黄太吉之失：是营销错了？品类错了？还是都错了？
点 击 上 面 蓝 字 关 注 我 们
木心用来分析人性乃至神性的一个公式特别有意思，那就是“知名度来自误解”，他说没有足够的误解，就没有足够的知名度。因为人类总是以误解当作理解，一旦理解，即又转成误解。
昨天，一位资深餐饮人对内参君感叹，餐饮是个讲沉淀的行业，更是个讲成见的行业。你看黄太吉，终究没有用宏大的想象敌得过人们在吃上的成见。
从创始人赫畅发文《没有低谷，哪有巅峰》回应外界对黄太吉陷入“经营危机、资金链断裂”的质疑（），已经过去了三个月，黄太吉现象似乎仍在人们的理解和误解之中起起落落。
畅销书《裂变式创业》作者之一小泽也写到过黄太吉的“势”力与“实”力：“你让用户产生了一个山珍海味的想象，实际上却给他一个馅饼的实在。”
来看小泽先生的这篇文章。
品类第一的力量
无论黄太吉的煎饼如何，但是黄太吉给了大家一个吃煎饼果子的理由。
——优酷《创业分子》主持人纪中展
《定位》之父艾·里斯曾用一句话概括一个企业的营销战略：“从大的品类中分化一个新品类，在新品类中成为第一，用公关启动传播，用广告维护既有优势。”
在移动互联网崛起的近几年中，各个行业不乏按里斯模式成长起来的新品牌。无论是传统的衣食住行，还是线上平台化的app，只要沾边互联网，都会在第一时间抢占用户心中品类第一的心智资源。连前一段时间饱受诟病的黄太吉，在很多人的斥责声中也要加上一个前缀——互联网餐饮第一品牌。
赫畅无疑非常擅长营销，每天一条微博，餐票上附赠微博语录，这是人格化营销的温度渲染。
一年一度的外星人演讲，讲演本身就是公关事件。用讲演内容吸纳粉丝，分离内容主体与黄太吉广告，让粉丝主动探索创始人背后的商业故事。外加与生俱来的演讲天赋和视觉设计的后天修炼。让赫畅在移动互联网时代成为一个得天独厚的营销高手。
赫畅说：“黄太吉营销上很成功，但是公关很失败。”
在我看来，黄太吉在营销和公关上都很成功。只是小小的煎饼果子撑不起这么大的营销和公关上的势能。
从品牌的角度来看，一个小品类单品在品牌启动的时候能够引起舆论的争议，在网络上形成口碑传播，这本身就是公关的成功。只是舆论中形成一边倒的情况，让很多资深的达人把矛头对准了产品本身——煎饼不好吃。
餐馆里的菜品不好吃，餐馆肯定生意惨淡。但不好吃和不能吃是有区别的。黄太吉的出现最起码让想吃煎饼的人能够吃到煎饼，把一个稀有的路边摊品类变成了镁光灯下的流行品类。
这对品类本身的扩大是有益无害，就像纪中展的评价，无论黄太吉的煎饼如何，但是黄太吉给了大家一个吃煎饼的理由。在营销战略上这一步没有错。
如果营销和公关都没有问题，产品还不至于差的不能入口，那被诟病的问题出在哪里？核心是在营销势能和品类自身价值之间的区间差。换句话说，你让用户产生了一个山珍海味的想象，实际上却给他一个馅饼的实在。
营销的法则是不变的：顾客让渡价值的最大化。所谓让渡价值是营销之父菲利普·科特勒提出的，含义是：顾客的预期价值和实际付出成本的中间差。营销的关键说露骨点就是让用户感觉占到了便宜，互联网术语表达是用户体验的超预期，其意思的本质都一样。
如果这个问题再往下刨，营销势能和品类之间的中间差出现问题，那么是营销错了，还是品类错了，还是营销和品类都错了？显然，营销和公关上赫畅的招式和动作都极致完美。只是煎饼果子这个品类撑不起赫畅的野心。
两次跟赫畅对谈，虽然言谈举止礼貌得体，但仔细体察后不免感到内有倨傲之心，霸气外露。赫畅真正的姓氏是赫舍里。此姓氏归属满族正黄旗皇室。康熙的原配发妻也姓赫舍里。赫畅之所以把公司命名黄太吉，取自清朝承上启下的关键帝王皇太极的谐音。字里行间，一个男人征服的野心显露无疑。
这也就是说无论赫畅选择什么品类创业，营销的标准动作，他都会去做。因为这就是他的本性。至于品类的选择是一个创业者在成长的路上的阶段性认知局限也好，还是营销战略抢占品类第一也好都不重要，结果是，黄太吉品牌的确人尽皆知了。
如果黄太吉不卖煎饼改成辣椒酱，会不会有本质的变化，卖辣椒酱用黄太吉的营销方式会不会成为“老干妈”我们也无从知晓。只是川菜在海内外都很流行，因为麻辣是绝大部分人都喜欢的一种口味。这就是品类自身的价值。
可是，当品类本身承载不了创业者的期望值时，品类在成长的过程中就会变得畸形。
形式逻辑的典范，辩证逻辑的障碍
赫畅采用了精益创业的经营模式。这典型的是一种互联网思维下的创业路径。所谓的精益创业，就是不做计划，小步快走，一边行进一边反馈，用反馈建立新的认知，以便找到下一步的出口。
四年的创业，赫畅一直在践行精益创业，回望过往，他认为自己进入了两误区：
精益创业适合未开采的处女地领域，成型市场不适合。如果是像Uber、airbnb和微信等完全没有人沾染的领域。第一个吃螃蟹的人确实应该用精益创业的模式，因为这个行业没有既定的标准，连领先者也不知道下一步会是何方。小步快跑，及时修正是对的。
但是像餐饮如此成熟的行业，如果在行业内本身寻求发展和突破，就必须参照行业的成型标准。单纯的依照互联网创业模式，而忽视行业本身的框架，就会变得举步维艰。
要增加销售量，就得投入更多店铺，人工，要衡量获客成本，客单价。这些硬性指标无法逾越。所以走一步看一步，不如接受规则，在既定规则下做得更好，发挥自己的优势。在黄太吉成长的前两年，赫畅认为自己进入到精益创业的怪圈中。这不得不说给很多想要在传统领域创新和转型的创业者一丝警示。哪些可以被颠覆，哪些需要被尊重。
走得太快，惯性前进，正是由于遵照精益创业的理念。所以黄太吉一路狂奔，走着走着就走成了惯性，就无法停下思考，也就疏于管理和内部调控。
因为走得太快，成为了臆想中的领先者，所以每一个问题都当成这个行业从来没有出现过的问题，每一个解决问题的行为都认为自己是对的。这就很容易把很多常规的成长路径中遇到的问题非常规化。能解决的就解决，不能解决的就暂时搁置一边，因为前进才是最重要的。
由于自身的独特定位是互联网餐饮企业，也因为是精益创业的模式，所以在一个品牌的快速崛起中，从商业模式，管理，还有市场都保持了一个互联网企业的一致性。
但创业本身不是一个过程，而是一个结果，自嗨型的过程创业是形式逻辑的典范，是辩证逻辑的障碍。创业不为结果，只把创业当成修行的创业者是典型吻合：“入佛门六根不净，进商界狼性不足”这一标语。创业不是过程，是目标追逐的结果回馈。
也正是如此，赫畅能够认知到自己陷入到误区。其代价是行业整合本身带来的机遇和红利被大大忽视。试错和迭代的成本冲抵了企业品牌势能的杠杆效益。
最值钱的是品牌
跟赫畅的交流中，我们做过一个假设，假如现在黄太吉已经关门了，赫畅还剩下什么？也许黄太吉有一天会失败，但是赫畅却成功了。因为赫畅通过四年的经营，获得了一样东西：品牌。
品牌在这个时代分为三个属性：
第一个属性是认证力。其本质的意义是背书。黄太吉可能在某一天被市场判为死刑，但是在行业内部却有极高的背书力。赫畅不常参与行业内部交流，无论是出于自傲还是互联网公司的定位等原因，其结果是形成了信息不对称。行业内部的人对黄太吉的营销可圈可点，但是却不了解其中的门道。
在圈内人看来，赫畅无疑是餐饮界营销的绝顶高手。所以在行业内部，他具有极高的自我背书。在进行每一次关键节点的转型和探索时，总能利用最大化的个体IP获得数以十倍的品牌传播和资源整合价值。
第二个属性是注意力。本质是势能，赫畅的微博有大量的粉丝，属于自带流量。黄太吉的线下销售额相当一部分是赫畅流量势能的线上转化。所以无论赫畅有何动作，都会引起媒体的关注。
自带势能的赫畅在新商业模式的探索时可以形成天然的社群。无论是餐饮人的行业社群，还是喜欢赫畅个人的流量社群。在社群内的交互过程中极容易产生连接价值和管道诉求。
很多人倡导社群经济，社群创业。殊不知，社群是结果，而非原因。不是要达成某事要建立一个社群，而是某人在做某事的过程中自然而然的形成了一个社群的聚合。所以，社群的前提条件是成为某人，但凡是为社群而建立社群的创业者都会死在形成社群的路上。
第三个属性是连接力。在中国做品牌，很多时候是在贴标签，标签的价值是剧场化的符号，所谓剧场化的符号是指一个社会中形形色色的人即是演员又是观众。大家彼此的身份认知是通过符号。
例如穿什么衣服，开什么车，从而判定一个人的阶层和背景。这背后更深层的意思是具备更高档次剧场化符号的人可以跟同圈层的人进行连接和交往。所以品牌力的经营跟背后的连接诉求是统一的。
赫畅可谓是一个连接的高手，用他的话说，在经营黄太吉的四年中，他干的最多的事就是连接。
对内的连接是，他把中国大多数互联网圈的创投大佬进行了利益捆绑，变成了黄太吉的投资人。对外的连接是，虽然黄太吉本身没挣什么钱，但是赫畅个人成为了一个成功的投资人。参股了很多高估值的成长性企业，通过投资能力增加了黄太吉的资产溢价。品牌杠杆撬动了金融收益。
杜月笙曾经说过一句话：“人一生有三碗面最难吃，体面，场面，情面。”极度暗合品牌的这三个属性。
体面是做人的基准背书，场面是势能的体现，而情面是与人连接最好的润滑剂。赫畅也正因为具备了个人品牌，所以在品牌的三个属性上可以有所作为。
所以无论是个人营销技能未来的变现，还是行业内圈子资源的吸纳整合，以及投资回报的财务收入，赫畅通过黄太吉成功的塑造了个人品牌，而且成为了这个品牌的最大受益者，也许未来还会持续受益。
从觉醒到重生
黄太吉从煎饼铺子，到外卖平台。一路四年，现在的成长已经遇到了天花板。赫畅开启了组织裂变，用四个方向分解增长的阵痛：
1、开放二三线城市加盟授权。最大化的利用品牌优势回收现金流。
2、把外卖工厂店变成外卖仓。从帮餐饮企业解决生产终端变成解决销售渠道。
3、成立营销公司。帮助餐饮企业做营销服务，用黄太吉品牌做营销服务杠杆。
4、餐饮应用服务商。赫畅自投资公司，实现餐饮业人与人，人与信息，商家与供应链的精准连接，本质是做超级中介。
在一个过万亿市场的宏大产业链中，赫畅想织一张网，把一千万的餐饮人筛选出十万，做最优化的连接，从而提升整个行业的运转效率和优化资源配置。赫畅的意图很明显，黄太吉原来的模式是挖金矿，而这家新公司的模式是给淘金人送水。
且不管这四个方向在未来是否成立，从赫畅的行为上可以判断，他的策略是由“重”变“轻”；在经营结构上让成本越来越低；财务上离钱越来越近。这一系列举动的背后说明了一个行业的颠覆者从最初的雄心变成了务实的耐心。从逾越规则到尊重规则，甚至巧用规则。
通过四年的洗礼，赫畅能够认知的是对一个行业宏观的走向和自我价值的梳理。他过去认为，餐饮业是一个增量市场，所以他要做的是横向的生意，也就是规模取胜。
四年过后，他发现餐饮业其实是一个存量市场，自己能够做的是纵向的生意。只有深耕产业链条，才能找到自己的服务价值。
创业过程中到底怎样做才是正确的？哪些是有效行为，哪些是无效行为？除了马后炮式的总结和编故事，有什么是可以对自我坦诚的。
赫畅认为自己这四年像经过科班训练一样被洗礼，现在的自己是重生。之所以还要继续折腾是因为自己50岁一定会退休，现在已经35岁，只有15年的时间。
前凤凰卫视主持人梁冬评价过赫畅是一个懂得生的人。梁冬认为命是版本，生是变化。一个人的“命”是无法改变的，但是“生”可以变得很精彩。
用赫畅自己的话说：“世界没有绝对公平的事，只有人死的时候那一刹那是绝对的公平，在死之前，我们每一个人生的状态是无法预知的，能够断定的是死的那一秒钟不会带走生的记忆。"
所以赫畅认为自己是未知生，先知死。生时不量化，死时不追忆，当生则生，当死则死。
就在这篇文章落笔之时，赫畅给我发了一条微信：“计划是给创业帮了倒忙”。起初我还以为他是精益创业的余毒未散，事后才理解原来他是向内看，走心了。
王家卫说人的一生是见天地，见众生，见自己的过程。创业的路途上能够明心见性，由内向外看的人，才能够真正的了解本我，放下自我。
这就是王阳明说的不应格物致知，而是致良知。因为外部环境和未来永远是无法把控的，能够把控的是让自己的优势更好的适应市场的变化。
内观，而不外攀，顺应时势，而不苛求无果的回报。
这是赫畅自我的历练，也是黄太吉这四年作为一个快速崛起的互联网品牌给与创业者们最好的分享。
来源：小泽（ID:xiaozeriji），略有删减。
统筹丨刘晓红
编辑｜李新洲 视觉｜陈晓月
点击图片直接阅读
点击下列标题 阅读更多内参干货
－商务联系－
首席勾搭官｜
微信｜ neicansw
－转载原创联系－
首席小秘书 微信｜neicanmishu
责任编辑：
声明：该文观点仅代表作者本人，搜狐号系信息发布平台，搜狐仅提供信息存储空间服务。
今日搜狐热点互联网餐饮鼻祖“黄太吉”之殇！_上海陆家嘴并购联盟_传送门
互联网餐饮鼻祖“黄太吉”之殇！
点击标题下「上海陆家嘴并购联盟」可快速关注
来源 梧桐会 ID:wutongclub 原文名《互联网餐饮鼻祖“黄太吉”工厂店关闭、外卖合作商户集体出走，商业模式最后归向哪里?》黄太吉曾经被称为互联网餐饮鼻祖，从卖煎饼果子起家的黄太吉，四年时间多次融资，估值高达12亿，可以说是那一批互联网餐饮玩家中的传奇。其实开始之初，黄太吉是卖煎饼果子的，2015年6月，当黄太吉正式宣布“航母式外卖服务平台”问世，曾经代表着“煎饼果子”品类、被称为互联网餐饮鼻祖的黄太吉走下神坛，“黄太吉外卖”登上舞台。这就像雷军曾经说过小米是一家科技公司，而不是一个只卖手机的厂商一个道理，一开始是单品单兵突破，知名度曝光率用户规模形成后，快速的迭代转型，变成了行业平台，这也算是互联网企业经常玩的“套路”。一开始黄太吉定位自己为互联网公司，但无论是早期卖煎饼还是今天做外卖，落脚点都是餐饮。所以折腾来折腾去还算是没有跨界!而近日有媒体爆料，黄太吉合作商户"出走"工厂店大量关闭。几经转型的黄太吉最近因黄太吉外卖平台上的商户大量更替再度受到关注。北京商报记者调查发现，以“工厂店”模式为卖点的黄太吉外卖，目前并未被C端消费者以及B端合作商户买账，黄太吉在C端没有吸引到足够的流量导致转嫁给B端合作商户的成本过高，是导致商户“暂停”与黄太吉合作的主要原因。商家“暂停”与黄太吉合作日前有消息称，今年4月与黄太吉签约合作的8家品牌餐企已经有半数从黄太吉外卖平台下线。北京商报记者调查发现，尽管目前在黄太吉外卖App的“品牌传奇”中显示有700Kcal、局气、黄记煌等12个品牌，但是在黄太吉外卖的产品页面，提供产品的品牌仅有一起拼、黄太吉、牛炖3个。另有消息称，黄太吉曾经建起的10个产能中心（即外卖工厂店）目前已经关闭了5个。北京商报记者也发现，原来在和平里地区可以搜到的黄太吉门店如今确实已经搜索不到。今年4月19日，黄记煌、仔皇煲、一麻一辣、青年餐厅、东方饺子王、局气、很久以前、有饭等品牌的创始人，就入驻黄太吉外卖平台与黄太吉创始人赫畅举行了签约仪式。此后，在黄太吉以及饿了么外卖平台上，一度能看到黄太吉提供的外卖产品，以及出自黄太吉外卖工厂店的合作商户品牌的外卖产品。但是目前，原来签约的8个品牌中，青年餐厅、东方饺子王、很久以前、有饭这4个品牌已经没有出现在黄太吉外卖平台的品牌馆。有不愿透露姓名的已下线商家负责人向北京商报记者证实，该品牌已经“暂停”与黄太吉的业务合作。对于之后双方是否将继续合作，该负责人则没有给出明确回复。据他透露，尽管目前黄太吉的品牌馆中仍留有一些餐饮品牌，但是像仔皇煲、局气等显示留下的商家，其实也已经停止了和黄太吉的合作。局气相关负责人也向北京商报记者证实，目前确实已经暂停了与黄太吉的合作。北京商报记者就此事向赫畅求证，希望了解黄太吉外卖平台目前的运营状况，但截至记者发稿时，仍未收到对方的回复。合作成本过高致商家“出走”据了解，导致商家集体出走的主要原因是目前与黄太吉外卖平台合作的成本过高。一位不愿透露姓名的知情人士透露，黄太吉要求用黄太吉的配送团队进行配送，而黄太吉为商家代加工以及配送的成本转嫁给了商户本身，每单的抽成比例高达40%-50%，而且商家还要自行对C端消费者进行补贴。从黄太吉此前的签约合作商户以及目前平台上留下的商户看，主要还是新兴的互联网餐饮品牌和餐饮创业项目。为控制运营成本，这类品牌都将外卖作为主要流量入口，因此很多品牌都同时上线多家外卖平台，而平台方对于不同的客户也有不同的抽成、补贴规则。据了解，目前美团外卖、百度外卖、饿了么三大外卖平台对于“大客户”，每单的抽成比例约在15%-30%，另外还会联合商户向C端的消费者进行补贴等。相比之下，黄太吉外卖平台的低流量、高抽成，在多数合作商户看来并不划算。另有一位暂停与黄太吉合作的餐企负责人坦言，黄太吉的代加工模式实际上并没有达到预期的效果。“半成品都是商家提供的，黄太吉工厂店的作用多半就是复热的功能，成品的产品品质与商家自加工的相比仍存在差距。而工厂店以及自配送的模式也过重，在订单量上不去的情况下，黄太吉只能通过收缩门店的方式止损。”有业内人士分析，黄太吉转型做外卖平台，主要是为了集结多个关注度较高且外卖业务占比较高的餐饮品牌，以吸引资本方的注意，为黄太吉的发展争取更多的融资和时间。但在三大外卖平台盘踞的外卖市场，小规模平台的发展空间十分有限，入局过晚的黄太吉很难在规模及流量等方面形成优势。即便饿了么投资了黄太吉，同为外卖平台竞争依然存在，就目前来看，二者之间并没有进行更加深度的合作。屡战屡败获“网红”待遇黄太吉之所以能在互联网餐饮领域受到“网红”的待遇，与黄太吉的几次高调转型不无关系。1.0时代的黄太吉2012年,黄太吉在北京建外SOHO开出了第一家煎饼果子门店,当时赫畅利用其丰富的营销经验,迅速让黄太吉煎饼果子成为火爆单品。1.0时代的黄太吉立志做中国的麦当劳，研发产品、扩张门店、运营社群,致力于成本结构改造,希望打造成为以煎饼果子为核心的中式时尚快餐连锁品牌。然而黄太吉煎饼经历了短暂爆红之后迅速降温,繁华商业区的高昂租金、门庭冷落的销售业绩,令不少黄太吉煎饼店难逃关门厄运。2.0时代的黄太吉想通过打造多元化的品牌矩阵实现区域内密集开店，形成餐饮的商圈生态链，如“牛炖先生”炖菜、“大黄疯”小火锅、“从来”饺子馆、“来得及”外卖,众多品牌接踵而至。但由于消费频次过低，难以量产等因素导致再次的关店潮。3.0时代的黄太吉一段时间的“沉淀”之后，去年10月,黄太吉高调宣布获得2.5亿元融资,转型做外卖。最大的特色就是为合作商户提供外卖产品的代加工服务。彼时,外卖平台在C端的烧钱大战已接近尾声,市场趋于理性也是让投资方看到了信心。但如今不到一年,入驻商户的“集体出走”似乎宣告了黄太吉外卖三度试错。三次试错，而且每次成本都那么高，对于黄太吉而言，下一个故事应该如何讲起呢?餐饮项目孵化器，今年6月,由黄太吉创始人赫畅、人人湘创始人刘正、英诺天使基金创始人李竹以及广告自媒体人余奕宏联合创办的“未来食餐饮产业加速器”公布了首批营员名单。这个集结互联网餐饮、资本方等基因的加速器创立的目的,据称是为了通过总结黄太吉、人人湘等餐饮创业项目的创业经验,与资本方携手,孵化目前活跃在不同餐饮品类的优秀创业项目。与此同时,赫畅本人也在全国多个城市开展“九州闭门会”等宣讲活动,广泛寻求合伙人。餐饮行业是一个有着悠久历史的传统行业，互联网作为一个新兴“行业”想要快速的加上去，然后进行彻底的化学反映，对行业进行不同程度的创新确实需要时间，更需要试错成本，所以无论黄太吉接下来的故事如何开场，我们都应该怀着对敢为天下先的敬意看待它。再转孵化器胜算几何对如今的黄太吉而言，快速获得资金是当务之急，否则没有上家支撑的平台很难在市场中生存。黄太吉的下一个资本故事又将从何讲起？其实已经早有端倪，那就是做餐饮项目孵化器。今年6月，由黄太吉创始人赫畅、人人湘创始人刘正、英诺天使基金创始人李竹以及广告自媒体人余奕宏联合创办的“未来食餐饮产业加速器”公布了首批营员名单。这个集结互联网餐饮、资本方等基因的加速器创立的目的，据称是为了通过总结黄太吉、人人湘等餐饮创业项目的创业经验，与资本方携手，孵化目前活跃在不同餐饮品类的优秀创业项目。与此同时，赫畅本人也在全国多个城市开展“九州闭门会”等宣讲活动，广泛寻求合伙人。对于黄太吉转型餐饮孵化器，业内人士普遍并不看好，认为这只是黄太吉再度抛出的新噱头。有业内人士坦言，包括真功夫、外婆家等行业龙头企业，早已在做餐饮孵化器的尝试。如吴国平自卸任外婆家董事长后，就开始在全国范围内招弟子扶持创业。真功夫也在去年25周年庆典上宣布转型“中式快餐孵化器”，声称将依托O2O营销系统、供应链系统、智能门店营建系统、互联网金融和真功夫米饭大学五大支柱，推动餐饮业集群式发展。相比之下，黄太吉自己都屡屡试错，还要去指导别人创业，未免缺乏说服力。鉴于此次遭合作商户“出走”的教训，今后未来食与被孵化品牌之间的利益分配也是需要双方谨慎考虑的问题。黄太吉的商业模式？餐饮行业商业模式的大爆发，是从互联网时代开始的。传统的堂食点餐、电话预订、打包外带、电话外送，渐渐被互联网、移动互联网带来的流量极大丰富：2010年的团购，2012年的外卖O2O，以及穿插其中的网络预售、半成品净菜定制……在此期间，传统模式也在借助互联网丰富自己。品类狂欢过后，产品模式是跳不过的坎最开始，黄太吉利用与传统餐饮截然不同的事件营销、名人营销，吸引人们到店消费，商业模式比较简单，说白了就是卖煎饼。互联网在此时的作用，表现在导流。创始人通过亲自在微博发起活动、互动，在线上聚集粉丝，在线下门店消费粉丝，互联网只是营销渠道，在前段供应链和终端点餐和支付上，黄太吉仍都是传统模式，中间制作环节也仍是靠人工手摊煎饼的方法制作食物。也就是说，依然是在传统餐饮商业模式下，以互联网改变营销方式，黄太吉比传统餐企思路广、动作大、配合巧，成就了最初的品牌影响力。但商业模式本质没有改变，还是得主要靠产品生存。不过，煎饼果子这一品类在餐饮消费现实下处境并不佳：即便是煎饼果子较为流行的北方市场，也普遍作为早餐或宵夜。“高富帅煎饼”的狂欢期、新鲜期过后，即使黄太吉把店铺消费时间延长到午夜，花力气培育市场，将煎饼作为午餐、晚餐的消费者依然不足以带动整个餐厅的流量。既不能成为普遍的正餐，作为副食又无法被高频次消费，这种品类局限直接导致黄太吉门店存在大量闲置产能，对于餐饮业，这无疑是致命的。多品牌矩阵背后是更典型的传统模式悲剧既然煎饼果子一个品牌走不通，那就多品牌，按照这个思路，黄太吉迅速调整方向，在CBD商圈密集开设新品牌连锁店。以黄太吉为领导，从来饺子馆、大黄疯小火锅、牛炖先生、叫个鸭子、幸福小冒菜等品牌，希望形成协同效应，意图占领白领午餐消费场景。此时，黄太吉的商业模式从单一品牌变为多品牌，并且门店与外卖同时推进，侧重发力外卖业务。商业模式本质仍旧传统，但多个个性店面的规模化效应、垄断目标客户就餐餐品选择的野心，着实可以让外界震惊。不过，黄太吉应该是急于在市场上有所表现，求胜心切，进而恰恰选择直面传统餐企最忌惮的“老虎”：高租金，高固定成本。在建外SOHO这样的CBD核心办公区，可选的正餐、快餐品牌有2000多个，和中档商场一层十余个的鞋类品牌数量，不是一个级别，个位数的黄太吉系品牌，根本无法占领这个庞大的用餐场景集群。而当初靠创始人个人之力经营的微博营销，也很难在同一时间顾及到六七个品牌，即使有他人协助，关注度也不再会像单店那样聚焦。半路出家的团队缺乏成熟的多品牌管理体系，运营资源被多品牌分散后，原先的营销优势也未能充分发挥，消费者对其他品牌的认知远不如煎饼果子。另一头，快速的直营跃进，资金回笼速度缓慢，根本跟不上开店的步伐。一旦入不敷出，多品牌模式就难以持续运转。很快，一些品牌开始关闭。事实上，多品牌门店独立运营的模式，不但不能解决黄太吉闲置产能的问题，反而将这个问题放大。商业模式逆转却掩不住尴尬多品牌运营道路愈发险恶，黄太吉开始思考如何止损，最终决定壮士断腕，重新塑造商业模式。这次转型才可以说是全新的玩法。黄太吉外卖平台上不仅存在自营品牌，还让第三方餐饮品牌入驻黄太吉外卖平台，向其提供半成品或准成品。除了提供流量入口和管理服务外，黄太吉的“工厂店”还负责这些品牌外卖产品的制作或者复热，然后集中进行配送。也就是说，一个平台，自己做外卖的同时，也帮助别人做外卖，来优化产业链，集中资源、降低成本。工厂店位置深入CBD，只做最后方圆3平方公里配送，提升效率。新的商业模式中，外卖成为核心业务，门店成为品牌文化体验中心，激励外卖配送员抢单来降低成本。同时，黄太吉的目标消费群体由原先的C端消费者转化为B端第三方餐饮品牌。营收方式类似其他外卖平台，向合作品牌收取占交易额一定比例的平台费用和外卖物流配送费，此外也可以收取入驻品牌外卖产品生产费用。与其他外卖平台相比，黄太吉外卖平台核心差异在于能够为第三方品牌提供外卖产品生产服务，这也是其核心竞争力。但无论前端的模式多新鲜，中端的平台业务还是挑动了三大外卖平台敏感的神经。尽管创始人在多个场合强调和现有外卖平台如何不同，美团外卖、饿了么和百度外卖都把它当成了直接竞争对手，况且这个对手还有运营的品牌在自己的平台上，限制其流量就成为公开的秘密和共同的默契。这最终造成了“新生儿”黄太吉外卖的尴尬境地，而品牌入驻意愿的消退，则是直接表象。日，黄记煌、仔皇煲、一麻一辣、青年餐厅、东方饺子王、局气、很久以前、有饭等中国餐饮品类冠军品牌的创始人，就入驻黄太吉外卖平台与黄太吉创始人赫畅举行了签约仪式。目前，在这8个签约的品牌中，青年餐厅、东方饺子王、很久以前、有饭这4个品牌已经没有出现在黄太吉外卖平台的品牌馆。品牌馆中，除了留下来的4个签约品牌仔皇煲、黄记煌、局气、一麻一辣之外，还有黄太吉、牛炖、幸福小冒菜、700Kcal、咖喱盖盖、来趣、靓虾、厚脸皮共8个品牌。原先签约合作的8个品牌中4个被替换了，占比达到50%之多。被替换的4个品牌都是垂直品类的知名品牌，而取代他们的多是新创立的餐饮品牌。对此赫畅的解释是：第三方品牌不会一直留在工厂店里，每次会选择10到12个，根据市场反应上线一段时间，然后再做调整。黄太吉的产能中心共有10个，目前已经关闭了5个。黄太吉的外卖平台模式能否走通?问题可能比想象的要多。1 平台流量够吗？上图为流出的黄太吉B轮融资BP内容黄太吉此前的BP显示，其单日外卖订单达到12000单，与其他外卖平台单日百万量级订单相比，黄太吉外卖平台的流量显然对第三方品牌没有多少吸引力。曾入驻其平台的某品牌向筷玩思维透露，之所以选择退出黄太吉外卖平台，主要原因就是没流量，每日订单量很少。黄太吉选择站队饿了么，也是依赖由饿了么获取稳定的外部流量。但也意味着黄太吉失去了美团外卖和百度外卖的流量支持，而目前饿了么没有给黄太吉明显的流量倾斜。没有足够的流量，也就没有足够的订单，自然会大大削弱第三方品牌的合作意愿。2 物流配送撑得住吗？曾经黄太吉自营物流配送团队超过400人，但是物流配送运营成本高昂，物流管理需要高度系统、高度精密的运营体系，黄太吉的管理运营体系又不够成熟，不得不逐渐缩减自营物流团队的规模。站队饿了么之后，多数配送交由饿了么物流负责，黄太吉自营物流的作用已经越来越小。3 外卖毛利能达到70%？作为一个新平台，黄太吉宣称外卖毛利可以做到70%，来吸引第三方入驻。但在餐饮行业有过运营经验的人都了解，目前外卖毛利想要做到70%几乎不现实，尤其是中餐外卖，能够做到50%已经算不错。按中式快餐客单价20元计算，假如要想毛利达到70%，意味着成本必须压缩到6元，外卖餐盒成本1.5元，食材成本剩下4.5元。4.5元成本的土豆烧牛肉能吃吗?毛利率决定纯利率，但实体餐饮做外卖业务，是靠周转率赚钱。餐饮行业平均资金周转率是3，纯利率5%的话收益率是15%。外卖周转率高，纯利率1%，但是周转率为20，收益率仍能达到20%。因此外卖毛利率一般低于堂食，主要依靠提高周转率来提升总体利润。高毛利率的外卖在行业内基本不存在，而70%之高，难以摆脱画饼之嫌。4 帮第三方品牌降低90%中间成本?这又是一个惊人的数字，黄太吉表示第三方品牌采用其工厂店进行外卖产品生产，可以降低90%的中间成本。即便是完全利用工厂店的闲置产能提供生产，黄太吉难道打算完全免费为第三方提供生产服务?况且目前平台上的品牌仍以正餐为主，很难完全利用闲置产能，黄太吉要自付房租和人工成本?对于位于商业中心成本高昂的工厂店，免费提供生产服务并不现实。就算第三方品牌不用负担工厂店的租金和人工成本，还有自身中央厨房对应的成本、平台成本和物流成本，这些黄太吉是如何帮第三方品牌节省的?降低90%中间成本几无可能。5 风险可控性多大？其他外卖平台之所以没有直接涉足外卖产品生产，是因为一旦涉及生产环节，无法避免会变成重资产模式。黄太吉工厂店的租金成本、设备成本、人工成本都是一笔不小的开销，一旦开始扩张规模，资金需求很大，但目前黄太吉尚未解决流量来源、营收模式尚未稳定，资金回笼缓慢，如此一来出现资金链断裂的风险极大。半路出家的黄太吉，本身在餐饮运营管理上就不具备优势，外卖平台业务涉及营销、线上渠道、生产、配送众多环节，必然增加其经营管理上的风险，尤其是大规模扩张后的经营管理体系。赫畅想打造的外卖航母先天就是不足的，其没有真正理解共享，没理解生态，也没理解餐饮供应链，更没理解真正的第三方意义和什么是孵化。就在外卖平台模式还没走通的时候，黄太吉又开始搞餐饮生态了。赫畅透露，目前黄太吉举办的九州闭门会聚集了2万餐饮创业者，800家餐饮服务提供商。在他看来，这些资源在未来还能延伸更多商业模式。在各种不利因素围绕之下，自然会有人发问：过于to vc模式的黄太吉是否会再次自我颠覆，创造出全新的商业模式?黄太吉的核心商业模式究竟会落在何处? 是否还会成为投资人和餐饮创业者们关注的焦点?这些问题在当下其实不再重要，反倒是因为黄太吉发展的典型案例，我们更应该发问，创业公司通过不断迭代试错、消耗内力换取高估值是否可以避免?餐饮企业如何真正利用互联网优化经营方式?打法再变，江湖还是那个江湖。互联网餐饮与传统餐饮之间，我们仍期待有新的机遇。税务筹划：溢价30%和9%的税率，你愿意怎么付？范围包括但不限于：①上市公司大小非减持、②员工持股平台架构设计、④兼并收购、⑤地产公司等各类股权转让 、③各类合伙企业设立(新三板基金等）、⑦海外中概股回归A股时设立境内持股平台 两个小案例：>>>>1、一单游戏并购六亿卖给上市公司，不筹划与筹划的区别就是，创始人少拿到七千万现金；>>>>2、大小非减持，不筹划与筹划的区别就是多上交100%多的￥￥；联盟长期提供免费的“税务筹划”咨询，有意加微信zhuleitouzi或并备注 税务筹划感谢对上海陆家嘴并购联盟的支持，我们联合国内多家上市公司、大型投行、并购基金、投资机构、银行、信托、律师、会计师等专业人士成立本联盟。如果您需要免费发布项目信息或联系我们请发邮件到审核，上海陆家嘴并购联盟专业群全面开放，投资收购QQ群，融资项目QQ群，资金QQ群，专业机构QQ群，微信群请加微信号：ziduo8848，(入群务必验证信息：城市、公司、职务）。版权声明：本公众号致力于好文精选、精读。部分文章推送时未能与原作者取得联系。若涉及版权问题，烦请原作者联系我们。联系方式：微信：xiaoy8848，联系电话：021-，邮箱：。欢迎原创作者主动投稿或认领稿费。
觉得不错，分享给更多人看到
上海陆家嘴并购联盟 微信二维码
分享这篇文章
9月20日 0:07
上海陆家嘴并购联盟 最新文章