企业到底凭的什么才能留住人才
所谓便宜没好货，优秀人才是企业最核心的资产。如何能吸引到优秀人才？高工资无疑是最好的选择之一。管理学的理论一直在证明，基本工资的增加能提高企业的绩效，能够增加对企业的认同感，如果向员工支付的工资比市场需求略高的话，公司可以减少人才的流失，激发企业的人才生产力，从而提高企业的士气。
“给的钱多了，不是人才也变成人才”这句话，在职场中最为经典的应用案例，就要数华为。一方面，当每年年中、年终华为发布平均薪资水平时，总会引发业界的一片惊叹，因为华为的平均工资水平，不仅仅是高于中国平均薪资水平，还是远远高于。 但是与此同时，我们同样可以经常在各种媒体报道中，看到华为的工作压力和强度究竟有多大。
就多数中国人从小到大接受的价值观教育，以及目前大的中国时代背景而言，像华为这样的高工作量+高收入的职场模式，被多数人所接受。哪怕过高工作压力时常也会导致身体健康受损，对于无数出身普通但志向远大，渴望改变命运的中国年轻人而言，宁愿牺牲一定程度的健康，也绝不愿碌碌无为，荒废青春。
但是，目前在中国，像华为、阿里、腾讯、京东这样的企业只是少数，绝大多数的职场人，都工作在各行业的中小企业中。而中国的中小企业，普遍的状态则是：坚持按照所在城市的平均工资设定薪酬标准，把压缩员工工资作为企业运营的最高准则。但是这样的企业，最终的结果怎么样了呢？基本都死了。
我之前接触过一个中小企业的老板，这位老板年纪四十多岁，经营一家几十人的公司，已经近20年了。企业现在的状态就是，没有什么新业务产生，一众员工就靠着前些年积累的老客户生存。这样一来，公司整体的氛围就是人浮于事，每位员工的工作状态，都好像是混吃等死一般。所以这家公司的老板很焦虑，向我咨询有没有解决方法。
记得我当时的答复是，当然是有解决方法的，但是前提是看你能不能狠得下心。他说只要是为了公司更好发展，什么猛药他都能接受。我给出的解决方案是：根据日常的工作表现和工作能力，裁掉公司一半的员工，留下的员工涨薪，每人工资先上调50%，但是要求留下的员工必须把裁掉员工的日常工作，也一并承担。工作表现好的，工资最高再上调50%。
这位老板又向我询问了如此操作，人力成本会有什么变化？我的回答是，非但不会上升，反而下降了。看似给留下的员工整体上涨了50%，但是这些钱，不过是原来那些被裁掉员工的工资罢了。哪怕每个人工资上调100%，也不过是刚刚和原本的人力成本持平了而已。
然后结果呢？就是没过多久，该公司的老板就兴高采烈地跑来跟我说，现在公司的氛围完全不一样了。虽然公司规模小了一半，但是公司的日常业务完全没有影响，而且由于人数少了，日常管理也更加扁平化和高效化。更难得是，好几年都没有新业务产生的公司，近期竟然开始有新客户了。
该老板和我说，最让他感到惊讶的是，原本那些公司里看起来能力平平的员工，竟然在涨工资后，表现大不一样，让他刮目相看了。原本在他看来，这些人都是庸庸碌碌，对公司可有可无，根本就不会考虑加薪给他们的人。
那么问题来了，为什么会出现钱给的多了，不是人才也变成人才；钱给的少了，是人才也变成废柴这种情况呢？原因其实很简单，就在于每个员工，都有对工资的判断标准。我们接下来举个例子，如果某座城市，工资的平均水平是5000元上下。
然后某家企业面临一个新任务，我们来看看给员工发3000元工资和10000元工资的两种情况：对于前者，他打心底里就反感和排斥新任务，在他看来，一个月就发这么点钱，生活都很拮据紧张，原本的工作我都不想好好干，能偷懒就偷懒，能耍滑就耍滑，还想让我接新任务？门都没有，我肯定给你干黄。
但是对于后者而言，我身边朋友的平均工资都只有5000元上下，我现在从公司里拿的是10000元的工资，如果我不好好干，怎么对得起这份工资和老板的信任？再说的深一点，当一个月收入10000的人生活在一个平均工资5000元的城市里时，他对于工作有较强的满足感和归属感，愿意为工作付出更多的精力和时间。
其实很多中国中小企业的老板，都有一个“大公司”的梦想。所以只要条件允许，公司业绩整体还是向上的情况下，就想招更多的人进公司，认为指不定能招来什么人才，公司因为这个人才的到来就改天换地，鸟枪换炮了。
但是事实上，人才之所以是人才，他们对于薪资的要求原本就要高出普通人许多，而广大中小企业开出的待遇条件，往往根本就不满足人才的需要，招来的只能是废柴。而且，很多老板都容易犯一个错误，就是被公司的表面状态所迷惑。
看上去每个老员工都在工作，然后就是不出活儿，而且新任务来了，问谁谁都说现在正在忙客户，忙订单，没时间再接。于是老板就觉得是公司业绩发展，已经到了必须再招人扩大规模的阶段了。
但是事实上，绝大多数中国中小企业的“忙碌”，都是假象。员工因为不想多做工作，所以原本两小时能够完成的工作，就是要拖到八小时才完成。等到开会时老板问起来，大家众口一致，都说现在工作太忙，忙不过来。于是很多老板思维就卡在了这里，认为只能通过招聘新员工来解决这个问题。
但是事实上，问题的症结真是在这里吗？按照公司既有的薪资水平再招聘一个新人，首先水平高不到哪里去，其次培养一个新人既需要时间，也需要有人指点，那如果是老员工个个都“忙碌”的情况下，谁愿意去带新人？聪明的做法是什么呢？
就是华为的做法：
第一、不轻易招新人；
第二、工作量分摊给老员工做；
第三、给老员工加工资。
真正可以提高公司运营效率的方法，是给既有员工增加30%的工资，然后增加其50%的工作量；而非新招聘一个员工增加100%的成本，但是这个员工却只能承担50%的工作量。可惜的是，多数的中小企业都倾向于选择后者，然后公司的人力成本才会原来越高，直到出现了亏损，才发现机构臃肿、人浮于事，急匆匆裁员止血。
认为外来的和尚会念经这种错误，几乎所有从小公司成长成大公司的企业，都曾经犯过，阿里犯过，京东也犯过。但是后来他们就发现，真正对公司忠诚，能为公司担起大梁的，还就是最早那批陪伴公司艰辛创业一路走过来的老员工。老员工的最大价值，是对公司业务知根知底，对公司价值观高度认同，对公司有强烈的归属感。
真正优秀的公司，是每个人都不可或缺，每个人都为公司创造了巨大的价值，同时也获得了相应的高收入和高成长。而看上去规模巨大，员工众多，但是盈利水平不高甚至亏损，庞大的员工规模成为了公司的拖累而非价值的企业，才是应该令人感到羞耻的。
来源：极致企业文化 洞见资本
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今日搜狐热点20,607被浏览4,274,917分享邀请回答taobao.com的网站），从业务逻辑到交互设计，前端到后端再到部署上线都是我一个人做的，甚至连Logo都是我自己画的。在谷歌的时候则花了三个月的时间给谷歌本地商家信息的后台搭建了一个提供读写某个表的API的service。虽然对比起来看阿里那段经历看起来不像是在做螺丝钉，但实际上对于整个阿里集团来说仍然是螺丝钉。所以对于绝大部分应届生来说，我的结论是：别想了，你去了大公司肯定当螺丝钉。2. 那么在大公司当螺丝钉到底好不好？当螺丝钉意味着你只需要负责一小块工作，没法比较全面地发挥并且锻炼自己的能力。当螺丝钉的劣势想必大家都已经清楚，那我就再补充一下当螺丝钉的好处吧。在大公司负责一小块工作实际上意味着会有大量的同事配合你的工作，给你提供你所需要的资源和帮助，而你只需要专注于一小块工作即可。在这样的环境下，你在这一小个领域内的技能会飞快地提升，远比在小公司提升得快。这将为你的职业生涯带来巨大资本，当然前提是这个领域是有前景的，你所学的这项技能是有需求的。所以当螺丝钉也不一定不好，得看具体做什么。3. 刚毕业去大公司还是小公司？先把结论放出来：去大公司。首先平台很重要，大公司的工作经历会成为你未来找工作的敲门砖；第二，大公司会更加稳定，稳定意味着你可以更加专注地提升自己的水平，而不是随时都在小公司的各种问题；第三，大公司会给你提供极为优质的人脉，尤其是同龄人的，这点也跟上一个好大学一样，不展开。第四，大公司会给你提供稳定的收入，创业公司的成功率远比你想象的低，不要被创业公司创始人的蜜汁自信给迷惑了，没有几个创业者是在自己都不相信的情况下出来创业的，但成功的仍然寥寥无几；最后一点，你才刚毕业别人就招你去，这样的小公司想必也是小公司里各方面条件偏差的，那前面四点的问题就更加严重了。即便你想去创业公司，刚毕业的头几年也不是你去创业公司的最佳时机。4. 我为什么要去小公司而不去大公司（谷歌）？首先我已经工作过几年了。另外这家小公司的待遇除去股票期权部分也比谷歌多，在这个情况下谷歌的稳定收入（算上股票）相比在这家小公司的稳定收入（不算股票期权）并没有多大优势。第三，这家小公司大牛云集，全职员工里一个应届生都没有。第四，我得以进入当前的风口人工智能行业，而不是再做general的产品开发工作。不过最重要的原因还是这是一家做技术的创业公司，对于从事技术相关工作的人来说即便在没有足够量的业务的情况下，也能得到足够的技术提升。身边许多在创业公司做机器学习相关的朋友出来之后也在大公司拿到了不错的offer。有很多朋友问AI和ML是不是最火的，有没有其他不错的领域。统一回答一下，安全也是个不错的行业，不管技术发展到哪一阶段都会需要安全技术支持。这让我想到一个让我感觉损失了1个亿的惨痛经历。刚毕业的那年，本科室友的公司还没融资就邀请我加入，果断被我拒绝了（我真傻逼）。后来融了天使轮又拿巨额股票诱惑我，又被我拒绝了（我真傻逼x2）。再后来融了A轮，拿高薪+巨额股票（虽然比例变少了很多）诱惑我，我还是拒绝了（我真傻逼x3）。现在估计要融B轮了，大牛也招得足够多了，所以也没我啥事了。但对安全有兴趣的同学还是可以关注一下。749134 条评论分享收藏感谢收起41971 条评论分享收藏感谢收起小企业如何不多花钱留住人才？_新浪家居
小企业如何不多花钱留住人才？
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摘要： 员工辞职跳槽是很多公司老板头疼的一件事情，许多老板将症结归结于工资低，但是受公司现状的影响，工资支出成为无法改善的硬伤，也成为老板心中人才流失的主要借口;另外一些公司明明给员工不菲的薪酬，可是员工的工作积极性仍然不高，公司不断走下坡路。这...
员工辞职跳槽是很多公司老板头疼的一件事情，许多老板将症结归结于工资低，但是受公司现状的影响，工资支出成为无法改善的硬伤，也成为老板心中人才流失的主要借口;另外一些公司明明给员工不菲的薪酬，可是员工的工作积极性仍然不高，公司不断走下坡路。这两种截然相反的现象的根本原因在哪里?
金钱从来不是成功的唯一因素，任何富有的人、成功的公司追根溯源都是从没钱开始的。如果不涉及到涨工资，公司还有什么方式留住人才呢?
华为、腾讯、谷歌、360、阿里巴巴、小米等知名公司的人力资源政策给我们一些有益的启示。
1、打麻将管理法——工作也能玩得很开心
海底捞、阿芙精油等公司巧用“打麻将管理法”管理90后。打麻将有几个特点：1、紧密合作的小团队，缺一不可;2、常常自觉加班;3、不会抱怨环境;4、自觉自发，苦练技艺;5、输钱了，不怪别人。如果员工用打麻将的状态去工作，那么老板省心，公司也就成功了。
现在九零后小孩，成长的环境相对富裕，也更会为了自由，而放弃很多物质追求。所以，如果公司能够把工作设置得天天玩一样，则很多管理问题、离职问题也就迎刃而解了。优秀公司的管理就像“支桌子”，让麻将飞一会儿。
麻将的特点之一是公平。大家都遵守规矩，再背运的人，也有和几把牌的机会，人人爱玩，菜鸟也喜欢跟着玩。所以在阿芙精油里，有些奖励，比如某日上个硬广，当天能上40万，则公司人人都赢，赢得春装一件。每次周业绩新高，也必然全公司人人有奖励，已经形成不成文规矩。C店从一皇冠就开始吃，一直吃到五皇冠饭了……
麻将的特点之二是运气，使得游戏充满悬念。比如阿芙精油有时候的奖励是扔飞镖，扎多少数得多少钱。有时候抽红包，也许一百，也许一千……有时候竞猜第二天营业额，最准确那个独得千元(其实90%得奖成分得靠蒙!);如果第二天有首页硬广，谁先刷出来，第一个截图到 Q群里，就独得999元，结果现在每个人都变夜猫子，拼人品，看谁先刷出来，并截图……
麻将的特点之三是谁更勤奋更用功更聪明，把时间拉长，就能赢得更多。比如阿芙精油有两个仓库，分别叫“山库”和“国库”。两个库就开始玩游戏了，每日最快奖，每周最多奖，零差错大奖……总之，山库PK国库，玩着玩着，哪个库更勤奋，也就体现出来了…… 当然，最终顾客满意度，也就上来了~~~再比如如果五月份网络销售能过一千万，最勤奋最核心的一票人马，就马尔代夫度假了……这，比拼的说到底，是辛勤汗水。
宏观而言，麻将管理法，一个核心要素是：快速输赢，快速开局。仿佛打一晚上麻将，其实是很多很多局的。如果玩一整晚，就只和一把牌，只有一个人胜出，我猜麻将绝对没现在这么兴盛。
如果九零后小孩们每天的工作，都是这种极强游戏感，赢了固然开心，输了也不怕，只盼着快速开下一局，有赌未必输，能赢就下注!这种浓厚氛围一旦形成，只怕90后员工想不投入都难，玩嘛! 虽然，在别人眼中，管这叫“敬业”。
2、内部轮职——让员工享受挑战和激情
谷歌创始人拉里·佩奇作序推荐的《重新定义公司——谷歌是如何运营的》一书中这样记载谷歌的用人观念：“想要留住创意精英，最好的方法就是避免让他们太过安逸，而是不断用新的想法保持他们工作的趣味性。”“想要鼓励员工尝试新的角色，可以通过轮换制来实现。”“我们(谷歌)的应对方法是鼓励岗位间的人员流动，尽可能减小流动的难度。”
吴建国、冀勇庆所著《华为的世界》一书中这样记述人才的轮职制度。华为有一句名言，叫做“烧不死的鸟是凤凰”。在华为，几乎所有的高层管理者都不是直升上去的;今年你还是部门总裁，明年可能就成了区域办事处主任，后年可能又到海外去开拓新的市场了。接受挑战，应对经常变换的环境，快速熟悉工作内容并把工作做好，锻炼出轮职者超强的能力，最终修得正果。
1995年华为市场部代总裁毛生江调任话机事业部的总经理。在华为放弃终端业务之后，毛生江又回到市场部担任山东办事处主任，并在山东市场的经营上取得良好的业绩，使山东成为仅次于广东的华为第二大区域市场。4年之后，任正非又重新将毛生江任命为公司副总裁，并号召全公司员工向他学习。华为许多人私底下称毛生江为“毛凤凰”或“毛人凤”，说他是一只“烧不死的鸟”。
是人都有惰性，尤其是在一个岗位干了很久，有丰富经验积累的老员工渐渐磨灭了初入职时的求知欲、刻苦和勇气，不自觉得产生驾轻就熟，尽在掌握的优越感，行动越来越缓慢、说话越业越官僚、越来越排斥变化。这也是许多如日中天的公司开始走下坡路的原因之一。适当的时候，用内部轮职的办法让产生惰性的员工换一个工作环境，重新激发起员工的工作活力，是保持企业整体活力的一种有效方式。
年轻员工渴望接触新事物、了解新环境、迎接新挑战。他们在一个工作岗位干久了之后会产生无聊无趣的感觉，工作积极性开始下降。不成熟的他们为了更换新的环境，接触不同的工作，重拾激情而选择离职。如果这些年轻的员工是可造之才，那么与其让他们另谋高就，不如说服他们在公司中轮职，给他们提供新的环境，更多的挑战和更好的预期收益，重新激发他们的工作热情。
年轻的员工遇到挫折容易气馁，这时他们还想象着如同上学一样，新的学期意味着全新的开始，在新的公司新的岗位从零开始，一步一个脚印，逐渐大展宏图。此时他们提出的离职申请多半是为了逃避困难而一时冲动，这时公司可以说服他们轮换到一个相对压力不大的清闲职位，度过一段缓冲期，让年轻的员工自己打开心结，或者公司帮助他们走出迷茫或恐惧，然后以更加成熟的心态返回原工作岗位。
内部轮职的另一个目的是防止主管和员工之间形成过于紧密的裙带关系，尤其是对公司中的重要部门，或是有另起炉灶之意的高管层，避免部门集体叛逃带来的人事风险。“将不熟兵、兵不熟将”，即使主将离开，队伍依然稳定，这与一些国家实行的大区军队要员定期轮换制有异曲同工之妙。
轮职还有一个目的就是挑选有全局观的德才兼备的忠诚人才，这些通过考验的人才才是企业的中流砥柱。任正非宣称：“唯有惶者才能生存”;他与员工对话时曾说：“人的一生太顺利也许是灾难，如果注意看，就会发现你受的挫折是福不是祸。录用一个干部最主要是考虑这个人是不是曾经受过重大挫折，并且已经改进了，这是一种宝贵的财富。”在经历过几起几落、经受若干失败的打击，仍能积极乐观，迎难而上，与公司不离不弃的员工，方是公司最为珍贵的人才。
3、内部创业——羽翼之下当老板
拿破仑说过：“不想当将军的士兵不是好士兵。”同理，“不想当老板的员工不是好员工”。许多老板感叹：“听话的不好用，好用的不听话。”
优秀的员工不仅是一批有能力能干活的员工，同时也一批会思考有理想的员工，甚至他们各方面的能力并不比老板差，只是时机未到而已。与其让优秀的员工离职另立山头与原公司竞争，不如开展内部创业，原公司择优入股并扶植，孵化关联企业群，共同壮大公司的实力。
腾讯张小龙的微信是一个近似的例子。在QQ越来越臃肿，在手机端遇到米聊的快速狙击之后，在选择被外人颠覆还是被自己颠覆的生死抉择时，腾讯选择了后者。腾讯同时成立了两个团队分别开发微信，结果张小龙带领的广州团队率先研发出来成品并上线，成就了微信的辉煌。腾讯敢于自我颠覆的精神值得敬佩。我们将这个故事换一个版本，如果腾讯坚持改进QQ，阻挡米聊的进攻;而此时公司中的一位高管，foxmail和QQ邮箱之父张小龙坚持要研发与米聊相似的软件，腾讯是不予理睬，迫使张小龙离开腾讯另起炉灶，树立一个强大的竞争对手?还是在内部给予他一定的支持，完成内部孵化呢?如果腾讯没有内部创业的基因，也不会拥有如此广的产品线。
奇虎360公司周鸿祎也是一个支持内部创业的管理者，他的内部创业政策为360开拓了多条赢利的新产品线。产品经理王铁军在360内部隐蔽的拉起一个小团队研发随身wifi，拿出原型得到周鸿祎的认可和支持，成为360公司由软件行业进入智能硬件领域的先行者。
在NEXT年会上，周鸿祎提出要拆分360业务，鼓励内部创业。周鸿祎希望未来3到5年360旗下拥有几十家创业公司，360公司考虑给参与内部创业的员工分配20%—30%不等的股票池。360金融就是一项内部创业的成功案例，员工站出来向老板自告奋勇，几个月帐上已经有100多亿用户的存款。
《重新定义公司——谷歌是如何运营的》一书中提到了谷歌对内部创业的重视。谷歌的“20%时间”工作方式允许工程师拿出20%的时间来研究自己项目。语音服务Google Now、谷歌新闻Google News、谷歌地图Google Map等都是20%时间的产物。谷歌设立了一种名叫“演示日”的方案，即一支团队用一周时间为新的构想建立原型，并且在周末之前向大家做原型展示。
谷歌还确定了一种名为“70/20/10”的投资原则，即将70%的资源配置给核心业务，20%分配给新兴产品，剩下的10%投在全新产品上。谷歌认为“与毫不设限的研究环境相比，这种强制性条件更能激发我们在生产和销售方面的发现。”资源上的稀缺，是激发创意的催化剂。
谷歌鼓励内部创业的项目低成本上线试错，快速迭代;根据客户和市场的反馈决定是否追加投资或撤销投资。
4、虚拟股票——打造利益共同体
怎样将一家公司做到世界500强呢?很多老板直呼这么想无异于痴人说梦。别不相信，你将98.6%的股份让给员工试试看?华为公司创立于1987年，至2016年共29年时间名列世界500强中129位，任正非作为创始人，仅占1.4%的股份。
唐高祖从山西起兵的时候，第一仗打的是一个叫河西郡的城池，打下这个城之后，李渊就叫所有老百姓都来封官，七十岁以上老头就不甄别了，每个人都封个官;剩下人你只要告诉李渊有什么才能，就封官。李渊旁边有人提醒他，说这是不是封赏太滥了?李渊说你不懂，我们这叫造反，造反有没有明天根本就不知道，你现在还可惜这点东西?能给的全给。
创业和造反颇有相似之处，前途未卜，风险极大，据IT桔子的数据显示，国内2013年后成立的公司死亡数量(已关闭状态)为406家，其中2013年成立的公司死亡量占比为90.6%。江湖流传“中国创业企业的失败率为80%左右，企业平均寿命不足3年，而大学生创业失败率更高达95%”。
创业失败率极高，在创业之初创始人还把持着那么高的股份，就像舍不得封官;创业失败后，越高的股份也就意味着越高的负债。对于员工来说，发工资是为现在而奋斗，发股票是为了未来奋斗，一个是当一天和尚撞一天钟，一个是为人生做长远的规划和努力，如果全体员工都是后者的精神状态，那么创业成功的机率将会大幅度升高，盘子做大了，创始人即使占有很少的股份也能获得丰富的回报。
“舍”、“得”两字方能看出领导人的格局和气度。
从辩证唯物主义的角度看，在创业初期，全员持股无疑极大的增加了员工的积极性，大大增加了企业成功的可能性。可是企业成功之后，股票的分红甚至会超出员工的工资和奖金，老员工只要在职位上自保，就可以享受很高的收益，反而会造成懈怠，有些员工等待公司上市后立即股票套现离职，股票也无法留住优秀的人才继续工作。而且过于分散和混乱的股权分配情况也为企业上市和资本运作增添困难。华为公司在后续的经营中确实遇到了一些老员工吃股票红利，不求有功但求无过，原地踏步的现象。任正非后来不得不推出“市场部集体大辞职”和“内部创业” 两次运动来裁撤冗员、激发员工活力，给华为带来了不小的动荡。
围绕着是否全员持股的问题有两派观点，一派观点认为股票要分给优秀的员工，因此无论创业初期还是企业步入正轨之后都要严格管理股票分配;另一派观点则认为不同的阶段要有不同的方案，不能因为孩子会长大，而从一开始就给孩子买成人的衣服，所以前期先全员持股把员工的积极性全部调动起来，等公司成功后再采取其它方法消除不利影响。
另外还有一种新的观点，即内部发行虚拟股票。原始股权仍然掌握在创始人手中，创始人分给优秀员工虚拟股份，员工不拥有真实股票的所有权和决策权，只享有建议权、投票权和真实股票的收益权。股票收益先由真实股票的拥有者获得再转移给虚拟股票的持有者。创始人，或者说是真实股票的所有者按照公开透明的内部规定，依据公司的经营状况，员工的工作年限、工作能力、工作态度和对公司的贡献，定期调整员工所持虚拟股票，若员工离职则上交全部虚拟股票，净身出户。这实际上是一种披着股票外衣的变相奖金，收益比正常的奖金高，目的是将员工的工作和企业的长期良性发展捆绑起来，长久激发员工的工作热情，避免出现“食利阶层”和“沉淀阶层”。
5、差额激励——患无差与患不公
《论语·季氏》第十六篇有云：“不患寡页患不均。”这句话是效率低下的“大锅饭”的注解，却是现代企业经营的大忌。
管理实验表明：绝对薪酬决定着员工的去留，而相对薪酬决定着员工的积极性。举个例子：月薪800元肯定招不到人，这是绝对薪酬决定员工的去留;但是在公司中的同一职位，基本工资都是5000元，有人获得300元奖金，有人获得1000元资金，两者相同的5300元对员工的工作积极性没有任何贡献，而总收入之差的700元正是促使优秀员工更加努力，促使落后员工奋力追赶的决定因素。这就是相对薪酬决定员工的积极性。
保持员工的工作积极性不仅在于相对薪酬的金额，更在于支持相对薪酬的后台标准和计算过程是否公平，是否让员工心服口服。在相对薪酬的评判标准公正、计算依据可靠的情况下，相对薪酬的差距越大，对员工的工作积极性影响越大。
简而言之就是一个大家都知道的道理：“论功行赏”、“多劳多得”。也正是许多老板没有读懂或忽略这一条公理，没有把这条公理明显的用于薪酬体系的制定之中，造成一部分优秀员工心存不平，愤然离职。
对于企业的人力资源管理来说，《论语·季氏》的名言应该改成这样两句话。“不患寡而患无差，不患少而患不公”。
6、精神激励——人是要有一点精神的
为什么抗日战争期间，中国军人在缺食少衣的情况下，依然顽强的与侵华日军做斗争?日本人想知道杨靖宇好几天没吃食物是怎么战斗的?于是剖开他的胃之后发现只有棉絮树皮和牛都不吃的草根。为什么抗日战争结束后，小米加步枪的共 产 党能够把全套美式装备的国 民 党赶出大陆?
为什么现代有的人丰衣足食，却无聊消极?为什么熠熠生辉的明星人物，却吸毒排忧?
毛泽东在中共八届二中全会讲话中关于艰苦奋斗有这样一句话：“人，是要有一点精神的……”
员工入职，跟得是老板。如果老板没有真诚服务客户的心态，没有精益求精的精神，没有百折不挠的勇气，没有为员工发展着想的责任，没有改变行业的气魄，没有造福人类的理想;终日表现出的只是对铜臭的欲望、利己的自私和对道德的践踏，那么员工终将离他而去。古话道：“做事先做人。”作为一个企业的领航者，老板在面对人才流失的情况时，请先自查自己的“人”是否做到位了?
美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年在《人类激励理论》论文中所提出，人类需求像阶梯一样从低到高按分为五种层次，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
越是优秀的人才，他们对精神、尊重和认可的追求也更加强烈。所以无论公司能否为员工提供满意的薪酬，也要非常重视对员工的精神激励。例如称号、荣誉、升职、表扬、感谢、培训他人、非物质奖励(旅游等)等等，让员工获得物质和精神的双重满足。如果一个员工认同任职公司的目标和理念、人际关系和谐、获得同事的尊重、得到领导的关心、赏识和认可，工作充满着快乐、自信和成就感，那么他们是不会为了增加的一点点工资而轻易跳槽的。
传销是社会的毒瘤、人人喊打的过街老鼠，但是它们在理念认同、目标一致和精神激励方面可谓出神入化，值得企业人力资源部门学习和借鉴。
7、办公环境——让员工健康和舒适的办公
如果企业的资金有限，率先投入的不是薪酬和福利，而是改善员工的办公环境。舒适和健康的办公环境能使员工精神愉快、效率提高。
阿里巴巴、华为和网易三家公司为员工配备了达宝利人体工学电脑椅——优Ioo。优ioo不仅椅如其名一样优美，更能为颈椎、脊椎、腰椎——程序员最易受到伤害的三椎提供健康呵护，给予员工3D互动式的体感享受。
腾讯公司为了给予员工更好的办公环境，不仅为员工选择了达宝利的智能工学椅——Genidia，更是引入新概念工作站——M-box，以及多变组合性公共空间系列——Elematrix。不同于往常的办公环境，开放与私密相结合的办公环境更能让员工在繁重的工作节奏中，找到工作的乐趣和归属感。
为了让员工在舒适的工作氛围中发挥自己的创意，小米选择了达宝利名企集采系列的Enjoy金卓人体工学电脑椅。它的全网布设计、多项实用的指标调节设计，为员工提供舒适和人性化的办公体验。
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