戴尔供应链研究院与用户分享供应链管理理论与经验
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公司今天宣布在中国设立全球首家&研究院&。该研究院落户于厦门，将致力于探寻管理的先进理论和行业新概念，关注在全球化市场变化下包括制造、服务、能源等企业以及政府、医疗保健和教育等各类组织所涉及的与相关的挑战，研究探讨高效可行的管理方法，并与客户分享管理最佳实践，助力客户打造全方位透明价值链，进而促进国内的整体发展。
研究院的研究方向包括：管理策略以及企业战略研究，信息系统模型在管理的应用，整体的合作伙伴关系，变革管理及风险控制。研究院将采取定期举办高端管理研修班的形式，由管理资深专家与大学管理著名教授讲授经验证的先进管理方法，分享可行的端对端管理解决方案，课程包含案例分析、实地参观、试验模拟以及座谈讨论。研究院于2012年5月开始正式面向社会招生，招生对象面向与相关的各类组织的战略决策人员。
全球副总裁，中国区大型企业及公共事业部总经理容永康先生谈到：&今天业务环境的变化导致客户面临三大挑战，即正在不断演进的缺乏透明度，客户要求快速创新、低价、高质量和服务以及成本的快速波动。管理是的核心竞争力，而信息化成就了我们的整个价值链系统。希望通过与客户分享自身在管理方面的最佳实践以及为客户提供管理咨询与服务，帮助他们提高精准洞察行业发展趋势、合理调整供给以快速响应市场变化和客户需求的能力，从容应对复杂挑战。&
中国董事总经理及全球运营总监张耀华先生表示：&本着企业的社会责任和对可持续的学术发展研究，创办研究院，与中国第一所现代大学天津大学和具有AACSB, AMBA,EQUIS国际认证的上海交通大学安泰经济管理学院等国内知名和运营管理学科研究机构合作，将的管理经验归纳和提升到理论层次，并为学术科研机构提供管理的商业案例和研究方向，希望通过这一举措服务和促进国内的整体发展。&
厦门市政府副秘书长陈永茂应邀出席了成立仪式，他表示：&自落户厦门以来，不仅给厦门制造业以及整体经济的发展带来机遇而且也发挥了重要作用。此次全球首家管理研究院再次落户厦门，为厦门当地管理水平的提高提供了得天独厚的资源，同时也为厦门乃至福建省企业工业化与信息化融合发展起到积极促进作用。新年伊始，厦门市政府将充分利用科技与资源优势，并将一如既往的为提供支持及服务保障工作，推动再上台阶、再创辉煌。&
成立仪式上，分别与上海交通大学和天津大学签署了合作备忘录，旨在通过与国内管理和运营管理学科研究方面的创新力量和领先机构合作，更加深入地与客户分享在方面的管理与创新经验，帮助客户实现价值。
上海交通大学安泰经济与管理学院副院长董明如是说：&与管理研究院合作，可以充分整合上海交大与在管理方面的教学、科研与实践优势，助力管理成功经验推广，进而促进国内管理水平的提高。&天津大学管理与经济学部副主任何桢表示：&管理对制造、能源、物流等诸多行业至关重要，此次天津大学与的合作可谓我国领域理论与实践的完美结合，对我国管理水平的提高将起到积极的促进作用。&
作为管理的先锋和实践者，公司曾以独特的&直销模式、按单定制&成为管理的典范。在二十年的发展过程中，不断改进并完善将物流、资金流及信息流的融合，实现的创新，成为行业典范。到2011年1月底，的年采购额达到380亿美元，有超过47个节点，在全球支持超过5000工厂设备和600个制造生产线，业务覆盖全球180个国家。已经成功地将销售库存天数从55天降到9天，现金流转周期从 60 天 降低到　&-33天&，出口海运率提高148%，产品销售预测准确率提高24百分点。由此，在由权威机构Gartner评选出的2011年全球顶级管理公司名单中位列第二，的电子商务模式在Citrenz 2010年度直销制造商排名中名列第一，并已成为全球多所高校研究和制造业卓越性案例的主角。
研究院的课程将有助于客户解决其面临的方面的核心问题，从而帮助企业加快产品或服务的上市步伐，改善客户服务，降低运营成本，提高品质，降低风险，打造绿色的，降低总体库存，降低资本成本。此外，服务团队将自身成熟的管理方法和体系与客户分享，从而让更多的客户有机会更深入，更系统地接触业界领先的管理能力和与之相适应的IT商业和服务价值。
正如中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司CIO赵小平表示：&在研究学院的课程设计中，我看到了对我们很有价值的部分，那就是业务和IT的完美结合，我期待学院的课程开启。我们与服务团队合作，对中集集团及下属企业进行一个五年的IT规划项目，在合作中，服务团队的专业和敬业精神，及其带给我们许多有价值的观点和分享，已成为我们与进一步密切合作的坚实基石。&
企业与机构的信息化建设应与其战略目标一致，与运营目标配合，与组织相适应，并具备可发展弹性。随着市场和竞争的高度全球化，提供的管理服务和推出的一系列高效解决方案，将助力客户成长并成功。
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戴尔电脑普来克斯工厂供应链管理应用案例
来源：　 9:27:33　【】　
　　在客户开始尝试着进行各项变革之后，戴尔还采取措施以避免客户因为疲倦和迷茫而半途而废，即克服行而不达的脑障。为了让客户不至于疲倦，戴尔给每个客户指派了专门的推进员。特别是在客户刚开始与系统连接时，推进员对客户进行鼓励。推进员着重向客户说明，客户所做出的努力使他们自己处于领先地位，他们的竞争对手将被他们远远地抛在后面。这种诉诸于自尊和竞争意识的做法，对客户产生了强烈的激励作用，支持着他们战胜了试验初期不可避免的问题和挫折。
　　戴尔还设法不让客户感到迷茫。戴尔对变革的成果进行跟踪监控，对变革进展进行总结，并且定期地向客户公布结果，无论是好还是坏。它使用准确性、订单填写时间和估计节省的成本等各项指标进行评估。由于客户看到了这些不断增长的好处，客户内部的变革发起人便把动员之火鼓得更旺，把变革的热情提得更高，从而使变革深入人心，胜算昭然。这些做法使得客户没有机会感到迷茫和想到放弃。每月有时甚至是每周都会有通报告诉他们，他们在哪里，正在做什么。
　　帮助客户改变了订货流程的同时，戴尔还需要让供应商根据新的原景做出改变，这同样也是一次挑战。尽管戴尔可以更多地对供应商施加影响，让他们接受这个愿景。但是，如果供应商不从心底拥抱新的愿景，确实有效地实施变革，戴尔将要冒巨大的风险。
　　长期以来，规模经济已经在供应商的头脑中根深蒂固，他们已习惯于基于大批量给戴尔报价，从戴尔获得大的订单，然后大批量地进行生产和运送。此外，因为供应商还有其他的客户，他们建立了一套内部流程，在需求超过他们内部产能时，使用这套流程来分配产品，确定客户的优先级别。
　　戴尔的愿景几乎与供应商的这种习惯做法背道而驰。戴尔每小时下载一次客户订单，每两个小时根据在线作业、优先级别以及零件库存的变化情况生成一份新的制造计划。戴尔要求供应商必须同它的系统紧密地连接，在15分钟内确认戴尔给它下的订单，并且订单确定之后，在75分钟内把货送到戴尔的工厂。为此，供应商需要在戴尔工厂附近设立仓库，仓库中保持两周的库存。此外，供应商的习惯是不让许客户知道他们的生产能力，而戴尔要建立的这个集成系统从本质上讲就是要做到对供应商的产能了如指掌，合理地调度供应商的产能，以满足突发性的需要。因此，尽管对于许多供应商而言，戴尔是最大的客户之一，但是他们还是不大愿意向戴尔要求的那样进行改变。
　　有人可能会说，如果供应商不跟着愿景走，戴尔可以把供应商“开除”。但是，戴尔不愿以持枪提亲的方式来建立一种亲密的关系。因为，建立这样一种亲密的关系，双方都付出了很大代价，分手对双方都会造成巨大伤害。因此，戴尔全力以赴地帮助供应商认识对新愿景的需求，帮助他们克服视而不见的脑障。它让供应商相信，同戴尔的系统连在一起，供应商将会有一个稳定的前景;把注意力集中在实时的制造需求上，供应商可以把针对戴尔的产品零件库存从两个月降低到两周，从而大大降低库存成本。
　　同客户一样，供应商在接受愿景之后，他们还需要相信这个原景是可以实现的，否则，愿景也再好，他们也不会行动。因此，让供应商按照戴尔的愿景进行改变，还需要帮助他们克服知而不行的脑障。在供应商那里，软件同样是走这条路的关键资源。戴尔i2 Technologies提供的软件来实现这一部分愿景。这个软件让供应商随时看到戴尔对他们产品的需求，让戴尔随时了解供应商的产能。
　　在这样紧凑的回旋空间中，任何供应商打个嗝就可能使这个系统遭受重创。为了达到两个小时库存的标准，大多数供应商每天需要送几次货。漏送一次就会让这个工厂停工。
　　因此，如果供应商感到疲倦和迷茫，从而半途而废，其后果是戴尔无法承受的。所以，实现这个供应链管理系统还需要克服行而不达的脑障。像对待客户一样，戴尔在变革之初给每个主要供应商都指派了推进员，对供应商在这条道路上所迈出的每一部都进行鼓励。这些推进员不仅帮助供应商解决技术问题，而且更重要的是还扮演感情啦啦队长的角色。为了让供应商不至于迷茫，戴尔不断地对送货情况进行监测，对进展情况给予正反两个方面的反馈。它每月给供应商发出详尽的绩效报告，让他们准确地知道自己做了什么，与过去相比、与其它供应商相比，他们的绩效让他们处在什么位置。如果一批货送晚了，哪怕只是晚几分钟，戴尔也会立刻签发一份书面(电子)的批评信。这样频繁的反馈使得供应商没有机会感到迷茫。
　　戴尔原本期望通过建立这样一个供应链管理系统，能在五年之内节省1亿5千万美金，但这一目标在头两年就达到了。
　　戴尔欧地普来克斯工厂的案例告诉我们，供应链管理、ERP、CRM之类的项目不是单纯的技术项目，它们还涉及到企业运作模式和组织机构。这类项目的成功与否很大程度上取决于变革管理技能，取决于是否能有效地帮助人们改变观念、改变行为。换而言之，就是取决于是否能够克服变革过程中的三道脑障。克服视而不见的脑障，需要用事实促使改变人们改变固有的观念，帮助他们认清变革的需求。克服知而不行的脑障，需要让人们相信变革的愿景是可以实现的，实现愿景他们可以得到合理的回报。克服行而不达的脑障，需要对一线的人员提供支持，给他们撑腰打气，把变革进展的真实情况告诉他们。总之，变革的首要问题是做好人的工作，技术问题只有在人的问题解决之后，才有可能真正得到解决。正如《领导战略变革》的作者所说：“要对你的组织进行战略变革，你必须先改变个人。”&&&2&&&
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