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【华为是怎样研发的——概述】
最近很多朋友咨询的一些硬件问题，发现朋友们没有仔细的看datasheet，也没有好好的做电路分析。我讲一讲是怎么做硬件开发的，给正在做硬件开发的朋友一些启示。说的不对的地方，大家批评指正。曾经2007年，刚工作2年的时候去一家小公司去面试。当时考题，我感觉我做得很好，面试的时候，对方对我也很认可。但是他当时说：“我需要招一个，在大公司待过的，最好知道硬件开发流程和规范的。虽然你题答得不错，但是我们需要一个有丰富经验的，最好在华为待过的。”当时，我就在想“华为的规范和流程是啥样的”，就一直想去看看。之前对华为的面试一直都不是很感兴趣。之后，就很想有机会去华为看看。2008到了华为。我能想到的华为硬件开发的几个不一样的点，跟大家分享一下，想到哪写到哪，欢迎大家批评指正。1、 文档，评审，设计。当时刚入职时，三个人做一个电路板。虽然电路复杂一些，还是有一些人力过剩的。所以，我就被安排去写一个PCI转的逻辑。我当时是新员工，也急于表现自己，利用周末的时间，估计用了一周的时间，就写完代码，开始仿真了。我以为我的导师兼主管会表扬一下，结果没有，他说：“你为什么没有召集大家讨论？然后再写方案，评审？然后再动手写代码？”我当时是没有理解的，觉得我一个人就搞定的事情，为啥要这样劳师动众？现在反思：第一、 从主管的角度，不知道新员工的个人能力，你能把做的事情讲清楚了，他才放心。第二、 从公司的角度，有一套流程来保证项目的交付。那么则不再太依赖某个人的个人能力，任何一个人的离职，都不会影响项目的交付。这也是华为最了不起的地方，把复杂的项目拆得非常细碎，这样不需要特别牛的人来交付项目。这是为什么华为的工程师的收入是的N分之一。第三、 从效果角度，毕竟一个人的想法是有限的，把想法文档化的过程，就是整理思路的过程；讨论的过程，就是收集你自己没有想到的过程。正式的评审，是大家达成意见的过程。提前讨论，让相关的人都参与到你的设计中，总比你设计完了，被别人指出一个致命的问题要强得多。就是因为华为把一项工作拆散了，所以沟通，文档，评审，讨论，变得非常重要。这个工作模式的缺点，也是显而易见，沟通成本高，工作效率低。2、 华为的硬件领域的人员构成：在华为内部里面，人员角色非常多。硬件的人是对产品开发阶段，端到端负责的。做单板硬件工程师，可以涉猎最多的领域，同时也是工作内容最杂，接触人最多，扯皮的最多的工种。但是也因为有人专门负责画、、、逻辑，原本硬件工程师应该做的领域。那么硬件工程师就武功尽废，变成“连连线”。其实不然，正是由于每个人都是一个小的领域，没有人统领，所以一个好的硬件经理的作用非常的重要，是贯穿所有领域和全部流程的关键角色。正如原来华为内部论坛上有一个人比喻的，硬件工程师更像是处理器里面的“”，是所有环节的中转站。大公司把人的分工分的这么细，也是防止某一拨掌握了太多公司的核心技术，出去单搞了。3、 华为的流程其实华为的流程，很多人都知道IPD流程是从来的，同时华为也去咨询过，的硬件开发，完全没有流程一说。我个人理解：IPD流程已经在华为变种，结合了中国人的特点，华为的企业特点进行了变通和优化。如果华为僵硬的套用的这套流程，也必定不会这么成功。那么概括一下华为的硬件开发流程：→总体设计→专题分析→详细设计→逻辑详设→原理图→PCB→检视→粘合逻辑→投板→生产试制→回板调试→→专业实验→系统联调→小批量试制→硬件稳定→维护。流程的根本在于，这个环节做好了，再进入下一个环节。所有的环节其实跟其他公司并没有太大的区别，只不过严格把握了进入下一个环节的考核条件。令硬件工程师最纠结的是“没有个节点跟’投板’对应”。华为支撑IPD流程的系统是（又名爬的慢）PDM的中文名称为产品数据管理（Product DataManagement）。是一门用来管理所有与产品相关信息（包括零件信息、配置、文档、文件、结构、权限信息等）和所有与产品相关过程（包括过程定义和管理）的技术。所有的器件资料，产品部件，工具，文档，原理图，PCB，逻辑代码等都存在这个系统上。但是系统过于庞杂，其实比较难使用，跟归档、归档、也容易搞混淆。后续内容预告：4、 归一化5、 专题分析6、 问题攻关7、 白板讲解8、 所谓：一版成功，一版归档9、 原理图检视10、检视11、DFX12、规范13、硬件维护14、硬件稳定(本文来自互联网，不代表一点资讯的观点和立场)
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TA的最新馆藏[转]&[转]&管理大师德鲁克（Peter&Drucker）教授认为：目标管理到部门，绩效管理到个人，过程控制保结果。绩效管理的落实程度是企业目标管理的核心内容，也是最难的部分。这一点，华为的研发部门的绩效管理可以说是企业中的标杆。
华为是如何做研发部门的绩效管理的？
研发部门的组织绩效管理要真正对促进业务发展起到作用，最难突破的地方有三点：
第一点：是否形成了公司的业务计划BP（业务目标）、预算和组织绩效KPI的联动。这个联动的本质就是&高目标高资源高责任&。
这个联动首先是业务计划（业务目标）和预算的联动，即业务目标的制定是否符合业务发展的规律（市场容量SIZE的变化及竞争态势和格局下公司份额SHARE的变化），预算是否与业务目标相匹配（目标高的业务获得更高的预算支持）。第二个联动是组织绩效KPI和业务目标和预算的联动，即组织绩效KPI要能反映公司对业务目标和预算的要求以及实现业务目标的内在成功因素和指标。
组织绩效管理要能真正起到正面的促进作用，第一点是前提。如果不能形成公司的业务计划BP（业务目标）、预算和组织绩效KPI的联动，组织绩效KPI设计得再好也没有用，其实也不可能设计得好。
道理很简单，大家都知道那个山头最肥，也最应该攻下，但就一个排的兵力，攻一百年也没用，早就被别人派了三个团的重兵给拿下了。反过来，因为组织绩效KPI计算结果的好坏和自己的绩效奖金挂钩，那可是真金白银，到年底算账的时候讲什么弹药不够、敌人派了三个团的理由可没人听，没人理，因此，大家一定会反过来根据公司给自己批准的预算，根据自己和对手的现实力量对比，报一个比较保守的指标。当然公司有时候也会因为业绩增长的需要，不理这些，在年初下一个相当超前的目标，但业务的规律摆在那里，不会因为你想要什么，坐在那里就能得到你想要的。如果老天不给力，半年下来收成肯定很糟糕，只能完成60%&70%，那是常有的事情。
第二点：是否对业务目标及实现业务目标的内在成功因素有非常深刻的洞察力，并且能将其形成组织绩效KPI，这个组织绩效KPI必须具有可管理、可衡量、可感知的三个核心特征，才能够对千军万马形成导向，形成牵引，形成约束，万众一心，齐心协力。
在华为，我们说可衡量，是用取得最终的财务成功、市场成功来衡量，最核心的指标就是&收入&、&利润&、&正的现金流&三大指标。研发项目KPI如果围绕&Q&、&C&、&D&来设计（即质量、成本、交付时间），对研发团队的影响是巨大的，围绕QCD的指标牵引实际上是错误的，如果研发的流程、研发团队的能力（不具备持续开发成功产品的成功经历）又不足够的情况下，对公司会造成巨大甚至是灾难性的影响。一个公司如果2&3年不能持续推出市场财务成功的产品，基本上就离关门不远了。
以下是一个华为研发项目组织绩效KPI的具体实例：
每一个KPI都会有一个KPI辞典，举例如下：
【指标名称】累计赢利时间
【指标定义】从首个产品的首个版本开始投入开发的时间点到生命周期内实现首次累计盈亏平衡的时间长度
【测量对象】PTD产品开发团队
【设置目的】反映PDT管理的产品的投资回收能力，赢利时间越短则投资回收能力越强
【统计部门】财经管理部成本管理部
【统计方法】财务代表根据成本管理部成本信息处的提供分产品分月核算表中&生产周期累计税前利润&项来判断PDT管理的产品合计数据是否达到其生命周期内第一次累计盈亏平衡，确定盈亏平衡点，同时根据历史数据找到该PDT的首个产品首个R版本开始投入开发的时间点，以此计算产品实现赢利的时间长度。
【计算公式】累计盈亏平衡时间=产品首次实现生命周期内累计盈亏平衡的月份&产品第一个R版本开始有财务核算数据的月份。
【统计周期】季度
【指标说明】此衡量指标能够促进尽快将合适数量的产品推向市场，来获得独占高价利润和市场份额。它可以推动开发团队了解与一个产品相关的所有成本，并开始权衡产品延迟对产品利润的影响。
第三点是否将组织绩效奖金和&销售收入&、&利润&以及组织绩效KPI进行有效挂钩。只有这样才能形成&业务目标&&预算（资源配置）&&组织绩效KPI&&回报&这样一个正向良性循环。
以下是华为研发组织奖金包的一个具体实例：
产品线奖金=产品线基础奖金+产品线贡献奖金
产品线基础奖金=公司营业净利润*BPL*产品线平均人员比重*KPI完成系数
产品线贡献奖金=产品线贡献毛利*APL
其中BPL、APL是分配比例
某种意义上来说，组织管理是否成功，首先要问，组织管理是否能够做到鼓励扩张，如果组织管理不能做到鼓励扩张，甚至是反过来造成&收敛&，这样的管理还不如没有管理，毕竟做要投入大量的资源，而且这里面还有机会成本。
公司为了生存，无论愿意还是不愿意，都得被迫地不断地扩张、扩张、再扩张，如果有一天公司停止扩张了，内部又不能保持活力，离毁灭也就不远了。
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将自主研发操作系统？华为是这样说的
日消息 &将研发自主操作系统！近日，华为将自主研发操作系统的消息在网络上被穿得沸沸扬扬。听到这个消息，很多花粉都十分高兴，尤其是一些倡导支持国货的网友们，对于华为此举更是表示强烈支持。不过，就在该消息传出的同时，有网友给出了不一样的看法，认为该消息只是单方面的炒作。
华为表示，谷歌打造的Android操作系统和生态极大促进了智能终端的发展并让消费者受益，只要安卓系统保持其开放性，华为智能就会永远使用该操作系统和生态，并基于安卓系统在性能、体验做方面些改进，以更好满足各国消费者需求，如我们的EMUI。
&只要安卓系统保持其开放性，华为智能手机就会永远使用该操作系统和生态。&可见，华为对于自主研发操作系统一事的回应十分含糊，秉持了很多官方常用的不肯定不否定的套路式回答。所谓的&只要安卓系统保持其开放性，华为智能手机就会永远使用该操作系统和生态&，言外之意，安卓系统一旦在开放性上有所限制，那么华为也就排除会自主研发操作系统的可能。
可以发现，华为的回应与此前报道所陈述的&为防止谷歌限制安卓系统开放性致使自身陷入被动&的说法是相似的。因此，我们完全可以将华为自主研发操作系统的行为看作是一种战略储备行为。
对于华为自主研发操作系统一事，到底是还是不是，华为官方的态度稍显模糊，并没有一个明确的说辞。但是可以肯定的是，如果确实自主研发操作系统，华为将拥有更多的自主权，在进军全球市场的路上也更具优势。对于众多国产机厂商而言，也不失为一种榜样和引导。
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