烟草在线专稿　　卷烟物流配送是卷烟生产经营中最关键的环节，不可预见的因素时常发生，是卷烟商业企业安全风险最多、出现安全风险最频繁的环节，本文结合株洲烟草卷烟物流配送安全管理工作实际，分析了卷烟物流配送安全风险的来源和途径，提出了防范和控制安全风险的措施和方法。
　　卷烟物流配送是卷烟生产经营中最关键的环节，也是卷烟商业企业安全风险最多、出现安全风险最频繁的环节，时常有不可预见的因素发生，存在的安全风险难以防范和控制，如何通过一些可靠、有效的管理方法，预防、减少甚至消除卷烟物流配送的安全风险，本文结合株洲烟草卷烟物流配送安全管理工作实际，试从卷烟物流配送安全风险的来源和途径进行分析，提出卷烟物流配送安全风险的防范和控制措施。
　　一、卷烟物流配送安全风险的来源和途径分析。
　　卷烟物流配送包括卷烟仓储、卷烟分栋和送货上门等三个主要环节，其中的安全风险主要来源于以下三个方面：
　　1、人的不安全行为。在卷烟物流配送工作中，驾驶员、送货员、分拣员、叉车司机、分拣员、仓储保管员以及装卸人员的工作行为是最关键的因素，其中驾驶员闯红灯、超速行驶、酒后驾驶、不系安全带、开车打手机等违章行为是常见的安全风险；送货员违反操作程序、未休息好、身体不适或者带情绪工作等行为，是送货过程中出现安全风险的主要行为；仓储保管员不定时检查仓库的温湿度计、分栋（装卸）员不按规定程序作业、叉车司机在仓库内超速行驶、乱停乱靠、不服从指挥等等，都是可能出现的安全风险。同时，库区内吸烟或带火种入库是绝对不允许出现的安全风险。
　　2、物的不安全状态。卷烟物流配送工作中，物的不安全状态主要有以下几个方面：一是配送车辆带病作业。如：防雾灯、示宽灯、倒车灯、转向灯失效，刹车系统失灵，轮胎磨损、漏气，发动机异常等；二是仓储设备设施出现故障。如：消防器材、温湿渡计、空调机、自动灭火系统和自动报警系统损坏或失效；三是存放的货物出现问题。如：卷烟堆码不到位，发生倒塌，伤害到人或造成卷烟损坏，堵塞安全通道等；四是分拣设备出现电源或机械故障。如：短路、漏电、零件脱落、传输带弹出、机械高温爆裂等。
　　3、不安全的作业环境。在卷烟配送工作中，主要有三种现象：一是恶劣的天气。如：雾天、雪天、署天和冰冻天气等，都给配送工作带来不安全的工作环境；二是复杂的配送路线。如：人员较多的集市、不能随意停靠的交通要道、凹凸不平的路面、弯路等等。三是不好的工作场所。如：遇上不法份子发生卷烟或货款被盗、被抢事件；遇上对烟草有意见的商户发生口角或冲突事件；分拣车间无秩工作等等。
　　二、卷烟物流配送安全风险的防范和控制措施
　　只有全面识别了卷烟物流配送工作中的安全风险，才能采取措施和方法，对安全风险进行有效控制。
　　1、推行“三化”管理。一是安全教育“制度化”。驾驶员的教育要形成制度，全年要有培训计划，培训内容要有针对性，培训效果要进行评估。建议驾驶员培训每月开展一次；培训内容涉及驾驶技巧、一般交通事故应急处理、警示教育、事故保险理赔、车辆故障处理等。二是维修保养“规范化”。配送车辆维修保养要有制度、有程序，要监督修理厂是否维修到位，特别是更换大件的零配件时，一定要驾驶员亲自过目，更换完成后，要先试车，确认没问题，再开走；管理配送车的负责人，要对车辆是否必须维修保养，维修是否到位要亲自过问，甚至现场确认后再送修。只有逐步规范车辆的维修保养，才能更有效地减少车辆故障引发的安全事故。三是监督检查“经常化”。主要有两个方面：首先是驾驶员在开车前，要有良好的检查习惯。比如：围着车子转一圈，看看车胎是否漏气、车架、门锁是否完好；上车发动后，看看油表、制动、水温是否正常等。其次是管车的负责人，每月要按照《机动车辆检查表》对车辆进行全面的检查，看车上配送的工具是否齐全、GPS运行是否正常、有无车辆故障、年检、保险是否到期等等。
　　2、提升“三项”能力。一是安全操作能力。主要是针对仓储安全中人的不安全行为来说的。首先仓储管理人员要了解、掌握仓储管理知识和管理制度，会使用灭火器、消防栓，有一定的应急处置能力；其次是搬运人员要了解自己的作业程序、作业任务和作业风险，能规范作业；第三是分拣人员要掌握分拣工作流程，懂得分拣设备的安全操作规范和自身的安全风险；第四是驾驶员要有一定的驾驶技能，不能规范驾驶。二是应急处置能力。安全防范能力对安全事故发生前、发生中和发生后都有非常重要的作用。如：发生火灾事故时，我们要知道如何报警、如何处置初期火灾、如何正确使用灭火器扑救火灾、如何采用正确的方法逃生等等，这些安全应急处置能力，在发生火灾事故时，是非常受用的。三是遵章守纪能力。主要包括遵守安全法律法规、安全管理制度和安全操作规程的能力，只有很好的遵章守纪，才能确保安全。
　　3、强化“三要”意识。一是思想上要怕。不管是部门负责人，还是一般员工，都要在大脑中有怕发生安全事故的思想，如果不怕发生事故，对事故可能造成的伤害或损失一点都不在乎、不害怕，那说明根本没有一点安全意识，还需要进行长期的安全教育培训。二是习惯上要好。就是要养成及时认真参加各项安全学习、遵守各项安全管理制度、按规范流程作业、主动接受安全检查、经常查找自身安全问题、发现隐患及时报告等良好的习惯。三是行动上要实。就是要实实在在的对待安全管理工作，不懂的安全操作流程要实在的学，不能应付；在实际工作中，要懂安全技能，不能有侥幸心理，凭运气干工作。
　　4、营造“三讲”氛围。一是人人讲安全。就是在物流配送中心内部倡导全员讲安全的氛围，不能把安全工作归为部门负责人、主管安全负责人或安全员某一个人的事。二是事事讲安全。就是物流配送中心在开展任何工作之前，要事先查找安全风险，制定风险控制措施，组织人员培训，避免安全风险。三是处处讲安全。就是要明确物流配送中心各个岗位的安全责任，使仓储、分拣、配送等各个岗位都能体现浓厚的安全文化氛围。
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（课程编号：）
精益生产实战管理 ――全面提升效率、保证品质、降低成本
完整、科学、适用的系统管理理念。让学员了解现代先进的LP理念与运作模式2.
掌握制造阿米巴的同步管理模式3.
课程设计具有专业性和针对性。重点突破从体到面、面到线、线到点的设计与控制管理4.
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集聚优秀行业的相互交流机会
课程对象：生产型企业的总经理、厂长、生产管理部经理、制造部经理、成本管理部经理、工程管理经理、事业管理部经理等相关人士课程背景
经过30多年改革，中国已经成为世界的经济大国、制造大国和消费大国。但，随着全球性经济疲软以及我国劳动力成本、原材料成本等的不断提升，导致市场需求萎缩、发达国家高端制造企业向本土回流，中国制造企业正面临成本提升、订单减少、出口锐减等一系列前所未有的生存挑战。纵观欧洲、美国、日本等曾经的世界制造中心的发展史，可以预见在未来的数年之内，我国的生产制造企业只有百分之二十能够存活下来。所有的企业家都意识到：把企业做专、做精、做强，高效优质，快速替代是生存的唯一选择！
很多企业做了很多的努力，引进各种咨询项目和先进管理理念，但最终都以不了了之或效果不佳而告终。究其根本原因就是：跟风、盲目抄袭、病急乱投医，花了不少钱，浪费了不少时间，错过了不少机会。“他人的良药，有可能就是你的毒药”，只有把脉问诊，结合企业实况，才能开出适合自身企业发展的“妙方良药”。课程收益本课程是王国超讲师在日本学习后，回到国内结合中国文化背景，经过19年的现场实战经验和日本管理大师冈田、长召和小川等多位老师的现场指导，全面而系统地将理论与实战结合起来，针对中国企业的实际管理水平，把教学、科研、实践、实战的经验融为一体，让学员轻松愉快地掌握制造成本管理的核心知识和系统控制管理技术的技巧。让越来越多的企业从LP管理中获益，同时也能为企业全面提升企业的战略人才储备奠定良好的基础。具体掌握的知识点：1.
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集聚优秀行业的相互交流机会核心价值让企业全面深入了解“精益制造成本设计与控制管理理念”的现场管理模式，全面提升中国企业的综合管理水平，帮助企业在短期内实现生产高效化，品质安定化，成本递减法的同步管理系统。课程大纲curriculum introduction第一章 精益生产现场人力资源职业生涯战略规划---“人才=人财”1.
人员职业规划系统管理9级27阶71步2.
设定人员3级们教育管理3.
HR部门的1级教育4.
使用部门的2级教育5.
工作岗位的3级教育6.
确保品质的定期教育7.
熟练度提升的定期教育8.
专业技能提升的定期教育9.
岗位人员多能工育成储备模式管理10.
异常联络途径与联络组织的教育11.
人员教育系统成果的运用管理12.
提高团队生产力系统的管理13.
案例：某国际知名教育机构的教育方式分享第二章 现场生产计划与控制管理1.
现场生产不顺的问题解析2.
PMC部门中长期计划的设计与控制管理3.
PMC部门年度计划的设计与控制管理4.
生产计划确定会议5.
产能负荷分析管理1）
稼动率的计划与控制管理2）
工程良品率的计划与控制管理3）
综合良品率的计划与控制管理4）
人均综合产出计划与控制管理①
出勤天数和出勤工时的计划与控制管理②
人员辞工率和出勤率的计划与控制管理③
稼动率、良品率的运用管理④
全厂人员的人均产出计划与控制管理5）
生产L/T计划与控制管理6）
生产计划达成率的计划与控制管理7）
纳期遵守率的计划与控制管理8）
棚卸回转率的计划与控制管理①
原材料库存量如何计划与控制管理②
消耗品库存量如何计划与控制管理③
在制品库存量如何计划与控制管理④
完成品库存量如何计划与控制管理⑤
周转率的设计与控制管理⑥
周转速度的设计与控制管理⑦
存料率的设计与控制管理6.
PMC部门N+2月度计划与控制管理7.
PMC部门N+2周度计划与控制管理8.
PMC部门日别计划与控制管理9.
PMC部门品名别计划与控制管理10.
制造部门产线别计划与控制管理11.
制造部门多品种小批量的排程管理12.
生产现场如何优先排序管理13.
生产现场如何对应插单增产管理14.
生产计划日别达成状况目视化KANBAN管理15.
日别出货计划与实绩的推移管理16.
案例：CANON（佳能）相机现代化工厂精益生产管理案例分享第三章 现场精益生产成本如何设计与控制管理1.
构筑制造成本计划与控制管理的战略规划2.
为何设置工程管理（MUC微管中心）3.
工程管理的期待、对象、技能、目的4.
工程计划及能力附加计算5.
设计企业管理哲学①
设计企业和部门的经营理念、行动方针和行动计划②
制定中长期、年度、月度成本推移计划与实绩的控制管理③
统计分析、报告、考评、跟踪管理6.
职业经理人如何控制成本①
利润 = 收入 C 成本②
如何降低成本7.
如何用放大镜观察企业实力8.
工厂收益计划与实绩控制管理9.
工厂制造成本构成管理①
变动费和固定费的区分管理②
成本项目计划、预测、实绩差异分析管理10.
工厂制造成本计划与实绩控制管理①
变动费的构成与控制管理②
固定费的构成与控制管理11.
库存计划与实绩的控制管理①
半成品增减费用计划与实绩的控制管理②
完成品增减费用计划与实绩的控制管理12.
怎样找出企业的盈亏平衡点13.
如何计算企业盈亏平衡点14.
如何增加企业利益的方法15.
案例：某集团管理案例分享第四章 全面推行10S现场管理，杜绝浪费，提高效率，保证品质，降低成本1.
排除浪费从小事做起，身边做起，从自我做起，从机制做起2.
整理--- 区分要和不要的3.
清扫--- 扫除垃圾/去除灰尘，更容易识别异常4.
整顿--- 三定+纵横标准化管理,提高效率5.
清洁--- 保持和监控过程管理6.
素养--- 系统培训，遵守规定照做，养成团队协同作战的意识习惯7.
安全--- 安全才是企业长久生存之道8.
节约--- 建立在现有的基础上逐步减少的意识9.
服务--- 服务至上，推行下一道工序就是客户的管理理念10.
坚持--- 持有“三心”才可维持长久管理11.
效率--- 精简业务，提高效率，降低成本12.
提高会议效率，排除浪费，降低成本13.
产品IN/OUT标准化管理，提高效率，降低成本14.
案例：某世界标杆电子厂案例分享第五章 TQM全面品质管理，保证品质，减少浪费，降低成本
培养生活品质成本和行动意识教育节约成本2.
以Cell形式生产，杜绝“4不”不良流出的管理 3.
如何建立CFT跨部门快速响应机制管理4.
如何运用9D工具改善品质问题5.
定期实施CORSS工程监查防止不良反复发生。6.
6M1E分析检查结果，运用9D持续改善管理7.
五原则SHEET分析法解决流出源和发生源问题8.
品质改善课题常态化管理①
重点问题立项管理②
改善项目戴明圆环法管理 ③
品质改善课题定期发表管理9.
案例：某标杆电子厂案例分析第六章 TPM全员设备管理，提高效率，减少浪费，降低成本1、日常保全1.1
故障管理流程1.2
故障管理记录表1.3
故障管理系统的登录管理1.4
故障管理系统的6大模块推移管理1.5
故障报告过程、内容及时限的管理1.6
班组报告书的设计及9点重要内容管理1.7
技术员对故障情况的简报1.8
技术员对故障原因的初步诊断报告1.9
技术员提出暂定和恒久对策及全面水平展开管理建议1.10 技术员对故障现象和暂定对策的的分析与对策1.11 技术员对故障要因五五法分析管理1.12 技术员对根本原因的挖掘及提出恒久对策1.13 技术员对故障的再发防止对策1.14 技术员全面水平展开管理防止类似问题的重现1.15 班组防止故障再发的流程设计管理1.16 部门对设备管理的月度综合报告2、维护保全2.1
保全管理System2.2
定期定量维护保全2.3 “ PQCDS”重点维护保全2.4
“ABCD”重要程度维护保全2.5
根据重要程度，按不同的方法进行保全2.6
按维护步骤进行定期定量维护保全2.6.1）设备资料2.6.2）基准书2.6.3）重点/作业标准2.6.4）点检卡点2.6.5）实施计划2.6.6）实施管理案例1：上下“U”字型和平铺“U”字型的改善，一机多头的改善（日资厂）案例2：TPM + MSS + SAP + IT技术的看板管理（韩国工厂）第七章 IE工业工程---从工程内部和作业方法上排除浪费，降低成本1.
从工程内部改善为着眼点改善加工、检查、搬运、停滞的浪费1.1
如何区分工程内部的加工、检查、搬运、停滞时间1.2
加工的浪费1.2.1
加工方法的浪费1.2.2
过量加工的浪费1.2.3
产能不平衡的加工浪费1.2.4
不良品返修的等待浪费1.3
检查的浪费1.3.1
检查及调查不良原因的浪费1.3.2
死亡诊断书到健康诊断书的改善1.3.3
按序检查到自主检查的改善1.4
搬运的浪费1.4.1
工位间布局不合理1.4.2
工序内布局不合理1.4.3
集中搬运的浪费1.4.4
加工时间差的浪费―订书机原理改善1.4.5
搬运工具本身的浪费1.4.6
工程间移动的浪费1.5
停滞的浪费1.5.1
个人负荷能力不匹配1.5.2
同步化、等量化改善1.5.3
针对机械故障的改善1.5.4
因生产计划变更在库的改善1.5.5
应对作业者安心而在库的浪费1.5.6
针对制品不良对情报及时共享化1.5.7
移动时间差的改善1.5.8
因人设岗的窝工浪费1.5.9
管理不良的浪费1.6
案例：某食品机械厂L/T 改善案例2.
从作业方法改善为着眼点，提高作业者的效率意识2.1
工作流程和工作内容标准化管理2.1.1
规范化管理是消除浪费的捷径，提高团队执行力的有力保障2.2
经济动作分析改善五原则2.2.1
不摇头：减少不必要的动作浪费，提高附加值高的动作和稳定性2.2.2
不转身：遵循自然法则，减少人体疲劳度和移动距离，提高工作效率 2.2.3
不插秧 ：减少频繁弯腰动作给人造成的伤害，才能保持工作长期高效2.2.4
三定、就近依序：减少手臂移动的距离，缩短货物拿取时间2.2.5
指差确认法：看、指、读、听、想全面防错，提高工作效率2.3
提高作业效率的9大手法运用案例解析2.3.1
防呆法：如何避免做错事，使工作第一次就做好的精神能够具体实现2.3.2
动改法：改善人体动作方式，减少疲劳，工作更舒适、高效，莫蛮干2.3.3
流程法：研究事务流和产品流之间障碍，藉以发掘出可以改善的地方2.3.4
五五法：借着质问的技巧来发掘自我或部下的改善的构想2.3.5
人机法：研究探讨操作人员与机器工作过程，藉以掘出可以改善地方2.3.6
双手法：研究人体双手在工作时的过程，藉以发掘出可以改善的地方2.3.7
抽检法：借着抽样观察的方法能迅速有效地了解问题的真象2.3.8
JTKN法：听、闻、看、摸法早期发现异常，灭绝问题于萌芽状态2.3.9
YOBOU法：是不接收不良、不设计不良、不制造不良、不流出不良的事前管理2.4
案例:某微电子厂案例解析 / 丰田汽车道场案例 / 波音公司道场案例3.
如何剔除现场不产生价值的65个代表性动作 1.看
9.教10.取下 11.发送 12.寻找 13.配齐 14.区分 15.换手 16.按压 17.通过 18.寄存
19.走动 20.搬运 21.保持 22.窝工 23.等待 24.恢复 25.装卸 26.放置 27.选择
28.调试 29.调整 30.校正 31.定位 32.试做 33.测量 34.监视 35.检查 36.对照
37.重工 38.重复 39.重写 40.重推 41.重置 42.反复 43.往返 44.取放 45.升降
46.重新移位 47.重新卸妆 48.重新定位 49.重新检查 50.临时配线 51.临时安装
52.临时插入 53.临时插入 54.临时记录 55.临时放置 56……第八章 全面提高生产效率低成本的改善秘诀---精益价值流分析改善（一）
从事务流优化着手，快速提高生产力 ?
LP VS SIX Sigma管理有何不同?
企业总价值流如何分析1.
VOC + VOB价值流如何分析1.1
如何建立流程开始点和终止点1.2
如何分析部门间的流程时间1.3
如何分析部门内的流程时间1.4
部门间的映射流程如何分析1.5
事务流的处理时间如何分析1.6
如何识别部门间的浪费时间1.7
如何识别部门内的浪费时间1.8
通过价值流分析,我们发现了什么，改善了什么1.9
如何利用牛皮纸分析法对事务价值流进行改善分析1.10
从事务流LEAN的改善可排除哪些浪费现象1.11
实施LEAN改善后，效果分析管理（二）
从化产品流优化着手，快速提高生产力1. 从现场结构识别浪费，优化布局1.1 未来企业产品价值流和效率改善方向在哪里1.2 LP产线如何配置1)
如何识别离岛式布局2)
如何设计中心平衡工程配置模式3)
如何设计单元“U”型工程配置模式4)
如何设计一个流的配置模式1.3 什么是负荷产能？如何计算？1.4 TAKT节拍时间如何计算1.5 如何快速对多品种小批量进行排程设计1.6 怎样分析工序浪费时间1.7 如何优化制造流程，快速提高生产力1.8 如何分析产品流的时间节点1.9 工程内部流程时间如何改善1.10案例：LP生产线布局产改善案例1)
某电子厂“平铺 U”+“上下U” 型配置改善案例2)
某电子厂的离岛式布局如何改成流水线布局案例分享第九章 工业4.0管理智慧生产到智慧工厂，短流程好品质高效率的管理模式1．GT（Group Technology―GT）群组技术运用管理2．建立环境与虚拟制造3．CPS综合运用（智慧生产到智慧工厂）4．联想集团供应链系统信息系统化管理案例分析5．TOYOTA(丰田)制造PMC多品种小批量生产计划与物料的控制管理案例分析6．美英合资企业的物料入出库IMS IT智能管理系统 & SMT防错防呆IT系统案例分析7．磨具工厂4.0的运用管理案例分析第十章 精益生产指令是如何落地落地生根的1．态度不等于结果2．职责不等于结果3．任务不等于结果4．好的执行力是靠制度管人，靠完善的监督系统管理出来的5．好的执行力是靠“0”成本的赞美落地生根的6．军队的执行力是怎样形成的案例分析
培训师介绍
精通精益生产/精益管理/精细化管理/精细化生产管理
教育经历：
王国超老师，71年出生于陕西汉中，43岁，西安大学毕业，机电技术专业，北京大学EMBA工商管理，维多利亚大学MBA高级工商管理硕士生，国家注册安全主任。
工作经历：
王国超老师曾在全球著名日本跨国集团---太阳诱电株式会社（公司成立于1950年，主要是电子元器件集研发、生产、销售为一体的集团公司。按企业规模和市场占有率排名全球第三，若是微电子行业的品质和市场占有率排名全球第一，主要客户是世界五百强企业如英特尔、苹果、诺基亚、摩托罗拉、SONY、松下、日立、SANYO、SHARP、TOKO、万宝至、LG、三星等，工厂遍及日本、马来西亚、新加坡、菲律宾、美国、墨西哥、韩国、台湾、大陆等，销售基地遍布全球。全球工作人员多达十几万人、其中大陆13450人。生产的产品如电阻、电容、电感、压敏变阻器、集成电路板、蓝牙系列产品、CD、VCD、DVD等。中国工厂的管理主要以现地干部为主，外籍人员为辅的管理模式，在业界享有较高的声誉）工作19年，历任制造部部长、事业管理部部长、工厂长等职务，其中担任工厂长8年（相当于中国集团总部生产管理中心总监），管理大陆工厂基-中-高层管理人员（包括日本人、韩国人、台湾人）等几百人，员工人数7000多人。
工作成果：
王国超老师在工厂生产全盘管理、工厂全面运营策划、健康安全卫生管理、事业计划与成本控制管理、卓越5S活动的开展与运用、IE工业工程管理、JIT（LP）精益生产、精益管理等方面有着极其丰富的理论和实践相结合的管理理念，特别是中日文化相结合的管理理念。在此期间曾多次去日本、韩国参加过世界级的管理学术、品质改善、成本控制、新生产方式改革等成果研讨会，并多次获得个人和团体一等奖和特等奖荣誉(如99年6月-12月日本国群马县太阳诱电本社研修科研成果研讨会、04年9月-05年1月韩国太阳诱电研修成本控制成果研讨会、2010年10月-11月日本国群马县太阳诱电本社研修品质改善成果研讨会)。
老师优势：
19年的日系企业管理经验，曾几度去日本、韩国研修精益管理，受到日本著名精益管理大师铩⒊ふ佟⑿〈ǖ壤鲜Φ那状胫泄こУ南殖≈傅肌
将日系企业及世界500强企业的管理精华快速引领中国企业进行量到质的飞跃发展。管理技术不再是单边独有，我们不但拥有，还在不断深化与变革，即将成为全球管理技术的引领者和管理技术的倡导者。
王老师的管理理念是结合了世界500强企业的管理经验，懂得如何在中国文化背景下巧妙灵活的结合外资企业管理的经验，为中国企业的做大做强、快速走向国际化道路而“增砖添瓦”，他的管理理念特点是：通俗易懂、实用、好用，被业界广泛认同和赞誉。
咨询辅导过的企业：
富宝集团（港资）--现场7S咨询；
惠联包装（港资）--工厂架构优化；
哈娜玛萨（日资）--精益生产推行与辅导；
车之骄（马来西亚）--工厂配置优化、7S推行、组织优化管理等；
雅日玻璃钢（日资）--事业计划设计和成本管控、品质改善、执行力改善等；
耀N石油--工厂规划、企业文化建设、事业计划设计与成本管控、工厂管理规定等；
锦瑟服饰--绩效考核优化、企业文化建设、7S推行、标准成本设计与成本控制管理等。
【主讲课程】精益生产，精益管理，精细化管理，精细化生产管理，IE工业工程，成本管控，5S，6S，7S，安全生产管理，目视化管理，办公室5S，仓储管理，PMC--生产计划与物料控制，杰出班组长，车间主任技能提升，TWI等。
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培训师：所在地：上海讲师培训师：所在地：武汉结构化思维训练专家&&讲师：当今物流仓储管理的挑战是什么？如何做好收货入库管理？如何做好储位管理？如何提高盘点的有效性？库存管理的挑战是什么？如何做好库存的分类管理？如何提...&&讲师：王老师培训师：所在地：广州战略财务管理专家培训师：所在地：上海财务管理实战专家&&讲师：王老师本课程旨在从优秀企业的采购管理实践中，汲取经验，提升采购管理人员的综合素质。课程包括供应商选择、采购物料成本分析、供应商谈判基础、采购成本降低的...&&讲师：了解国内的第三方物流的行业状况什么是真正的外包业务及“一脚踢”如何选择第三方物流如何制定考核第三方物流的指标及如何执行学会如何分析第三方物流的成...培训师：所在地：天津 培训师：所在地：北京房地产成本精细化管理&&讲师：&&讲师：王老师1）充分理解各种物流通关模式下的运输成本与税收成本优化基本思路；2）掌握物流服务商的规范管理机制；3）把握物流配送与仓储模式的优化机制；4）明确物流...
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