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商业模式的正确理解
阅读&102520&发表& 08:11:22
在这个人人都在谈创业和投资的年代，你要是不说说什么“商业模式”之类的词，你都不好意思显得自己很专业。我见过很多投资方，他们问的第一个问题往往是：你的商业模式是什么？我也见过很多投资方，他们对自己的商业模式也是头头是道，好像“商业模式”就是一个融资神器，只要你把“商业模式”的故事讲好了，投资者就会大把大把地掏钱。 且慢！到底什么是商业模式？我的经验告诉我，绝大多数人对这个问题并没有搞清楚。很多人对这个词的理解还停留在这个阶段：我是做什么的？我靠什么赚钱？这当然也是商业模式的一部分，但肯定不是全部。那么，到底什么才是对商业模式的完整理解呢？ 虽然商业模式这个词已经广为人知，但由于这个词真正变得流行也不过年的时间，对它的定义并没有举世公认的标准版本。在各种定义版本中，我更偏好哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森的版本：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。虽然每个人对商业模式包含的元素理解各不相同，但对这个词的定义应该都可以接受。 商业模式包括哪些要素？ 商业模式包含哪些元素呢？克莱顿·克里斯滕森的理解包括四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。通俗一点来说就是以下四点：第一，你能给客户带来什么价值？第二，给客户带来价值之后你怎么赚钱？第三，你有什么资源和能力来同时能带来客户价值和公司盈利？第四，你如何来同时能带来客户价值和公司盈利？ 《商业模式新生代》的作者亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄则把商业模式分成九个要素：价值主张、客户细分、客户关系、关键业务、核心资源、关键合作、分销渠道、成本结构和收入来源。分析这九个要素，就会发现价值主张和客户细分关系到客户价值主张，成本结构和收入来源关系到赢利模式，其它五个要素则可以分别归结为关键资源和关键流程。 客户价值主张是商业模式的核心要素，也是其它几个要素的预设前提。这也符合最基本的商业逻辑：你想赚钱？好！请问你能给别人带来什么价值？如果不能给别人带来价值就想赚钱，那你还是去摸去吧！商业的本质是价值交换，要交换价值就得首先创造价值，因此有两个问题创业者一定要搞清楚：你的目标客户是谁？你能为他们提供什么价值？ 这个问题并不复杂，但还是有很多创业公司没搞清楚。技术类创业的公司更容易走入一个认知误区：只要技术足够强，客户自然会乖乖地买单。其实，市场需求和技术领不领先是两回事，很多看上去很炫的技术，几乎是没有市场的。大多数科研成果看上去都很炫，但能够转化为市场需求的产品不到！这也是大多数技术创新类公司失败的主要原因。 在这个方面的成功案例是脑白金。你可能很不喜欢脑白金的广告，其产品也确实没什么技术含量，但是它的客户价值主张定位非常成功。它的目标客户并不是产品消费者，而是那些想要用不多的钱买一份体面礼物的年轻人。它的价值主张也不是睡眠和健康，而是一种情感表达的载体。因此，很多人到超市给父母买礼物，第一反应就是“送礼要送脑白金”。 光有客户价值主张还不够，你还得有好的赢利模式。这是很多互联网公司容易走入的一个误区，他们很喜欢讲这样的故事：只要我们的用户达到万，其中有的人付费，那么我们就能赚很多很多钱！在大多数时候，这只能是一个故事，有赢利可能和有实际的赢利模式是两回事，因为赢利需要有合理的收入模式和成本结构，这是很多公司不具备的。 比如说，很多互联网媒体公司的主要收入来源是广告。但熟悉互联网的人都知道，互联网广告是一个“赢家通吃”的市场，的公司占据了的市场份额。如果你做不到某一个细分市场的前三位，你所能得到的广告收入基本上微不足道。加上大多数互联网公司烧钱都很厉害，成本机构非常不合理，由此导致这些公司的赢利模式基本上“一塌糊涂”。 当然，很多创业者也想得很清楚，他们从消费者手中是赚不到钱的，他们要赚的是投资者的钱。的确，有些创业者成功地从投资者手里拿了很多钱，但就是没有赢利，但这样的故事往往结局不太好，因为投资的耐心往往是有限的。饼画得再圆，总有一天要兑现的。如果过了一定的时间还是不能赢利，公司的价值基本上就为零，自然也不会赢得投资者的青睐。 如果说客户价值主张和战略相关，赢利模式和销售和运营相关，那么关键资源和关键流程则考验的是一个企业的执行能力。谷歌的“关键资源”就是那些天才的工程师，“关键流程”则是苹果公司鼓励创新的公司制度、企业文化和日常管理工作，这些流程确保谷歌的创新具有可复制性和扩展性，从而不断开发出一个又一个具有颠覆性创新的产品。 这一点往往是很多创业者容易忽视的。他们往往把自己或者所谓关系当作关键资源，却同时高估了自己和所谓关系的力量，而没有建立其组织的竞争能力。在制度和流程建设方面，则是大多数创业公司的软肋，他们往往迷信于创业者的个人能力，而忽视了在制度和流程方面的建设。这样的疏忽往往会导致这些企业熬不过初创期，或者熬过去了，也长不大。 如何创新商业模式？ 商业模式不仅仅是一个解释模型，更是一个可以指导工具，可以帮助你设计商业模式，或者创新现有的商业模式，以便制定更好的商业策略。就创新而言，商业模式的创新比产品创新和服务创新更为重要，因为它涉及到整个公司的价值创造系统。真正的变革绝不局限于伟大的技术发明及其商业化，它们的成功在于把新技术和恰到好处的强大商业模式相结合。 商业模式创新可以改变整个行业格局，让市场重新洗牌。这种创新由来已久，无论是沃尔玛还是百思买，还是西南航空和亚马逊，都是商业模式创新造就成功的典范案例。从年到年，成功晋级《财富》强的企业有家，其中有家认为他们的成功关键在于商业模式的创新。由此可见，商业模式创新的力量比技术创新的力量要大得多。 商业模式涉及到公司的方方面面——包括战略、运营、人力资源、创新、财务等等，因此创新商业模式是一个系统工程，其难度也要比单一功能的创新难得多。在设计或者创新商业模式时，应该以“客户价值主张”的创新为核心，以关键资源和关键流程为依托，以赢利模式为财务安全的基准线，寻求各个方面的协调发展，这样才能获得长期的成功。 首先是定义何谓“客户价值主张”，这个和企业的战略定位有关系：你的核心客户是谁？他们为什么要买你的产品？很多人在这个问题上容易犯想当然的错误，因此在明确“客户价值主张”时，首先要问正确的问题。用户购买仅仅是需要一个功能更强大、更轻薄的手机么？当然不是！大多数购买的人购买的是那种阶层认同感。 如果要创新“客户价值主张”，蓝海战略的价值创新曲线会是一个很好的工具。通过分解客户价值主张的各个环节，去丰富那些对消费者有差异化和诱惑力的价值主张，而削减那些不是那么重要、但却耗费成本的价值主张，就完全有可能创造出一个新的市场，同时兼顾“成本领先”和“差异化”这两个原本在竞争战略理论中并不相容的竞争优势。 以经济型航空公司为例，它们主打性价比的概念，用比同类航空公司低得多的价格，为客户提供准时的交通服务。为了追求“差异化”，它们开辟了很多二三线城市的航线，为了追求“成本领先”，它们去掉了非核心的餐饮服务。由于它满足了很多价格敏感客户的核心需求，同时又把成本控制在尽可能低的程度，因此开闭了一个全新的“蓝海市场”。 对于一家创业型公司，由于其关键资源有限，关键流程也不完整，因此在选择目标客户时一定要聚焦，价值主张一定要清晰，争取用有限的资源能够产生明确的“客户价值主张”。对于创业型公司，专业于某一个细分市场是胜算最大的竞争策略，只有当其在某一个细分领域取得绝对的领先优势之后，它才能在相关领域进行拓展。 根据我的经验，一家创业公司在设计商业模式一定要牢牢记住以下十个字：“专业、聚焦、差异化、强检验”。专业的意思是一定要秉承专业化路线，聚焦的意思则是往小里做，做“小而美”的企业。差异化的意思是要做别人不能做的事情，确定你的独特定位。强检验则是指只有为客户创造可以衡量、立竿见影的价值，才有可能给公司带来利润。商业模式创新的重要性 十八大报告至少有四个地方提到商业模式创新：一个叫技术集成创新，第二个叫商业模式创新，去年2012年12月份中央经济工作会议讲到2013年六大任务中第三大任务再次提到商业模式创新，同时也有新提法叫产业组织创新。而今年十八届三中全会第13场讲到深化体制改革的时候，也提到了创新商业模式。2013年中央经济工作会议上六大任务中第二大再次提到商业模式创新，提到商业模式创新是化解产能过剩的根本之一。 我们知道，央企去年就开始提技术升级、产品模式升级、商业模式升级。2010年的时候，大概48.89%新兴企业家认为技术是最重要的因素，而2011年的调查50%以上的企业家认为商业模式是最重要的。 沈南鹏说过我所投过的技术技术没有什么独特的，而独特的是商业模式。因为技术是前提，技术也很重要，技术是起点，技术怎么做？对国外大型企业的统计，越来越多企业家认为商业模式创新是推动企业发展的有力因素。标准普尔500，中间那条曲线年均增长12.3%，下面那条曲线光是市场份额领先的企业增长只有7.7%，而商业模式重构后的公司故跑市值年均增长达到了23.3%。 制造企业战略调整与商业模式创新，商业模式为什么现在关注以前不关注呢？以前做企业也有模式，商业模式也有生命周期，也会被同质化或者老化，需要不断调整优化、升级重构。我们看一下商业模式的威力： 把巨大亏损生意做成巨大盈利生意，这典型的就是1984年奥运会。把常规做不大的企业做成大企业，比如说麦当劳、肯德基。还有一个是把大企业做成灵活企业，IBM就是大象也能跳舞。德鲁克说：当今企业之间的竞争，不是不同产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。但我觉得不是说产品不重要，产品非常重要，没有产品是无米之炊，巧妇难为无米之炊，产品就是米，模式就是巧妇。 企业增长分三个大的驱动因素：第一，不断拓展成长空间，比如产品丰富、业务的复制能力、业务的衍生能力、多元化。第二，业务策略有三种：一个是自己办的，第二是联盟，第三是并购。除此之外无论是自己的业务还是买的业务都有第三个因素就是模式，为什么有人事半功倍、有人事倍功半？模式很重要。 以香港利丰为例，以前的广交会国内都是大公司参加，而外国参加广交会的公司都很小，没有特别大的，利丰做服装、做化妆品，做到210亿美元，从战略角度来看，区域扩张，从广州到香港，到东南亚，从模式来看从采购道理，到无疆界生产，到虚拟生产，再到整体供应链管理。这是业务模式，利丰是什么模式？ 利丰是单边平台模式，利丰集团下面是一个一个业务，利丰作为企业层次模式，我们把它叫做单边平台，聚合了贸易公司，单个企业都做不大，但利丰麾下有300个业务单元，每个业务单元专注一两个品类，把300个业务单元聚在一块，利丰说我们对企业不是控制也不是管理，而是服务。包括赵本山，赵本山也是单边平台，每个业务单独可以独立，我和独立单元之间形成了关联关系，我并不管你，像出租车一样，出租车公司跟出租车司机是关联关系，并不是管理关系。 什么叫商业模式？ 举个例子，有些航空公司给用户提供增值服务，比如说五折以上机票免费接送，把你从市区家里接到机场。航空公司对这个小业务怎么做？显然，如果他自己来买车雇人成本很高，但他也可以用外包方式做，外包是大概念，怎么做外包？航空公司找到旅行社，旅行社买车，最后由司机完成客人的接送任务。这个业务的完成，有五个主体，完成这个业务背后的基础是什么？每个参与者都要提供资源。航空公司贡献了两个东西：1、客户，2、特许经营权。就是这个车打上某某航空公司在机场待着就是合法运营。旅行社把业务接过来他去买车，车的价格比如一次买120辆会打折，打折后的价格是14万8，但航空公司只需要付9万块钱，为什么？因为车身还可以打广告。然后转卖给司机17万8，比市价还加3万，这是什么原因？因为有特许经营权。每运送一个乘客，航空公司、旅行社都会补偿相应的钱给司机。这就是这个业务完成的整个过程。 我们从07年给商业模式下了个定义，简单来说，刚才那张图，就是个利益相关者的交易结构。如果复杂来说，是企业业务活动与互补增值资源能力提供者的交易结构。任何一个行当都有基本业务活动，每个活动都需要相应的资源能力，比如做商业地产，你先要有关系对不对？能拿到地，拿地过程比如需要一些关系、需要资金，第二是建造设计，每个活动都需要不同的资源能力，有的是资金很重要、有的是研发很重要、有的是idea很重要。企业在每个环节的资源禀赋和强弱不一样，比如我没钱，或者有资金不足。 所以所谓的模式，就是根据你资源禀赋的强弱来选择业务活动的开展方式，你不够找别人给你提供，这就是交易结构。所以，画出一个企业的交易结构，交易完成的每个环节。交易是什么概念？分类垃圾回收，美国人很有天赋，我们说犹太人会做生意，我了解犹太人精明在哪？算法科学，计算出价值空间，第二个是交易结构设计、顶层设计。 这是美国收垃圾的，国内也有收垃圾的，但我觉得国内的环保部门有点脑子注水，比如，所有的垃圾箱上都写着可回收、不可回收，但问题是，我不知道比如说这个矿泉水瓶，我也不知道它是可回收还是不可回收，其实非常简单，你把可回收的三个字打到瓶子上不就行了？ 这张图里有多少利益相关者？各自贡献了什么资源？怎么交易？彼此怎么赚钱？在政府支持下与环保机构合作，环保机构来倡导环保理念，他们是公益组织所以不需要花很多钱，他来帮你推广，然后政府给补贴，建造垃圾桶，垃圾桶里装个RFID，垃圾车尾部放个RFID装置，精准，住户投了多少可回收垃圾就可以给住户一定数量的钱，然后公司卖垃圾。 利益相关者交易结构内容，交易什么？跟谁交易？还有交易方式，我是卖给你，是通过直销方式、代理方式，还是租赁方式？还有交易的价值和定价，你给我贡献多大价值，我怎么跟你分钱，交易定价就相当于我们所说的盈利模式，包括两块：一个是我怎么赚钱，我的收益来源、收益方式，包括收益定价，第二我吸收了别人的资源和能力，我怎么给他分钱？分固定收益还是提成收益，分多少？要量化，以后的管理会越来越量化。包括我们讲的大数据，大数据并不是大，而是把你全部的消费行为和消费全过程进行记录，然后通过量化分析精准定位、精准定价、精准推送。根据个人特殊偏好进行推送，比如机票的定价，根据时间淡旺季定打折的价，如果你想自由改签对不起！全价。如果你想舒服，凡是你有特殊需要立即会被发现，然后加价。最后是交易风险管理。 这样一来，模式就可以和战略区分开，战略是指方向和定位。 怎么做是模式？ 好的模式，首先企业要定位，定位清楚之后才可以考虑模式，有了产品还不够，为什么客户服务，定位是什么？要想清楚，确定为什么客户提供什么价值，这是针对新企业。针对运行了一段时间的企业，这时候要梳理有什么问题了，就不是确定模式了。要满足这三者的利益诉求：利益相关者价值、客户价值、焦点企业投资价值。所以我们叫做资源互补、利益相关，以此来设计交易结构。 什么叫好模式？你要增加利益相关者价值，包括3方面：1、跟你交易可以多挣钱，提高收益。2、跟你交易没有增加收益，但我可以降成本。3、帮你减少不确定性。比如打车软件，对司机来说就减少了不确定性，不需要等待。另外，拓展价值空间，提高资源能力杠杆。所谓好模式就是杠杆率特别高，好的企业家我们叫做智慧型企业家，智慧型企业家会越做越轻松，就是把杠杆利用的好。 企业要列一张商业模式表，企业要把你的业务环节和资源禀赋强弱列出来，未来会有很多企业家会觉得自己要成为商业设计大师，达到事半功倍的目的。上市公司核心是有贴现机制，当我上市了你没上市，我有基础，我有风险控制能力。另外，劣势是什么呢？这个资源对什么人有什么用？有多大用处？我们要找利益相关者的价值。列出个表，然后使我们的资源跟他们的资源对接，尤其企业要降成本的时候，我们要巧妙利用一下对方的空闲能力。有一位老兄讲成本管理，叫李大师，他叫砍成本，多少刀，我一听，及其暴力，砍成本！这多暴力！成本需要砍吗？很多成本不用砍，是转化成本形态，科学和谐的降成本，而不是砍成本。还有个词汇这两年企业家特别喜欢说叫资源整合，整合两个字很有攻击性的，比如清华大学整合北大资源是什么感觉？肯定不舒服，所以不要讲整合，叫聚合，聚合会产生新的价值。 中国有一句话叫做树倒猢孙散，为什么？跟着你汤都喝不着，还不如自己干，所以这不是管理问题，是模式问题，没有打造一个资源相互交易平台，所以企业要从管理变交易。 模式创新的切入点，可以在企业层次，可以在业务层次，也可以在项目层次，创新一定要构建新的交易结构。你如果有个好的水稻种子，你是自己租地种还是找好的企业家去种？大家知道这个行业竞争特别激烈，从积极的角度讲这个行业每个环节有充分的过剩产能可以利用，所以他可以选择原来的农场，一公斤种子卖12块钱，我现在给你18块钱，简单用交易定价把你所有的资源全用起来，然后再跟下游种植农场合作，你以前一亩产800公斤，现在用我的种子肯定会超过800公斤，然后7：3分成，你拿7我拿3，以这种方法把你闲置的资源用起来。 做投资和做企业的都要开始关注商业模式创新的问题，我们这几年关注了，凡是有商业模式的企业家做事特别轻巧，善于利益勾兑，也就是利用杠杆。我国的王进喜曾经说过一句话：有条件上，没有条件创造条件也要上！但最佳商业模式设计不是创造条件，而是发现条件，也就是能给对方提供什么价值。为什么在美国最牛的企业家都是没毕业的？萨莫斯说了一句话，当今最成功的人，他们的特点不是掌握了多少知识点，而在于他思考问题的方式，在于他们能够把很多东西结合在一起的方式，在于他们能够发现人们从前看不到的模式。
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