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你能实现零库存吗？
你能实现零库存吗？
过量的库存被认为是掩盖中诸多问题（例如慢、产品积压等）的“万恶之首”，因此很多企业往往想当然地认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中达到所谓的零库存，就将解决企业管理中的大部分问题，进而零库存便成了经营管理中一个不懈追求的目标。那么究竟什么是零库存？零库存真的能够实现和解决企业供应链管理问题吗？
&& Eero-inventory Logistics
&&& 4、看板方式；它是准时供应方式中的一种简单有效的形式，又称“传票卡制度”，最早是日本丰田公司使用，是指在企业各道工序之间、企业与供应商之间采用固定格式的卡片为凭证，又下一节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一节指定供应，从而协调关系，作到准时同步，采用“看板”方式有可能使企业实现零库存。
&&&& 很多企业都宣布要实行零库存，但是有哪个企业真正实现了零库存？你要向市场供货不能是零库存。零库存只是一个努力的目标，它的精髓是尽量地减少库存，趋向于零库存这种管理方法，但是要实现零库存是不可能的。现在有很多企业为了做零库存，采取了一些很不正当的手段。比如在原材料方面为了保持零库存，要求供货商把货都放在他那，他要用随时用，但这不能算他的库存，是供应商放在他那的。他用了才算他的东西，没用就是供应商的东西。但这是零库存吗？实际上不是，只是把库存转移给了供应商了。那库存转移给了供货商有什么问题呢？当你的企业大的时候你的供应商有求于你，买方市场下人家迫于无奈不得不这样做。但从整个供应链来说，从供货到用货到销售，库存并没有降低。另外这样做供应商也有很大的意见。一旦企业出现什么经营问题的时候，就会出现一种风险，供货商跟你的关系就会出现问题。
&&& DELLDELL能取得现在的成功决不只是供应链的功劳，而是它从产品开发、市场拓展、商业模式、财务管理、人力管理、企业文化都是分不开的。DELL有一套复杂的供应链预测与管理系统，DELL所说的按需生产只不过是一种普通的BTO模式、这种模式只有在预测承受范围内才会有效。所以，还是一种“推式”和“拉式”的结合。这就是DELL所做的：让供应商替它堆库存。哪怕DELL用再好听的词来解释自己的供应链运作，核心还是一个：堆库存，只要这些库存不在自己的账上。从供应链的角度讲，随着企业的发展和竞争的加剧，光一个企业是不行的，后面还需要一大片的供应商，还有各个企业间的信息和物流等的正确处理。讲得明白一点，就是从两个“正确”变成了五个“正确”。过去有了正确的商品、正确的价格，就可以卖出去。但现在不同了，不仅需要正确的商品、正确的价格，还需要正确的成本、正确的时间和正确的地点。前面两个“正确”比较容易做到，但后面几个“正确”，不是拍拍脑袋就可以做到的，需要一大堆数据来分析。
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教学资源专题栏目
供应链管理教案
&&&热&&&&&★★★
供应链管理教案
作者： 文章来源：本站原创 点击数： 更新时间： 10:33:19
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5、供应链的特征
节点企业多
节点企业变动
§企业战略
§市场需求
面向用户需求
众多供应链交叉结构
二、三大产业在供应链中的定位与作用
课后案例：青岛啤酒供应链管理案例――像送鲜花一样送啤酒
　在快速消费品行业里，当商品的成本已压至最低时，利润的最大化则要从物流成本去体现。而且就本文探讨的啤酒行业，啤酒易腐，产品保质期短，储存条件要求高，也不易多次搬运。
　　由于这些产品特性的限制，必须采取较短的分销途径，把啤酒尽快送到消费者手中。
　　所以，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统。
　　而在供应链管理方面，包括产品设计、生产制造、原物料的采购以及到产品的配送等，都涵盖在整个供应链当中，也就是包括了采购供应链、生产供应链和营销供应链等。
　　但本篇案例，只是选择了从营销供应链管理方面去展开。
　　请看本期管理案例――《像送鲜花一样送啤酒――青岛啤酒供应链管理（SCM）案例》。
　　6月的青岛，天气异常闷热。此时，青岛啤酒销售分公司的吕大海手忙脚乱地接着电话，应付着销售终端传来的一个又一个坏消息。
　　“车坏了？要过几天才能回来？”“货拉错地点了？要隔一天才能送到？”“没有空闲的车辆来运货了？”……当时身为物流经理的吕大海每天都把精力花在处理运输的麻烦事上，对于终端的销售支持简直就是有心无力。
　　都说到了炎炎夏季，正是啤酒巨头较劲的开始。而那时的青啤，却因为自己内部混乱的物流网络先输一着。
　　“有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货……”
　　――混乱的运输，高库存量的“保鲜”之痛
　　“当时我们在运输的环节上，简直可以用‘失控’来形容。由于缺乏有效管理，送货需要走多长时间我们弄不清楚，司机超期回来我们也管不了。最要命的是，本应送到甲地的货物被送到了乙地，这一耽误又是好几天……”
　　随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈。
　　吕大海举了例子说，由于运输的灰色收入比较多，司机出去好几天拉别的客户青啤也不知道。经常是司机一句“车坏了”，然后过了几天，运货的车辆才迟迟归来。在旺季时间前方需要大量供货的时候，不能及时调配车辆可谓是青啤心头之痛。
　　而运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验。
　　可以说，新鲜是啤酒品牌的竞争利器，注重口感的消费者如果碰上了过期酒，品牌忠诚度绝对会大打折扣。而在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。
　　北京商业管理干部学院副院长杨谦说，整个物流网络的规划和设计，与快速消费品销售的顺利进行密切相关。青啤在运输上的混乱，肯定会带来蹿货、损耗过多等一系列问题。
　　而事实验证了杨谦的说法，青啤不仅内耗严重，对市场终端的管控也力不从心。这样的结果是对销售计划的预估极其不准确，使安全库存数据的可信度几乎为零。
　　“当时对仓储的管理都是人为管理，没有信息化。有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货……”一位曾经参与过仓储管理的员工说。
　　那位员工这样描述当时的仓库：陈旧、设备设施非常落后。不仅总部有仓库，各个分公司也有仓库。高居不下的库存成本占压了相当大的流动资金。有时局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，这样使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质的情况自然会出现。
　　就这样，青啤人坐不住了。如果没有合适的解决办法，青啤制订的“新鲜度战略”根本实施不下去。而此时，供应链管理SCM）的概念被引入到青啤，这个百年企业的变革也随之开始。
　　“我们辞退了青啤的两个物流操作方面的经理，招商物流那边也换过人。”
　　――供应链管理不是简单地调整物流配送网络
　　青啤销售分公司总经理陆文金回忆说，自己接触供应链管理的概念是在1997年。当时由于同日本的朝日啤酒有合作关系，青啤便组织大家去参观学习。
　　陆文金在参观以后可谓感触颇深，他感慨地说，朝日啤酒的“鲜度管理”，不仅实现了生产8天内送到顾客手里的目标，库存还控制在1.5天到1.6天，“供应链管理让他们的啤酒保持了最新鲜的口感，当时的我们，只能望其项背啊！”
　　而陆文金的供应链管理情结延伸到2001年，才从构想落到了实处――青啤提出要实施自己的供应链管理了。
　　2001年，青啤面向全国进行销售物流规划方案的招标，最终，招商局下属的物流集团胜出，与青啤同征战场。
　　形容这次的结盟，吕大海用了“结婚”这个词，形容双方都是诚心诚意地“过日子”。因为他们知道，“供应链管理”在当时还被视为一件新鲜事，迎接他们的必然是荆棘重重的障碍，要实施成功，他们必须密切合作。
　　“当时很多人不理解也不支持，为此我们还辞退了青啤的两个物流操作方面的经理，招商物流那边也换过人。”吕大海回顾起当时的情景，不禁有些感慨。
　　在三年跌跌撞撞的摸索中，青啤意识到，供应链管理给予企业的影响是巨大的。它不是简单地调整物流配送网络那么简单，在没实施之前，大家都认为只要拥有以MRP（MaterialRequirementPlanning，物料需求计划）为核心的ERP系统就足够解决问题。
　　不少制造业的企业都认为，ERP等软件能解决以下的问题：制造什么样的产品？生产这些产品需要什么？需要什么原料，什么时候需要？还需要什么资源和具备什么生产能力，何时需要它们？
　　而这些问题解决完了，制造商们似乎就可以高枕无忧了。
　　“但供应链管理的意义，并不是一个软件、一个操作系统就能涵盖的。而我们这三年在苦心操作的，也不过是整条供应链里的营销供应链一环而已。”吕大海解释说。
　　可以说，企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条。供应链管理是从原始供应商到终端用户之间的流程进行集成，从而为客户和其他所有流程参与者增值。
　　在整个供应链中，良好的供应链系统必须能快速准确地回答这些问题：
　　。什么时候发货？
　　。哪些订单可能被延误
　。为什么造成这种延误？
　　。安全库存要补充至多少？
　　。进度安排下一步还存在什么问题？
　　。现在能够执行的最佳的进度计划是什么？
　　上面的问题几乎个个都切中了青啤的要害。可以说在以前，一想起何时能发货，仓库里还有多少的货品，管理人员不由得“头皮发麻”，因为他们对这些都不能做到心中有数。但现在，情况在逐渐好转。
　　“每个环节我们都希望能改进，如果能从采购―生产―营销，都能全部改革，形成一个完整的供应链，这当然是最佳的。但在研究后发现，营销供应链是当时我们最短的一块‘短板’，所以，由运输和库存为主的变革迫在眉睫了。”而操刀这次变革的陆文金和吕大海，对供应链管理的认识也在摸索中逐渐清晰。
　　“可以说我们以前80％的精力都在处理物流的问题上，但现在，我们可以把精力完全放到营销上了。”
　　――“物”与“流”的相辅相成产生了明显效果
从变革一开始，青啤就狠心在服务商和经销商上“动刀子”。
　　“在严格的评估后，只在山东一个省，我们几乎把运输方面的服务商全部换掉，区域的经销商则换掉了一半。这些改变可谓牵一发而动全身。”
　　吕大海解释说，虽然青啤自己拥有进口大型运输车辆46台，但实际上是远远不够用的，必须拥有大批的运输服务商来解决运力问题。而以前这些服务商都由青啤自己管理，精力有限。现在评估筛选以后，青啤挑选了最优质的服务商，然后交给招商物流来运作。
　　由于有严格的监控，现在每段路线都规划了具体的时间，从甲地到乙地，不仅有准确的时间表，而且可以按一定的条件客户、路线、重量、体积自动给出车辆配载方案，提高配车效率和配载率，这都是之前不能做到的。
　　而对于区域的经销商的要求，则是要有自己的仓库。青啤由于将各销售分公司改制为办事处，取消了原有的仓库及物流职能，形成统一规划的CDC－RDC仓库布局。
　　所谓CDC－RDC仓库布局，可以说是重新规划了青啤在全国的仓库结构。
　　青啤的员工解释说，青啤原本在各地设立了大量的销售分公司，而每家分公司都租有一定规模的仓库并配备车辆、人员、设备来负责当地的物流配送。
　　让人感到不可思议的是，这些仓库的管理方式仍是传统的人工记账，所以出错率高，更无法保证执行基本的“FIFO”先进先出原则。这样直接导致的原因就是总部对分公司仓库的情况无法进行监控，成为管理盲点。
　　而CDC－RDC，则是先设立了CDC中央分发中心，DistributionCenterBuiltbyCatalogueSaler、RDC多个区域物流中心，RegionDistributionCenter和FDC（前端物流中心，FrontDistributionCenter），一改以前仓库分散且混乱的局面。
　　这样，青啤从原有的总部和分公司都有仓库的情况，变成了由中央分发中心至区域物流中心，再到直供商，形成了“中央仓－区域仓－客户”的配送网络体系，对原来的仓库重新整合。
　　吕大海说，全国设置了4个RDC，分别是在北京、宁波、济南和大连。在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。
　　而FDC方面的选择则是考虑了供应和销售厂家的合理布局，能快速准确地满足顾客的需求，加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作，降低运输及储存费用。
　　不仅仓储发生了变化，库存管理中还采用信息化管理，提供商品的移仓、盘点、报警和存量管理功能，并为货主提供各种分析统计报表，例如有进出存报表、库存异常表、商品进出明细查询、货卡查询和跟踪等等。
　　对比以前，分公司不仅要做市场管理和拓展工作，还要负责所在范围内的物流运作。
　　“可以说我们以前80％的精力都在处理物流的问题上，但现在，我们可以把精力完全放到营销上了。”青啤办事处的人员深有感触地说。
　　由于有全部的精力投入到市场终端，销售人员对终端的情况能及时掌控，所以缺货的要求能步步紧跟，青啤的销量也就慢慢往上走了。
　　吕大海对此表示欣慰：“‘物’与‘流’的相辅相成在实施供应链管理后明显产生了效果。”
　　在供应链管理里面，有一个难题来自于市场方面需求的不确定因素。匹配供应与需求如何达到平衡，是每个快速消费品企业都深感头痛的问题。而且到了销售旺季，供应链中库存和缺货的波动也比较大。
　　但由于终端的有效维护，青啤能较为准确地做好每月的销售计划，然后报给招商物流。而对方根据销售计划安排安全库存，这样也就减少了库存过高的危险。
　　可以说，从运输到仓储，青啤逐步理清头绪，并通过青啤的
ERP系统和招商物流的SAP物流管理系统的自动对接，借助信息化改造对订单流程进行全面改造，“新鲜度管理”的战略正在有条不紊地实施中。
　　“要像送鲜花一样送啤酒”
　　――效果评估
　　可以说，在供应链中存在大量削减成本的机会。大量企业通过有效供应链管理大幅增加收入或降低成本，而青啤就是一个很好的例子。
　　在一系列的整合后，青啤的每年过千万元亏损的车队转变成一个高效诚信的运输企业。而且就运送成本来说，由0.4元／公里降到了0.29元／公里，每个月下降了100万元。
　　在青啤运往外地的速度上，也比以往提高了30％以上。据称，山东省内300公里以内区域的消费者都能喝到当天的啤酒。而
在其他地区，如东北的啤酒一出厂，直接用大头车上集装箱，运到大连时还是热乎乎的。
供应链组织的产生原理
二、现代企业面临新的竞争与挑战
& &20世纪90年代以来，由于科学技术和生产力的发展，顾客消费水平不断提高，企业之间的竞争加剧，再有政治、经济、社会环境的巨大变化，使得市场竞争的不确定性大大增加
（1）顾客需求也日益多样化。
技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。
（2）信息爆炸的压力。
在经济全球化迅速发展的今天，企业面对的是一个变化迅速且无法预测的买方市场，要求企业能对不断变化的市场做出快速反应，不断地开发出符合用户需求的、定制的“个性化产品”去占领市场以赢得竞争。 &
（3）传统的生产与经营模式。
经营模式对市场剧变的响应显得越来越迟缓和被动。为了摆脱困境，企业采取了许多先进的单项制造技术和管理方法，如计算机辅助设计、柔性制造系统、准时生产制、制造资源计划（MRP Ⅱ）等，虽然这些方法取得了一定的实效，但在经营的灵活性、快速满足顾客需求方面并没有实质性突破。
&&& （4）知识经济时代
&&&& 国际化、动态化市场竞争日益激烈，供应链用户需求的不确定性增加，高新技术迅猛发展，大型的生产系统日趋复杂，其复杂程度可从其复杂的产品物流看到。不同的供应商以其不同的方式将原料、零部件送至生产现场，经过复杂的生产过程生产出各种零部件和最终产品，再将零部件和产品送至客户。 &
三、供应链管理概述
对于供应链管理，曾有许多不同的定义和称呼，如：
快速反应（Quick& Response，QR）
虚拟物流（Virtual& Logistics， VL）
连续补充（Continuous Replenishment）
有效用户反应（Efficient Consumer Response，ECR） ，
•供应链管理是借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。
•供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。
核心企业供应链中的成员企业
顾客/最终用户
2、供应链管理的特点
•供应链管理的理念
C强调核心竞争力
C资源外用(Outsourcing)
C合作性竞争(Win-Win)
C以顾客满意度为目标的服务化管理
C物流、信息流、资金流、工作流、增值流的集成
C借助信息技术实现管理目标
C延迟策略(Postponement)
C更加关注物流企业的参与
C缩短物流周期与缩短制造周期同等重要
四、集成化供应链管理（ISCM）与 集成化供应链
是指购买者、供应商和顾客的联盟以及他们共同努力达到一个更具有竞争力的先进组织的过程。
2、集成化供应链管理的理论模型
核心：顾客化需求――集成化计划――业务流程重组――面向对象过程控制。
策略回路：顾客化策略――信息共享――调整适应性――创造性团队
性能评价回路
3、集成化供应链管理阶段
&（1）基础建设阶段
分析外部市场环境&& 生产环境
（2）职能集成阶段
企业内部物流流程重组
（3）内部供应链集成
ERP计划――优化资源、能力
（4）外部供应链集成
供应链合作伙伴关系
（5）供应链联盟
&& 4、企业如何实现集成供应链管理
（1）供应链的高成本
库存水平过高
外部竞争加剧&& 部门冲突
（２）对策
供应链整体　　转变经营思想　　
加强部门之间的沟通
风险分担与利益共享
案例：金星啤酒的供应链管理应用案例
作为国际化程度最快的行业之一，啤酒工业供应链管理的加强对于提升啤酒企业整体竞争优势，保持旺盛竞争力起着至关重要的作用。
　　作为中国四强之一的大型啤酒企业集团，金星啤酒通过建立科学而高效的供应链管理体系，全面构建企业的核心竞争力，使其在日益加剧的国际化竞争中永远立于不败之地。
　　一、加强载体建设
　　金星啤酒集团供应链管理的载体有两个:
　　1.计算机信息系统
　　金星啤酒的计算机信息系统分为两部分: 其一是企业内部网, 也称局域网( Intranet)，对企业内部的财务、营销、库存等所有的业务环节进行管理。金星啤酒集团于2003年底一期工程投资460多万元建设了企业内部局域网，并在全国14家子公司全部开通，通过客户关系管理系统(CRM)实现了全集团内部财务、营销、原料和成品库存数据的实时查询、交流与共享。
　　其二是运用企业外部网(一般使用Internet),与上下游企业建立起快速沟通、迅速解决问题的网络体系，包括定单体系、管理体系、库存查询等。通过Internet金星集团实现了与原料供应商、大型经销商的电子商务、库存数量、需求计划的实时查询和传达。并计划利用3年左右的时间，实现一级经销商的电子商务应用率90%。
　　2.物流配送中心
　　早在2000年金星啤酒集团就建立了先进的物流配送中心，到2004年底金星啤酒集团各子公司均实现了物流配送中心的建设。除公司自备车辆、客户自提车辆外，集团还与当地大型物流公司合作，实现产品和原料的24小时即时配送。为进一步提高物流效率，金星啤酒集团还投入巨资建设了铁路专用线，负责大麦、大米、酒花、煤炭等原材料以及麦芽、瓶子、商标等物资的运输。同时集团还重视信息流管理，重视物流信息的交流和共享，进一步降低物流成本，提高物流效率。
　　二、加强原材料、设备供应商的管理
　　原材料、设备供应商是供应链的第一链，他们的整体素质、与企业的关系紧密度直接决定了所供应的原材料和设备的品质和效率，也决定了金星啤酒的品质和供应市场的效率。尤其在啤酒的销售旺季，加强原材料、设备供应商的管理显得尤其重要。金星啤酒集团的具体做法是:
　　1.加强供应商的质量评估
　　金星啤酒集团建立了较为完善的供应商评估体系，每一季度都要对所有供应商从诚信度、产品质量、合同执行、物流效率等方面进行质量评估，不合格的供应商随时被淘汰。目前生产金星啤酒所用的大麦、大米全部通过ISO9000质量体系认证，有效地保证的原材料品质。
　　2.实现阳光采购，开展公平竞争
　　金星啤酒集团对大宗原材料如大麦、大米、酒花、煤、大型设备均实行公开招标采购，给供应商提供公平、公开的竞争环境，确保采购的阳光化，降低了采购成本，提高了原料品质。
　　3.加强原材料入库检验
　　原材料入库检验关是原材料入库前检验的最后一关，也是至关重要的一关。金星啤酒集团对原材料入库检验标准非常严格，比如要求大米供应商供应的大米从稻子脱壳到成品米入库时间不能超过一周。集团采用非常先进的电子仪器对所有入库原材料进行严格的抽样检测，一旦发现问题，整批货物将被全部退回，如果累计发生两次这样的退货事件，供应商将取消供货资格。为了确保与金星啤酒的长期合作，供应商都严格地按金星啤酒的质量标准收购和生产大米，而且自备仪器进行供货前检测，确保批批原料质量保障。
　　4.重视合同执行，维护企业诚信
　　“诚信经营，顾客至上”是金星啤酒集团的企业经营理念。“经销商、消费者是我们的顾客，供应商同样是我们的顾客，我们只有对供应商也坚持诚信至上的原则，才能保证供应商的诚信和品质的保证”。这是金星啤酒集团采购部的员工们经常挂在嘴边的一句话。按合同办事，按合同标准验收产品，按合同规定期限支付贷款，长期以来金星啤酒集团和供应商之间建立了诚信合作的良好关系，实现了战略的双赢。
　　三、加强分销渠道体系管理与创新
　　高效的分销渠道体系是提高产品分销效率，提高产品市场覆盖率和占有率的必要前提，也是金星啤酒集团加强供应链管理的重要组成部分。
　　1.提高经销商素质，推进电子商务建设
　　金星啤酒集团对地级以上一级经销商加强宣传和专业素质培训，通过公司内部网络体系实现分销商下级渠道档案管理，对各级渠道当日销售量、回款额、库存量等的实时查询和管理以及分销商对产品供求计划进行及时上报。
　　2.渠道体系创新:提高渠道物流效率
　　集团通过加强渠道体系创新和整合，实现了渠道扁平化和高效化。
　　(1)传统渠道的变革:金星啤酒集团通过加强对一级经销商的交流与沟通，对其进行思想的改造，并为一级经销商提供车辆、人员、策划等方面的支持，提升一级经销商加强二级商管理的意识，提高二级商开发终端的能力和对一级商的忠诚度，同时提高一级商开发终端的积极性和能力。
　　(2)办事处渠道模式的发展:近年来为了进一步提高终端市场的开发力度，金星啤酒集团在县级市以上市场普遍推广和建立办事处渠道模式。通过企业投资，在当地建立办事处，利用人员、车辆、资金优势，一方面建立直销模式积极开发终端市场，提高对区域市场终端的覆盖能力和控制能力;另一方面帮助当地分销商开发和管理市场，将一部分办事处开发的终端交给分销商配送和管理，帮助分销商发展，有力地提升了区域市场渠道体系的整体竞争优势。
　　3.渠道职能创新:提高品牌传播效率
　　要建立高效的供应链管理，不仅要实现渠道体系的健全，还要实现终端渠道销售效率的高效化，这必须依靠终端消费者对品牌的忠诚度。因此必须实现渠道的职能多元化，即不但要实现产品的分销职能，还要实现品牌的高效传播职能，提高品牌的认知度和忠诚度。为此，金星啤酒集团在POP广告投放、产品生动化陈列、人性化的促销活动等方面不断加强终端的品牌生动化管理。为重视品牌的口碑传播效应，集团还专门印制下发了《金星啤酒品牌口碑传播手册》，以此提高分销商和营销人员的品牌传播意识和积极性，从而提升消费者的口碑传播效率。
　　4.渠道关系的创新:建立战略双赢的伙伴关系
　　各级分销商不是企业的外部资源，而是企业的重要组成部分，是企业的一员。必须建立加强渠道成员之间的沟通与交流，为渠道成员不但提供利润最大化的产品和服务，更要提供持久的盈利能力和竞争优势。在建立与渠道成员的交流方面，金星啤酒集团加强每月以地级区域市场为单位召开客户座谈会、免费为客户提供人员培训、为客户提供市场策划和管理等方面的智力支持，从而加强各级分销商的交流和沟通，增进了解和经销商关系，增强信任度和忠诚度。
1．供应商管理
电子化采购系统
&客户订单系统
&电子自动补货系统
2．库存管理
缩短订单---装运---收款的周期
3． 配送管理
流通企业按照用户要求，在配送中心对货物的数量、品种、规格进行加工与配备，定点、定时、定量送交客户
4．预测管理
二、集成物流管理的目标
（一）总成本最小化
整个供应链物流运作成本
（二）客户服务最优化
& 客户的成功是供应链赖以生存与发展的关键前提
&效率高 效果好
（三）总周期最少
（四）物流质量最优化
三、物流管理系统的模型
四、国际化供应链物流的特点
•物流全球化的趋势
•物流全球化的背景
五、全球物流的基本活动
（一）运输
&&& 运输距离长
&&& 运输方式多样　
（二）保管和流通加工活动
&& 保税区& 保税仓库
&&& 对外加工& 转口贸易
&&& 出口内销
（三）包装活动
&　　 国际化
（四）装卸活动
　信息及其特点
（五）报关
　　　　贸易活动和文书
（六）全球物流的特点
　　全球物流周期长
&　　运送方式多样化
&　　运输方式的多样化
&　　当地增值的中间产品运输方式
案例：新奥燃发展供应链及物流管理信息化案例
1 行业背景
&&& 中国燃气行业市场巨大、前景可观。近年来，天然气资源的开发、建设和利用使国内城市燃气的发展进入了一个新的发展时期，可以说我国燃气市场的高速扩张期正在到来。虽然外资于2004年大举进入城市燃气市场，但是由于政策限制和气源缺乏，目前竞争优势还不明显。随着各种股权背景下的燃气公司在全国圈地争夺的日趋激烈，燃气分销领域的竞争格局将逐渐由垄断转向激烈的市场竞争，品牌竞争今后将逐渐受到重视。未来几年内，城市燃气行业整体将会越来越完善，并将逐步赶上发达国家的水平。
2 企业背景
&&& 作为国内最具竞争力的民营燃气运营企业之一的新奥燃气发展有限公司(以下称新奥燃发展)组建于1993年，主要从事城市管道燃气的投资、建设和运行服务;分销管道燃气、燃气器具并提供售后服务。新奥充分利用了1998年中国政府大力推广使用天然气、鼓励民营企业投资城市基础设施的契机，除了为廊坊经济技术开发区及廊坊市供应管道天然气外，还开始积极拓展外埠市场，并取得廊坊以外五十多个城市的燃气经营权，成为我国最大也是最重要的民营城市燃气营运商。
&&& 目前，公司的核心业务为天然气生产、采购、销售与燃气配送物流，为全国50多个城市提供燃气供应和发展服务，其中非管道供气城市近30个，产品主要采用公路运输方式予以配送，罐装方式分为CNG(压缩天然气)和LNG(液化天然气)两种。各成员企业统一公司总部向上游采购和结算，终端用户的城市主要分布在华北地区，华东地区和华南地区。
&&& 未来，新奥燃发展的业务将扩展到管道运输和非天然气的能源采购与分销业务;服务对象将由新奥集团内部成员企业扩展到市场客户;服务模式将逐渐由第三方扩展到第四方物流供应商的功能。
3 项目背景
&&& 为了在激烈的市场竞争中争得先机，努力将自身打造成为具备国际竞争力的能源物流分销商，新奥燃发展确立了新的发展规划，他们以建立供应链一体化的气源分销与物流服务信息平台为手段，建立集成的一体化数据采集与分析系统，实现与上游供应商、下游用户的紧密的供需协同，在气源紧张的大前提下能够最大程度上确保用户用气的需求，从而能够使企业在快速发展的燃气营运市场中进一步提升核心竞争力。
&&& 2005年初，新奥燃发展就派专人先后考察了全国8家代表性的物流软件供应商，其中不乏国际顶级品牌的供应链系统供应商，经过面对面的交流和实地案例的考察，新奥燃发展向其中四家有实力的中外公司发出了邀标函。最终，博科资讯凭借优秀、典型的大型企业一体化供应链分销与物流平台的成功案例与强大的综合实施能力胜出。
4 企业症结
&&& 通过与企业的全方位的接触，我们发现，新奥燃发展目前仍采用人工方式或简单的信息传递方式来协调供应链中的各个环节的衔接，这对于处于快速发展期的新奥燃发展来说，显然已经无法实现总部对分散在全国各地的几十个城市，十几家供应商，几十万用户的燃气供需的协调与保障。如果再出现严重的供需矛盾或是能源危机，对于这样一个缺少信息系统支撑的庞大企业来说就更加是雪上加霜!例如，2004年由于上游供应商的气源紧张给企业带来的“气”荒危机，以及年底江苏盐城出现的管道事故抢险情况，都让企业承受了不小的压力，同时也让企业领导层深刻体会到了信息系统的必要性。
&&& 新奥燃发展各层领导在与博科顾问交流后，对企业的信息系统提出了以下几点关键需求:
"供应链上下游的业务协同
&&& 企业需要一个能够连接下游客户、上游供应商以及承运商等多方业务实体的信息交换平台，能够快速准确的将各业务实体间的信息分发与共享。
"科学的需求预测
&&& 企业需要综合各种因素，如长短期天气因素、用户组成结构(如工业用户和民用户的类型等)、终端用户的发展规划、宏观政策影响等，建立科学的预测模型，可以对下游用户的需求进行主动预测，进而进行主动补货。以防止需求供给不足而发生的危机和过量需求扰乱市场的现象。
&&& 行业的特殊性要求企业在业务运作的多个环节设置预警功能，如异常库存容量预警、订单执行延迟预警、车辆在途状态预警等，帮助管理者提前预见危机的到来，做好应对的准备。
"应对危机的处置预案
&&& 预警功能并不能完全杜绝危机的出现，一旦发生紧急情况，企业应该在事先制定好的应急处置预案的指导下执行相应的操作，在最大程度上降低危机所带来的影响。
"运输过程的安全监控
&&& 借助GPS系统监控运输的全过程，加强运输保障力度。
"优化调度管理
&&& 综合调度系统的优化涉及多方面的资源平衡，包括要气需求、气源供给能力、运力资源的约束、线路的选择等。企业应在总结人工调度经验的基础上，结合相关的数学方法建立优化调度模型，逐步实现科学调度管理。
5 博科的解决方案
&&& 博科根据对燃发展业务模式的基本假设，并结合博科多年的供应链及物流的项目规划经验，对新奥燃气气源调度平台系统进行了总体规划，具体如下图:
"平台内部系统
&&& 平台内部系统是本次项目建设的重点，围绕企业的核心业务集中采购和物流配送，系统规划了包括订单管理、协同计划、采购管理、运输管理等11个主要系统模块。其中系统管理是辅助模块，是支撑整个系统运行的基础;决策支持系统(BI)模块独立于其他模块，是从业务平台的规划中抽取有用数据，形成数据仓库，采用一定的分析模型，满足管理者对数据的深层次分析需求。
"企业内部需要与平台集成的系统
&&& OA系统、EHR系统、GPS-GIS系统、财务系统、门户网站是新奥燃发展现有的、平台之外的系统，平台在设计过程中，将采用相应的技术，针对新奥燃发展的业务需求与现有系统作接口。
"企业外部需要做接口的系统
&&& 目前所了解到的客户的SCAD(遥测、遥讯、遥控、遥调)系统、供应商的ERP系统、WMS系统等属于企业外部的系统，从技术层面讲，由于平台采用的是开放式标准，外部接口与企业内部的系统接口方式相同，难度不大。但考虑外部接口涉及企业之间的信息安全等问题，协调难度较大，因此，系统将在这些接口的处理上，保留人工录入的方式，并预留接口功能。
&&& 总之，通过新奥燃发展的气源综合调度平台，实现对公司气源分销与物流业务进行综合管理，终端客户管理及需求预测，下游库存实时监控与预警，订单管理及状态预警，客户库存的VMI管理、上游供应商公共关系管理，合同管理、结算管理、途中监控与预警、运力调配、项目化智能排程、路径优化等业务功能的一体化管理;同时，新系统也将成为新奥燃发展调度中心、新奥燃发展加气母站、新奥燃发展运输车队、下游客户、承运商、上游供应商等多个业务实体的协同集成信息平台。
6 项目的进展概况
&&& 本项目已经进入了后期安装调试阶段，为了能够在冬季用气高峰到来之前实现系统的正常运转，双方项目组成员正在夜以继日加快项目进度。
7 案例小节
&&& 相信2005年的冬季，新奥燃发展将凭借与博科资讯全力打造的企业供应链一体化的气源分销与物流服务信息平台，从容应对用气高峰的到来。通过总部对数据的集中分析和业务的集中管控，实现对气源需求的科学的削峰填谷，以更加有利的措施和手段保障气源的供给，树立用户对新奥品牌的绝对信心，进而赢取企业在激烈的市场竞争中的优势地位。
C供应链的方向
C供应链的级
2、网状模型
入点(源)和出点(汇)
二、供应链设计思想与原则
1、了解供应链以前存在的问题及改进方向
供应链企业间的合作与信任程度较低
缺乏对用户服务的明确定义
信息系统效率低
库存控制策略过于简单
配套企业订单完成缺乏协调
运输渠道分析不够
库存成本评价不正确
组织间的障碍
产品/流程设计不完整
没有度量供应链的绩效的标准
供应链不完整
2、供应链设计的指导思想
根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求并保证利润。
按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保赢利。
有效性供应链和反应性供应链策略
功能性产品的边际贡献率低，缺货的边际利润损失不大，目标在于降低成本，采取有效性供应链；
创新性产品的边际贡献率高，缺货的边际利润损失大，目标在于快速响应市场需求变化，采取反应性供应链。
4、供应链网络设计
网络结构问题
确定产品从供货点到需求点流动的结构
包括决定使用什么设施、设施数量、设施位置、分派给各设施产品和客户、设施之间应使用什么运输服务、如何进行服务。
空间设计问题
§决定各种设施(如工厂、仓库和零售点)的平面地理位置
§确定各种设施的数量、规模和位置
§在客户服务要求和成本(生产/采购成本、库存维持成本、设施成本和运输成本)之间寻求平衡。
设计的时间问题
§以满足客户服务目标而保持产品可得率问题
§缩短生产/采购订单的反应时间
在接近客户的地方保有库存可保证一定水平
§的产品可得率。
多级的供应链系统设计举例
假设：单个产品两个工厂P1和P2工厂P2的年生产能力是60000个产品两个工厂的生产成本相同两个分销中心W1、W2，具有相同的库存成本有三个市场C1、C2、C3，需求量分别为50000、100000、50000个产品。
§对每一个市场，选择从分销中心到需求地成本最低的方案。即C1、C2和C3由W2供应。
§为各分销中心选择成本最低的工厂，即从P2得到60000，剩余的140000从P1得到。
§总成本： 2&I50000+1&I&I50000+2&I60000+5&I140000 = 1120000
§对每一个市场，选择不同的分销中心，使从分销中心获得产品的总成本最低。
§对C1 ，成本最低的是P1à W1 à C1 ，
§对C2 和C3 ，成本最低的是P2 à W2 à C2 ，P2 à W2 à C3 ，但P2生产能力有限
§P2 à W2 运60000， P1 à W2 运90000
§总成本： 3&I50000+2&I60000+5&I90000+1&I&I5
方法三：线性规划优化算法
§目标函数：MinZ=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;
§需求约束：W11+W21= 50000;
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& W12+W22=100000;
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& W13+W23= 50000;
供应约束：P11+P12 =140000;
&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&P21+P22 = 60000;
分销中心不存留产品：P11+P21-W11-W12-W13=0;
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& P12+P22-W21-W22-W23=0;
所有变量大于等于零： P11…P22≥ 0;
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& W11…W23≥ 0.
最优解：总成本是：￥
比方法一节约34%，比方法二节约20%
1．营销技术
2．物流技术
3．信息技术
4．组织革新技术
五、ECR的四种战略
1．有效的店内布局
2．有效的补货
3．有效的促销
4．有效的新产品导入
ECR带来的企业成本和费用的节约
ECR带来的节约
商品的成本
损耗降低，制造费用降低，包装费用降低，更有效的材料采购
促销费用低，产品导入失败可能性减小
销售采购费用
现场和总部的费用降低，简化了管理
更有效地利用了仓库和卡车，跨月台物流，仓库空间要求降低
减少了一般的办事员和财务人员
店铺经营费用
自动订货，单位面积的销售额更高
六、QR与ECR 比较
1．共同的外部变化
2．解决恶劣的关系
3．共同的威胁
4．共同的目标
5．共同的战略
6．共同的错误
第三节 基于活动的成本控制-ABC方法
一、基于活动的成本控制
价值链分析是一种战略性财务工具，它可以确定并定量描述供应链中降低成本的机会。而进行价值链分析的前提是基于活动的成本控制方法――ABC方法。
ABC方法是一个过程，它超越了传统成本会计的界限，将企业的直接成本与间接成本分配到各个主要活动中去，然后将这些活动分配给相关的产品和服务。通过把企业主要活动和特定的产品或服务联系起来，帮助管理者了解耗费资源的真正原因和每项产品与
服务的真实成本。
•作业层次
•作业成本因果
C共同消耗作业
•作业中心成本：同质作业归集的基本单位
二、实施ABC方法的步骤
第一步是获得最高管理层的支持和同意
•ABC要求与企业不同部门的代表组成跨部门小组，最高管理层的支持会鼓励小组成员相互合作。
•ABC将对企业及其活动的传统观念形成挑战，可能会要求企业机构的改革。高层管理者必须能够支持这种根本性的改革。
第二步是实施小组必须获得必要的信息以确定资源、活动成本指示器和成本对象
•第二步是跨部门小组利用企业总账及平衡账目的信息来为各个成本对象分配活动，为各项活动分配资源。
•ABC法的核算程序
•确定各项作业的成本动因：与技术业务人员共同讨论易获得
•对作业进行筛选，建作业成本中心和作业成本中心库
•依据资源动因，把各项作业消耗的资源追加到各作业中心
•根据产品对作业的消耗，将成本分配给最终产品项目
•某项作业成本分配率
•&&&&&=该作业中心作业成本总额 ⁄ 该中心的成本动因量化总和
•某产品的某项作业成本分配率
•&&&&&=该产品消耗某作业量的总和×该项作业成本分配率
•三、实施ABC的关键因素
•1．开展企业内部全体员工针对ABC方法的教育学习
•2．适当的定位
•3．企业内部清晰的目标沟通
•4．鼓励企业内部各部门提供各种帮助，并且识别相应
•&&&&&&的行为变化参与ABC过程的各个员工必须广泛地获
•&&&&&&取各种信息，搜集来自各个部门的意见。
•5．用试验项目开始实施过程
•6．应该能够看到实施ABC所带来的好处和成功
•第四节& 价值链分析-VAC方法
•一、VCA概念和定义
•VCA是一个过程，是企业使用的一套工具，用来评估当前的经营状况，评价拟定的改进措施的潜在影响。
•1．VCA不仅能为企业内部影响其产品或服务价值的所有活动分配成本，同时也能从贸易伙伴的角度来看待成本。
•2．VCA意味着，企业应根据拟定的变革方案对各贸易伙伴所产生的综合影响来确定削减成本的重点，以避免供应链某个环节的变化导致的整个价值链成本增加、效率下降。价值链分析的过程包括搜集数据并把数据输入到一系列模型中，现在这些模型可以用计算机程序来实现。
•企业利用这些模型作为工具来分析数据并形成报告。
•二、为何使用 VCA
•企业实施ECR计划时，使用ECR来确定工作重点和战略方向，其原因在于VCA可以为企业解决下面几个十分棘手的问题：
•1．企业当前的业绩如何，ECR对企业的经营和生产产生哪些影响？
•2．在特定的业务目标和品种战略下，哪些ECR的概念最重要，应如何实施？
•&&&&&&&◆哪些产品品种能提供最好的机会？
•&&&&&&&◆应与哪些贸易伙伴合作？
•3．在认识到企业应付和管理环境变化的能力的前提下，如何进行试验并筛选ECR概念？相关联的工作计划和现金流又怎样？
•三、VCA的特征
•1．不管是零售商、批发商、经纪人还是制造商都可以开展研究，来评估实施ECR对企业当前的经营和业绩的潜在影响。
•2．上述研究内容包括VCA模型中的ECR改进方法组合的影响.
•3．第一次使用VCA，其范围通常局限在对企业最为重要的产品品种上。
•&4．对于所选的每个品种，VCA都要分析处理其在整个供应链的所有产品流―从原材料开始经过所有贸易伙伴到消费者付款台的整个过程。
•5．依靠贸易伙伴所扮演的不同角色，供应渠道可以包括自我配送零售连锁、需送货批发商供应系统、自提货批发商供应系统、只送货直接店铺送货、全面服务直接店铺送货五种基本分销渠道的任何组合，以确保在合适的时间、合适的地点、把合适数量的产品以合适的价格送到合适的地点。
&&&&&&& VCA可以应用于：
1．应用于企业或其分公司的一个或多个产品品种。
2．应用于两个或两个以上的贸易伙伴以评估他们的合作机会。
3．应用于国家项目以确定国家的工业结构，并评估在全国范围实施ECR所带来的机会。
六、VCA的实施任务
（一）任务 l：为 VCA研究做准备
（二）任务2：确定当前成本基准
（三）任务3：收集主要业绩指标
（四）任务4：评估ECR的成熟程度
（五）任务5：估测成本的降低额
（六）任务6：准备最终报告
1．叙述QR的涵义。实施QR战略对厂家和零售商有哪些好处？
2．实施QR有哪6个步骤？
3．QR战略再造的重点有哪些？
4．ECR的涵义、特征和应用原则各有哪些？
5．ECR的构建技术和战略都有哪些？
6．试比较QR和ECR的异同？
7．成功实施ABC方法的步骤和关键因素有哪些？
8．VCA分析工具有哪几个？这些分析工具有哪些用途？
9．实施VCA的主要任务有哪些？
分析市场竞争环境（产品需求）
确立合作伙伴选择目标
制定合作伙伴评价标准
修改评价标准
比较新旧合作伙伴
综合评价指标体系结构
企业发展前景
产品开发中的质量
供应开发中的质量
制造中的质量保证
质量检验和实验
质量资料与质量职员
政治法律环境
经济与技术环境
自然地理环境
社会文化环境
第四节 围绕核心企业的供应链及其约束
一、围绕核心企业构建供应链体系
二、供应链中的薄弱环节
在认识核心企业重要作用的同时，需要提醒注意的是：一条链子的强度，等于这条链子最薄弱环节的强度。一条供应链是否强有力或有竞争优势，也要全面考虑。
生产管理中的约束理论（Theory of Constraints,简称TOC）提供了很好的借鉴。
约束理论（Theory of Constraints,简称TOC）的基本思想
1．不是以追求设备的生产能力平衡为目标，而是追求物流的平衡
2．非瓶颈资源的利用程度不是由其本身潜能决定的，而是由系统中的瓶颈资源决定的
3．瓶颈资源损失的时间无法弥补
4．非瓶颈获得的时间节约是毫无意义的
5．瓶颈控制了库存和产出
对大多数环节所进行的大多数改进是对整个链条无益的；系统的整体改进不等于各个分环节的改进之和；企业的经营业绩应该以链条的“力量” （而不是“重量”） 来衡量，这就要通过加强那个最薄弱环节来实现！
案例：委托代理机制：合作的理论基础
&&&&& 1．什么是供应链合作关系？为什么要建立供应链合作关系？
2．供应链合作关系与传统供应商关系的区别主要体现在哪些
3．如何选择合适的供应链合作伙伴
4．合作伙伴的综合评价可分哪几步进行？
需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。举一个简单的例子，当你作为库存管理人员，需要决定向供应商订货量时，你可以采用一些简单的需求预测方法，如指数平滑法。在指数平滑法中，未来的需求被连续修正，这样，送到供应商的需求订单反映的是经过修正的未来库存补给量，安全库存也是这样。
三、供应链中的不确定性与库存
（一）供应链中的不确定性
（1）衔接不确定性（Uncertainty of Interface）
供应链的衔接的不确定性主要表现为企业之间（或部门之间）不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性上，为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间的合作，尽量建立战略合作伙伴关系。
（2）运作不确定性（Uncertainty of Operation）
系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致的，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提高系统的可靠性。
顾客不确定性原因主要有：需求预测的偏差，购买力的波动，从众心理和个性特征等。通常的需求预测的方法都有一定的模式或假设条件，假设需求按照一定的规律运行或表现一定的规律特征，但是任何需求预测方法都存在这样或那样的缺陷而无法确切地预测需求的波动和顾客心理性反应，在供应链中，不同的节点企业相互之间的需求预测的偏差进一步加剧了供应链的放大效应及信息的扭曲。
供应链上的不确定性，不管其来源出自哪方面，根本上讲是3个方面原因造成的：
（1）需求预测水平造成的不确定性
预测水平与预测时间的长度有关，预测时间长，预测精度则差，另外还有预测的方法对预测的影响。
（2）决策信息的可获得性、透明性、可靠性
信息的准确性对预测同样造成影响，下游企业与顾客接触的机会多，可获的有用信息多；远离顾客需求，信息可获性和准确性差，因而预测的可靠性差。
（3）决策过程的影响，特别是决策人心理的影响
需求计划的取舍与修订，对信息的要求与共享，无不反映个人的心理偏好。
（二）供应链的不确定性与库存的关系
（1）衔接不确定性对库存的影响
传统的供应链中信息是逐级传递的，即上游供应链企业依据下游供应链企业的需求信息做生产或供应的决策。在集成的供应链系统中通过建立合作伙伴关系的新型的企业合作模式，以及跨组织的信息系统为供应链的各个合作企业提供了共同的需求信息，有利于推动企业之间的信息交流与沟通。企业有了确定的需求信息，在制定生产计划时，就可以减少为了吸收需求波动而设立的库存，使生产计划更加精确、可行。对于下游企业而言，合作性伙伴关系的供应链或供应链联盟可为企业提供综合的、稳定的供应信息，无论上游企业能否按期交货，下游企业都能预先得到相关信息而采取相应的措施，这样企业无需过多设立库存。
（2）运作不确定性对库存的影响
在传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，因而其无法预见到外在需求或供应的变化信息，至少是延迟的信息；同时，库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，因而库存成了维系生产正常运行的必要条件。当生产系统形成网络时，不确定性就象瘟疫一样在生产网络中传播，几乎所有的生产者都希望拥有库存来应付生产系统内外的不测变化，因为无法预测不确
四、供应链管理环境下库存控制的目标
1．库存成本最低
2．库存保证程度最高
3．不允许缺货
4．限定资金
第三节 供应链管理环境下的库存管理策略
一、VMI管理系统
长期以来，流通中的库存是各自为政的。流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、供应商都有各自的库存，各个供应链环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，无法使供应商快速地响应用户的需求。
供应商管理用户库存（Vendor Managed Inventory，VMI），是近年来在国外出现的一种新的供应链库存管理方法。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表性库存管理思想。
VMI库存管理系统突破了传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作，减少重复建立库存，使供应链全局的成本最低，克服了整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲。
VMI的基本思想
VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。其实质是将库存决策权代理给了供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。
（1）合作精神（合作性原则）
在实施该策略时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。
（2）使双方成本最小（互惠原则）
VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。
（3）框架协议（目标一致性原则）
双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。
（4）连续改进原则
使供需双方能共享利益和消除浪费。VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。
（二）VMI的实施
1、建立顾客情报信息系统
要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商（分销商）进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。
2、建立销售网络管理系统
供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。&& 为此，必须：
（1）保证自己产品条码的可读性和惟一性；
（2）解决产品分类、编码的标准化问题；
（3）解决商品存储运输过程中的识别问题。
3、建立供销合作框架协议
供应商和销售商（批发商）一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如EDI或Internet）等。
4、实施组织机构 的 变革
过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制，库存补给和服务水平。
（三）VMI的支持技术
1、EDI/Internet
EDI是一种在处理商业或行政事务时，按照一个公认的标准，形成结构化的事务处理或信息数据格式，完成计算机到计算机的数据传输。
供应商要有效地管理用户的库存，必须对用户的商品进行正确识别，为此对供应链商品进行编码，通过获得商品的标识（ID）代码并与供应商的产品数据库相连，以实现对用户商品的正确识别。
条码是ID代码的一种符号，是对ID代码进行自动识别且将数据自动输入计算机的方法和手段，条码技术的应用解决了数据录入与数据采集的“瓶颈”，为供应商管理用户库存提供了有力支持。
4、连续补给程序
连续补给程序策略将零售商向供应商发出订单的传统订货方法，变为供应商根据用户库存和销售信息决定商品的补给数量。这是一种实现VMI管理策略的有力工具和手段。为了快速响应用户“降低库存”的要求，供应商通过和用户（分销商、批发商或零售商）建立合作伙伴关系，主动提高向用户交货的频率，使供应商从过去单纯地执行用户的采购订单变为主动为用户分担补充库存的责任，在加快供应商响应用户需求的同时，也使用户方减少了库存水平。
二、联合库存管理
近年来，在供应链企业之间的合作关系中，更加强调双方的互利合作关系，联合库存管理就体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。
传统的销售模式
&&&&& 有地区分销中心的销售模式
地区分销中心
基于协调中心联合库存管理的供应链系统模型
半成品库存
产销联合库存
原材料联合库
&&&&& 二、联合库存管理
联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。
采用分销中心的销售方式后，各个销售商只需要少量的库存，大量的库存由地区分销中心储备，也就是各个销售商把其库存的一部分交给地区分销中心负责，从而减轻了各个销售商的库存压力。分销中心就起到了联合库存管理的功能，分销中心既是一个商品的联合库存中心，同时也是需求信息的交流与传递枢纽。
联合库存管理的优势
（1）为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。
（2）减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的
&&&& 不确定性，提高了供应链的稳定性。
（3）库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可
&&&& 以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理
&&&& 水平提供依据。
（4）为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管
&&&& 理创造了条件。
（5）进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担
&&&& 的原则。
联合库存管理的实施策略
1．建立供需协调管理机制
（1）建立共同合作目标
（2）建立联合库存的协调控制方法
（3）建立一种信息沟通的渠道或系统
（4）建立利益的分配、激励机制
2．发挥两种资源计划系统的作用
3．建立快速响应系统
4．发挥第三方物流系统的作用
&&&& 三、多级库存优化与控制
基于协调中心的联合库存管理是一种联邦式供应链库存管理策略，但仅是对供应链的局部优化控制，而要进行供应链的全局性优化与控制，则必须采用多级库存优化与控制方法。因此，多级库存优化与控制是供应链资源的全局性优化。
传统的库存优化问题无不例外地进行库存成本优化，在强调敏捷制造、基于时间的竞争条件下，这种成本优化策略是否还适宜？供应链管理的两个基本策略，ECR和QR，都集中体现了顾客响应能力的基本要求，因此在实施供应链库存优化时要明确库存优化的目标是什么，成本还是时间？
多级库存控制的方法有两种：
1、非中心化（分布式）策略
非中心化策略是各个库存点独立地采取各自的库存策略，这种策略在管理上比较简单，但是并不能保证产生整体的供应链优化，如果信息的共享度低，多数情况产生的是次优的结果，因此非中心化策略需要更多信息共享。
2、中心化（集中式）策略
所有库存点的控制参数是同时决定的，考虑了各个库存点的相互关系，通过协调的办法获得库存的优化。但是中心化策略在管理上协调的难度大，特别是供应链的层次比较多，即供应链的长度增加时，更增加了协调控制的难度。
四、多级库存优化的方法
（一）基于成本优化的多级库存优化方法
基于成本优化的多级库存控制实际还是确定库存控制的有关参数：库存检查期、订货点、订货量
1．供应链的库存成本结构
总的库存成本为：C＝ Ch＋Ct＋Cs
多级库存控制的目标就是优化总的库存成本C，使其达到最小。
在供应链的每个阶段都维持一定的库存，以保证生产、供应的连续性。这些库存维持费用包括资金成本、仓库及设备折旧费、税收、保险金等。维持库存费用与库存价值和库存量的大小有关，其沿着供应链从上游到下游有一个累积的过程
（二）基于时间优化的多级库存优化方法
非中心化库存控制是把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心，各自根据自己的库存成本优化做出优化的控制策略
非中心化的库存控制要取得整体的供应链优化效果，需要增加供应链的信息共享程度，使供应链的各个部门都共享统一的市场信息。
中心化策略
采用中心化控制策略的优势在于能够对整个供应链系统的运行有一个较全面的掌握，能够协调各个节点企业的库存活动。
&&& 如何体现供应链这种集成的控制思想呢？可以采用级库存取代点库存解决这个问题。因为点库存控制没有考虑多级供应链中相邻的节点的库存信息，因此容易造成需求放大现象。采用级库存控制策略后，每个库存点不再是仅检查本库存点的库存数据，而是检查处于供应链整体环境下的某一级库存状态。&
1．简述库存控制的作用
2．供应链管理下的库存管理方法有哪些？
3．供应链管理环境下的库存控制遇到的问题有哪些？
4．试说明供应链中的需求变异放大原理与库存波动情况。
5．试说明供应链的不确定性对库存的影响。
6．VMI管理系统的基本思想和实施方法。
7．联合库存管理的基本思想和实施策略。
8．分别说明基于成本优化的多级库存优化方法和基于时间的
&& 多级库存优化方法。
3、供应商关系的管理
（１）供应商关系的分类
短期目标型 　长期　目标型　渗透型　联盟型　纵向集成型
（２）双赢供应关系的管理
　※　两种供应关系模式
竞争关系是价格驱动的，这种关系的采购策略表现为：
1）买方同时向多个供应商购货，通过供应商之间的价格竞争获
&& 得价格好处，同时也保证供应链的连续性。
2）买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制。
3）买方与供应商保持的是一种短期合同关系。
双赢关系模式是一种合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商相互的行为:
1）制造商对供应商给与协助，帮供应商降低成本、改进质量、
&& 加快产品开发进度。
2）通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本。
3）长期的信任合作取代短期的合同。
4）比较多的信息交流。
　※　双赢关系对准时化采购的意义
　※　双赢供应关系的管理：
（1）信息交流与共享机制
（2）激励机制
（3）合理的评价方法和手段
1．简要说明物流管理在供应链管理中的地位和作用。
2．在供应链管理下物流管理将面临哪些挑战？
3．简述供应链管理下的采购特点。
4．简要说明准时化采购对供应链管理的意义。
5．列出供应商管理的重点。
案例： 加拿大Molson公司建立的整体化连锁供应信息网
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