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做一个成功的大区经理①第一讲 大区经理的角色
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做一个成功的大区经理①第一讲 大区经理的角色
官方公共微信做一个成功的大区经理①；第一讲大区经理的角色；大区经理在企业营销管理中，具有举足轻重的作用；从管理范围上说，根据企业市场规模的不同，大区经理；从作用上说，与基层营销主管不同的是，他们的业绩直；从职务上说，他们既可以是省级经理，也可以是分公司；总之，在营销组织中，大区经理是个十分最重要的角色；本讲重点对大区经理的角色进行全方位的描述，希望通；什么样的人能够成为
做一个成功的大区经理①
大区经理的角色
大区经理在企业营销管理中，具有举足轻重的作用。
从管理范围上说，根据企业市场规模的不同，大区经理会管理一个或几个省，最低限度，也会管理几个地区级市场。
从作用上说，与基层营销主管不同的是，他们的业绩直接决定着企业的业绩，有时，他们的失误，会使企业陷入困境。
从职务上说，他们既可以是省级经理，也可以是分公司经理。
总之，在营销组织中，大区经理是个十分最重要的角色，他们参与制定组织目标并领导区域营销组织。
本讲重点对大区经理的角色进行全方位的描述，希望通过描述建立一个基本的标准，让已经在大区经理岗位上的人发现自己的不足，让想成为大区经理的人有一个基本的努力方向。
什么样的人能够成为大区经理
根据对大区的统计调查发现，大区经理一般具有以下特征：年龄在25～35岁之间；拥有5～10年的工作经历；是普通员工提升起来的；高中以上文化，其中三分之二的人是大学毕业生。他们的共同特点是在过去的工作中比其他人实现了更好的业绩，同时也表现出了更多的管理才能。
另一项统计调查发现，每十个营销主管中，有六人管理一般员工，这些主管是“基层主管”。十人中大约有三人处于中层管理者的边缘，他们既管理销售经理又管理普通员工，这些人就是大区经理。
基层管理是工作，而非职业，但它却是成为职业管理者的基础。而大区经理已经进入职业管理者的队伍，他们的重要属性已经是“通过管理他人完成组织的目标”。
大区经理已经进入最高管理层的视野，因此，如果他们的工作卓有成效，将有助于他们成为管理层的重要一员，并有可能最终成为最高管理者。不过，这条路走起来并非易事，常常是漫长得让人痛苦，并且极容易因为某些失误被撂置起来。他们比基层营销主管风险更大。但总的来看，还很少有人经过长时间的苦苦等待后又在极短的时间里从大区经理直接成为高级管理人员：循序渐进是大区经理提升的惟一途径。
因为大区经理岗位很重要，所以高级管理者倾向于选拔高素质的人员来充当这个角色。多数企业设立了选拔标准。
大区经理的主要特征：精力充沛、身体健康、积极向上；具备与他人融洽相处的能力；有良好的工作经验和专业水准；对组织负责，有原则性；具有坚持不懈的毅力；好学；具有处理问题的技能；具备领导者的素质；有良好的业绩背景。
大区经理的责任
对管理部门的责任。大区经理首先要致力于组织的目标、规划和政策的执行，这些一般是由上级管理部门制定。大区经理必须让上层管理者确信，公司的目标和要求等正在被贯彻执行。
对员工的责任。员工们希望他们的主管为他们提供工作指导和训练；保护他们不受不公正待遇。
对人事部门的责任。大区经理和人事部之间是相互支持的关系。人事部人员有责任向大区经理提供指导和帮助，并且说明应执行的规定程序和应达到的规定格式。反过来，大区经理应该充分利用人事部人员的建议和帮助，尽力满足他们的需要来支持人事部的工作。
与高层的关系。涉及到政策和待遇方面的问题，大区经理和高层管理者的观点经常发生冲突，大区经理与基层营销管理人员也常出现不和。事实上，大区经理的责任是维持好两者的关系，同时承担对上级和下属应负的责任。
大区经理的天平
有句很有价值的管理格言：对人事、技术与管理事务都给以同样的关注。
换言之，把你的兴趣集中于目标的同时也应集中于员工。或者，再换一种方式说，在提高工作效率及加快工作进度方面和使你的团体保持凝聚力、高昂士气方面，你应该投入同样多的精力。
这个观点已被大量的调查研究所证实。在对办公室员工、业务员和制造工人的调查中，学者发现，平均来看，在那些以工作为中心的主管手下工作的员工要比在以员工为中心的主管手下工作的员工效率低。
但是，如果从学者的研究中得出“做一个好人就可以提高员工的工作效率”这样的结论，那将是很危险的，事实上也绝非如此。从研究中得出的重要结论是：那些把全部精力投于工作而把个人利益和员工的发展置之度外的大区经理是不会到得他们想达到的目标的；相反，那些拼命想使员工的工作清闲、没有原则的大区经理也同样得不到好结果。在工作需要和职工利益之间有一个平衡点，找到并正确把握这个平衡点，是大区经理取得良好销售业绩和管理成效的关键。
大区经理应具备的素质
1.管理愿望。
所有成功的主管都有一种强烈的愿望去管理和影响他人，并通过下级的努力与合作取得成果。
管理愿望是管理人员胜任管理工作最基本的条件。许多刚刚从事管理工作的大区经理，也包括许多已经从事多年管理工作的主管，恰恰在这里出了问题。一个管理人员需要付出比普通人更多努力、时间和精力才能实现管理任务。
2.沟通意识。
大区经理的另一个重要特性是通过书写、信件、演讲和讨论来实施沟通的能力。沟通要求清晰，但更重要的一点是要求能够产生共鸣。这是一种能够理解他人感觉并能处理情感交流的能力。一个人在组织中得到提升时，就意味着沟通工作的增加。
沟通意识不足，是许多大区经理一个软肋。
3.正直和诚实。
大区经理必须具有良好的道德品质并且讲究信用。主管的正直包括对金钱问题和对待他人的诚实、努力使上级持续得到真实的信息、坚持实事求是、坚持个性，以及根据道德规范和标准行事。
4.勇于面对问题。
这是大区经理又一个最容易出现的问题。大区经理的重要任务之一就是发现并解决问题，避免出现问题。
只有勇于面对问题，大区经理才能最终走向提升和成熟。
5.责任意识高于权力意识。
对于许多刚上任的大区经理，往往能够清楚地意识到自己得到了什么，而忽视应该承担什么。
只有那些具有责任意识的人，才会感到自己是“痛苦难当的人”，而那些具有权力意识的人，则极容易成为“不可一世的人”。
6.明知有害而不为。
这是管理大师德鲁克的观点。他借用2500年前希腊医师希普罗克拉底的誓言，来确定包括管理人员在内的专业人士的首要责任。其核心意思是尽管管理者不能保证自己的行为一定是有益的，但管理者必须保证明知有害而不为。
大区经理的必备信念
1.能够体会到，企业的经营运作是为了营利和发展。
2.能够不断地审视自己职掌部门的业绩是否一路上升？是否有负面因素（有可能在未来对业绩提升产生负面影响的因素）夹杂其间？
3.能够百折不挠地努力完成部门工作目标。
4.视未能达成部门目标为奇耻大辱。
5.知道如果下属未能达成目标，一切的责任在于主管。
6.具有效率概念，能够为部门效率的提高努力不懈。
7.对于成本具有高度的敏锐认识，每天为降低成本和削减开支尽最大的努力。
8.具有团队意识，全力培养下属。
9.具有信息意识，及时、准确、全面地收集和反馈市场信息。
10.个人具有强烈的赚钱和发展欲望。
大区经理自我检查要点
有关人员方面：
1.做一个懂得培育下属的主管。
2.做一个爱护下属的主管。
3.做一个兼有严格与慈祥两面的主管。
4.对上司要具有明确的助手意识和辅佐才能。
5.将企业视为修身养性的修炼场地。
6.要注意工作与学习的均衡。
7.要对人温和，对事严格。
8.公私要分明。
9.以工作为重。
10.通过指挥下属来完成自己的使命和责任。
有关数字方面：
1.要深切认识到亏损是罪恶，应重视创造利润。
2.没有数字观念的公司是赚不了钱的。
3.能够用数字表达的就要用数字表达。
4.不是以时间而是以目标作为行动的核心。
5.具有明确的人事费用（用人就会产生费用）的观念。
6.有为公司赚进数倍于自己薪资的成本观念。
7.对业界的经营概况了然于胸。
8.能够把本部门所需的数字资料整理记载于手册之上，供部门人员使用。
大区经理应经常反省的问题
1.所做工作的目的是什么？有没有更好的方法？
2.所做工作是否在顺利地进行？有没有更快的方法？
3.工作方法是否完善？有没有更正确的方法？
4.就达成目的而言，目前的作法经济吗？有没有更为节省的方法？
5.存不存在时间浪费？有没有更具效率的方法？
6.是不是过程太过繁杂？有没有更为简便的作法？
7.下属是否在各行其是？有没有使作业走向标准化的可能？
8.工作效率是否在提升？有没有更能提高绩效的作法？
9.工作环境的气氛良好吗？有没有办法改良工作环境？
10.是不是存在因循守旧？有没有更具创意的作法？
大区经理应遵守的原则
1.必须根据公司的基本方针政策来制定部门的行动方针。
2.必须根据公司经营方针和目标制定部门销售目标及行动方案。
3.必须对部门人员工作进行有效率的安排。
4.必须基于部门销售目标指导下属制定其个人销售目标。
5.应当准确测算完成目标所需的各项经费，并拟定年度及月度销售预算。
6.应当根据管理需要设计出合理报表，要求下属认真填报。
7.应当认真审视业务报表或听取业务报告，以便提供所需的对策及恰当的鼓励。
8.必须将执行过程中的成果和最终目标及原计划书相比较，并及时制定必要的对策。
9.必须定期对下属进行人事考核。
10.应针对每一位下属制定合理的培训计划书并认真付诸实施。
11.应当尽力收集顾客的有关情报，并且加以管理和运用。
12.应当加强货款回收管理，以防止出现死账、烂账。
13.应当定期向上级汇报工作进展情况。
做一个成功的大区经理②
第二讲 大区经理如何妥善处理工作环境一、 必须克服的压力
高、中层业务管理者往往倾向于战略和策略问题，他们对公司总体走向或行业走向更加关注。与此相反，大区经理更倾向于区域市场的战术性策略和具体的行动管理问题。
虽然大区经理也会关注整个公司的经济环境、政府政策及公众舆论等，但他们更应该关心的是大量的直接问题。这一特点决定了大区经理的工作环境和经常需要面对的问题如下：
1．营销技术，包括现状及未来发展趋势等。
2．公司的业务政策和工作规程。
3．来自上层的压力，比如要如期完成公司规定的销售目标和销售费用控制等。
4．为获取紧缺资源而与其他区域市场的竞争，如人力、广告的竞争。
5．大量繁杂信息的获取、处理和反馈。
6．员工期望的提高，如对工资待遇、工作岗位等的要求。
从基层营销主管升到大区经理，最直接的变化是自身压力迅速增大，如果不能正确认识并且化解这些压力，对自己的健康成长将是非常不利的。
二、对时间因素的态度
总经理和大多数中层管理者非常关心下一个月或明年将发生什么，而大区经理更关心近期或眼前的情况。比如，铺货车辆、促销品能不能及时到位;货物是否发错等。他们经常关注的是每一个小时和每一天的问题。
这是否就意味着大区经理可以不关心未来呢？绝对不是。大区经理也应留心会对他们未来的经营发生影响的外部和内部的变化。这些变化主要是指:
1.技术的进步。这不仅影响高科技产业，而且影响一般工业。
2.商业行为的国际化趋势。大区经理必须能与数千里之外的对手进行竞争。
3.劳动力结构的变化。包括熟练业务员增加，更高学历的毕业生就业等等。
4.业务人员对工作生活质量的日益重视。
5.竞争对手的变化。
6.销售渠道的变化。
7.销售行为的变化。
可见，大区经理被套在一个由众多无法控制的因素组成的网中，而且将来这种情况会更加复杂。这就要求大区经理能够在关注近期工作的同时，关注那些影响自己未来的因素。
三、正确理解大区经理的“工作”
大区经理应做工作的特征：
1．为使员工的行为协调一致，必须设立规则、章程和工作程序。
包含各类专业文献、中学教育、外语学习资料、专业论文、各类资格考试、应用写作文书、幼儿教育、小学教育、高等教育、行业资料、13如何做一个成功的大区经理等内容。　
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如何做一个优秀的区域经理
【摘要】：正面对团队的下属,如何做才能把控过程,实现管理目标?如何做才能为下属创造机会,为共同的目标而战?一个优秀的区域经理告诉你其中的关键要素……优秀的区域经理主要是做区域销售管理工作,把控销售的有效运营。首先,管理最重要的是思路,思路决定出路。树立专业的管理思想,关键是要做到清晰职责、合理分工、明确责任。其次,工作中我们还要紧盯和控制、指导和修
【关键词】：
【分类号】：F274【正文快照】：
面对团队的下属,如何做才能把控过程,实现管理目标?如何做才能为下属创造机会,为共同的目标而战?一个优秀的区域经理告诉你其中的关键要素……优秀的区域经理主要是做区域销售管理工作,把控销售的有效运营。首先,管理最重要的是思路,思路决定出路。树立专业的管理思想,关键是
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下属干不好，有时是因为不好好干，更多的时候是因为力不从心。因此，在离职前，不遗余力地赋予下属胜任工作的能力是上司的责任和手段。“不教而诛”（除名、处理下属）是一种极端不负责任的表现，这样的管理人员是不会有大的前途的。
3. 创新或变革时：
上面已经谈到，当我们推行创新或变革时，必然伴随着技能的提升和充实要求，如果你不为下属提供相应的培训，下属就很难胜任新的工作。此时，你如果难以承担培训重任，就不妨借助其他力量来完成这项工作（可以邀请公司或彼邻区域的大区经理）。即使在这个时候，你也不能因为自己也面临同样的难题而推诿责任：首先，你必须先于团队成员提升自己的能力，做不到这一点，你本身就不称职；其次，你有权力也有义务导入其他培训资源。
三、扶持者：
教育和培训都是让下属做好工作的手段，但并不能保证通过这些手段下属就能胜任工作。因为教育和培训转化成能力需要一个过程，在这个转化过程完成之前，上司必须在下属力不胜任的时候，及时给予必要的扶持。在扶持方式上，你既可以选择自己直接帮助下属，也可以选择导入其他资源间接予以支持。
人的进步往往发生在具体工作得到突破之时。你必要的扶持，会让下属突破一个又一个难点和障碍，从而获得持续的进步。笔者始终坚持这样的观点：对下属来说，是一次又一次的突破，才让他信心更足、更能干；而不是因为更自信、 更能干，他才获得一次又一次的突破。
四、教练员：
教练与教育、培训具有一致的地方，但区别也十分明显：教育和培训主要
是为了提高被教育者或被培训者的认识，充实其知识和技能；而教练更多的是直接提升队员的能力。
1、 教练通过观察发现队员的问题。
比如观察足球场上队员的站位，审视游泳池里、跑道上队员的动作，及时纠偏扶正。在具体的营销工作中，下属也会出现“站位”错误或动作“变形”，大区经理要及时发现、及时指导。
2、 教练通过“摆兵布阵”提高团队的整体能力。
在这方面最著名的例子当数“田忌赛马”。再比如在足球场上，同样的人员不同的阵形能够产生不同的结果；在乒乓球团体赛中，队员不同的出场顺序可能决定整个团队的成绩。
营销团队与营销个体最重要的区别就是，前者通过合理的搭配与组合，能够放大后者的能力。比如将工作进行分类，让合适的人去做合适的事，而不是要求每个人都是全才。大区经理如何用最佳的方式配置人力，对团队的业绩至关重要。
3、 教练员通过过程调整改变局势。
球赛中教练经常出于改变局势的需要，打出暂停的手势，要求临时换人，大区经理也可借鉴此法。但在现实中，大区经理很少用到这方面的技巧。一般情况是不到万不得已不会动人。当然，这也许与大家的认识有关，也许与报酬体系、管理体系有关。如果过程调整方面存在障碍，大区经理就应该设法清除。
五、巡视者 ：
对于市场巡视这项工作，大家并不陌生。巡视的关键问题并不在于是否进行了巡视，而在于巡视的目的和方法。
巡视的目的：发现问题、处理问题。如果大区经理不坚守这种问题导向，就很容易被陪同和接待人员牵着鼻子走，被他们粉饰的美好假象所迷惑。
巡视的方法：细致、有针对性。巡视不是走马观花，市场的细微处往往隐藏着大的祸患或机遇。眼光犀利、小中见大是对大区经理的基本素质要求之一。
六、处置者：
处置，就是做出处理决定，既包括处理人员，也包括做出市场决断。其中，处置人员是最为难的事：这并不仅仅是大家出于爱心或策略，更多的时候是不愿意得罪人。大区经理须知，作为管理者，你就必须在必要的时候坚决地做出处置决定。犹柔寡断、拖泥带水只会影响你的权威和团队业绩。任何管理者如果存在老好人意识，缺乏处置问题的习惯和意志力，都不可能在管理岗位上走太远。
下列情况下，大区经理必须做出处置决定：
1. 下属帮扶无效：
采取一系列帮助措施后，下属仍不能胜任工作，这样的下属只能判定为不适合团队需要。
2. 有严重违规者：
姑息严重违规行为，既影响大区经理的公正形象，又影响团队健康。
3. 当面临大的市场机会时：
这里指的是营销方面的决断力。大区经理作为一方“诸侯”，必须对市场的生杀决断承担责任，必须对什么时候采取什么样的措施有清醒的认识和果断的态度，瞻前顾后、犹豫不决者不可能创造优秀业绩。
4. 当面临市场危机时：
对于市场危机，大区经理一方面不应该隐瞒和推诿，另一方面必须采取断然的处理措施，否则必会酿成大错，使自己陷入十分被动的境地。
七、其他角色：
如果再扩大一些，大区经理还应该注意下列角色：
1. 啦啦队长：
“给点阳光就灿烂”是人之本性。当下属做出良好业绩时，你要及时表扬和叫好；当下属遇到困难、精神不振时，大区经理要及时打气。
2. 裁判员：
团队内部、团队与中间商之间的矛盾总是不可避免的，大区经理必须及时发现并公正地加以解决，视而不见不可取，“黑哨”现象更不应该发生。
3. 信息传递者：
大区经理在信息传递方面担负着十分重要的责任，应根据工作和管理需要，尽可能快、尽可能多地向上司、下属及相关部门传递信息，这是干好工作、争取支持与协作所必需的，否则，只会让大区经理陷入孤军奋战的境地。
4. 区域市场工作的策划者：
由于销售大区是相对独立的营销单元，大区经理在策划方面肩负重任。如果这方面工作做不好，上司和其他部门就很难给予全面、到位的支持和帮助。
有这么多角色要扮演，大区经理不妨经常反躬自问：我终究做到了哪些？
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