出自 MBA智库百科()
　　随着时间的推移，市场在成熟，新的大型在成长，厂家对的市场运做能力的要求也在提高；需要发展，更需要成熟，很多经销商随着市场形式发展的要求逐渐成为了适应新的竞争形式的专业的经销商，即所谓的“食品经销商”、“日化经销商”、“酒水经销商”等等，经销商的经营规模也在一天天壮大，但是，每每，却不见增加，有时甚至出现负增长，于是经销商们碰到一起，开始埋怨 “时代不同了，市场不好做了”。但是当我们对经销商的经营进行深入研究时，却发现随着，市场进入的难度的确是越来越大了，但是对与已经成熟的品类经销商而言，市场却是更容易做了，之所以盈利未能得到提高，主要是经销商未能重视对对自己经营产品的品项管理。
　　品项管理不仅仅是大型销售终端、厂家进行日常的一个管理项目，同时也是渠道经销商应当重视与提高的一个日常管理的品项；我们研究成熟的、卓越的经销商就会发现他们的管理非常细化，首先从管理框架上我们可以看出，他们按照经营的类别将公司划分为酒水部、乳品部、副食部等等，有的经销商甚至在自己的公司里设立了市场部，对自己经营的品牌内的各个单品进行；其次从经营核算上我们可以发现，他们进行阶段核算时，核算项目已经不在拘谨于以前的销售额、盈利分析、资金回报率；核算项目在进一步细化，其中包括品牌的盈利分析，品牌的资金回报率，甚至包括品牌运营费用占有率及品牌单品盈利分析。由此可见，已经成了阻碍经销商发展的瓶颈，如何进行品类管理已经提上了经销商的管理日程，品项管理势在必行。
　　经销商的经营规模在扩大，经营的品牌在增加，但我们同时也发现，经销商的内部管理难度在进一步扩大，经营的费用在持续攀升，渠道认可度在降低，甚至在经营的过程中出现了一些大品牌产品在舍弃与原有经销商的合作关系，开始寻求新的合作伙伴。这已经成为多数经销商所面临的困境。
　　究其原因，之所以出现上述现象，重要原因在于：一、经销商在进行公司扩张经营时，缺乏对经营品牌的合理规划，具有盲目性；二、经销商的能力与公司扩张速度失衡，准确的说，就是在经销商经营的增加以后，经销商的品牌管理能力却未能得到相应的提高。
　　解决上述问题的关键在于提高经销商的品项管理能力，即对公司经营的产品品牌进行合理的规划与整合，减少内部品牌的相互竞争与冲突，同时实现产品的侧重经营，最终达到提升赢利与企业持续发展壮大的目的。
　　通过对经营产品品牌的合理规划与整合的过程，其实就是一个实施品项管理的过程。这一措施的实施，不仅能够很好的解决上述问题, 而且能够降低市场运营费用,提高盈利水平，提高公司整体市场竞争力，建立市场持续竞争力。
　　品项管理，可以使经销商有效的突破企业发展的瓶颈。
　　1、品项划分：即对经营的品牌及产品根据经营品牌的产品性质划分以及基于当地市场消费水平和的品牌内的产品单品划分；　
　　2、品项侧重：一个经销商往往经营几个或多个品牌，在不同的发展时期，这些品牌的作用是不同的；并且不是每个品牌都适合自己市场的区域特点，也并不是每个产品都是常销性产品，而且每个品牌的和资金回转率都有是差异的，所以代理商要根据自身不同的发展时期以及产品品牌本身的特点与市场、时间的结合紧密性及对经营的品牌进行分析，并形成相应的经营侧重，以达到企业发展与盈利的目的。
　　3、品项调整：为适应竞争需要，经销商必须根据企业本身发展的不同时期以及渠道各个组成环节在不同时期的地位对自身企业经营的品项进行调整，以适应企业自身发展与渠道发展的需要；同时在自己经营的产品中建立渠道覆盖性产品与赢利性产品，以实现企业盈利的目的；当然经销商实施品项调整还有权衡利润与方面的需要。　
　　4、品项推广：经销商实施品项管理的过程，也是一个品项推广的过程；经销商实施品项管理的目的就是要通过品项管理，提升品项推广的成效，达到企业盈利与发展的目的。例如在对季节性产品进行推广的过程中，经销商就需要了解季节性产品对资金需求的不均衡性，同时计划好季节性产品与常销产品的资金使用状况，既要关注季节性产品又要防止对常销产品的资金过多占用。　
　　一、 经营产品的规划与整合：
　　1、 经销商在进行产品选择的过程中，必须注意公司内部经营品牌之间的竞争性与冲突性，并且尽量避免这一现象的出现，同时作好产品之间规划，使公司经营的产品具有系列性、互补性，以提高企业本身在市场的整体竞争力；
　　2、 通过经营产品的规划以及其资源的有效整合实现降低企业营运成本，冲减市场费用，提升，达到赢利的目的。
　　二、 产品及品牌的淘汰与更新：
　　1、 根据企业自身与渠道发展需要，增加与自身经营品牌互补性产品以及适应渠道发展的潜力性产品；
　　2、 淘汰与渠道发展相背离，不适应渠道及企业发展的。
　　三、 经营产品的分类：
　　1、 根据品牌在经销商的市场运做过程中不同的发展阶段，我们可以把经销商经营的品牌分为新品、稳定性产品、增量性产品、淘汰性产品；
　　2、 根据各个品牌在经销商经营品牌中的地位不同我们可以分为战略性产品、赢利性产品、补充性产品；
　　3、 根据产品销售时机与时间结合的紧密程度，我们可以把经营的产品分为季节性产品与常销性产品。
　　四、 基于产品分类基础上的经营侧重与：
　　品牌是厂家的，但也是渠道商的。渠道商做好自己整体的产品和品牌推广计划，并且要求厂家投入一部分资源或者提供一些执行标准来进行双方共同的推广活动，可以有效的获取产品和品牌的利益最大化。
　　1、 战略性产品确立：在自己经营的产品中，选择确立企业自身的战略性产品，通过对战略性产品的推广有效实现企业自身影响力的提升与壮大；
　　2、 盈利性产品的推广：通过对战略性产品的确立与推广带动盈利性产品的推广，实现企业自身盈利的需要；
　　3、 季节性产品的推广：通过对季节性产品与常销性产品的有效区分以及对不同时期季节性产品的推广侧重，达到企业快速盈利的目的。
　　1、 建立相应的财务核算及库存管理系统：
　　对经营品项进行定期的、结算、清理可以有效的实现对经营产品的细分与规划，保证对品项管理的顺利执行；动态库存管理是一种非常有效的方法，根据实际销售的数量或者金额来决定周期性的进货行为，它既处理了与厂家的稳定关系，同时也保证了区域销售库存的合理性。建立自身科学的库存管理体系和进销存标准是推动品项管理的基础。
　　2、 营运管理：
　　经销商自身规范的营运系统，确保对经营品项的准确分析与有效定位，实施有效的倾向性推广，可以实现对品项管理的顺利推动。
　　3、 区域管理：
　　优秀的渠道商应该深入了解自己代理/经销区域的渠道客户的强弱，以及各种渠道业态与竞争品牌对比的优劣，不断地通过自身体系的来优化现有的渠道品牌结构，实现对品项管理的。　　
　　4、 建立相应的品项管理考核标准及：
　　渠道商要学会管理的日常工作内容，甚至包括厂家的销售代表，并通过相应的考核标准及保证此项管理内容的实施，推动品项管理的进行，让他们的行为给自己带来效益。
　　5、 建立相应的及督察措施：
　　有效目标管理体系与督察措施的建立，可以确保品项管理的顺利实施。
　　品项管理已经成为经销商的发展瓶颈，但是经销商可以通过品项管理的细化实施打破这一发展瓶颈；而且经销商还可以通过有效的品项管理细化的细化实施，有效的提升企业自身市场竞争力与盈利水平，达到企业实现持续发展的目标。
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单品管理是指以每一个商品品项为单位进行的管理，强调的是每一个单品的、销售业绩管理。它是根据的，对单品的配置、采购、销售、、、等活动实施统一管理，既管理单品的数量又管理单品的金额，既管理单品的进销价格又管理单品的。单品管理是现代、高效的商品管理方法。虽然在小店铺经营时代，由于卖场面积小、经营品种少(仅几十种、至多上百种)，经营者有可能按每一品项对其购、销、存进行独立管理；但随着的出现，商品经营品种大幅度增加(达几百种、几千种甚至上万种)，商店对所有商品统一再按项进行管理，在技术上已不大可能做到，商业组织管理结构发生重大变化，商店下设若干商场，商场又下设若干商品部(或商品柜组)，各商品部(或柜组)仍按品项进行管理，而整个商店则实行只有到了计算机技术广泛应用于商业的现代，人们才又有可能对所有成千上万的商品品项统一实行单独管理。
单品管理什么是单品管理
在零售企业商品管理中，为了便于，提高，一般采用综合分类标准，将所有商品划分成大分类、中分类、小分类和单品四个层次。单品是中不能进一步细分的、完整独立的商品品项。单品是零售企业商品经营管理的最基本单位，各是由一个个单品组合而成的商品集合体。所以各商品群的管理(如20的选择与保留，的选择与淘汰)要是离开单品管理是根本无法进行的。
单品管理单品管理的作用
单品管理在零售企业商品管理中发挥着重要作用，主要体现在以下几个方面：
1、单品管理是商品流通顺畅的保证
单品管理的强化使得每一种商品的采购、销售、库存环节有机结合，商品购销存的数量得以准确掌握与控制，为的顺畅提供了保证，也为商品的、、的有序运行创造了良好的条件。
2、单品管理是企业获取稳定的手段
单品管理突出的是适当减少商品组合深度的品牌商品的管理，通过做大品牌商品销量，提高品牌商品的，增强零售企业对品牌商品供应商的控制力，能获得稳定丰厚的和通道利润。
3、单品管理是优化企业商品的途径
通过单品管理有效地淘汰滞销商品及引进有潜力的单品，保证单品线的健康程度。的优化，可降低，减少资金积压，改善空间利用率，提高经营效益，可满足需要，提高及忠诚度。
单品管理单品管理的原则
表1 香皂/淋浴露单品比重向上累计表
商品数(个)
累计销售比重%
商品数(个)
累计销售比重%
单品管理使用20%-80%原则。所谓20%-80%，原则就是20%的销售商品数贡献70%-80%的销售额和利润。
经大量统计资料表明，在企业经营的全部商品品项中，销售额最好的20%品项的销售额可实现全部销售额的80%左右，而剩下80%商品品项的销售额实现总销售额的20%左右。我们把企业经营中，商品品项百分比与相对的销售额百分比之间存在的20%:80%关系的规律性现象称之为20-80原则。其中占销售额最大份额的20%的商品，称之为20商品，20商品实际上就是企业经营的主力商品群。
需要说明的是，20-80原则仅仅是根据数据统计而概括出的关于品项百分比与相应销售额百分比之间的近似比例值，实际上这一比值会随着单品管理效率的高低和业态类型的不同而变动，如：某超市公司单品管理效率高，销售最好的20%商品品项能实现80%的销售额，若单品管理效率低，则只能实现60%到70%的销售额；又如经营品种较少、卖场面积较小的，20商品通常能达到甚至超过80%的销售额，而经营品种较多、卖场面积较大的大型综合超市，20商品通常达不到80%的销售额。对经营品种多、卖场面积大的超市公司而言，单品管理的要求较高、难度较大。
清除历史记录关闭2017年会 -->
一．公司对产品部考核指标和管理办法 ：&&& 电子商务公司产品部考核办法&&& & &
品类管理职责
对公司及门店商品品类进行总体的规划与设置。
2、总体分析品类在提升业绩上发挥的功能及作用。
3、对各品类的业绩及利润做出总体预算建议，并对所管品类负责。
4、主导周期性促销，分析促销效果，并对促销活动做出销售、毛利要求。
5、对品类商品展示和陈列做出总体布局方案。
6、根据品类分析提出新品引进、旧品淘汰的建议。
7、拟定市场调查方案（包括价格、消费趋势、竞争对手情况等等）并亲自参与市调，总结调查结果，提出合理建议。
8、针对季节变化，对应季品类商品做出更替建议。
9、根据分析确定各小类商品价格带。
10、供应商管理。三．& 品类专员工作方法和工作工具
&A．工作方法：
1.对公司及门店商品品类进行总体的规划与设置。
对公司现有资源和品类进行分析和归类，针对公司现状通过网络调查问卷（调查派）进行品类规划的数据收集，通过分析制定适合自己的品类发展策略：（要什么样的品类，哪些品类会成为我们的识别品类，每个品类的职责和预期是怎么样的状况；不同分类的渗透率如何做起；品牌和价格，库存如何平衡。。。）规划公司本年度发展目标，合理设置品类需求，建立品类需求分析树。&2.总体分析品类在提升业绩上发挥的功能及作用。
具体到现有不同品类的销售贡献和毛利贡献，对不同品类属性和功能做清晰的定位。使用工具（品 类 分 析）进行各品类分析。&3.对各品类的业绩及利润做出总体预算建议，并对所管品类负责。
根据现有情况，结合公司发展规划，对品类的业绩及利润做出详细的预算建议，并有权力调整商品价格和要求采购调低进价（谈判），对所辖品类的价格策略有整体规划。使用工具4价格带分析。
4.对品类商品展示和陈列做出总体布局方案。
产品部门决定品类的划分和商品促销，用什么样的主题和方式由产品，市场和网站3各部门讨论决定，网站负责制作线上内容，市场负责推广和其他渠道的相关广告投放。该项工作必须在促销活动开档前一周五前完成。
5.制定促销方案，分析促销效果，并对促销活动做出销售、毛利要求。
促销原则上每14天为一档，周六---隔周周五（如2.26-3.12），同时在开档前一周五前提交经过审核的促销方案给网站部和市场部，以便及时做出促销推广。
结束后根据档期促销实施结果（销售、毛利，其他），对该档期促销做出总结并归档；产品部在结束当周二做好档期总结。
6.根据品类分析提出新品引进、旧品淘汰的建议。
主要是根据目标顾客的需求，对单品进行优胜劣汰，剔除同质化单品（使用工具2品类商品合并），优化品种和数量，引进多样化商品，（使用工具1确认各品类的品项数）从而降低系统成本，最终提高效率，获得合理利润。高效率的货品管理是优化库存结构和提升利润的第一步，通过产品分级（一般分ABCD进行系统化配置）来优化产品库存结构。
7.拟定市场调查方案（包括价格、消费趋势、竞争店情况等等）并亲自参与市调，总结调查结果，提出合理建议。
主要通过定性研究和定量研究进行：定性主要是通过内部座谈会，一对一访问，商店访问和陪伴购物进行；定量研究通过定点访问，网上调研，线上数据分析等进行。保持每周市调，每月提交竞争对手状况报告，详见表四。
8针对季节变化，对应季品类做出促销建议。
品类经理根据季节性，特别是B2C的几个关键节日（五一，国庆，圣诞节，光棍节，元旦）对产品做出促销建议；并结合时尚潮流对新品和常列商品的更替做出建议。
9.根据分析确定各小类商品价格带。
结合竞争对手和市场，供应商供价的实际情况，对每个小品类做出价格带的分析，并严格执行所制定的商品价格带策略。详见工具4价格带分析
10.供应商管理。
品类经理在确定好品类策略后，协同采购一起确定新的供应商，由采购负责询价，谈判到产品入库，品类经理协助采购新品的引进到上线，可以给采购建议新供应商的开发。
B．工作工具
1.确认各品类的品项数
上下限理论值 = 各品类的首选品项数／结构因子。
　　公式中，结构因子指的是下限因子和上限因子。结构因子如何计算呢？还是要遵循二八比例，根据第一步的数据表可分析得出，80%的销售额由多少比例的单品贡献而来。这个比例数，我们称之为a因子。当这个比例数低于20%时，a因子为上限因子，下限因子则为20％；当这个比例数高于20％时，ａ因子为下限因子，上限因子则为20％。　
　　例一：某品类16％的品项数贡献了80％的销售额（这表明该门店低效商品数偏多），Ａ品类的首选品项数为20个。那么，该门店Ａ品类的品项数下限为20／20％＝100，上限为20／16％＝125。也就是说，我们将通过对各品类的商品数上限的控制，使贡献80％销售的商品数比例不断向上趋近于20％。　
　　例二：某品类25％的品项数贡献了80％的销售额（这表明该门店商品的丰富度不够），Ａ品类的首选品项数为20个，那么，该门店Ａ品类的品项数下限为20／25％＝80，上限为20／20％＝100。也就是说，我们将通过对各品类的商品数下限的调整，使贡献80％销售的商品数比例不断向下趋近于20％。　
　　在实际的工作中，仅仅理论地计算各品类的上下限数值是不完全科学的，有几种状况是需要对这个理论值进行调整的。基本原则是：品类中的必售品项数低于下限的，以计算的上下限理论值为准；必售品品项数高于下限低于上限的，以必售品品项数为下限；必售品品项数高于上限的，则上下限均为必售品品项数
2.品类商品合并。
　　在我们得出首选品类和必售品类（包含必售品，但没有首选品的品类）的品项数上下限；然后再对剩余的品类进行个别分析，保留部分结构性品类和结构性商品；最后将所有品类的品项数的上限和下限分别合并，形成完整的商品结构总表。　
　　选择品＝下限－Ａ类品，这是相对稳定的补充性品项。　
　　新品空间＝上限－下限，这是根据各品类的上限减下限后得出的数值，这一区间的商品是有试销期的，一般涵盖一个完整的销售季度，最多不超过6个月。但凡商品季度销售排序在某个品类的这个区间里，且试销期超过3个月以上，将被列为待淘汰商品，一旦该品类在新品引进的过程中，突破上限，待淘汰商品将被优先淘汰。当新品在试销期中的季度销售排序，“突破下限”，将转型为相对稳定的补充性品项，给予相对稳定的陈列资源和促销资源。
3.必选商品的确定
&将某时间段的商品销售，按照单品的销售额和销售量，由低至高依此排序。
　　排序后，我们将由高到低累计达成80%销售额的商品品项形成集合S1，将由高到低累计达成80%销售量的商品品项形成集合S2；然后将S1和 S2相交得出交集品项集合A1，这意味着A1范畴内的商品，销售额和销售量均在前80%的排序范围；再将S1和 S2相并后减去交集品项集合A1，得到品项集合A2，A2范畴内的商品，销售额或销售量有且仅有一项落入前80%的排序范围内。如下图所示：&&&
　　我们将A1和A2统称为A类品。A类品是并集品项，是S1和S2的并集。A类品也称之为“必售品”，用数学语言来说，必售品是销售额或者销售量至少有一项进入排名前80%的商品。这是每个品类均必须备有并确保安全库存的商品品项。
　　把A1定义为首选品，这是销售额和销售量均进入排名前80%的商品，是每个品类必须重点监控和关注的商品。
4.价格带分析
价格段分析：将某类商品按照其价格带进行分析，以确定其准确的价格区间和该品类的价格策略，其中包括竞争策略和发展策略。
如情趣品类最低价为7元，最高价为299，故Q=（299-7）/4=73，则Q1-7-80，Q2 -81-154，Q3-155-228，Q4-229-299。通过统计得到Q1销售占比为Q1 61.4%，Q2 33.5%，Q3 5% ,Q4 0.13%,所以我们觉得该品类应该主推Q1,Q2.同时提升Q3，Q4的销售，可以很快的拉升客单价，并建立高品质的品牌形象。（跟踪表格见附表3情趣类现状分析）。
总之，品类管理是一个系统性工程，也是商业的核心，当然B2C的品类管理有其特殊性，要考虑自己的网站主要是哪些人群在消费，他们的喜欢在哪里，包括我们的产品（品牌，表现，价格，展示。。。）每个单品的PV，转化率是什么样的情况，为什么每个品类的PV 相差如此悬殊。。。
品类管理更多的是细节工作，需要我们去读懂自己的顾客，给他们最想要的商品，展示，价格！当然很多人都在抱怨我们的库存怎么这么高，周转为啥这么差，就这个问题我会专门做另外一篇文章《解读B2C高库存恶梦》。期待大家的关注哦！
价格带的计算还不是很明白，望请再指教！
这个比较简单，价格区间M=（品类最高价A-最低价B）/4，然后Q1：A- A+M，以此类推；关键还要和整个市场的价格带相匹配！
这个比较简单，价格区间M=（品类最高价A-最低价B）/4，然后Q1：A- A+M，以此类推；关键还要和整个市场的价格带相匹配！
你签名爱数据 爱分析& 我看数据可以，分析不了！汗……
看的比较愁
分成了四组，每组的间距是73，他的意义就是通过离散能看得出客户所倾向的价格带，然后跟着这个价格带来上相关的产品。
价格带的计算还不是很明白，望请再指教！
“Ａ品类的首选品项数为20个”。首选品项数为什么20？根据什么确定？
first choose商品的选择可以利用公式完成，不过还是要根据品类的具体情况，如果品类商品不到1P，那无所谓必选了，如果商品过多，那必选就尤为重要了！
“Ａ品类的首选品项数为20个”。首选品项数为什么20？根据什么确定？
新品利润贡献率、品类利润贡献率、新品产值，这些指标都是对比同期所有商品的指标。我想问各个品类管理负责的品类不同，有些负责好的品类，有些则负责差的品类，起点不一样，如何去考评？
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