词：志同道合互相信任　　电影分解：成冬青是北大的英语老师，讲课生动，个人色彩突出，自嘲式搞笑风格深受学生喜爱。王阳个性洒脱，有过外国女朋友，英语口语出众，且具备真正的英语表达的思维。孟晓骏，有过留学经历，视野开阔，性格激进。三个人都具备英语培训的基础和特长，且是大学期间最好的朋友，互相信任。三个热情似火、极富创业激情的年轻人打下了教育产业的第一片江山，取得了创业的阶段性胜利。　　到底是一个人按照自己的想法创业好，还是几个志同道合的朋友一起做好，对于这个问题，中山的众多创业者做法不同，想法也完全不同。新大陆网是中山本土团购网站中做得相当好的一个，在团购最火热和逐渐走低时依然能够稳步前进。公司由三个合伙人一起创办，分别负责技术、商务和市场，由2008年创办发展至今。负责人之一陈平比较认同合伙的模式，觉得合伙最大的好处便是资源整合，使得各自的利益最大化。　　但同时，陈平也认为合伙开公司有利有弊，但所谓的弊其实都是人为原因造成的，也可以说是人性，比较难克服。他承认，现实中合伙开的公司存活率比较低，这是因为很多人成立公司的时候太草率，没有选择好合作对象。合作公司经营不善就马上互相埋怨、不坚持、不信任而拆伙。经营得好的又会有利益分配问题，如果任何伙伴有私心，公司马上出大问题。真正成功的合作公司，创业者必须能志同道合，信任伙伴，坚信目标，心胸广阔，以上条件缺一不可。　　品上品电子商务公司也是2008年由三个年轻人合伙创办的公司。在公司创办之初，有两个人是大学毕业生，一个有两年的工作经验。5年过去了，品上品不但成为一个成功的网店，也是一个与淘宝合作的电子商务平台，而“三人创业组”依然热情如旧。对于合伙创业，三人组之一的王志明认为，群策群力才能得到最好的解决办法，分工合作是合伙的基础。在合作之初，他们三人便有明确的分工，各自有主导的工作，其他人可以提建议，但不能干涉。　　除了互相之间认同创业理念外，也有一部分合伙人主要是因为资金问题而走到一起。这样的合伙人在创业之初可以有更充足的资金，一旦出现问题也能共同分担风险。不过，对于资金合伙，陈平认为并不是合伙创业的关键问题。“资金不是创业的最大问题，公司的方向、核心竞争力才是关键。我所认识的朋友开的公司，开始的时候大家都不需要太多资金，能存活或做红火的除了公司的核心竞争力，管理能力也很关键。”反方合伙经营难以守业关键词：执行力梦想电影分解：在合伙经营的路上，孟晓骏的心很大，不断想往更高的地方攀爬，但被他叫做“土鳖”的成冬青却无法认同他的做法。一次次，成冬青勉强同意了他曾经最崇拜的好朋友的决定。但最后一次，在孟晓骏提出“上市”时，成冬青再也无法妥协，两个人分道扬镳。同时，在精神层面，成冬青成长为“留学教父”，但在孟晓骏眼中，他却什么也不是，正如黄晓明撕心裂肺地喊出，“我知道，在你眼中，我始终是一个傻逼”。而王阳也说了，“成冬青用演讲代替了性生活，他再也不会说人话了”。虽然电影选择了三人最后一起来面对各种难关，但王阳还是发出了“不要和最好的朋友合伙开公司”的感慨。在陈平的印象中，周围朋友选择独资和合伙创业的比例不相上下，可以说一半一半。尽管他本人是属于愿意选择合伙创业的那一类人，但他同样知道合伙创业最大的短板便是执行力不强，以及股东之间的沟通与妥协问题。　　而喜和百货的陈锋不选择合伙创业的原因则不仅仅是执行力的问题。2007年，陈锋从原公司辞职，开始和朋友合伙开家具厂，如今家具厂正常发展。2013年，陈锋在家具厂步入正轨后，个人独资开了一间汽车用品商场。这一次，他完全没有考虑过合伙经营。对于这两种创业模式，他的看法是创业是一个有关梦想的事，而人与人之间的梦想不可能完全相同，所以还是自己一个人做比较好。　　“一直引以为豪的事情就是觉得自己还有‘梦想’，每个创业的人都有梦想，如果有共同的梦想可能就会出现三五朋友之间组合做一件共同的事，这三五朋友之间的组合我们就可以简单地定义为‘合伙人’。以我个人的经历而言，我更偏向于一个人去创业，因为梦想是没有完全相同的。在创业守业再升华的整个过程之中，推动自己一往无前的唯有这个‘最初的梦想’。”陈锋认为合伙经营，在守业上难以走得更远。　　虽然偏向个人创业，但陈锋也并不完全否定合伙创业，他知道选择合伙人一起创业并取得成功的案例也不少，其中一些还被人们津津乐道。综合他自己的经验，他觉得选择合伙人必须要满足以下几个条件：一、合伙人之间要有对彼此性格和优缺点的深入了解；二、合伙人之间要对彼此的人品绝对信任；三、合伙人之间的性格有互补性而不是排他性，彼此之间的认同感非常重要；四、合伙人具有自己认同的创业激情以及必备的职业素养，不在一个思想层面及职业素养层面的人最好不要做合伙人；五、合伙人应当具备创业所需要的其他一些必要条件，比如在技能上跟自己有互补或成为锦上添花的部分，或者具备一定的融资能力、管理能力、业务拓展能力。
来源：中山商报　作者：记者李红　字数：2988
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合伙开公司到底好不好？
请教一下：如果有三个人合伙开一家一般纳税人的公司，其中一人占45%的股，另两人占55%的股（这两人是兄弟），会有什么弊端吗？要注意哪些事项？经营半年后，如果占45%的股的一人想退股，很麻烦吗？谢谢各位！
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律师回复区
1，要明确出资及股权比例，同时在合同中要明确各方权利义务，防止法律风险。
会比较麻烦，弊端就在这里，如果兄弟合起来不同意你退股就会很困难，除非有第三人要你的股份。特别当公司经营困难的时候，这时往往无人要你的股份。你可以增加一点投资，只要对公司有实际控股权，就对你有利很多。或者在合同中要明确各方权利义务，防止法律风险。可以委托律师提供帮助
持有股份是商业决定，符合公司法即可
股份比例协商确定，公司成立或股份转让依法办理即可。
建议委托律师代书股东协议.
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有限公司不能退股的，到时你只能向他人转让。所以，很多事情都值得谨慎的。
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可以考虑委托律师提供专业法律服务。
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对于“千万别和最好的朋友合伙开公司”，当事人俞敏洪这么说……
*俞敏洪 新东方创始人有人说，俞敏洪是一个助人抵达梦想彼岸的摆渡人，永远相信，永远渴望。俞敏洪亲笔书写《在对的时间做对的事》，首次全面梳理不同阶段的创业心得，讲述成就自我之道，献给巨变时代中奋斗着的年轻人。在 企 业 发 展 不 同 阶 段用 不 同 的 人如果新东方刚成立的时候就用王强、徐小平这些从海外回来的人，基本上这个公司就会死掉。我有一个观点，要根据不同时期、不同发展阶段，用不同的人。新东方之所以后来能够做大，其中一方面的原因就是没有从一开始就请王强、徐小平回国帮我。如果一开始就用他们的话，这个公司可能会很快死掉。因为我无法领导他们，也付不起让他们满意的薪水。所以，我刚成立新东方的时候，&用的都是家族成员，比如我的姐夫，我老婆的姐夫，等等。在这段时间，新东方当然没有什么所谓的现代化结构，但那时候，你不需要监控你的财务，即便他天天贪污你的钱，反正肥水也没有流入外人田。工作也不用计算时间，因为都是亲人。但是，如果一直这样下去，就会出大问题，比如不利于管理。随着新东方的发展壮大，公司不断引进外来人才，家族成员的文化水平和管理经验都不足，却还要乱插手，其他员工很容易没有尊严感，不管是职业经理还是老师，他们都长久地忍受这种情况。从1995年以后，我就深刻意识到家族成员会变成新东方的发展障碍。基于此，我到国外把大学同学、中学同学招回来，他们从才气到能力，都盖过了我的家族成员。借助他们的力量，我把家族成员清理出了新东方，成功将新东方推进了新的发展阶段。后来，新东方要在美国上市，单凭我自己把新东方带上市是完全不可能的，我必须要找一个顶级的美国上市专家，开出顶级的工资，才能保证新东方的顺利上市。我去美国面试了4个人，我让这4个人每个人跟我相处一个晚上，目的就是进一步了解和观察他们，和他们聊，无限制地聊，把这个人到底有什么样的能力聊出来。最后选中的那个人，长相很难看，但是很聪明，这个家伙的中文名叫谢东萤，现在已经在新东方待了8年，是新东方的CFO。他当时只答应我做一年半，把新东方推上市后就离开，一年半以后，他发现在全世界找到我这样大气的老板真的不容易，所以即使不断地威胁我自己要走了，但就是没有走。我也很高兴，自己又找对了人。这么多年过去了，新东方一直在不断地转型，从家族经营到合伙人制，再到中国国内股份制公司、国际股份制公司，以及国际上市公司。现在，新东方又开始结构调整了。我们发现在这个时代，以一个大公司的形式开拓事业，效率非常低，无法应对外界的变革和创新，所以新东方又打散了原来的组织结构，施行独立创新公司的机制。凡是新项目都独立出去做，新东方控股。未来，新东方可能会发展50家和教育相关的公司， 但是这些公司并非由新东方百分百地绝对拥有。目前新东方有70亿收入来自我们全资控股的公司和学校，未来可能会到100亿，其中至少有30亿我希望是来自于创新公司，在这些公司，新东方只占据控股股份，比如40%或50%。面对什么时代就要做出什么样的改变，我觉得这是企业家血液里应该有的东西。所 有 关 系都 在 重 新 定 义这是一个所有关系都重新界定的时代。我在深刻地思考一个问题: &我和员工到底是什么关系?以前，我会不假思索地认为：—自己与员工就是雇佣关系，员工除了到我这儿来工作，还能到别的地方工作吗?—他们到别的地方工作，能拿到比这里更高的工资吗?—我是老板，员工要老老实实工作，千万不要把关系搞错了。—但现在我看着这些员工，这些任课老师，觉得他们是我的老板，关系全部倒过来了。—如果他们不愿意选择在我这儿工作，其他出路也非常多；—他们可以到与新东方竞争的企业中工作；—也可以自己独立成立一个工作室。我可以毫不夸张地说，中国现在的教育领域，做得最好的教育培训机构有一半以上是从新东方出走的员工创建的。也就是说，他们原来都是我的雇员，而现在，他们有的成了我的合作者，有的成了我的竞争者。我常常想，如果我比这个时代早走一步，在几年前就把他们看作合作者而不是雇员，把这个关系重新定义，那么很多新东方的老师可能会留在新东方内部创业，而不是出走创业。我还认识到，某种程度上，团队力量大于公司力量，我需要建立一个平台，把所有能力的人集中起来，整合资源，促进双方正向流动。我参加过很多企业关于组织结构的讨论，它们现在要么转型，要么解体。我感觉新东方发展的过程就是不断解体、重组，并产生新的组织结构的过程。而这个新的组织结构很像蜂窝，每个人在里面都有一个自己的窝，在窝里都感觉非常安全。这些人合在一起作为团队的力量，远远大于组织结构本身的力量。新东方就是一个大平台，在我重新界定了自己和员工的关系后，很多人已经留在新东方创立了自己的工作室，而我共享他们的成果。新东方成就了这些群体组织，这些群体组织又反过来成就新东方。这也是一个弘扬个性才能够生存的时代。在处理人与人之间的关系，与朋友交往时，谦虚没有错。在创业有了成绩，把利益更多地让给员工和合作者，而自己尽可能少拿一点，这样的谦让也没有错。但如果你在展示才华、彰显能力时还谦虚谦让，那就只有死路一条。为什么?因为当你尽可能把自己的才能隐藏起来的时候，你的竞争对手正在不断地宣扬自己。在这个一切关系都重新定义的时代，谁把自己当老板看，谁死得最快; 谁把自己当雇员看，谁这辈子最没出息。事实上， 这个时代使每一个人都变得更加有尊严。如果到现在为止你还觉得自己被欺负、被压迫了，那只能说明你对自己的定位不对。我觉得这是人类走向更加个性的自由发展，变得更加精神飞扬，更能够去做自己喜欢的事情，也更能保留自己尊严的时代。这个时代已经靠各种关系的重新界定，真正实现了人与人之间的平等。人 情 与 利 益 的&平 衡关于如何管理公司，如何笼络人心，我在创业之初也读了不少相关的书籍，然而，我平时读得最多的还是那些古代经典，如《老子》《孟子》《三国演义》。我喜欢探索人们描述的事件背后的真正原因。我看到历史的规律性，事情的发生一定是偶然和必然结合产生的结果。我对《三国演义》相当痴迷，这本书也对我如何协调人际矛盾，如何做好管理者，有莫大的助益。我在读《三国演义》的时候，反复琢磨为什么曹操和刘备会成为天下枭雄。曹操是一个普通士兵、一个小官，刘备纯粹就是一个乡下人，但最后他们各霸&一方天下。—曹操手下有一大帮伟大的人物，他本身就很伟大;&—刘备手下也有一大帮伟大的人物，刘备也很伟大。—为什么曹操对关公那么好，关公还要过五关斩六将，非到刘备那儿去?—曹操手下的人，不管刘备怎么拉拢，也不到刘备手下去?—这形成了中国历史上最著名的人才争夺战。—研究曹操和刘备这两个人为什么能称霸一方，我发现，他们得天下：—刘备偏重人情，用人情来拉拢人，结拜兄弟共打天下; &—曹操偏重利益，没跟任何人结拜过兄弟，他有智慧，有思想，有人品，但是他更多用的是利益和规矩。我当初请朋友们回来共建新东方，每人分管一个领域，自己赚钱自己花，所以没有利益上的冲突，人情与利益兼顾。我发现，企业的发展要平衡好三大块儿——权力、利益和人情。我的独立创始人地位不可动摇，所以权力我不担心，担心的是后两者。我认为好朋友一旦陷入利益纠纷，友谊就玩完儿了。所以他们从国外一回来，我就选择让每人承包一块业务，在新东方这个屋底下各干各的......后来，新东方的事业不断发展变化，使得原有的利益格局被打破，需要重新进行公司化改造，个人的利益面临重新分配。任何人面对利益变动，都会有心态上的失衡：比如有些部门，原来的地盘没了，新的地盘还没分到，心里落空;&外面的管理人员引进来，下面的人员成长起来，“ 老人 ”地位削弱……所以，我早期管理新东方时，总是在利益和人情之间找平衡点。但最终，我决定把利益放在第一位。当时我意识到，最重要的事是留住手下的好老师。假如我能提供的东西超过了别的地方所能提供的，好老师留下来的可能性会比较大。在这个基础上再给他们人情，就是锦上添花。当时，我在人情上的努力还比较低级，就是请老师们吃饭、喝酒、出去玩儿。我当时就是在这种浅层次上，用利益和人情调整公司与员工关系的。后来，在新东方经过股份改造引发的高层危机之后，我不得不正面处理与徐小平、王强的利益关系。这时候我意识到， 需要建立一个新的组织结构，各归其位，才能把每个人的特长发挥到极致。在友情为基础的结构里，你不能下命令、不能指挥，只能通过友情来权衡利益和权力，很可能形成一个矛盾圈和是非圈。这个问题如果得不到及时解决，新东方很可能做不下去。最后，我们做出决定，请徐小平离开董事会。大企业的内部管理十分复杂，很有必要借助制度对员工的行为加以规范，这是企业发展的必然规律。上市之前的那些年， 我始终在利益和人情中间玩中庸、找平衡，结果搞得筋疲力尽、狼狈不堪。于是开始希望用严厉的美国上市公司管理规则来规范内部，以制度说话，避免人情和利益纠葛重现，实现自身的救赎，让企业顺利发展。因此，新东方上市之后，创业元老一一退出了管理层，迎来了更加职业化、专业化的经理人团队。这是超越了兄弟情谊，更多依赖切切实实的利益拼建起来的崭新结构。现在，我喜欢新东方的人为了利益来和我叫板，因为他对自己价值的估计，和我对他价值的估计都可能存在失误，叫板能帮助我们双方达成平衡。*本文摘自俞敏洪《在对的时间做对的事》，更多精彩内容推荐阅读原著。作 者 | 俞敏洪来 源 | 《在对的时间做对的事》
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