基于核心技术的中国制造业转型升级分析
1、相关定义
1.1、OEM 产业价值链整合升级的定义及理论分析
4.1.1 价值链的背景及含义 1980年美国哈佛大学教授、著名的战略管理专家迈克尔 波特(Michael E.Porter)出版了其经典著作《竞争战略》,1985年又在此书基础上出版了《竞争 优势》一书。在《竞争优势》书中,迈克尔 波特指出"竞争优势归根结底来 源于企业为客户创造的超过其成本的价值",并首先提出了价值链(Value Chains) 的概念。迈克尔 波特教授认为,价值链是开发、生产、营销和向顾客交付产 品与劳务所形成的一系列作业的价值。价值链管理将企业的业务过程描绘成一 个价值链,即将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机地整合起末, 做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作,使它们形成相互关联的整体, 真正按照"链"的特征实施企业的业务流程,使得各个环节既相互关联,又具 有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力,使企业的供、产、销系 统形成一条"价值链"。[39] 波特的价值链通常被认为是传统意义上的价值链,较偏重于以单个企业的 观点来分析企业的价值活动、企业与供应商和顾客可能的连接,并成为评价企 业竞争优势的一种新的战略工具。他认为公司的价值创造过程主要由基本活动 (含生产、作业、营销、物流、市场和售后服务等)和支持性活动(含技术开发、 原材料采购、人力资源管理、财务和企业基础设施等)两部分完成,这些活动在 公司价值创造过程中是相互联系的,由此构成公司价值创造的行为链条,这一 链条就称之为价值链。[40]波特认为企业价值链包括内部后勤、生产作业、外部后 勤、市场营销、服务等五种基本活动,以及采购、技术开发、人力资源管理、 企业基础设施等四种辅助活动(如图4-1 基本价值链图解[41])。任何一个企业都是 其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务等多项活动的综合体,每一项经 营管理活动都是这一价值链条上的一个环节,波特认为,并不是每个环节都创 造价值,只有某些特定环节才真正创造价值,这些真正创造价值的经营活动, 第四章 中国 OEM 转型的产业价值链整合与升级评析 - 43 - 就是价值链上的"战略环节"。[41]同一时期,寇伽特(Kogut)提出:"价值链基本 上就是技术与原料和劳动融合在一起形成各种投入环节的过程,然后通过组装 把这些环节结合起来形成最终商品,最后通过市场交易、消费等最终完成价值 循环过程。""在这一价值不断增值的链条上,单个企业或许仅仅参与了某一环 节。或者企业将整个价值增值过程都纳入了企业等级制的体系中等。"[42]寇伽特 认为,国际商业战略的设定形式实际上是国家的比较优势和企业的竞争能力之 间相互作用的结果。当国家比较优势决定了整个价值链条各个环节在国家或地 区之间如何空间配置的时候,企业的竞争能力就决定了企业应该在价值链条上 的哪个环节和技术层面上倾其所有,以便确保竞争优势。[43] (见图4-2 简单价 值链流程图)[44] 企业基础设施 辅 助 人力资源管理 利 活 动 技术开发 润 采购 利 内部后勤 生产经营 外部后勤 市场销售 服务 润 基本活动 图4-1 基本价值链图解 资料来源:《竞争优势》,华夏出版社,第 37 页图 2-2 基本价值链 第四章 中国 OEM 转型的产业价值链整合与升级评析 - 44 - 图 4-2 简单价值链流程 资料来源:Kaplinsky and Morries: a handbook for vulue chain research, .2 OEM 产业价值链的定义 产业价值链描述的是厂商内部和厂商之间为生产最终交易的产品或服务所 经历的增加价值的活动过程,它涵盖了商品或服务在创造过程中所经历的从原 材料到最终消费品的所有阶段。它由五个基本活动(进货后勤、生产作业、出货 后勤、营销、销售和客户服务)和四种辅助活动(采购、技术开发、人力资源管 理和企业基础结构活动)组成。 价值链从根本上将公司作为价值创造活动的综合体来描述,它的每一个活 动既会增加消费者从公司产品中获得的收益,也会增加公司在生产、销售产品 过程中的成本。当然,在这些不同的活动中,影响创造收益与发生成本的力量 是不相同的。企业作为一个整体,其竞争优势来源于在设计、生产、营销等过 程以及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动,来自于为企业的相对成本地 位和差别化程度奠定基础的整个产业价值链配置系统。为了营造和保持竞争优 势,管理者必须在整个价值链配置系统中不断地寻求适合培育与强化自身核心 竞争力的定位,并同时管理好与企业创造价值相关联的其他环节。这样企业的 竞争优势才会持久。从根本上来说,所有企业在其价值链的每一个活动中都是 在与所有现存的和潜在的厂商进行竞争。一个公司之所以能够创造出高于竞争 对手的价值,只是因为在价值链的部分或全部环节上做得优于对手。因而,这 就要求公司拥有其竞争对手所不具备的资源和能力,否则,任何创造超额价值 设计 产品开发 生产: 内部物流 加工 包装等 营销 循环消费利 用 第四章 中国 OEM 转型的产业价值链整合与升级评析 - 45 - 的战略很快就会被模仿。这些资源和能力是组织内部一系列互补的技能和知识 的组合,它对企业的作用在于用动态整合资源的技能,提供和企业环境变化相 适应的能力。[45] 4.2 中国 OEM 转型的产业价值链整合升级 4.2.1 OEM 产业链整合的概念及意义 产业链高效整合就是以更高的效率走完整条产业链的产品设计、原料采购、 订单处理、仓储运输、批发经营、和终端零售等环节,从而在市场适应和消费 者互动上取得主动和领先地位,达到高效整合的目的。产业链高效整合是现代 成本控制的新思维,它打破了传统意义上在运费和劳动力上节约成本的思想, 而是从高效出发,加快资金和商品的周转率以适应不断变化的市场,从而做市 场的快速反应者。产业链的高效整合是六加一的整合,除了产品设计、原料采 购、订单处理、仓储运输、批发经营、和终端零售外,还有生产制造的整合, 在整条产业链当中,最不重要的、创造价值最低的就是生产制造环节。[46] 产业链描述的是企业内部或者企业之间为生产最终交易的产品或服务所历 经的价值增加的活动过程。这一过程涵盖了商品(产品或服务)从原材料到最 终消费品形成的所有阶段。随着社会分工的发展,现代企业的竞争逐步演绎为 企业所加入的产业链之间的竞争。整合即意味着一体化,也就是将原来分散的 企业根据产业链分工协作关系,通过整合形成整体,改善企业运作效率,提高 这个产业链的运作效能,使其竞争优势能建立在产业链释放的整体效率基础之 上。[46] 正因如此,产业链整合对于企业竞争有着十分重要的意义。 (1)产业链的经济意义 传统产业链上下游之间的联系主要表现为产品的投入产出联系,上游企业 的产品是下游企业的投入,上下游企业形成紧密的生产配套关系。产业链的本 质是用于描述一个具有某种内在联系的企业群结构,它是一个相对宏观的概念, 存在两维属性:结构属性和价值属性。产业链中大量存在着上下游关系和相互 价值的交换,上游环节向下游环节输送产品或服务,下游环节向上游环节反馈 信息。产业链上下游企业的空间聚集,实现了交易成本的节省和聚集效应的产 生,这就是产业链的整合效果。传统产业链整合重视有形产品的联系,通过同 第四章 中国 OEM 转型的产业价值链整合与升级评析 - 46 - 类企业兼并的横向整合。或者将具有产业属性的企业进行一体化的斜向整合, 或者垂直纵向一体化的整合,来控制产业发展风险。传统产业链上的企业力图 整合吸收外界的知识和能力,并努力将其内部化,以便形成自己的核心竞争优 势。因此,产业链内的企业之间,包括供应商、制造商和 分销商等是竞争而非 合作关系。 (2)产业链在社会分工协作中的作用 产业链处于不断的变革中,在新技术经济条件下,原有产业链中企业之间 的关系发生了巨大的变化,这种变化是由产业分工变化引起的。新的分工已经 从线性的生产工序、生产工艺的分工发展演变成为网络功能分工,即"模块化 分工"。模块指的是可组成系统的,具有某种确定独立功能的半自律的子系统, 可以通过标准的界面和其他相同的子系统按照一定的规则相互联系而构建的更 复杂的系统。例如:电脑、MP3、数码相机、手机、打印机等产品,并不是按照 传统产业链中的产品关系形成产业链,但是,在统一的 USB 接口下,这些产品 实现功能性整合。与传统产业链的线性关系不同,模块之间的联系不是简单的 线性关系,而是纵向和横向关联交织的网络关系,形成网状产业链。在网状产 业链中,企业联系的基础是知识和科学技术,科技与知识的整合是产业链整合 的基础。(见图 4-3 线性产业链和模块化产业链的比较[46] ) 传统:线性产业链 当今:模块化产业链 工艺分工 产品设计的模块化-功能性分工 生产知识的模块化- 知识技术集成 纵向产业关联 网络状产业关联 有形产品投入产出 知识关联 产业链整合:资产关联的整合 产业链整合:知识整合 整合主体:资本实力者 整合主体:知识实力者 整合方式:资产关联式整合 整合方式:舵手契约式整合 整合理论:分析产品市场的竞争关系 选择资产关联的整合方式 整合理论:从产品层面深入价值层面 再到知识层面。知识整合是产业链整 合的实质,价值创造的源泉。 图 4-3 线性产业链与模块化产业链的比较 第四章 中国 OEM 转型的产业价值链整合与升级评析 - 47 - (3)产业链在区域经济中的作用 产业链是一个包含价值链、企业链、供需链和空间链四个维度的概念,这 四个维度在相互对接的均衡过程中形成了产业链。 这种"对接机制" 是产业 链形成的内模式,作为一种客观规律,它像一只"无形之手"调控着产业链, 并将已经存在的产业链尽可能地向上下游拓展延伸。产业链向上游延伸一般使 得产业链进入到基础产业环节和技术研发环节,向下游拓展则进入到市场拓展 环节。产业链同时也是产业经济学中的一个概念,是各个产业部门之间基于一 定的技术经济关联,并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式 关联关系形态。由于知识溢出具有报酬递增性质,一定地域范围内,同一产业 部门或不同产业部门某一行业中具有竞争力的企业及其相关企业,按照一定的 逻辑关系和时空关系,联结成具有价值增值的链网式企业战略联盟,可以极大 地提高区域自我发展能力。因此,产业链主要是基于各个地区客观存在的区域 差异,着眼发挥区域比较优势,借助区域市场协调地区间专业化分工和多维性 需求的矛盾,以产业合作作为形式和内容的区域合作载体,提高产业之间核心 竞争力,促进区域经济发展。 因此,产业链整合可以增加产业中各个相关企业协调度,提高生产效率使 得整条产业链产生了原来不具备的利益共享、风险共担等方面的更多功能。改 善了相关企业的协调性,更利于产业甚至是优势产业的培植;同时,产业链整 合将衍生出一系列新兴的产业链环,增加产业链的附加价值,提高相关联产业 的密度,促进区域产业培植,提升产业竞争力;最后,产业链整合会促进社会 分工的深化、协调、强化产业整体功能。产业链分工的细化、深化、更能增强 产业内知识分享,分工协调、减少交易成本,获得递增报酬,将企业内的竞争 优势转化为产业链的竞争优势,将企业间的竞争转化为产业链之间的竞争,进 而强化产业整体功能,提升企业实际竞争优势。 4.2.2 OEM 产业链整合升级的演进阶段 产业链整合升级通过几种形式来实现: (1)通过联盟,实现产业链纵向一体化的利润最大化。通过价格和知识体系 的共享,实现市场精细分工和价格竞争策略的协调; (2)通过供应链管理系统,实现资源信息和客户信息共享,实现整个产业链 第四章 中国 OEM 转型的产业价值链整合与升级评析 - 48 - 的快速响应和精确服务; (3)通过企业间的合并、合资、合作等方式获得企业链整合,节省交易成 本, 优化交易结构,以便获得报酬递增效应的最优化。 产业链整合体现了产业链一体化的专业效应、产业链整合的市场效应、知 识溢出效应和资本专用性效应。其核心表现为资源整合与优势互补的思想,体 现了产业链跨界或跨区域的整合, 体现了资本素质的提升轨迹和整合效应。对 于中国制造业而言,产业链整合的集聚效应加速了中国制造业嵌入全球价值链 的进程,资本素质的提升使中国制造业得以摆脱贴牌加工的窘况,专业化的运 作和通道革命强化了中国制造业自身的优势。由此,产业链经历了"规模经济" - "专业经济"- "模块化经济"- "网络经济"四个发展阶段。 (1)规模经济时代 由于土地的匮乏,自然资源的短缺,资本和区位等初级资源的缺乏,人们 必须通过各种手段集中土地、资本和各种生产资料,以达到规模化效应。其生 产方式主要以追求规模经济和范围经济效应的垂直性结构为主,即从产品的设 计、制造到销售以至售后服务,都是在一个企业内部完成。这个过程中虽然许 多产品具有多节点的价值链,但是企业是以价值链的整体来竞争,各价值节点 对竞争结果影响不甚明显。规模经济时代的产业链整合,其特征表现为充分发 挥企业的规模优势,降低成本以创造顾客价值。需要进行供给管理,即需要促 进产业链内供应商、制造商、分销商之间的协作,以完成对功能性产品的产业 链协调管理。"有效的消费者响应"理论(ECR)诠释了这一思想。该理论包括四 个核心战略:即有效的店铺空间安排、有效的商品补充、有效的商品促销和有 效的新商品导入。组成 ECR 系统的技术主要有信息技术、物流技术、营销技术 和组织革新技术。这个阶段的产业链管理是基于协作的战略管理,它不仅需要 企业内部各职能部门之间的紧密配合,更需要企业与企业之间的战略合作。 (2)专业化分工时代 随着工业化程度的加深,先进的技术,高效率的制度安排等对系统竞争力 的提升和市场份额的扩大有着重要意义。在新经济增长理论的启示下,人们开 始借助于专业化分工,内生地推动制度创新的过程,同时获得专业化知识和高 素质的专业人才。这一发展时期,随着微软视窗系统和英特尔微处理相互搭配 的"温特尔平台"的出现,使得生产方式从垂直一体化结构转向水平分工。其 强调的是集聚效应。同时,不同企业之间的相互配合,又可以获得范围经济效 第四章 中国 OEM 转型的产业价值链整合与升级评析 - 49 - 应。"温特尔平台"成为标准后可以锁定消费群体,形成强烈的报酬递增效应, 同时标准制定者成为事实上的市场垄断者。在"温特尔主义"下,竞争的重点 不是投资,也不是降低成本,而是标准的提升和锁定客户群体。基于专业化分 工经济的产业链整合,其宗旨是以创造顾客价值为导向,通过对产业链的需求 管理实现敏捷供给,要求产业链集成度较高,信息能够迅速交换,协调产业链 上的供应商和分销商,使得整个产业链能够对顾客的需求实现快速响应。 (3)模块化时代 信息技术的到来和普及不仅导致了生产方式的变革,同时也促进了产业的 融合与发展。网络、合作、知识等高级资源成为经济系统增强竞争力和提升抗 风险能力的重要因素,而以功能再整合为基础的模块化则是发展高级资源的最 佳选择。所谓模块化就是产业链中的每个工序分别按照一定的"块"进行调整 与整合,形成某种具有独立功能的半自律性的子系统。其包含三个层次的内涵: 一是产品体系中或者产品设计的模块化;二是生产的模块化;三是组织形式的 模块化或者企业内部系统的模块化[47] 。模块化生产成为跨国公司以业务外包为 基础,以产品设计为龙头,以开放共享为标准的跨界或跨区域的全球范围的生 产组织形式。模块化生产方式的出现,打破了传统的福特主义生产方式下的垂 直一体化结构,使整个企业能够在全球范围内实现资源整合。其本质是通过公 司间、地域间可编码的信息交流、传递,把分散的节点整合为一体的、虚拟的 产业化组织方式。品牌供应商能够很容易地与所需要的模块生产和服务能力结 合起来,迅速地把自己的创意和设计转化为现实的产品。由于品牌厂商有众多 的模块供应商可以选择,而模块供应商也拥有众多数量的潜在客户,这样就从 产业链整合模式中占主流的、单一的主导厂商与零部件供应商之间的上下游配 套关系转变为多个品牌厂商与多个模块供应商之间的网络关系,得以降低由专 业化分工导致的资产专用性的提高所产生的违约风险和交易成本。 对于进行模块化生产的产业链整合,通常以创造顾客价值为宗旨,以产品 的功能性整合和分工为基础,以标准模块化制造网络的共享为核心。其主要表 现为"柔性制造"和"成组加工"的模块化生产方式。这种生产方式,一方面 可以节约学习时间,减产产品生产成本和顾客成本,从而获得报酬递增的经济 效果。另一方面,模块知识的隐性化减少了产品生产过程中的交易费用, 避免 了潜在的顾客成本增加,更重要的是实现了知识创新的分工,大大提高了产品 创新机会。 第四章 中国 OEM 转型的产业价值链整合与升级评析 - 50 - (4)网络化时代 随着模块化的进一步发展,对于某一种产品,企业生产的时候无需将所有 工序集中在一个地方,从事产品一体化的内部生产。相反的是,将每个工序加 以分割,以向各自优势资源集中的形式不断深化进行行业重组,形成企业间的 生产网略得以提高效率。至此,企业们的关系已经不再仅仅局限于交易双方保 持一定距离的贸易关系或者以出资方联系起来的上下游关系,而是包含技术合 作和 OEM 等中间形态在内的多样化网络关系。此时的企业往往以信息网络为依 托,选用不同公司的资源,并与这些具有不同优势的企业组成依靠电子商务联 系的经营实体,企业成员间的信息传递、业务往来和并行分布作业模式都主要 由信息网络提供技术支持。网络化时代的产业链以资源整合、信息共享、知识 互动为目的的创新体系的构筑为重要因素,建立跨区域的生产体系,并形成跨 区域的产业链和非均衡的价值分布。由于网络状产业链的价值创造来源于知识 分工以及在此基础上所形成的创新体系,并且处于动态演进过程中。因此,如 何对知识分工进行管理,尽可能的充分实现报酬递增,减少交易费用,从而实 现顾客价值创造的最大化是问题的关键。 由此可知,产业链整合由社会分工演进的规模经济阶段和专业化分工阶段, 其产业链是纵向一体化的整合方式,其产品链,价值链和知识链都是线性的。 由社会分工演进的模块化和网络化阶段,产业链呈现出的是网状特征,其产品 链、价值链和知识链表现出的是线面结合的特征。 4.2.3 中国 OEM 产业链整合升级的发展形式 基于上述的模块化时代、网络化时代在产业链整合中的不断进化,市场竞 争也由点竞争发展到线面结合竞争甚至延伸到产业链之间的竞争趋势。发达企 业的海外直接投资策略及全球分包网络的形成加速了这一竞争格局分化。在这 一全球竞争背景下,中国制造业企业面临着中、小企业生存空间问题、中国产 业链底端的 OEM 升级整合问题、中国产业链核心发展问题以及产业链的需求导 向等等诸多问题。因此,国家、地区和行业之间的竞争就发展为基于贸易、合 作和全球外包为主要方式的产业链之间的竞争,通过以下四种形式来表现: (1)面对中国的中、小企业,要通过产业集聚和产业整合来提升竞争力 产业集聚的本质体现在规模经济和集聚经济的效率问题。规模经济来源于 第四章 中国 OEM 转型的产业价值链整合与升级评析 - 51 - 在同一产业价值环节上对生产要素的持续追加;而集聚经济来源于同一产业价 值环节上各个环节拆分后对不同边际生产力要素上的充分利用。主要表现为以 下几个方面:首先,集聚加速了知识和技术等方面的溢出效应,简单的说就是 同一个地区空间上,企业利用各自的发展优势通过互补专业化资源来优化产业 链,以期达到降低供应成本和在市场上实现从投入到产出的纵向一体专业化运 作来加速产业链的创新发展;其次,集聚所产生的"区位品牌"是形成产业集 群竞争优势的重要无形资产[48] 。再次,产业链上游的生产环节和下游的流通环 节通过产业集群紧密结合起来,产业集群不但能够迅速地捕获市场中对产品和 服务新的需求,而且能够为集群的产品和服务提供更加完善和可靠的保证。最 后,利用特殊的地方优势产业培育集群发展的基础,形成垄断市场。例如,浙 江形成的纺织集群基地产业,通过几个大的核心企业,聚集周边的上千家中小 企业为其配套加工生产,实现集群化运作优势。集群内企业共享信息技术和资 源,加强共同合作,依靠各种产权纽带和各种联盟形成众多合作稳定的产业链, 极大地提高了整个产业链条上企业的核心竞争力。 (2)提升产业结构转型和升级,改变我国企业在全球产业链中的低端地位 产业链本身即是技术链、知识链、价值链和信息链的统一结合体。资本的 特性和素质决定了较低科技、知识含量的资本只能处于产业链的低端,没有决 定权。因此,我国企业要想摆脱低度化的地位,只能加快技术的引进、消化、 吸收与创新,提高企业自主研发能力,提升资本素质,增加知识溢出水平,提 升资本质量。变实物资本为价值资本,变有形资本为品牌资本,变加工资本为 智能资本,提高企业自身的产品竞争力,提升企业产业结构升级,使企业更多 的位于 OBM 阶段参与国际市场竞争,增加加工产品的附加值,摆脱中国制造业 经济低度化的困境,从而使产业链向高端环节盘升。 (3)构建全能型、专业化途径的企业核心竞争产业链 全能型且专业化的企业是指专注于产品的设计、研发、品牌策划以及销售 渠道等环节的处于产业链高端的功能型企业,它弥补了中国制造业企业只集中 于产业链低端环节而缺乏专业化竞争优势的现状。通过如下几个途径可以实现 全能专业化企业:一是通过精细管理流程化和标准化,建立全球统一的生产流 程系统和测试系统,有效地嵌入全球价值链的核心环节;二是通过科技创新、 产品功能创新和流程创新等创新手段,提高产业竞争力,从而实现产业链价值 创新;三是通过设计革命,创造了行业的优势竞争力;四是通过专利经营战略 第四章 中国 OEM 转型的产业价值链整合与升级评析 - 52 - 和品牌战略占领市场主体,从而实现世界品牌企业。 (4)构筑需求导向为主体的产业链 增强销售终端环节优势是 OEM 企业提升竞争力的重要途径。在产业链的实 物运作过程中,建立强大的销售通道和途径,直接控制产业链的销售终端,创 造自己的市场优势,掌握市场主动权,从而掌握产品的定价权。 回顾中国制造业发展历史,产业链的整合和升级可以将产业链构成一个完 整的整体,通过产业集聚、产业结构升级转型、创新技术革命和销售渠道的专 业化、自主化等方式,逐步建立产业链的核心竞争环节,并释放自己的核心竞 争能力。在全球产业价值链的关键环节上实现核心竞争力的链式效应。 4.2.4 中国 OEM 产业链整合升级对提升产业竞争力的效应 中国产业链的高效整合有效的集合了产业链条上各个环节的运作,有效的 实现了价值的溢出效应,加快了资金链的周转,提升了市场有效竞争,同时也 给中国制造业带来了如下优势: (1)产业链转型整合有利于降低企业经营成本 随着世界经济的发展,社会分工的不断细化,对于制造业专业化分工的要 求也越来越高,同时相应的产业链条的延伸也越来越远,可创造的产业链价值 也越来越高。产业链条的延伸体现了集聚的规模效应。从企业规模上来讲,一 种是超级规模的大企业,另一种是专业化程度高的中小企业。任何一个企业都 不可能在当前经济环境中产业链的任一环节上达到最优,只能是某一领域或几 个环节上占有优势主导地位。产业间的关联度越高,产业链条就越紧密,产业 链上资源配置效率越高。通过产业链间的转型整合,可以将不同优势的企业紧 密地结合起来,在行业上实现高效集群,通过产业链间的高速整合再配置,实 现产业价值在各个环节达到最优,进而实现企业产业价值链整体最优。基于产 业价值链上的资源整合可以将企业内部各个流程进行重新组合,制定标准化生 产工序,完善企业内部生产运作,对内部管理费用可以进行严格控制,因此实 现产业规模化,流程化统一管理可以有效降低产品在价值链上的包装、流通、 库存、销售及与各个部门间协调所产生的附加成本,节省流程运作周期,缩短 资金流通时间,获得成本的领先优势。 (2)产业链整合有利于新生企业的增加 第四章 中国 OEM 转型的产业价值链整合与升级评析 - 53 - 产业集群的发展为产业集群内部新企业的成立提供了基础。集群内部企业 由于信息交流的便利,不但能够及时掌控产品和服务的需求,而且还能获得更 多行业内发展机会。通过以下三点为集群内新企业成立创造了必要条件:一、 集群内部企业利用自身发展优势积极寻求专业化创新技术的开发和利用,并且 通过不断吸收和引进人才来加强行业的知识和技能的深度开发,为集群的良性 发展提供了可持续保障;二、集群内部的企业间由于知识和技术可以在空间上 达到共享,企业间重组障碍较低,因此新企业进入壁垒很低。在集群内部,新 企业可以充分利用成熟大企业的技术经验和原材料等生产资料的供给,同时更 容易得到所缺的资本和高素质的人力资源,从而加快新企业的衍生过程;三、 当地的金融机构和政府部门由于非常熟悉集群内的产业特性,而使集群容易获 得所需要资本和技术,人力上的支持,从而降低了新企业的准入门槛和投资风 险。 (3)产业链整合有利于企业实现创新发展 通过产业链整合,企业不但可以降低经营和交易成本,而且还可以在产业 链条环节中交流共享信息资源、促进技术的创新和产品的联动。集群产业链间 企业的相互透明化,促使企业间产生无形竞争,迫使企业不断进行技术革新和 生产工艺的改进,同时根据市场需求,不断的改进企业内部组织管理,利用各 种科学方法和创新资源创造出新产品、新工艺,引导技术实现产品商业化,从 而不断调整经营方向,以期适应迅速变化的市场。由于企业间存在着竞争压力 和挑战,同时集群内企业频繁的技术和信息交流,这就使得一项技术创新很容 易被其他公司模仿和超越,造成技术外溢。因此对于企业来讲,不断地消化、 吸收和模仿先进科技知识和技术,不断进行技术改良,就会在企业间形成强大 的挤压效应和竞争压力。而集群式产业链整合,恰好为技术创新提供了所需的 组织构架、产业文化基础、知识积累和扩散的内在机制以及创新机制所需的现 实基础。 (4)有利于建立区位品牌效应 通过产业链整合而产生的集群效应,产生了一系列关联企业及其支撑产业 和相应的支撑机构,例如金融部门、地方政府、行业商会以及教育培训机构等 部门相互交错都在空间上形成了集聚群体,进而形成了一种生产柔性综合体, 从而构成区域的核心竞争力。同时,集群的发展也促使政府加大投资力度,更 倾向于投资相关的教育、培训、检测等公共领域,这些福利设施的设立又反过 第四章 中国 OEM 转型的产业价值链整合与升级评析 - 54 - 来促进了集群内企业的发展,集群内的企业通过这些公共设施的共享达到了高 效率的资源分享。在此不断创新的集群领域,企业间形成相互协作网络,彼此 能够共享基础设施、市场信息、生产能力、区内资源和供应链网络乃至形成区 位品牌。区位品牌顾名思义就是品牌在产业区位的象征,这就要求有实力企业 投入庞大的资金来建立自己的品牌,并通过集群的集聚效应,形成区位品牌, 从而带动整个集群内企业受益。与单一品牌相比,区位品牌集合了众多企业品 牌的精华的浓缩,更形象,具体地体现了品牌的广泛持久的社会市场效应,构 建了珍贵的无形资产。同时,区位品牌增强了集群内企业的比较竞争优势,有 利于企业向外扩张,开拓国外市场,制定整体、统一的销售价格,从而提升整 个区域的品牌形象,为我国的经济扩张、招商引资和未来发展创造了优势条件 。 (5)有利于发展中国的区域经济 在当今全球产业一体化的趋势下,产业的发展及其竞争力的提升已经成为 一个地区能否取得竞争优势的关键。而产业价值链及即是产业发展的重要关系 纽带并在区域经济发展中起着承上启下的作用。产业集群的形成是以产业价值 链为基础的微观生产系统,是产业链整合的产物,也是区域经济发展的重要组 成部分。在现代区域产业细化领域中,龙头大企业起着至关重要的主导地位, 通过产业链的延伸和重组,带动一些配套企业的发展和壮大,在这样良好的秩 序循环下,配套企业又可以裂变新的领军企业,相应的促进其他龙头企业的发 展和集聚,形成新的产业集群规模,从而提高了产业整体竞争力,壮大了产业 经济,相应地促进了产业区域经济的扩大。因此,企业以产业价值链为中心和 纽带,延伸企业加工生产深度,通过企业之间内部的联动和分享以及竞争战略, 不断地扩大企业内部规模,加强专业化精细分工,逐步建立起具有专业特色的 企业集群,以拳头产品和主导产业的联动促进中小配套企业的群体发展,积极 创新并完善产业链增值环节,努力进入国际分工协作体系和产业链高端环节, 是促进区域经济发展的有效途径。因此,产业链整合直接导致产业价值链的结 构优化,构建企业自己独特的增值产业链,则是企业在全球经济中拼得一席竞 争优势的有利保障。同时也是未来中国制造业发展的必然趋势。 第五章 中国 OEM 企业转型的整合路径案例分析 - 55 - 第五章 中国 OEM 企业转型的整合路径案例分析 5.1 模仿和超越的整合路径 - 安踏集团 5.1.1 安踏集团的发展背景 安踏(中国)有限公司成立于 1994 年,集团总部设于福建省晋江市。其下 有香港安大国际投资有限公司、安踏(福建)鞋业有限公司、北京安踏东方体 育用品有限公司等等。并在 2007 年,安踏体育(2020.HK)登陆香港主板。 2008 年的经济危机迫使世界运动品牌阿迪达斯关闭了 346 家门店。同时, 阿迪达斯(ADIDAS)在以中国和日本为主的亚洲市场的销售份额也比前一年减少 了 9%。当然,另一著名品牌耐克(NIKE)也遇到了同样的倒退。相反的是,中国 本土两大运动品牌李宁和安踏却在全球经济风暴中,逆势而起反超阿迪达斯。 尤其是安踏,已经成为中国内地第一大运动品牌。 安踏所从事的行业是传统制造业,由于其技术堡垒低、进入门槛不高、竞 争及其激烈,因此就要求安踏在产业链各个方面必须精耕细作,每个环节都将 决定企业在市场上取得的成绩。安踏由一个单纯的 OEM 加工企业,通过准确地 模仿耐克,在国内市场,一步步地掌控了产业链上附加值较高的环节,例如产 品设计研发、品牌构建、品牌管理等;同时又利用本土优势,实现了对耐克的 超越。相比较历史悠久的耐克和阿迪达斯,作为代工起家的安踏仅仅入行 15 年, 却从一家代工的 OEM 工厂成长为国内一线运动品牌,每年保持着 20%的销售增 长。销售额由 2001 年的 1 亿元突破到 2009 年的 59 亿元人民币,2009 年的净利 润比前一年大增 40%,达到 12.5 亿元人民币,国内市场份额超过 10%。一方面, 在生产上采取了对外进行外包生产,对内保留自产的混合模式,令安踏的新产 品推出速度远远快过安踏;另一方面,在中国本土的销售渠道建设方面,覆盖 了中国的一、二、三、四线城市,建立了 6000 多家门店,8 年间的销售收入翻 了 58 倍,大有赶超国际巨头之势。 5.1.2 安踏集团由 OEM 转型的整合策略 第五章 中国 OEM 企业转型的整合路径案例分析 - 56 - 下面我们从四个方面来分析安踏集团转型的整合策略: (1)从产品设计方面- 安踏拥有系统工程式的设计生产和最快速反应能力 产品设计师生产过程中极为重要的环节,是一个商品的灵魂。产品设计要 全面确定产品的结构、规格和生产的可靠性,这关系着整个生产系统的布局。 设计必须同生产相互衔接,否则在生产中就将耗费大量的资源来更换和调整设 备、物料以及劳动力等。良好的设计不但可以使产品功能优越,而且便于制造、 生产成本低廉,使产品的综合竞争力得到提高。安踏从设计开始之初就对整个 设计流程进行了系统工程式的管理控制,这样保证了安踏的快速反应能力,一 款新产品从设计到下厂,到生产制造,再到走向卖场仅仅一个月时间。 首先,安踏通过国际合作聘请曾经服务过耐克的设计师。众所周知的是, 安踏最初是一个 OEM 代工企业,也是给国际大公司产品做贴牌生产。因此,安 踏将模仿放在了第一战略。安踏为了更好地模仿耐克,聘请了曾与耐克合作过 的设计师,加入到自身的产品研发中。同时,积极同众多国际知名设计公司及 设计专家合作,还跟美国、比利时的设计工作室进行新概念、新材料的研发。 有两个国际顶级设计公司曾经跟安踏合作过:一个是"Catalyst Strategic Design " 触媒战略设计,创办人 Jon Wong 和他的设计团队过去十多年曾服务耐克等 50 多家知名国际品牌公司,成功地运作了很多商标和产品观念,为安踏产品带来 极时尚的特色。另一个是" E- West Design" 亿西设计,公司合伙人 Bill Peterson 是耐克历史上第一位工业设计师,为耐克开发设计"后跟气垫" 的产品,也是第一代乔丹篮球鞋的设计创始人。他的经验已超过 25 年,有过许 多成功的创新设计。这两家公司和安踏合作的代表作就是专为 NBA 球星斯科拉 设计的战靴(于 2008 年第二季度上市)。该款球鞋采用了世界一流的设计理念 和制造材料,在原本被阿迪达斯、耐克等国际品牌熊霸的 NBA 赛场占有一席之 地,可见其设计已得到该行业内顶尖客户的肯定。同时,安踏还不惜重金从美、 意、韩、日等国引进了高水平的设计师,现已拥有 100 多位高级设计师,建立 起业内非常强大的设计团队。 其次,安踏建立了运动科学实验室进行产品性能设计。安踏产品的种类非 常齐全,大致分为服装和鞋类。里面又分为篮球、网球、羽毛球、乒乓球、足 球、跑步、综合训练、户外运动和运动生活时尚等子类。面对如此庞大而细分 的门类,不可能依靠国外的支援,必须有自己研发机构。因此,安踏在北京、 广州、厦门都设有自主研发设计中心。安踏还在 2005 年成立了第一家运动科学 第五章 中国 OEM 企业转型的整合路径案例分析 - 57 - 实验室。到目前为止,中国有关运动科学,比如运动服装、运动鞋、运动用品 配件的标准有三分之一出自这个实验室,为安踏贡献了 40 多项国家级专利。安 踏的这个实验室光对设备的投资就达到 2000 万元,与比利时著名的运动鞋研发 机构 RSCAN、北京体育大学生物力学实验室,以及中国皮革和制鞋工业研究院 合作,致力于运动鞋安全性、舒适性的研究和技术创新。 实验室的建立产生了一系列十分著名的技术成果:一是建立了专业篮球运 动员的脚型数据库。虽然各种高科技设计能提高赛场表现,但运动员还是希望 选择足够舒适。从 2005 年开始,安踏对国内 15 支 CBA 球队 300 多名专业篮球 运动员进行脚型测量,建立脚型数据库,开展脚型规律研究及标准楦型设计。 大量的脚型数据对球鞋设计有极大的指导意义,能确保球鞋提供最大的舒适度。 二是开发出"芯技术 A-CORE ",其趣味性被传为佳话:一枚鸡蛋从两米的高度 自由落体到这种技术所用的 MAGNETIC CORE 材料上,鸡蛋非但没有破碎还能 反弹到一米的高度。这就是芯技术的精华所在,它具有超强的吸震功效,能把 能量转化为反弹力,同时还可以兼顾很好的稳定性,可以帮助运动员提高运动 表现。目前中国 90%的 CBA 篮球运动员都穿上安踏生产的芯技术篮球鞋。三是 "舒感胶技术",不仅能减震还能维持持久舒适和弹性,形状记忆功能让球鞋耐 磨擦,并且不易变形,独特的微细胞开孔技术还能让球鞋内部更加干燥。除此 之外,安踏还有很多自主研发的有代表性设计技术,例如 TALOON 爪式抱紧系 统,为鞋帮面提供良好支撑;A-Hardcore RB 室外耐磨橡胶,具有超强耐磨性能; AUTO-arch 足中支撑稳定技术,可将鞋的扭转程度控制在一定范围内,以维持 稳定性。 最后,在外形设计上延续了对耐克的模仿。作为国际性知名老品牌,耐克 一直在引领着运动鞋行业的潮流。全世界各大运动鞋品牌的设计理念都日趋相 似,目标都是耐克,其中的分别就是有没有模仿到精髓。传统意义上的模仿, 可以分为两种:一是类似山寨工厂的抄袭,外形完全一样;二是模仿其概念, 再加入自己的创新点,在高端市场尤其需要创新甚至超越。安踏对于耐克的模 仿可以在鞋底防震设计、商标位置、气孔大小、鞋底弧度、鞋帮高度、鞋带等 方面做到基本一致,而在某些高端款式上,甚至比耐克还有更胜之处。可见安 踏无论是在内在技术上,还是外形设计上,都已经可以做到高度逼近耐克。但 是价格却是耐克的三分之一。 总之,安踏的功能性设计能力,进一步提高了品牌溢价能力,增加了品牌 第五章 中国 OEM 企业转型的整合路径案例分析 - 58 - 核心竞争力,逐步逼近耐克。 (2)从品牌管理方面 - 成功的品牌管理,让安踏从一个没有自己品牌的代 工企业成长为国内一线知名品牌,进而向全球进发。 品牌管理是企业最重要的经营工作之一,也是一个繁杂的系统工程。品牌 是唤起消费者重复消费最原始的动力,是消费市场上的灵魂。产品可以被竞争 者模仿,但品牌是独一无二的,成功的品牌却能持久不衰。中国制造业之所以 长时间没有形成竞争优势,主要是因为没有形成有影响力的品牌,只能在低层 次上拼成本。安踏这个曾经以贴牌生产为主的企业从一开始就意识到品牌管理 的重要性,投入了大量资金,注重积累品牌溢价能力,在公司成立之初还在承 接大量海外订单做 OEM 加工的时候,就已经在运作"安踏"品牌。1994 年,安 踏公司正式将"安踏"作为商标注册,并放弃代工业务,集中精力推广品牌, 从代言人、口号和广告这三大环节上,进行品牌建设和品牌管理。 首先,安踏在代言人的选择方面,成功地抓住了运动鞋的行业本质即运动 精神,并将其完美融合在自己的品牌形象中,完胜于行业中的各个国内竞争对 手,甚至对行业巨头造成很大冲击;其次,安踏推出的全新口号:永不止步 Keep Moving, 以其精准的定位和核心理念站在了中国运动用品品牌的前沿。最后, 安踏在 2006 年与智威 汤逊广告公司合作,智威 汤逊这家著名的 4A 广告公 司曾代理耐克中国的广告业务长达十年,它使安踏品牌迅速国际化。合作后迅 速推出了一系列具有国际级水平的电视广告,这组广告制作精良,重点突出运 动精神和民族精神的完美结合,与消费者在精神层面上建立连接,进一步打造 运动精神,全面提升了品牌形象。在代言人、口号和广告这三个环节上,安踏 以青出于蓝胜于蓝的成功模仿,成为中国运动用品的领军品牌,并蓄势待发超 越国际巨头。 (3)从产品生产方面 - 安踏在模仿的同时,建立了自己独特的运营模式 上世纪 80 年代,全球制造业的生产制造向发展中国家转移,而体育产品开 始从专业运动员转向大众市场,耐克公司在此时期提倡"轻资产运营模式"。"轻 资产运营模式"是一种以价值为驱动的资本战略,套用在运动鞋行业中,就是 将制造和零售分销业务外包,自身则集中于设计开发和市场推广,这样可以降 低资本投入,特别是生产领域内的大量固定资产投入,以提高资本回报率。但 是由于将生产环节交给亚洲工厂,由此产生了两大管理难题:一是供应链管理; 二是产品质量控制。当外部经济环境波动时,亚洲工厂的成本波动,以及供货、 第五章 中国 OEM 企业转型的整合路径案例分析 - 59 - 物流与配送的稳定性等因素,都会影响耐克的整体业绩。 安踏在模仿耐克的"轻资产运营模式"基础上,保留部分生产能力,建立 独特的"局部轻资产运营模式",即"部分代工生产"加"部分自产"的模式, 以此进一步控制生产成本,以图逐步超越耐克。安踏以 OEM 制造起家,不仅引 入轻资产运营的一些长处,同时也保留了自己在制造领域积累的优势。一方面, 从 2005 年开始,安踏就跟裕元等巨型代工企业合作,进行外包生产,形成"自 产"加"OEM 生产"的混合生产模式。裕元工业集团是一家在香港上市的台资 工业公司,是全球最大的主要国际品牌运动鞋制造商,耐克的球鞋制造主要出 自裕元。如此一来,安踏和耐克基本可以出自相同的材料、机器、人工和制造 工序等。基本做到了极度模仿;另一方面,安踏并没有盲目的模仿抄袭耐克, 把所有的生产交给代工厂处理,反而保留了部分自产比例,这样可以很好的控 制成本,做到产品的超值利润,从而有效的保证了安踏品牌的竞争力及利润的 稳定性。在目前中国制造优势明显的形势下,全球 80%的体育用品都在中国制造。 因此制造也是安踏的优势,是安踏大众化定位的重要前提,其核心优势就是安 踏拥有快速的业务模式。因此,安踏在市场洗牌和产业升级中依靠独特的"自 产"加"OEM 生产"的混合生产模式,积极成为产业链的管理者,从而在利润 组合和定价策略上形成竞争力。同时,安踏也积极完善物流和销售体系的产业 链重组,加强了安踏作为价值链管理者的能力。 (4)从销售渠道方面 - 安踏依靠独特的营销模式获得成功 安踏从 1996 年就开始建设销售渠道,逐步将零散的销售网点重新规划,整 合划分代理范围;将专柜、专卖点发展成为专卖店;将大批发的模式发展成为 "代理商+加盟店"的运营模式。 众所周知的是,一个优秀渠道的建立主要围绕三个方面来构建:第一,中 间商愿意卖;第二,消费者愿意买;第三,让消费者买得到。安踏正是围绕这 三方面来构筑他的营销渠道。 第一,安踏据此制定的营销模式就是:安踏总公司控制着公司的各个"地 区性营运中心"和总公司直营的"旗舰店"。其间,"地区性营运中心"负责管 理"代理商"和直接通过营运中心加盟的"小经销商"。"代理商"则直接经营着 安踏超过 40%的店铺,同时也负责管理通过它加盟的"小经销商"。这种渠道构 建模式区别于耐克、阿迪达斯等的"大代理模式",由于在一个区域有多家代理 商,互相制约,不容易形成一家代理商做大的局面。此外,分布全国的加盟店 第五章 中国 OEM 企业转型的整合路径案例分析 - 60 - 更加灵活、有效,将安踏的渠道铺向全国各地,尤其是国际巨头一直无从下手 的三、四线城市。 除此之外,与代理商共同发展也是安踏的销售战略。根据中国的行政区划, 共设置了 39 个一级代理商,最大限度保证了这些代理商的利益要求,同时也一 定程度上实现对代理商的相互制约。在 1999 年之前,安踏依靠价格优势抢占了 渠道资源。由于安踏拥有包括生产在内的"全产业链",因此它将商业利润让给 代理商,而自己只赚取生产获得的加工利润。这一做法使他的专卖店数量 5 年 间从 0 增长到 2000 家。在安踏向代理商出让利益的同时,也把销售的管理压力 分摊给经销商,比如销售网点的装修、店员的培训等。安踏通过定期巡访、神 秘顾客(2008 年数据表明巡查了 4737 家门店,覆盖率达到 90%)、制约约束等 方式,控制经销商门店装修和人员培训的情况,提升安踏品牌的美誉度,使顾 客的满意程度大大加强。 接着,安踏从 1996 年举办订货会后,开始了大规模的渠道扩张和整合,随 即推出订货证制度,提高管理和经销门槛,淘汰不合格中间商,各省大量有实 力的经销商加入到安踏,使安踏的专卖店数量从 1999 年的 2000 家上升到 2009 年的 6519 家。同时,安踏也积极入股其代理商,开始回购优质门店,力图更有 效的控制渠道资源。 第二,安踏在性价比、终端服务和店铺装修等方面领先对手。 首先,性价比包括四个方面:价格、质量、品牌和设计。安踏是做代工起 家,有非常好的质量控制体系,除了 35%的运动鞋自主生产外,其他部分由其他 OEM 工厂来承担。安踏的品牌依靠其定位准确的运动精神形象,使品牌形象得到 了极大提升。因此,安踏在性价比方面领先其他竞争对手,对于消费者有足够 的吸引力。 其次,安踏采用全国统一的店铺形象,整齐专业的陈列,并于 2008 年开始 推行大店战略,鼓励代理商开大店,意图进一步提升店铺形象。还在多个城市 设立"旗舰店",并由安踏总公司直营,将很好的展现品牌形象。 最后,安踏在全国门店的店员,均采用统一的"篮球队服务模式"。这种方 式充分体现了安踏的运动精神,调节店员在卖场的精神状态,增加团队意识, 同时也带给顾客轻松、活力的购物空间。 第三,在中国运动鞋的重点消费人群中,青少年占了很大比例,同时也分 布在二、三、四级城市。通过经销商的不断扩张达到全国市场的高覆盖率。在 第五章 中国 OEM 企业转型的整合路径案例分析 - 61 - 2008 年,二三线城市就为安踏贡献了超过 60%的收入。如此也带来了业绩惊人 的增涨。安踏的销售额从 2001 年只有一亿元,到 2009 年突破 58 亿元,短短 8 年翻了 58 倍。这一成绩很难不让人感到赞叹,尤其是 2006 年到 2009 年四年间, 安踏的销售额从 12.5 亿元上升到 58 亿元,实现了跨越式的成长。 5.1.3 小结 综上所述,安踏的模仿加超越模式大大提升了安踏在产业价值链中的控制 地位,通过品牌,设计,销售等产业链高端环节加上制造生产等产业链低端环 节的全产业链转型,整合了其产业链上的增值环节,大大增强了其在产业价值 链上的竞争优势和主导地位, 在中国市场上获得了成功。 5.2 提升规模效益的整合路径 - 欧派橱柜 5.2.1"欧派"集团的背景 广州欧派厨柜企业有限公司成立于 1994 年,率先将欧洲"整体厨房"概念 引入中国,开创了中国工业化生产现代厨柜的先河,被誉为中国"厨房革命" 的倡导者、整体厨柜的领潮人。十余年耕耘和发展,欧派早已奠定中国厨柜业 的龙头地位。占地 23 万平米亚洲至大规模的厨柜制造中心,采用世界最先进的 德国豪迈 HOMAG 厨柜生产线和 ISO9001 国际质量体系下的 96 道精细分工,日 产家庭厨柜 400 余套。1000 余个专营商场遍及中国,超过 10000 人的专业服务 团队,每年为 12 万个国内外家庭提供一流的现代化整体厨柜,连续十余年市场 占有率居行业首位。为积极拓展海外市场,欧派成立外贸部和出口加工厂,并 在美国波士顿建立分支机构,目前产品已出口到美国、加拿大、日本、澳大利 亚、东南亚、中东等 40 多个国家和地区,开创中国厨柜参与国际竞争的新局面 。 采用符合欧洲环保标准的进口板材,融合中国传统厨房文化理念和欧美前沿时 尚设计元素,业内独有的"欧派厨柜集成设计系统"为广大家庭度身订制,倾 情营造和谐家居。此外,欧派还积极与房地产业发展战略联盟,先后为广州、 深圳、上海、武汉、北京等地百余家著名房地产公司旗下楼盘提供厨柜配套服 第五章 中国 OEM 企业转型的整合路径案例分析 - 62 - 务,并为亚洲博鳌论坛总统套房、德国轮船、北京大学、美国驻广州领事馆、 广州新白云国际机场等高端用户提供高标准厨柜。在规范国内行业标准的同时, 欧派严格按照美国厨柜制造业协会制定的各项厨柜生产质量标准,为大规模进 军欧美等海外市场不断夯实基础。标准化和规模化之间良性互动发展的生产优 势,铸就最优质价比,矢志实现厨柜全球范围内的"中国制造"。 5.2.2"欧派"集团的整合模式 5.2.2.1"欧派"集团的业务系统 从 1994 年创立至今,欧派一直都扮演着颠覆者角色。它在内地创造了"整 体橱柜"概念;当竞争者赶上来后,它开始连锁加盟店运作;随后又打造了"一 体化信息系统"和"大规模定制"生产。2008 年也逆势增长 40%,许多竞争对 手模仿它,却从来没有人能够超越它。 欧派集团现在从事三项业务:橱柜、衣柜和卫浴。我们主要介绍的是橱柜 业务。欧派集团的一个订单流程可以表述如下:顾客通过欧派专营店联系到欧 派的设计师,在门店设计、实地丈量和确定设计方案后,门店通过"集成设计 软件"和"订单系统"向广州总部下单。经过审核后,总部安排工厂生产,完 成后交由"第三方物流"配送到客户家,并由当地门店安装人员上门安装,这 就完成了一个订单的流程。 在这个产业链条上,欧派占据了品牌、设计、订单、生产、物流、销售和 服务的全产业链环节。通过各个环节的高度密切整合运作,配以独特的营销模 式,实现了企业的成功。多年来,欧派先后获得 60 余项国内外权威部门授予的 认证和荣誉称号:中国橱柜行业领军企业、中国橱柜行业领军品牌、全国工商 联橱柜专业委员会执行会长单位、国家建设部《住宅整体厨房》及《住宅整体 卫浴间》标准编制单位、中国著名品牌重点推广单位、国家康居住宅示范工程 指定产品、中国保护消费者基金会质量可靠消费者放心产品、中国环境标志认 证(十环认证)产品、广东省名牌产品、广东省著名商标,等等。如今,欧派 企业以整体厨柜为龙头,带动相关产业迅猛发展,形成了欧派整体厨柜、欧派 整体卫浴、欧派整体衣柜、欧派厨房电器、欧派酒店厨具、欧派装饰工程、奥 维实体面材、绿海医疗器械保健用品等多个产业组成的企业集团,共同推动欧 派企业不断迈向新的高峰。 第五章 中国 OEM 企业转型的整合路径案例分析 - 63 - 5.2.2.2"欧派"集团的运营方式 众所周知的是,橱柜本来是一种个性化产品,欧派却利用先进的信息系统 和管理系统实现了规模化定制,从而降低了生产和经营成本,并依靠品牌效应 和独特的营销模式,成为了"厨房整体解决方案提供商"。我们就从如下产业链 上的几个环节来具体剖析欧派的运营模式: (1)品牌管理 橱柜最初是面向个体家庭用户的产品,由于本来是工程项目性质,成本具 有一定的隐蔽性;而且由于本身具有的装饰作用,顾客价值存在一定的体验性。 因此这两者都关系到品牌效应。一个好的品牌会带来品牌溢价,对消费者来说, 这种溢价表现在环保、质量、服务的保证,正是由于市场上众多繁杂小品牌的 混乱,价格竞争的结果导致产品质量得不到保证,因此,放心大品牌仍然是相 当部分顾客的首要选择。同样对企业来说,这种溢价就是市场份额的增加和利 润的提高,好的品牌对企业起到了良性促进作用。 (2)设计、信息系统和订单管理 2003 年,欧派投入几百万元和圆方软件公司共同合作开发了"橱柜软件设 计系统"和"订单管理系统",一起实现了橱柜全过程的信息化管理。 通过这套系统,不但是欧派设计师的设计工具,更是一套营销工具,是欧 派与客户沟通的重要载体。首先,顾客是先到欧派的店铺由营销人员引导到展 示厅看样品,之后可以和设计师协调沟通,通过这套"橱柜软件设计系统",设 计师可以根据顾客的要求,以顾客描述的厨房环境为背景,生成仿真三维图, 几分钟内就可以让顾客感受到真实的产品效果。这套系统里面有一个庞大的数 据库,包含丰富的色彩、材质,欧派设计师就可以根据客户的要求,将需求模 块调取出来,进行组合,修改和成型。随后,设计师可以进行实地丈量,完成 基础图、效果图、同时明确水电线路的位置,煤气管道位置以及如何安排瓷片 位置等等。因此,这套系统不仅包括前期设计(包含设计图纸、色彩搭配、房 型布局等信息),还包括后期制造、产品安装等环节,它同"订单处理系统"的 紧密联结,将信息传达到各个生产系统和物流、安装环节。当然,在这个过程 中对设计师的要求也是非常高的。为此欧派对设计师每年进行定期轮训考核升 级,并且设立订单复审体系,每张订单都由优秀设计师和工艺师审核把关,避 免复杂的非标准化单件产品出现差错。 第五章 中国 OEM 企业转型的整合路径案例分析 - 64 - (3)模块化生产方式 我们前面章节已经介绍了模块化产业链整合的生产方式的重要意义和"安 踏"公司采用的部分自产和部分 OEM 代工生产。欧派则完全贯彻了这些理念并 运用到整个集团的生产运作中。 欧派能够将个性化的橱柜产品通过信息化软件系统实现规模化生产,恰恰 就是采用了"模组化生产方式",解决了个性化需求和规模化生产的矛盾。通过 系统里几百个产品模块来组合出成千上万的橱柜产品。其中的模块适合规模化 生产的需要,而不同的组合则满足了个性化的需求。由于实现了模块化的生产, 零件就可以根据其在订单中出现的频次组织生产。频次高的,就可以进行标准 化生产,通过流水线预先批量生产出来;频次低的非标准零件,就可以采用个 性化生产,及时生产。同时对于那些复杂的非标准化产品,欧派创造性地实行 96 道以上的精细分工,每一道工序,执行统一的生产和质控标准。恰恰由于"定 制化"可以让欧派可以按照订单生产而不用承担库存压力。同时,"个性化"生 产由于没有一个明确的参考标准,其产品成本就没有那么透明,也就避免了价 格战的竞争。这也是这么多年以来,欧派的橱柜和厨电利润率都能保持在 30% 以上的原因。 欧派的新工厂在 2009 年投入使用,产能扩大到年产量 30 万套,位列亚洲 第一、世界第五。欧派同样提供厨房家电等产品。它的产品一部分在欧派自己 的工厂制造,而另外一些则由欧派设计,交给合作的 OEM 厂商来制造。这样可 以在产业集群中集合所有优势厂商,根据产业分工更好的整合生产流程,大幅 度提高生产效率,缩短订单完成时间,减少流程内生产成本,获取更大的利润 最优化。在生产效率方面,欧派引入欧洲最先进的柔性生产线,将封放撞条和 打孔等工序完全做到了工业化批量生产。这样系统化的生产车间,在每一条生 产线上,只需要少数几个生产工人就可以完成所有工序。工业化生产线解放了 人力资源,提升了生产效率,使得欧派在扩大规模的同时可以控制边际成本的 投入,进而节省运营成本。这样欧派橱柜单个订单的完成时间大大领先于其他 对手。 (4)个性的营销模式 欧派主要采取专营店和加盟店结合的方式完成营销运作。除了北京、上海、 广州三地有直营店以外,欧派在其他城市、区县等地均以加盟店为主,目前拥 有加盟店接近 2000 家。 第五章 中国 OEM 企业转型的整合路径案例分析 - 65 - 对于加盟店,欧派不收取任何加盟费,只赚取产品销售的部分利润,还不 余遗力地为加盟店提供营销和广告支持。欧派要求加盟店统一使用欧派标识、 统一服装、统一培训,加盟店必须专卖欧派提供的橱柜以及相关配套产品。作 为交换,欧派赋予了加盟店区域独家代理资格,并为加盟店提供免费员工培训 和商场专业装修指导。加盟店全额投资设立专营商场,独立核算、自负盈亏、 其投资风险主要集中在前期投入上。由于没有库存压力,加盟店扮演了订单开 发和订单接收的角色。按照其加盟方案,每个店的初始投资不包括房租在 15-50 万元,而按照其去年的营业额和门店数目来计算,加盟店基本上在一年之内就 可以收回投资。无论是地级市还是县级市,所有的加盟店完全归欧派总部管理, 保证指令畅通和行动的统一性,从而缩短了管理单元环节,提高了反应速度。 近几年,欧派专营店数量每年以 30%的速度递增。数量庞大、反应迅速、扁平化 管理的渠道资源,为欧派的品牌和生产发展提供了源源不断的后续支撑,由此 得到了很多合作伙伴的支持。 (5)安装和物流 欧派不断地将各地近 700 个安装服务团队所遇到的问题汇编成培训教材, 保证安装和售后服务的统一水准。同时,根据系统排期,统一安排物流运输, 并派专业的安装人员上门服务。 5.2.3 小结 欧派实行生产全过程信息化系统管理,包括全国电脑互联设计系统、合同 复审系统、订单管理系统、质控系统、仓储系统及供应保障系统等。(见图 5-1 欧 派商业模式图) 第五章 中国 OEM 企业转型的整合路径案例分析 - 66 - 图 5-1 欧派商业模式图 由此可见,欧派正是利用其有效的品牌效应、先进的信息化管理系统,利 用企业集群内的相互合作,利用模块化的生产方式进行规模化制造,从而高效 整合全产业链,节省运营成本,获得产业链上高价值回报。 欧派(橱柜、衣柜、卫浴) 免加盟费 广告支持 频次高的 批量生产 频次低的 及时生产 ODM 提供标准 五金件 营 销 推 广 一 体 化平台 通过集成 软件设计 销售橱柜 物流 配送 冠军 联盟 专营 店 第 三 方 物 流 厨电合 作厂家 国 际 著 名厂商 客户 广州 总 厂 第六章 对中国 OEM 制造业发展模式的探索及建议 - 67 - 第六章 对中国 OEM 制造业发展模式的探索及建议 6.1 中国 OEM 制造业整合升级的有效模式探索 无论是微笑曲线理论还是比较优势理论的分析,都证实了高效整合产业链、 创造自主品牌的核心竞争力、技术创新、加强产业集群、完善产业结构、加速 产业转型升级、加强地方区域合作等是中国制造业发展的重要因素。下面就从 这几个方面分别阐述如何在全球经济一体化环境和国际产业分工格局中促进中 国制造业得到进一步的发展和壮大。 6.1.1 高效整合 OEM 产业链,实现企业核心价值 自从改革开放以来,中国制造业在很长的一段时间内都将以 OEM 代工为主 的劳动密集型产业作为主导产业,利用中国劳动力低廉、土地资源丰富、原材 料供给充足、政府优惠政策等诸多比较优势成为世界上跨国公司的主要加工制 造基地。然而,从微笑曲线理论的分析中我们可以清楚地看到生产制造环节位 于产业价值链的低端环节,也就是最不重要的环节。而产业链上的高端环节设 计研发、品牌、订单管理、运输物流、销售和服务等仍然控制在跨国公司手中。 中国制造业在产业链上的地位处于低成本、低利润的代工模式。缺乏自己的品 牌竞争力,缺乏设计研发能力,缺乏销售渠道和产品的定价权就是中国制造业 的 OEM 现状。在日趋竞争激烈的世界分工格局中,其他国家的类似比较优势也 充分显现,中国制造业正逐渐失去竞争优势,经济危机的爆发使得单纯的加工 制造生产模式得到了首要冲击。 因此,如何发挥中国制造业原有的比较优势,而在此基础上的高效整合产 业链就变得尤为重要。中国制造业应该充分利用跨国公司的投资和资本,加大 技术的引进和吸收、借鉴,提高企业自主的创新能力,加大设计研发能力,利 用先进的电子技术和信息系统,将产业链的上游和下游充分结合起来,加强产 业内精细分工和产业集群内的集聚效应,缩短运营成本和时间,节省劳动力和 生产成本,发挥地区整合优势,高效率地整合产业链条上的各个环节,提高中 国制造业的竞争优势。以便提高自己在国际产业分工中的地位和话语权。 第六章 对中国 OEM 制造业发展模式的探索及建议 - 68 - 6.1.2 创造自主品牌核心竞争力,强化产业链垂直整合 全球价值链体系中,企业之间既存在着垂直分工、又存在着水平分工。垂 直分工主要来源于企业间的技术创新能力和品牌经营能力等的阶梯差异,而水 平分工则取决于企业间核心业务专业化优势的差异。因此,OEM 制造业企业的 战略决策就包含了两个方面:一是在跨国公司的全球价值链的梯度转移中向价 值链高端跃进,缩小国际分工的垂直差异。从 OEM 向 OBM 跃进,保持创新意 识,实施不同的竞争战略,实现自我品牌生产。二是随时根据全球经济环境的 变化确定核心业务,实现核心竞争力的动态演变。 改革开放后的许多成熟的OEM厂商,已经具有很好的经济基础和发展规模, 同时也有自己的国内品牌。长达二十年的 OEM 制造服务,已经使他们积累了丰 富的制造经验。因此,在未来的发展空间内,这些企业应该努力承接跨国大公 司价值链转移和业务外包,参与更高水平的国际产业分工,积极攀升价值链的 高端环节;同时,根据业务发展的需要将原有低附加值的业务部分或者全部外 包给更具有专业化优势和竞争优势的外部企业,加强产业集群的建设,凝聚产 业集聚效应,提升业务外包的层次,有利于企业核心业务的动态演变和战略竞 争优势的升级。 对于另外一些主要以劳动密集型产业为主的国外品牌 OEM 制造商,由于本 身的技术水平低下,没有自己的品牌,主要从事贴牌加工业务。因此这类企业 是产业集群和发挥比较优势的基础。通过承接跨国公司的 OEM 服务,学习国外 先进的科学技术和管理经营经验,实现规模经济,积极融入跨国公司的全球产 业链体系,为未来发展高附加值产业环节奠定基础。 中国不同层次的制造业企业由于自身的实力差距,因此采用的生产模式也 会不尽相同。从许多世界知名大公司的经验来看,发展自我品牌和从事 OEM 贴 牌加工可以并驾齐驱。企业应该以促进和有利于发展自主品牌为前提,企业在 从事 OEM 生产的同时也要积极掌握先进生产技术,把握自己的核心产品,不断 进行技术更新和产品开发,不断提高自己品牌竞争力,企业通过 OEM 生产可以 预先掌握市场新产品,促使企业自身改进生产质量、管理体系和生产经营方式, 根据这些市场动态反馈,可以及时调整自我经营方向,对自主业务做出正确的 第六章 对中国 OEM 制造业发展模式的探索及建议 - 69 - 策略调整,从而促进、维护和扩大自主品牌市场,实现长期发展目标。通过 OEM 代工和发展自主品牌两方面并行的生产模式中,企业可以同时分享生产技术和 产能空间,从而降低生产和经营成本,提高竞争力。中国制造企业坚持发展自 我品牌研发可以亲自感受和回馈消费者的市场反应,根据市场需求不断调整产 品研发和设计调整,通过自我品牌的发展壮大,可以占领 OEM 专业化加工领域 的优势地位,从而获得更多的 OEM 订单。在国际化分工越来越紧密地今天,中 国 OEM 制造业应该加大研发投入,积极学习、消化和吸收先进技术,提高产品 以及工艺的开发和设计能力,重新定位,发展 OEM 生产和自主品牌研发的并行 模式,走生产经营的多元化发展道路,积极发展 OEM 的整合模式,提高核心能 力,谋求向 OBM 产业升级。 6.1.3 加大科技投入,提高技术创新能力 制造业的发展离不开技术创新的推动作用,而现今中国制造业面临的困境 就是研发投入少、技术创新水平低。这样一来,引进科技投入,提高创新能力 就是中国制造业发展的战略目标。 (1)根据我国制造业特点,我国主要采用的是技术引进型模式,从世界工 厂的发展规律来看,我国制造业应该加大研发投入,改变目前的引进模式,提 高企业的自主创新能力,抓住产业资本加速转型的有利时机,占领制造业发展 产业链中的核心和战略地位。首先,加大研发投入力度,拓宽创新经费的来源, 挖掘创新费用的机遇;其次,完善以企业为主体的制造业技术开发体系,切实 把产业原创技术、共性技术的研发工作落到实处,鼓励有实力的大型企业建立 自己的技术研发中心,通过与高校或研究所等研发力量的结合,从事技术创新 和具有自主知识产权的新产品开发;再次,重视对引进技术的消化吸收,从技 术引进型模式转向自主创新型模式,根据中国制造业发展特色,实施引进技术 本土化策略,加强引进技术的利用和扩散工作,提高技术引进的效率。 (2)加快培养具有创新意识和创新能力的人才队伍,增加人才投入,科技 创新的核心是拥有高素质人才。中国制造业企业应该在选人、用人和分配制度 上进行更加彻底地改革,创造更加公平、公开的竞争环境,为各类人才最大限 度地发挥创造更好的舞台和环境,体现人才的实际价值,从根本上占据高素质 第六章 对中国 OEM 制造业发展模式的探索及建议 - 70 - 人才的优势。首先,要制定优惠政策,营造良好的创业环境,吸引在外留学工 作人员回国创业,提供宽松的施展才华的创业环境与空间;其次,加强人才的 在职培训和在职教育,实现技术的更新与提高。加强中高端人才的专门培养和 社会劳动者的专门技能培训,以及各类技术人才的继续培训。 (3)加大对机械及运输设备等技术密集产业的研发投入,提高自主开发和 技术创新能力,对高技术产品和技术密集型产品的进口替代不断提高技术产品 的自给率和出口率,最终形成国际竞争力。 (4)优化区域内的科技资源配置。首先,加快区域内创新体系的建设,建 立区域内多层次的科技政策协调机制,加速区域内科技市场的成熟与完善,增 强市场在科技资源配置中的作用;其次,发挥各级政府的主观能动性,为创新 网络的形成和发展创造良好的条件;再次,构筑一体化的人才开发与流动体系, 保障区域内人才的无障碍流动和区域外优秀人才向区域内流动的有序进行。发 展人才中介组织,构筑网络型的创新服务体系。最后,充分发挥地区、民间投 资团体的优势,建立区域科技发展的投资基金,促进科技投入的稳定增长。 6.1.4 完善产业结构,创造 OEM 制造业转型升级的空间 从产业经济分析的角度,产业结构包括不同产业的产业内结构和产业间结 构。产业内结构是指特定产业的进入壁垒、竞争特点、所处的生命周期阶段、 政府管制的性质等等;产业间结构是指特定产业的市场比重、同上、下游产业 的关系等等[51]。从产业结构来看,部分中国制造业仍然处于 OEM 阶段,仍然以 劳动密集型产业为主要产业,OBM 比重很少,缺乏国际竞争优势。因此,要实 现中国制造业的转型与升级,首先要将产业政策从劳动力密集型产业调整到发 展资本密集型和技术密集型为主。同时,加强产业区域间的分工与合作,加强 产业集群内的集聚效应,整合产业内优势企业的生产优势,缩短企业运营周期, 提高产业竞争力进而提升整个制造业的发展水平。面对新型国际分工带来的机 遇和挑战,正确认识中国制造业在新型国际分工格局中的地位,推动制造业的 产业升级,实现全球生产体系中的价值链攀升尤为紧迫。 (1)进入 21 世纪以来,世界各国都进入了新一轮的世界经济结构大调整, 国际产业转移根据受让国家或地区生产技术条件的不同而遵循从劳动密集型产 第六章 对中国 OEM 制造业发展模式的探索及建议 - 71 - 业的加工装配环节开始,然后逐步向资本、技术密集型产业或环节转移的阶梯 顺序。发达国家从资本密集型产业向高科技、知识密集型产业转移,而新兴工 业化国家和地区都在以提升竞争力的基础上向更高级的产业结构迈进。因此, 推动自身的产业升级是首要基础。 (2)根据中国制造业自身区域的发展特点,为了促进经济增长方式的集约 化和保证各区域的可持续发展,进行产业结构的调整,承接技术含量高的产业 或环节,参与国际分工和产业互动。 (3)从产业发展的角度上来看,追求产业升级,摆脱中国制造业当前的劳 动密集型产业的国际分工地位,改善基本依靠劳动力低成本优势参与国际分工 的地位,大力提升制造业的技术含量与层次是中国制造业保持和增强竞争优势 的需要。 (4)由于我国制造业国际分工地位较低,产品附加值低,获得的产业利润 同样很低。由此,国内劳动力工资水平较低而且增长缓慢。因此,推动制造业 产业升级、改善国际分工地位是提高人们收入水平、增强社会福利的必要条件 。 6.1.5 积极发挥地区优势,加强产业区域合作 区域合作在范围内的不断扩大和内容上的不断深化是经济发展的重要规 律。从世界范围来看,无论是国家与国家之问,还是同一国家不同地区之间, 都在展开着不同规模和层次的区域合作。地缘相近、人缘相亲、资源相似的要 素禀赋结构、推进经济社会发展的共同愿望和应对经济全球化挑战的一致诉求 等因素促使长三角近年来不仅在区域交通建设、信息资源共享、基础设施联网、 旅游资源整合、生态环境整治等政府主导的非竞争领域的合作逐步深入,而且 在竞争性的制造业领域,江苏、浙江、上海三地的企业之间也一直在尝试着不 同形式的分工与合作[52] [53] 。同时,珠三角经济圈,现今的环渤海经济圈都是不 同区域制造业产业分工的基础范围。进入新世纪以来,面对新型国际分工的影 响,国际产业转移的机遇和提升国际分工地位的压力,为了增强制造业国际竞 争力的影响,争取更多的国际产业分工的利益,中国制造业应该抓住全球产业 结构调整的重大契机,利用国家的战略规划和支持,在充分发挥比较优势的基 础上,加强分工协作,促进地区产业集群效应,促进地区制造业一体化,实现 第六章 对中国 OEM 制造业发展模式的探索及建议 - 72 - 体制相融、资源共享、市场相通、交通互联、人才互通、产业互补等区域合作, 以便推动制造业不断升级和进一步快速发展。 (1)随着全球经济一体化的进程的加快,国际分工逐步从不同产业间细化 到同一产业内不同行业内、不同产品之间、同一产品内不同工序和价值链环节 之间。全球价值链的分工模式通过利用在全球范围内整合资源的方式有效地提 升了跨国公司的竞争优势,成为新型国际分工的核心。并且,随着区域经济一 体化的形成,地区间的产业分工也由产品间分工逐步转变为同一产品产业链上 的分工。区域产业链的分工形成,是经济全球化背景下产生的新型产业空间。 区域产业价值链分工,有利于加强企业集群效应,提高区域资源的配置效率, 并在竞争合作中实现双赢甚至多赢的目标。 伴随着一体化进程的发展,区位专业化水平的提高和部门内、产品内错位 发展的新型分工格局逐步形成。我们以"长三角地区产业分工格局"为例。浙 江、宁波、杭州、温州等地发展的是纺织服装工业,但是其中宁波以男装为主 , 杭州以女装为特色,温州以男装、休闲装为主等等。可以看到,同一地区下不 同地区间的产业分工不同,上海由于拥有先进的科研实力和雄厚的资本,可以 充分发挥周边地区加工制造业的优势,强化公司管理、规划、研发、设计、物 流以及销售环节,而将零配件制造,组装,加工等制造环节转移到周边地区, 就可以形成一个以上海为中心的一体化的现代产业价值链体系,通过分工协作, 优势互补等方法提升制造业的整体竞争能力。 区际产业转移的推动,可以进一步推动核心地区和周边地区的发展,提高 他们的技术创新能力和研发水平。周边地区的成熟与发展反过来也促进了核心 地区的升级优势,进而提高整个制造业的国际竞争力和国际分工地位、促使制 造业向全球价值链攀升。 (2)加快区域内的新技术产业的集群建设。 建设高新技术产业集群是国际先进制造业转移的有效手段。一方面,通过 集群内企业间的合作与竞争以及群体协同效应,可以获得诸多经济方面的竞争 优势,如生产成本优势、基于质量基础的产品差别化优势、区域营销优势和市 场竞争优势:另一方面,通过支撑机构和企业间的相互作用,可以形成一个区 域创新系统,提升整个集群的创新能力。同时,发展态势良好的产业集群对外 资也有巨大的引力,尤其是在新型分工格局下,跨国公司为了面对日益不确定 性的复杂竞争环境,不得不专注自己核心竞争力的价值环节,并在全球范围内 第六章 对中国 OEM 制造业发展模式的探索及建议 - 73 - 寻求合适的集群剥离自己的非核心价值环节,那些具有完整的产业体系、较为 丰富的产品种类,以及相应完善的产业配套组织的产业集群无疑将成为跨国公 司追逐的对象。 6.2 中国 OEM 制造业的未来发展建议 在世界全球经济一体化的环境下,中国制造业应该清醒地认识到自己目前 所处的世界地位和发展现状,认识到我国制造企业仍然处于代工模式为主的发 展阶段,仍然处于产业价值链的低端环节,与世界发达国家的制造业相比还有 很大的差距。因此,中国制造业应该抓住全球产业结构调整的重大契机,利用 国家的战略规划和支持,在充分发挥比较优势的基础上,加强产业集群建设, 促进地区制造业一体化,实现产业集群区域内互补,推动制造业转型和升级。 同时,通过国际跨国大公司的投资,积极学习其先进的科学技术经验,加大研 发投入,改变目前的引进模式,提高企业的自主创新能力,抓住产业资本加速 转型的有利时机,占领制造业发展产业链中的核心和战略地位。从产业发展的 角度上来看,中国制造业应追求产业升级,摆脱当前的劳动密集型产业的国际 分工地位,改善基本依靠劳动力低成本优势参与国际分工的地位,大力提升制 造业的技术含量与层次,保持和增强产业竞争优势。
1.2、OEM相关概念界定
OEM是原始设备制造商(O riginal EquiPment Manufactuler)的缩写,是一种特殊形式 的合同安排,由品牌厂商提供产品设计、规范和质量标准甚至指定的零部件,而由合同 制造商(C oniract Manufacturer)提供制造环节等方面的组装服务,提供制造环节服务的厂 商被称为OEM厂商或OEM企业[l1。在我国也称为贴牌生产或代工企业(本研究则统一称为 代工企业)。 oDM是原始设计制造商(original Design Manufact-urer),专门为品牌厂商提供从产 品研发、设计制造到后期维护的全部服务。在ODM关系下,供给方根据购买方提供的 设计要求,承担一些或所有的产品设计和流程任务。一旦合同制造商能够提供产品设计, 我们就称其为ODM〔’][21。 OBM是自有品牌制造商(Own Brand Manufacturer)的缩写,是指产品制造商通过 自行创建的产品品牌与营销渠道,销售其所生产的产品111。oBM占据价值链的全部环 节,其附加值远远超过OEM和ODM,在价值链上分享着较大的利润。 IBM是国际品牌制造商(I ntemational Brand Manufacturer)的缩写,是指oBM厂家 通过自己国际化品牌的运营能力和全球营销渠道的建立,把自身的品牌打造成世界级的 品牌,也即为IBM[3]。 2.2代工企业转型升级的相关理论回顾 代工企业是经济全球化和全球价值链下不同分工方式共同作用的产物,多年来众多 学者对代工方面的研究基本上是基于价值链理论、资源基础理论、核心能力理论等方面 的理论进行展开的,为探讨本研究的命题,本文也着手从这几个方面的理论入手: 2.2.1全球价值链理论 迈克尔被特(1 985)首先提出价值链概念,他认为价值链是指一个企业在进行设计、 生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合,它包括基本活动和辅助活 动,通过实施价值链活动,可以为自身和顾客增值[4]。 Gereffi&Korzcniewicz(1 994)为了研究全球范围内企业之间的合作关系,以价值 链理论为基础,提出了全球商品链理论,其主要内容包括:①通过国际网络将跟产品有 关的家庭作坊、企业和政府等紧密地联系到世界经济体系中;②任一商品链的具体加工 流程基本体现为通过网络关系连接在一起的节点;③商品链中任何一个节点的集合都包 括原材料投入、劳动力供应、运输、市场影响和最终消费等内容[51。 Gereffi(2001)在分析全球范围内国际分工与产业之间的联系问题时,以全球商品 链为基础,首次提出了全球价值链概念,该概念提供了一种基于网络的、用来分析国际 性生产的地理和组织特征的分析方法,揭示了全球产业的动态特征,进一步分析价值何 华东理工大学硕士学位论文第5页 在(where)、由谁(who)创造以及如何(How)分配的{6]。Kaplinsky&Morri、(2002) 认为全球价值链是各项活动从概念到产品的完整的实现过程,包括几个基本环节:技术 研发、生产、销售和售后服务环节等[71。Humphrey&sehmitz(2000)认为嵌入全球价 值链下的产业或产业集群升级包括工艺流程升级、产品升级、产业功能升级和链条升级 等18]。 宏荟集团创办人施振荣于1992年为"再造宏县"提出了有名的"微笑曲线"理论 [9j(图2.1),以作为宏荟的策略方向,并成功指引宏荟自创了Ace:品牌。该理论建议 台湾厂商应转向发展"微笑曲线"两端高附加价值的活动,比如强化渠道与品牌营销、 从事产品创新和研发等[9],该"微笑曲线"从本质上生动淦释了各企业基于价值链上的 活动,为同行业的发展提供了正确的指导方向。我国著名的经济学家吴敬琏从2003年 开始一直在向中国的企业家们介绍施振荣提出的"微笑曲线"理论,他认为:"制造业 必须促进以简单加工为主的产业链向能创造更高附加值的研发、设计、品牌销售、售后 服务等价值链的高端延伸"l’"]。 获利高位 获利高位 高附加值 品牌、售后服务 //渠道、销售 组}制 装}造 \\关键零部件生产 产品设计和研发 ▲丁lseesesweweeeeeeeee低附加值 上游阅-一中游一一一一一一一补下游产业价值链 图2.1微笑曲线 Fig 2.1 Smiling Curve 资料来源:宏基集团(Acer)董事长施振荣(1992)提出的微笑曲线 2.2.2资源基础理论 资源基础理论的先驱Penrose(1959)在《企业的成长理论》一书中提出了"企业不均 衡成长理论",奠定了资源基础理论的基础11’]。在Penrose理论的基础上,weme成h (1984)提出"企业的资源基础理论",这意味着资源基础理论的诞生[’2]。资源基础理论 认为,企业是各种资源的集合体,但是由于种种原因,企业拥有的资源各不相同且具有 异质性,这种异质性决定了组织或企业能力的差异汇川[‘2]。 Bamey(1 991)认为企业自身可以经过资源的获取及能力的培养,形成长期且持续性 的竞争优势;同时又指出,资源只有在具有稀少性、难以模仿性、不可替代性、有价值 等特性时,才能为企业带来竞争优势[’"l。所以企业家的职能体现在充分、有效运行组织 第6页华东理工大学硕士学位论文 的基础上,去尽可能多地获取稀缺资源,为企业增值,从而帮助企业拥有持续性竞争优 势。 Michael Porter(1 991)指出资源基础观点是以厂商本身的内省观点对其核心能力或 无形资源的强调[’"];Pcteraf(1 993)认为资源基础理论侧重于关注厂商内部拥有的异质 性资源以及资源的组合和运用l"]。 司徒达贤(1998)通过实证研究显示:我国优势厂商的核心资源中,整体而言,能 力多于资产,无形多于有形资源,最优势的资源群为创业精神、研发与设计能力、经济 网络关系等,第二重要的优势资源群为过程技术、品牌与声誉、人力资源或内部网络、 业务营销能力与服务,而优势核心资源大致与人有密切的关系。[’"] Spanos&Lioukas(2001)将特殊的厂商资源分为:①组织能力:管理能力、员工 的知识和技能、组织结构、组织文化、有效的合作机制、策略规划程序、员工的创意; ②营销能力:客户与供应商的特殊关系、市场知识、渠道的控制、顾客关系;③技术能 力:将投入转化成产出所需要的能力,如效率、技术性能力、技术经验、基础设备和规 模经济。[,7] 2.2.3核心能力理论 最早提出核心能力概念的是Selznick(1 957)所提出的"独特能力"及Wrigley (1970)提出的核心技能,这些都是核心能力的概念范畴。Prahalad&Hamel(1990)首 次从技术和创新角度提出了"核心能力"或"核心竞争力"〔l8]的概念(注:本文统一称 之为"核心能力"),首次基于技术和创新的角度来论述核心能力,他们认为能给企业 和用户带来特别利益的一些独创技能和技术是企业的核心能力,企业的持续发展与核心 能力是紧密联系的〔‘8]。Hamel(l 994)认为核心能力是组织内多重技术的整合,不是实体 的资产,而是一种可以创造顾客核心价值、与竞争者差异性及为企业进入新市场提供方 便的能力,不容易被模仿‘’9〕。Grant(1991)指出,资源能力是构成企业优势的充要条件, 核心能力才是企业竞争优势的来源〔20]。 林晋宽(1995)认为资源可以分为公司资源、组织能力和核心能力,并对此进行了 模型定义,在模型中这三者形成了一个"倒金字塔",核心能力资源是定位于提供养分、 生命力与稳定根部的位置,它是比竞争者做得更好的能力,也就是单一、独特、不易被 模仿的能力,随时间关系越运用就越强化;"倒金字塔"的中间是组织能力,它是指企 业建立内部结构与程式的能力,是组织的专属能力;而顶部则是一般性的公司资源,是 指能使公司改进效率与效能的资源〔,‘〕。 桂昭明等学者(2008)对核心能力的内涵进行概括,他们认为核心能力包含创新能 力、开拓市场的能力、规模能力、管理和资源整合的能力、环境能力等五个方面的内容, 他们认为核心能力的三个要素为技术、组织和文化,同时他们也阐述了核心能力的基本 特征,即价值特征、功能特征(延展性)、独特和动态性特征、实效特征(生命周期性) 等〔川;同时,他们认为我国的中小企业应该从采用聚焦战略、积极推进技术创新、开展 国际化经营等方面增加企业核心能力〔州。 华东理工大学硕士学位论文第7页 董雅丽,刘壮(2008)认为企业的战略管理能力、技术能力、制造能力、营销能力 及整合能力之间的相互作用与综合集成形成了企业的核心能力123]。 杨月一辉(2009)认为,企业的核心能力包括关键技术、重要专利、品牌、资本能力、 内部组织、外部网络、价值链结构等[24]。 李梦觉(2009)认为,核心能力是企业经过长期形成的、能给企业带来持续利润和 行为活力的综合素质和整体技能,是将技能资产和运作机制融合在一起的组织能力,包 括技术能力、管理能力和整合能力等三方面,具有价值性、整体性、独特性、难以模仿 性等根本特征;同时,她认为企业文化是核心能力的原动力1251。 杨国安(2010)在《组织能力的杨三角》一书中指出:①企业持续成功的关键是战 略和组织能力;②组织能力是基业长青的基础;③中国未来的企业要取得可持续发展, 就需要在经营战略和组织能力方面实现突破和跨越,其中提到的经营战略的跨越包括从 做大到做强、从低成本到高价值、从机会驱动到战略驱动、从中国领先到全球领先,而 组织能力的跨越则包括技术创新能力和全球经营管理能力(含海外品牌和渠道建设)〔26]。 根据林晋宽的"倒金字塔式"的核心能力模型「2l],可以认为其中的组织能力经过跨越 后就形成了企业的核心能力,战略则主要是指经营战略。 23代工企业转型升级的相关研究成果 针对代工企业转型升级的路径方面的理论研究,最近十几年来,国内外学者对此从 事过积极的探讨,主要研究成果有以下几点: (l).赵郁文(1998)基于代工企业的基本能力、欠缺的策略因素及关键成功因素, 进一步将代工的业务型态划分为OEM,ODM,oLM(Global Logisties Managemeni)及 OBM不同的代工模式[27]。 表2.1 OEM/ODMIGLMIOBM之比较表 Table 2.1 ComParison ofOEM,ODM,GLM,OBM ~~~一排事廊蘸 蘸珊谓!{曝料扬越翼篓{ {{即件又缺的茉嘟瘪麟缪 缪羹鄂释薄醛褒玩画素盆多多 OOOEM MM低成本快速制造能力 力先进产品技术及国际营销销吸引具有产品技术的国 国 能 能 能能力 力外委托加工的买主 主 OOODM MM低成本快速制造能力,另兼兼国际营销能力 力吸引具强大品牌能力的 的 有 有有快速之优质设计能力 力 力国际委托加工的买主 主 GGGLM MM低成本快速制造能力及全 全国际营销中止品牌及渠道道吸引具全球品牌与渠道 道 球 球球运营能力 力 力条件的结盟对象 象 OOOBM MM品牌建立与管理能力 力制造及研发能力的维持 持与其它品牌的占有率之 之 争 争 争 争争 争 资料来源:赵郁文(1998) (2) .Lee&chen(2 000)提出基于核心能力的成长模型,从能力构建和能力延伸两个 维度转型升级到ODM或OBM,即:①OEM到ODM转型:主要通过产品模仿、流程 学习、产品能力学习、设计能力学习等能力构建活动实现;②ODM到OBM转型:需 要市场营销能力、设计能力等能力构建活动实现;③OEM到OBM转型:通过研发能力、 品牌营销能力、设计能力等能力构建来实现;④OBM到ODM、OBM到OEM的延伸: 第8页 华东理工大学硕士学位论文 通过共享规模效应、共享市场信息反馈等能力延伸来实现[28]。 (3).RaphaelKaplinsky&MikeMorris(2001)和HumphreyJ.,SehmitzH.(2002)提出以 企业为中心,从低级到高级的升级路径,即:从工艺流程升级到产品升级,再到功能升 级,最后到价值链升级[29]1301。 (4).胡军,陶锋,陈建林(2005)认为升级主要有:①产业链升级:是在产业转移 和技术更新条件下选择的结果;②个体攀升:一是从OEM到ODM,是技术研发能力 提升后选择的结果,二是OE树ODM到OBM,是渠道和品牌能力提升后选择的结果; ③横向跨越:产品实现多元化,是资金雄厚有技术关联取得一定成就后选择的结果[3’]。 (5).毛蕴诗,戴勇(2006)指出升级路径为:①技术升级路径,即:从单纯的OEM 到ODM再到OBM;②产业升级路径,即:从劳动密集型到资本密集型,再到技术密 集型,最后到知识密集型,它是一种低层次产业向高层次产业的转变[32]。 (6).朱钟棣,罗海梅(2006)认为转型升级的战略如下:①继续从事低级的OEM 业务;②由低级OEM厂商向高级OEM厂商或ODM厂商转变;③OEM业务与OBM 业务(或oEM业务、oDM业务与oBM业务)共同发展133]。 (7).何佳佳(2008)指出升级主要有:①直接转型:即依靠自己的力量建立一个自 主品牌,不经过ODM阶段;②间接转型:指通过一些间接的措施、借助一些外部力量来 实现自主品牌的建立,包括合资合作、品牌租赁和购买等,经过oDM阶段[341。 (8).台湾著名企划专家吴松岭于2007年在《创新管理》一书中,以OEM行业为例, 提出了如何发展为明星产业的"天龙八部曲"135],如表2.2所示: 表2.2发展为明星产业的"天龙八部曲"阴 T妞ble 2.2 Eight.SteP Preeedures ofDeveloPing into Star Firms 逗逗纂鬓瓢瓢{薰攘蘸翼蘸翼摹黔瓢 瓢暴罐彝鬃黝蘸纂攀蘸巍薰藻粼爵 巍撇黝豪{沙 沙 第第一部 部艰难创业 业大多数零星代工,属二包或三包的业务营销模式 式 第第二部 部为本地地区厂商代工成为OEM MM由于生产或服务区的代工业务;追求质量、交期和价格合理;订单 单 变 变 变变多,扩大规模,并进行组织规划与分工合作 作 第第三部 部为海外顾客代工成为OEM MM积累生产制造与市场营销能力,成为更大的代工厂;追求质量水准 准 提 提 提提升、交货期及时、价格低廉及服务的快速回应:逐步接近海外市 市 场 场 场场,开始嵌入全球价值链 链 第第四部 部海外投资将此地区作为运营总总因应货币汇率波动、人工成本高涨、原材料价格上涨,而到成本更 更 部 部部 部低的国家或地区投资设厂;在海外投资过程中,将本地区设为营运 运 总 总 总总部(如研发中心、营销中心等) )) 第第五部 部强化创新设计与开发能力,进进为摆脱代工的宿命与提升竞争力、获利力,开始跨入创新设计与开 开 入 入入ODM领域 域发领域;在研发设计过程中摸索,获取基本的研发能力,同时获取 取 客 客 客客户的信赖,进入ODM领域 域 第第六部 部掌握核心客户成为ODM MM研发能力的日趋成熟、经营管理能力的提升,生产与服务的不断创 创 新 新 新新,获得客户信赖,建立伙伴关系;进而在顾客的降低成本与提高 高 竞 竞 竞竞争力的需求下,ODM的最佳伙伴与策略联盟的对象 象 第第七部 部自创品牌开