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代理商又称商务代理，是在其行业惯例范围内接受他人委托，为他人促成或缔结交易的一般代理人。[1] 代理商（Agents）是代企业打理生意，是厂家给予商家佣金额度的一种经营行为。
平台商：对于大多数卖方而言，由于缺乏相应的技术和资源，无法自己提供交易的平台，必须通过第三方的交易平台让买方获得商品相应的信息。运营这个第三方交易平台的组织称为平台运营商。由于平台运营商在电子商务交易中起到至关重要的作用，因此本规范的主要内容就是来规范平台运营商在电子商务交易中的行为，保证各交易主体的责权利。
渠道商是指连接企业和消费者之间的第三方,包括:产品代理商、零售商家、批发商等,以经营和管理销售渠道为主的商人。
其实，这三者意思都差不多。如果想操作现货黄金可与我联系。
回答时间： 16:16
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又称商务代理，是在其行业惯例范围内接受他人委托
回答时间： 16:08
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是在其行业惯例范围内接受他人委托，为他人促成或缔结交易的一般代理人。
回答时间： 16:38
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&&&供应链调查：品牌方和线下渠道商的暗战【图】
供应链调查：品牌方和线下渠道商的暗战【图】
13:41:20来源：电商报
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　　　供应链正在改变，这种改变是电商作为零售渠道带来的一种扩散效应。这种扩散使得原本在天平上的巨大的供应链端，因为支撑点在互联网环境下逐步转向以消费者为中心、以消费者需求为中心，C端在供应链的分量正在逐步得到提升。　　而相对于前端营销来说，这种改变并不明显，可以称其为“渐变”。不过，这并不意味着我们能够忽略任何来自供应链端的改变。事实上，一场源自供应链上的变革正在发生，线上渠道以一种协同作战的方式切入零售业，希冀打破原先暗战的僵局，形成分工明确的合作关系。　　本期，我们推出了“供应链渐变调查”专题，力图去挖掘这场来自于并不显眼的后端所带来的渠道变革与影响，去描绘现实意义上的渠道扁平化。　　关于电子商务的核心竞争力有很多种说法，但每种说法都逃不开两个方面，一个是前端的运营和营销能力，一个是后端的供应链管理能力。　　相对于花样百出的前端运营，电商供应链并不那么引人注目。如果说多多少少有一些新闻的话，大部分都是原来的供应链相关企业，如鲁泰这样的生产企业、利丰这 样的供应链管理大牛、顺丰这样的国内物流领先者，都加入了电子商务的行列，但是他们的路途却并不顺利，甚至堪称前路坎坷。　　　　阿里研究中心前高级研究员育才道破天机：原有的传统供应链管理称得上是一门学科，从生产管理到流通管理，都有数以万计的研究文章和书籍，简单来说，这是一套标准化的B2B的作业流程，但到了线上这些标准都面临挑战，他们需要面对新问题。　　在线上，因为C（消费者）的加入，供应链管理可以说成为了一个江湖，在这个江湖中，既有传统的供应链管理者，也有后加入的互联网从业者，还有草根起家的卖 家，包括传统制造商和贸易商转型的网商群体等等。不同的人、不同的方式，2B的、2C的，期货制的、柔性化生产的……所有这些都混杂在电子商务这个染缸之 中，每个公司都在探索一条适合自己的供应链道路。　　另一方面，原本在天平上的巨大的供应链端，因为支撑点在互联网环境下逐步转向以消费者为中心、以消费者需求为中心，C端在供应链的分量正在逐步得到提升。通过零售端消费者数据回流、网页优化、数据挖掘等方式，C端的产品不再只是品牌说了算，消费者的话语权在线上甚至超过了品牌。比如淘宝上的大卖家会定期公布新的款样，由其买家投票决定生产款。在这个江湖中，没有标准学科，有的只是不断的试错和建立新标准――在生产领域，以柔性化生产的探索为最；而在流通领域，则以渠道暗战最为明显。&　　线上渠道暗战　　从线下整体来看，不少消费行业都在萎缩，与此同时，线上的消费群体和消费规模却一直在持续扩张。在过去几年中，大量的线下实体和品牌商转战网络零售市场，希望能够在网络上抢占先机。　　不过，最早一批转战网络零售市场的却不是品牌商，而是品牌线下的渠道商，那段时期被天猫供销平台负责人玉关称为渠道供应链的红利期：小到路边的一家小店，大到品牌的线下旗舰店，通过在淘宝和天猫上甩货或者现货交易的方式逐步培育出了一个巨大的线上市场。　　目前，品牌在平台上的供应方式主要有两种，一是作为B2C平台的供货方，二是线上单店，包括品牌方后来自行开设的旗舰单店。尽管品牌开设了单店，但是由于 线上存在大量的渠道串货――不同区域、线上线下的串货，品牌对于线上的货品控制非常弱。上海家化在成立了电子商务子公司后，最头疼的就是平台上家化的货 品，电商子公司最多只能掌握其中30%。于是，线上线下一直处于渠道的暗战之中，暗战的双方是品牌方和品牌的线下渠道商。　　早期，因为品牌方在电子商务上起步较晚，也缺少相应的规则，品牌线下渠道商借机利用电子商务清库存，并且在看到销售额的爆发式增长后，渠道商拿出了更多的 现货投入到电子商务浪潮之中。于是原本仅限于供应一地的货品，却通过互联网被卖到了全国各地，这不仅给线下其他区域的渠道商，也给品牌本身带来了巨大冲 击。　　后期，特别是2011年淘宝双十一之后，一方面大量消费品牌出现了高库存问题，另一方面，双十一的191亿单日成交额也让品牌认识到了电商的巨大作用，纷 纷成立电商部门乃至子公司加入了线上的货品竞争。在品牌的流通体系内，品牌的电商部门和线下渠道商之间暗战随之升级，品牌清库存的冲动和线下的正常销售之 间如何平衡？　　另外，品牌的线上模式也面临增长瓶颈。以单店来说，如果是品牌自己运营，因为品牌在传统线下是通过渠道商来做的，很少直接面对消费者，所以在线上面对消费 者的时候经验不足、数据缺乏、人才难寻；如果品牌是通过第三方服务商运营单店，一般服务商都服务于多个品牌，在人力分配和资源分配上会存在疏漏，而且服务 商对于商品和品牌的理解，也不如品牌商自己透彻。　　面临单店瓶颈，有的品牌借鉴线下的模式，选择做全网分销。不过，用天猫供销平台梓伊的话来说，一些品牌商进来就说要招大量分销商，只是为了出现在大部分消费者面前，从而获取流量，这很盲目。　　问题出在哪里？什么地方需要改变？对于商家以及品牌而言，有没有更好的解决方案？&　　线上一张网　　　　在线零售和传统零售有一点根本的不同，线下依靠的是商业街区的人流，而线上则以搜索进店为主，消费者基本只会去品牌的旗舰单店购买。因此，在过去，普遍的意见认为，在线零售是一个去中间化的过程，然而随着在线零售的规模和份额逐渐扩大，这种意见受到了挑战。　　挑战首先来自于在线零售本身的复杂性。在线零售同时具备了互联网和传统零售两者的基因，也同时面临两者都要面临的问题和挑战。在早期发展的时候，因为没有 可参照的标准，所有的问题都需要商家自己来面对和解决。在这个时期，投资者评判B2C往往使用“短板理论”，更看重B2C的综合水平以及补足短板的能力。 相对而言，在平台上做生意的卖家，因为有平台提供相应的基础设施，生意要好做很多，只要一招鲜，就能吃遍天。　　但是，那段黄金时期很快过去，在线零售快速跨越了发展初期的资源主导型粗放式经营阶段，开始进入了精细化运营为主导的社会调试期。传统品牌在试水后快速进 入电商领域，不仅给在线零售带来了新的竞争者，也带来了传统零售的思路和方法。其中，渠道建设和管理是传统品牌最为拿手的项目之一。　　传统品牌进入线上，第一步是收编。以前，很多线下渠道商自己也在线上开店，但是没有经过总部许可，品牌收编了这些线下渠道商的线上资源，把经过许可的货物 都控制在自己的渠道内，由总部统一调配货源、控制库存。随后，通过互联网的方式用虚拟仓库管理线下店铺库存，也逐渐成为一些品牌的选择。小熊电器在天猫供 销平台上的商家仓就是这种做法，把线下的仓库通过虚拟仓接上线，把信息统一集中在一起，以每个线下的分店作为仓储的配送中心，货由分店去配送。　　第二步，在多个单店之外，传统品牌还通过天猫供销平台等试水无店铺入驻。天猫供销平台脱胎自原来的分销平台，名字中添加一个“供货”，是因为玉关认为相比 较线下分销，线上更重要的不是卖货，而且帮助品牌搭建起沟通B和C的平台，并是在这个基础上，能够更好地去融合线上和线下渠道。　　对于传统品牌而言，理论上这种方式更容易接受。品牌商只要能够找到卖货的平台卖家，找到分销商，帮助品牌去做好整个货物的销售，品牌的精力就能更好地放在产品的生产和品牌的塑造上，职责更明晰，这也是国内大多数品牌的办法，不直接接触消费者。　　另一方，在线上，分销商同时也是卖家，更贴近和了解消费者的需求，由于在线零售的数据和关系特性，线上的分销商要比线下的分销商更懂消费者。但是他们也比线下更草根，在品牌建设方面非常薄弱，不知道如何去发展，不知道面临瓶颈的时候怎么突破。　　在供销平台上，两者形成了一种优势互补的关系，品牌实现了资源集中化，卖家则变现了自己的能力。理想化来说，线上的库存和配送中心可以逐步通过虚拟仓的方 式整合线下资源，变成总部统一的库存和配送中心，实现库存的智能化和可视化管理；而更少的层级，则让品牌可以直面分销商，形成更好的合作关系，策划更多更 贴近消费者的活动来推广品牌、销售货品。例如，如果你去七匹狼买一条裤子，它的分销商就会通过自己的方式方法卖皮带，或者送你一个打扣眼的工具，把分销的 优势结合得很好；更少的层级也意味着更高效的数据流通，线上获得的更详实的消费者数据，也有助于品牌更了解消费者。　　平台则负责整理平台上的分销资源和提供基础支持。以天猫供销平台而言，平台梳理了20000多家核心分销商，并且找到了宏图三胞等线下的大渠道商来做资金 托盘，剔除不适合做分销的行业。目前来看，标品和类标品是最适合分销的行业，诸如3C、家电、小家电、饰品等等，在男装领域也有七匹狼、凡兔这样成功的案 例。　　还有ISV、供应链管理咨询服务商等等机构则围绕着平台提供相应的服务，这其中存在极大的提升空间，两个市场缺口堪称巨大。目前线上线下融合的几个难题表 面上都呈现为技术难题：ERP和CRM的打通，线上ERP和线下ERP的打通。目前甚至品牌的一些基本要求也没能满足，由于没有找到符合需求的ISV，诸 如奥康、星期六等等品牌都甩开了ISV自行开发线上ERP。　　通过收编和线上建渠道，品牌商通过平台建立了一个包含线下渠道商、分销商、线上分销商/卖家、库存和配送中心等等在内的渠道网络。&　　让渠道活在消费者之中　　当然，上述只是一种理想化的状态。不过，供应链是电子商务领域下一个大生意，这一定没有错。只是相比较前端的营销和运营，供应链是一个更复杂、更稳定的领域，要改变这一领域需要更大的在线零售市场规模和参与者，问题仍然很多。　　第一个问题是招商政策缺少扶持。利用线上分销商做渠道和线下有极大的不同。简单来说，因为线上分销没有线下通行的规 则，加上线上分销商很多是草根出身，他们并不能如同线下分销商一样搞定所有事情，而是需要品牌商给予政策、价格、营销资源的扶持。譬如怎么样和品牌商一起 做营销活动，品牌会给分销商多少营销资源和培训资源，怎么利用全渠道的模式去做品牌团。很多线上分销商抱怨，跟品牌建立合作以后他对自己就不闻不问了。这 在线下很合理，但是在并不成熟的线上市场，这就是个大问题。　　　　第二个问题是只给卖不好的货。很多品牌习惯拿卖不好的货给分销商清货，而且利润不高，分销商卖不动甚至要贴钱卖，无奈之下，分销商就利用合作关系自己去搞货搞价格，造成新的市场混乱。　　第三个问题来自消费数据回流。目前限于企业平台的规定，数据回流并没有成功的尝试，尽管长远来看，数据市场是供应链领域的充分需求。　　这都属于机制和规则上的不成熟，需要时间去弥补，但是从发展前景上看，有几条关键话语值得关注：　　1.让渠道（企业）活在消费者之中。　　线上的渠道建设并不仅仅是线上分销如何简单，更重要的是如何去融合线上和线下的渠道资源，让渠道更贴近消费者，更贴近需求，更能提供品牌统一的消费体验。这是渠道管理的目标。　　2.根据消费者分布来确定分销结构。　　用玉关的话来说，这叫零供分离，专业的人做专业的事。把两者分离不是因为原本线上零售零供不分，而是因为两者分离才能更好地配合，才能高效率地面对所有的消费市场，快速建立有效的分销结构。提高效率是核心。　　3.以信息代替库存。　　目前主要表现为虚拟仓。货物仍然在线下渠道商或者门店的仓库，但是信息全部集中在一起，品牌可以方便地调配所有库存，进行线下的就近配送。这依赖于供应链领域的信息化程度，以及云服务的成熟，就像天猫供销平台真正的基础是聚石塔。　　4.ROI可见。　　目前在线上，大部分的推广投入所带来的销售回报都可以计算ROI，有很多电商都是ROI不可见的广告不投。但是在线下，目前尚没有办法做到精准营销，通过线下线上融合，品牌可以掌握更精准、更详实的数据，就有可能一定程度上也做到ROI可见。
责任编辑：揭小丽
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产品服务中心到底能给厂商带来多少效益？以绫致时装O2O为例，其66家店铺在三个月的时间里，通过O2O带来大约1000万，若是660家呢？6600家呢？我们再假设，若是能够为每一个店铺每天带来一个购买客户，若客单价是300，则一年一个店铺的销售额是10万多，服装连锁企业一般都是几千家店铺，所以，O2O的真实价值，是不需要怀疑的。企业应该大胆的去实施。抛开线下店铺不说，只要涉及到线上业务，就必须进行相应的推广。在淘宝上，推广费占销售额20%丶30%的，大有人在。还没赚钱就先大把的烧钱，并且预期效果不明，这不符合实体经营的原则，比利润分配更让商家痛苦。无论是采用“网络媒体”推广，还是“传统媒体”推广，似乎费用都不少，动辄几百万丶上千万甚至是上亿的开销，这笔开支从哪里来？020模式要面临的第二关就是：谁来推广？推广费谁出？目前有些商家仍在延续B2C模式的思维，采用以商为主导的“伪020”模式，商品信息的发布展示在品牌商官网上进行。那么对不起！别无选择，推广只能由品牌商来做，推广费只能由品牌商支付。商没有线上的操作控制权丶自主经营权，当然绝不会承担推广的义务，谁经营谁负责！1.让品牌商掏钱品牌愿意掏这个天文数字的推广费吗？品牌商掏自己腰包进行各种推广，如果没业绩，推广费打了水漂，打落牙往肚里吞也就罢了；就算有业绩也开心不起来，自己花了白花花的银子，凭什么就让分销商白白得利？以前，虽然品牌商也有广告费投入，但有一个投入量的问题，线上的流量很贵的，让品牌商投钱，很困难。比如说，渠道商有新店开业或者店铺要做些什么传统的推广，品牌商和渠道会有合同，你真实的做了什么推广或你有什么样的业绩，我们品牌商来负责承担一些费用，但是往往两边都会闹的厉害。品牌商不愿意花钱的主要原因是产生的收益归谁的？比如，品牌商花了一千万在线推广，那是帮渠道商在做广告，那品牌商就要想这一千万花的值得不？如果是做B2C商场，品牌商就愿意投。因为销售收入是自己的，与渠道商无关，自己投钱，自己受益。如果是把渠道商扯进来的模式，品牌不会花自己的钱，让别人受益。你可能会说，羊毛出在羊身上，品牌商投费用，最终不还是放在了售价里？但渠道商会觉得同类品牌或商品中，自己处于价格劣势了，提高价格会影响消费者接受度。所以，品牌基本上不会考虑，自己投入然后加价。降低了市场竞争力。不符合品牌商的利益，此路不通！2.分销商分摊费用有商家提出由品牌商统一推广，推广费用各分销商分摊。似乎可行，商家的笑容出现没有三分钟就僵硬了，请问怎么摊？用按店铺的数量平均摊存在很大的不公平，有的分销商有受益，有的分销商没受益，有受益的又出现受益多少不均的情况。不符合分销商的利益，好像行不通！那么按各分销商的实际受益效果来分摊。有收益的就分摊没收益的不分摊，多受益多分摊少受益少分摊。看起来倒是合理，分销商是没问题。品牌商怕是不干了，如果销售不好大量的货品将积压在仓库，这时品牌除了背负库存的沉重压力，还要单独承担庞大的推广费用。没销售分销商是没有受益的，他们是不会承担一分钱推广费用。不符合品牌商的利益，此路不通！如果市场不能抛弃以“品牌商官网”为主导的020经营模式，把更多的主动权和参与权给分销商，那么所谓的020永远只能是个计划，品牌的推广将是个解不开的死结。如何解决呢？我们以服装行业为例，提供一套解决思路：1丶分销商自主推广，推广费用自付，各扫门前雪。在终端集群在线的分配顾客思路下，每个分销商在线上有自己的操作空间和经营主动权。在系统的自动管控下，所有分销商统一遵守线上交易规则。品牌商不提供商品信息的展示服务，也不参与商品推广丶销售发货等一系列工作。只是做好自己的本职工作，进行货品研发丶生产丶为下线商家供货。那么自然而然商品和店铺的推广由各地的分销商自主进行。每个分销商根据自己的实际情况，财力丶人脉在当地进行适当的“品牌自我推广”。多推广多受益，不推广不受益。2丶推广成本的负担谁的孩子谁养！既然是分销商自主经营丶自行推广，那么推广费用百分之百是由分销商自付。品牌商坐享其成从中得利，享受的是各地店铺主动推广形成的合力，将品牌知名度持续拉升。不过也出事了！钱从哪里来？&分销商有资金实力去投入推广吗？没有！那么可不可以不要钱来推广？可以！这是个整合资源的时代，分销商没有这么多钱，但是分销商“有人”。分销商有导购丶有VIP客户。每个导购有自己的人脉关系圈丶VIP客群有同样有他们庞大的人脉关系圈，在各自利益的驱动下，他们还可以借助一切现代化的信息工具：微信丶QQ丶陌陌丶本地论坛丶微博等去扩大他们的人脉和关系圈。对于店铺的从业者和VIP客群，要扩大他们的人脉圈需要两个东西，一个是支撑点，一个是基于效果的利益。分销商只需要利用自己的店铺和品牌作为支撑的平台。良好地整合店铺的销售人员丶VIP客户丶VIP客户的二次人脉，以及非VIP的电子会员这些宝贵的资源，就可以大胆的进行各种基于营销效果的店铺和品牌推广。免费推模式：系统将导购丶VIP丶电子会员等各种不同身份的人员均进行推广链接绑定。每种身份的人员，都有自己的专属推广链接，每个在线订单成果均能被系统识别，在线销售订单自动绑定各个推广人员。分销商只要制定一个基于销售效果的推广方案就行，激发各种人员的推广积极性，确保推广人员的合理利益，特别导购的利益。这种推广模式，对于分销商来说非常适用。有销售效果才有推广费用，没效果没费用，并且生产的费用相对较低，在分销商乐意接受的范围。同时使用方便，商家有权随时调整和管制推广的力度，随时调整激励方案。总结：优秀的020解决应该结合行业经营模式和特点，因地制宜，减轻经营链中各商家的经营负担。在减负增效的提前下创造价值。符合品牌商，分销商，店铺职员在内的多方利益。易商联，为本地化提供解决方案。
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