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从一个传统小批发商到年销16亿的西南最大经销商，他都做了哪些事？
作者：搜狐财经
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《从一个传统小批发商到年销16亿的西南最大经销商，他都做了哪些事？》的精选文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
原标题：从一个传统小批发商到年销16亿的西南最大经销商，他都做了哪些事？导读“未来企业发展和生存的基本要求就是精细化管理，企图靠当甩手掌柜，长期靠粗放型经营和管理的时代已经一去不复返了，那样只会被时代所淘汰。希望各位管理者都要学会去做细致的活儿和事，找出工作中内在的逻辑联系，管理好身边那些琐碎的人和事，从身边小事做起才能成就长久的事业，也才能体现自身的工作价值。请各位员工、管理者认真体会，比照自己日常的工作认真琢磨，把做细事的作风落实到日常的工作中去。”——摘自涂明宇在铃宇公司内部员工交流群中发言重庆铃宇消费品供应链有限公司，成立于1995年，旗下有铃宇重庆、铃宇成都、铃宇贵阳、铃宇泸州、铃宇物流分公司等8家分子公司，年销售额16亿元。代理品类有日化、纸品、食品、冷链等数十个，30多个一线知名品牌，SKU上万个。在职员工1000多人。同时，铃宇也是阿里巴巴全国首选第一家经销商新零售仓配一体合作伙伴，现已形成中心城市解决城市最后一公里B2B供应链平台，直供B端客户数万家兼供C端。近日，新经销独家专访了重庆铃宇消费品供应链有限公司董事长涂明宇，看他如何从最初的传统批发商发展至今，成为西南最大的快消品经销商。他说“精细化管理”是铃宇能够发展至今的关键经营理念，他是如何践行的。01从最初的批发商到欧莱雅代理，迈入亿元经销商行列1995年的铃宇，还是传统的小批发商，买进卖出批发各种商品，分销到各区县网点，当时的规模很小，一年生意仅三四百万。这种批发分销的生意一直持续到了1999年。彼时，铃宇的年销售额到了1000万，在铃宇壮大的同时，也嗅到危机：终端大卖场（比如家乐福）促销品售价已低于批发进价。涂明宇回忆，如果继续做传统批发生意，铃宇势必没有未来。到了2000年，铃宇开始代理之路，迈入经销行列，接了第一个品牌：德国染发品牌汉高“光明”。1年之后，铃宇拿下欧莱雅的代理。涂明宇告诉《新经销》，当时的铃宇能力有限，要接一个国际品牌，压力非常大。当时欧莱雅在重庆，有几百万的库存，月销售只有28万，欧莱雅甚至计划想放弃重庆市场。可以想象，铃宇面临的不仅仅是资金压力，库存风险，最重要的是市场前景并不乐观，这是一步巨大的“险棋”。走了一步险棋，要想赢，必须得有险招。铃宇拿到了代理之后，首先是改善柜台的陈列位置，不久还做了一个大胆的决定：在重庆新世纪连锁百货商场最好的一家店做“包柜”。商场内的竞品有欧珀莱、玉兰油品牌，销量非常大，一个月35万。为了说服商场，提供最好的位置，铃宇与商场谈判做“包柜”，欧莱雅一个月也包35万，如果达不到销量，铃宇买单，但有一个要求：紧挨着欧珀莱专柜。这样大胆的举措，让欧莱雅逐步在商场站稳脚跟，随即，各大百货卖场纷纷跟进效仿。与此同时，欧莱雅也看到市场效果，追加投入。2003年到2005年，欧莱雅在重庆的销量，每年增幅近50-60%。08年井喷，近乎增长100%。事后来看，铃宇帮助了欧莱雅在重庆获得“重生”，当然在这个过程中，铃宇也从欧莱雅学到了许多先进的管理经验。截止目前，铃宇已经成为欧莱雅集团全国前三的经销商。重庆到今天为止，其百货渠道的销量和增长仍然处于全国前列。年，是铃宇高速发展的5年，扩充品牌，扎根百货卖场、连锁超市。在2003年前后，铃宇也完成了人生中的第一个1亿，迈进了亿元经销商行列。进入亿元经销商行列，就意味着铃宇不再是一家商贸个体，不再是一家“作坊式”的经销商。铃宇开始迈入公司化运营阶段。2003年，铃宇导入了ERP系统，加强供应链端和财务端的管理。在公司内部的经营管理中，铃宇设立了12字经营方针：厉风行、坚忍不拔、追求细节。如果说雷厉风行、坚忍不拔，是铃宇创业初期秉持的工作作风和理念，传承至今。那么追求细节，则体现在铃宇对内部管理的方方面面，乃至仓配管理的每一个细枝末节。02精细化的仓配管理，牵手阿里零售通实仓2005年，涂明宇参加欧莱雅的全国前二十经销商大会，参观苏州仓库。当时立体化的仓库、叉车、盘、液压车，让涂明宇震惊：原来好仓库是这样的。在现场，涂明宇就给自己设立了一个奋斗目标：一定要建一个像这样的仓库。很快，2008年，涂明宇便付诸实践。他告诉《新经销》，“我记得很清楚，那天正好5月12日大地震。中午地震，下午去签的合同，买下了30亩的土地。”32000㎡的仓库，在2010年，对于经销商来说，想管好，管顺并不容易。既然买了地，建了仓库，想做大商贸这个生意，涂明宇当时提出了“精细化”管理理念。落实这个理念，先从后端的仓库货品管理开始。2012年，铃宇在仓库上WMS系统。正式从过去“靠人”的经验管理，一跃变为系统的精细化管理。涂明宇告诉《新经销》，过去人管货，全凭经验。化妆品品类跟其它品类不同，比如一支唇膏，有上10种颜色规格。除外，还有赠品、试用妆、各种宣传海报及物料。过去，仓库完全依赖人，效率低，差错率高，货品交接，往往要花费两三个小时，而如今转为系统管理，几分钟搞定。从仓库扫码检验封箱直接到专柜交付，不再二次清点。涂明宇说，“个人有强迫症，喜欢有秩序状态下的工作，不喜欢乱，一乱心里就不舒服。在乱的状态下，大家都很忙，但忙得没有任何效率，忙着去失败，这是我完全不能接受的”。正是这种“强迫症”，让铃宇在仓配管理上一再精进。在上WMS系统的同时，也上了DPS灯光拣选系统和TMS配送管理系统。这些一系列的举措，让铃宇的库内货品管理差错率降到接近于零。2010年到2014年，铃宇只是单纯的想把自己的生意管理好，将货品管理好。但这个初衷，却无心插柳，让铃宇成为经销商仓配管理的标杆，欧莱雅集团组织经销商两次到访，参观铃宇的仓库，向全国推广。在这个过程中，也让铃宇发现了自己的仓配优势，铃宇索性将商贸与仓配分离，独立成立物流分公司，向着专业化、标准化的仓配服务商发展。涂明宇告诉《新经销》，“我的想法很简单，就把仓配一体这件事做精做细做透，不是有这样一句话吗，不怕一个人练过一万招（招式），最怕的是一招练过一万次，我就想把供应链仓配一体这件事练一万次，做到人所不及。”2017年5月，阿里零售通到重庆做“新零售”，调研完重庆市场之后，发现重庆山多，道路狭窄，到处是陡坡，这样恶劣的环境，物流成本非常高。阿里在重庆筛选了无数家经销商之后主动找到了铃宇，参观完铃宇的仓库之后，一拍即合：铃宇与阿里零售通达成了战略合作，成为了阿里在全国首选的第一家与经销商合作仓配一体B2B合作伙伴。铃宇为零售通专门设立了一个10000㎡的仓库，如今这个仓已经从零售通的城市仓，升级为区域仓，覆盖重庆及部分西南区域。除了仓配一体的精细化管理，铃宇在企业内部的标准化、流程化和系统化管理上，也值得一提。涂明宇告诉《新经销》，在2010年，铃宇便上线了OA办公自动化系统和人力资源管理系统，公司内部的营运和管理都是靠系统来推进和实现，企业内部合理的组织架构体系表现出了强劲的生命力和极强的协同性。031000多名促销人员，为品牌商提供零售管理及营销支持服务除了后台的精细化运作之外，在业务前台，铃宇也有着自己的一套打法。涂明宇告诉《新经销》，很多小品牌，没有经营能力，产品的研发很弱，这类品牌铃宇通常不碰；另外，靠钱砸出来的品牌，很可能昙花一现，抓住了一时红利，这些品牌铃宇也不会碰。铃宇不会把太多心思放在寻找高毛利的商品身上，更专注于做好自身的品质服务。铃宇代理的品牌几乎都是大品牌，品类中体量相对较大的，并非高毛利产品，但是这些产品在市场上的生命会更长。正是这些知名品牌的代理，促成了铃宇在KA卖场和连锁商超的商流，这些商流的集合，让铃宇仅在重庆市场，就拥有1000多名稳定的促销人员。2018年1月，在没有代理合约的背景下，高露洁与铃宇签订了卖场促销支持服务合作，为高露洁在永辉等连锁KA卖场，提供营销服务。铃宇促销人员在推广化妆品的同时，帮助高露洁做POS零售，按流量收费。反观铃宇的发展历程，核心有两点：仓配和推广。前期广泛纳入一线知名品牌，集合商流，商流的支撑推动物流的发展。精细化的仓配管理再结合一线庞大的动销地推，支持着商流的扩充。两者有机结合，再加入“追求细节”的经营理念，高效联动，促成如今的铃宇。04经销商的转型要从最简单的应收账款和货品管理开始涂明宇告诉《新经销》，过去干经销商，门槛低，从业人员多，但往往很难做大，为什么？因为产品代理一多，就容易乱，一乱就制约其发展。经销商要转型升级，首先思考一下自己的应收账款乱不乱，自己的货品管理乱不乱，内部业务流程有无形成系统化、标准化，如果自身的管理和经营都是一团乱麻，谈何考虑未来的转型升级乃至发展。例如，产品在各大卖场做活动，扣点多少、费用多少，品牌商承担多少、商场承担多少、经销商自身承担多少？处理1个活动还算简单，当1个月处理100个活动时，中间牵扯的财务数据是海量的，如果企业内部没有形成系统化、标准化的管理规范，是没有办法管理好这些促销活动的。管理不好，经销商就无法知道活动做下来是否盈利。作为连接上游和下游的中间环节，本质上是在做服务。涂明宇认为，很多经销商传统的经销模式走不下去，新的商业模式又无法适应，其本质是没有能力做好中间商的服务。未来每个区域的经销商都会存在，只不过是不是你，这个得掂量。经销商做企业经营市场犹如跳高，过去跳一米的横杆 ，大家都能跳过去，分不清楚谁强谁弱，鱼龙混杂，可以滥竽充数。如今市场变了，横杆升到两米了，胜败立见分晓，当海水退去的时候，真面目就显现出来了。在当前的市场变革期，每个经销商都要发挥自己的强项，如果你在下游的终端操作层面强，跟终端的客情关系好，一线业务管理有条不紊，就加强这方面的能力；如果在仓配上有能力，就往这个方向发展。涂明宇告诉《新经销》，过去很多品牌商都想找小经销商，小经销商听话，跟老板说一声，事情很快搞定，这样办事效率高。但是当市场发生了变化，卖场对经销商的要求越来越高的时候，小经销商却不能适应了，因为市场已经是立体式的，要求经销商也必须是多维度立体式的思维方式，“听话”的小经销商此时显然就力不从心了。最后发现，虽然听话，但没能力。现在越来越多的品牌商开始转变思路，寻求大经销商，虽然有时不太听话，但是有思想，资源多，能力强，只要沟通清楚，策略达成一致，执行力非常强。品牌商需要大经销商，下游的终端也需要大经销商，经销商被整合，这个趋势谁也无法阻挡。写在最后1、关于多经销商联合做仓配。天冷的时候，经销商喜欢抱团取暖，尤其是在行业变革期，很多经销商一边想着抱团抵御寒冬，一边想着可以抓到变革的红利，比如经销商联合仓配。但事实上，多个经销商联合，日子过得并不好，因为联合的背后是“临时凑合，临时组队”，它不是一个完整的组织。什么叫组织，组织首先需要有Leader，需要有相同的价值观和文化理念。遗憾的是，多个经销商的联合，往往连最基础的Leader角色都无法准确的定位清楚，抱团仅仅是临时凑在一起鼓鼓劲而已，没有生命力。2、关于仓配服务商如何复制。在新经销来看，对于铃宇这样沉淀了数十年仓配经验的经销商来说，可以考虑像周边区域复制。但在复制成功经验时，需把握两个关键点：第一，不能简简单单复制推广仓配经验，仍然要考虑做；第二，不能完全依赖自己一个人做。经销商在本地市场的能力和经验，是二十多年沉淀积累的结果，有商业环境的背景以及当地市场的资源基础，若扩张到另外一个市场，等于从零开始，没有任何根基。当前的市场变革期，不会再给经销商5年、10年的沉淀时间，所以这个时候要借力，借助当地市场的经销商（首选大商）的力量，合资，做仓配。通过本地经销商打底的商流，保证仓配的基础运营（区域经销商入仓的决策周期漫长），在运营中了解市场特征。同时，本地大商在仓配公司中的职能要发生转变，成为“招商经理”，成为推动其他经销商入仓的“隐形说客”。3、关于经销商转变营销商。在铃宇的案例中可以发现，品牌商已经在开始尝试，让经销商在不吃货的情况下，提供营销支持服务。随着人力成本的上升，渠道通路的重构，未来将有越来越多的品牌商将砍掉自身庞大的一线业务体系，借助本地大商的力量实现深度分销和动销推广。品牌商裁员，对于本地大商来说，是一个机会。当别人裁员的时候，恰恰是经销商增员的时候。做好规范化、标准化的业务操作流程，深入一线，做好服务。返回搜狐，查看更多责任编辑：《从一个传统小批发商到年销16亿的西南最大经销商，他都做了哪些事？》 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　　是故步自封，还是大胆变革？
　　面对席卷而来的新零售狂潮，无论是品牌商还是经销商终日忙于繁杂琐事。恐惧除了来源于同行业竞争对手越来越激烈的竞争，更来源于诸多来势汹汹的跨行业竞争对手以及资本巨头。以阿里零售通和京东新通路为代表的全国性的平台的出现，预告着终端市场跑马圈地的时代已经来临！
　　+，，，消费升级，伴随着科技的发展和时代的进步，让品牌商陷于转型的泥淖之中，动弹不得。回想往日，强大如诺基亚“我们没有做错什么，但不知为什么我们输了”，转眼间便折戟沉沙，销声匿迹。时代抛弃你时，连说声再见都没有时间。是坚持固守还是创新变革？是按部就班还是壮士断腕？答案不言而喻！
　　在中国，传统零售产品一般会经过5-8个搬运环节才能从制造工厂到达消费终端。经销商配送环节多，各自为政，满载率不高，多频次小批量的配送成本高且难以满足，库存积压。
　　随着互联网和新技术的冲击，传统线下渠道打通线上渠道，线上电商平台布局B2B，快速抢占线下零售渠道，融合趋势明显。
　　大型连锁卖场、超市纷纷推广各自网上零售渠道，如沃尔玛山姆会员商店及收购1号店、家乐福app、大润发飞牛网；大型电商平台布局线下零售渠道，如阿里零售通、京东新通路、线下超市苏鲜生；惠下单、中商惠民等冲击线下批发市场和个体零售店；全家、7-11、today、盒马鲜生等便利店在快速扩张，抢占终端市场。在此情境下，线下、线上多种渠道并存，物流服务难满足。
　　没有一家第三方物流服务商可以提供全网全渠道物流服务。
　　益海嘉里金龙鱼米面油基本覆盖了现在所有的消费渠道，目前，我们还没有在市场上找到一家物流服务商可以满足益海嘉里的全渠道-全国配送要求。尤其随着新零售的兴起，商流的变化对城市配送也提出了新的要求。要想满足终端个性化需求，通过互联网技术使消费者深度链接制造工厂，多、快、好、省的将产终端品配送到消费者手里，不断提升用户体验，智慧物流将不可或缺。
　　益嘉物流主张从各自为政走向合作共赢，上游整合货源，下游整合配送渠道，通过规模经济：降低物流成本，消灭没有效率的附加值低的中间环节；配送中心作为资源整合平台共用仓库、设备、设施、人员，共同分摊运营成本；配送中心可整合送往B端的货物流，共同配送提高车载率，降低成本；将品牌商、经销商、连锁店、平台客户从繁杂的物流中解放出来，专注商流。
　　益嘉物流致力于构建全国覆盖，全渠道的B2B专业物流平台。
　　建立统一的物流订单处理中心，提供统一的IT服务，统一的物流组织，共享仓、人、车、信息。对上整合益海嘉里集团货源和外部客户的货源，提高装载率，降低物流成本；对下游整合经销商流通渠道、连锁店、便利店、社区店、电商总仓及餐饮渠道，掌握终端客户需求和消费情况，为未来实现C2B2M做好基础服务工作。
　　目前，单个环节的物流在中国已经做的很有优势，未来降低物流成本可以从两方面入手：规模化、去中间化。
　　在去中间化方面，益嘉物流大力整合经销商仓库和益嘉物流仓库，以期减少一到两个配送环节，共享仓库、共同配送，大单直送终端。未来，我们将共享仓库建到制造工厂，整合工厂成品仓、经销商仓和物流仓，重构供给网络，实现集约配送，将物流环节降到最低1-1.5个。这也是目前益海嘉里整个全产业链物流运作的重点。
　　曾经说过，未来没有纯粹的制造业，有的都是现代服务业。益海嘉里工厂将集合智能制造、自动化设施设备，通过共享、集约化思路打造做现代服务制造业工厂。在现代服务制造业工厂，工厂产品通过自动化设施设备将产品传送到共享仓库，大订单从共享仓库直送终端，高频次小订单通过设置前置仓来平衡成本与效率的问题。在益海嘉里集团目前所有的新建项目均按照这个思路规划建设。
　　以杭州项目为例，我们将在制造工厂采用五层坡道方案建仓，用地40亩，仓库面积达到6万平米，相比原分散建仓方式，有效节约约100亩土地，按限行150万元/亩地价计算，可节省1.5亿元土地费用，集约化建仓可确保厂内各产线成品库存、作业人员和设备、装车资源的集中，同时可实现内、外部业务订单有效整合，预计年物流成本下降20-30%，约500万元/年。工厂生产原料由船运到杭州工厂自有码头，通过卸粮机、刮板机等设施设备直接进筒仓或者油罐区，产成品通过自动化传输设备直送到共享仓，与其他产品共同配送到终端。
　　铺设前置仓，平衡成本与效率。
　　为了提高终端覆盖率，快速响应，我们通过与经销商、快递暂存点等合作铺设前置仓，订单就近智能匹配，完成从仓储到配送的协调和管理，提升商品流通的速率，终端网络全覆盖。以益嘉物流重庆区域为例，设置覆盖5-10KM的网格化前置仓，通过测算前置仓模式，较经销商配送可节省58元/吨；较惠下单模式可节省398元/吨。在深圳，益嘉物流与经销商合作铺设前置仓，原仓存储变为益嘉前置仓，变成公共平台，接入益嘉物流外部业务，物流成本中心转变为利润中心，经销商业务规模增加，资源、成本不增加。
　　益海嘉里将融合制造业和平台经济，通过大数据把消费者、****导入到平台上，未来还可以做个性化定制。
　　制造业有四个阶段，第一是薄利多销阶段，第二是品牌阶段，第三是制造业服务化阶段，最高境界叫个性化满足阶段。可以想象供应链条全部打通后直接送到终端，做个性化设计，在中国你可以吃到7天保质期的大米，还可以通过粉丝经济去设计产品，创造一种新的商业模式。
　　规模效应如何产生？以益海物流的广州DC部分客户配送渠道为例，金龙鱼产品要配沃尔玛和家乐福等现代渠道，现在入驻客户有同样需求，提升匹配度后，以前一台车送13家门店，现在一天一台车服务三家门店就可以了，也就是说以前一车送一趟，现在可以送三四趟，这就是规模效应。规模做大后，匹配度提升，自然会提高车辆运营效率。
　　全网多形式物流资源，为打造智慧物流公共平台提供有力支撑。
　　目前，益嘉物流经营的现代化物流仓库占地面积260万平米，拥有各类可控运输车辆50,000辆，自有码头11个、自有江川海船总运力175,000MT、铁路专用线37km,以及300多辆铁路油罐车，物流资源还在持续增加之中。益嘉物流已在上海、广州、深圳、武汉、成都、郑州、西安、、昆明、杭州、昆山、重庆、天津、济南建立城市配送中心，配送网络还在持续布局扩展中。
　　认为“创造价值才能得到回报”是所有商业模式的基础。益嘉物流致力于做一家值钱的公司，赋能客户，为客户创造价值。益嘉物流拥有的全网络全供应链物流资源，有能力为品牌商提供全供应链物流解决方案，为经销商提供分销配送，降低运营成本，提供专业的仓配服务，为连锁店、餐饮店提供总仓、产品运输服务，整合货源，降低连锁店配送成本。
　　益嘉物流独有的码头、船运、集装箱、铁路资源，有能力为食品类快消品品牌商提供从原料到产成品分销的全供应链物流服务。益嘉物流打造的全国范围的智慧化、一体化、高效的物流网络，可以为合作伙伴提供全网全渠道的物流配送，为快消品行业伙伴的商流提供高效顺畅的物流支撑。
　　顺畅的物流，助力商流迅速发展。
　　品牌商服务方面，益嘉物流与农夫山泉积极开展全国性的合作，目前业务已在成都、武汉、郑州等地开展，为农夫山泉定制化打造铁路中转+城市配送的特色物流服务，为农夫山泉节省了约2个配送环节，效率提升的同时，成本**降低，得到了农夫山泉厂家和经销商的广泛认可。
　　经销商服务方面，在陕西我们与海天、老干妈经销商进行深度合作，为经销商扩充了34.7%的销售网点，增加了4个KA系统，年销售提高了27.8%。如果一个公共平台在为客户提供物流服务的同时可以助力商流的发展，那么这个公共平台一定是有价值的。
　　连锁总仓服务方面，2015年武汉益嘉物流与TADAY便利店合作的时候只有36家门店，目前已经超过300家门店。Today 自从将仓储配送的业务交给益嘉物流以后，Today连锁可以专注地做门店设计、产品规划、粉丝经济、梦工厂，业务增长迅速。
　　益嘉物流的核心竞争力
　　益嘉物流是一家不断成长的企业，除了关注现有配送中心的运营发展，益嘉物流还在不断寻找合适的机会，快速布局公司的物流网点，从而优化和发展公司的物流网络。益嘉物流未来将通过自建、租赁、合作，用三到五年时间，在全国建立30-50个一二级网点，仓库规模超过200万平米，可覆盖全国150个地市及1000个行政区县。
　　益嘉物流以满足客户需求，以高品质服务为目标，建立订单全生命周期物流管理，打造智慧物流系统。任何物流任务都可由平台自动匹配最合适的物流资源。无论是万吨货物的中转，还是单盒产品的流转，通过智慧物流平台，都可以用最低的成本、最高的效率和最优质的服务实现。益嘉物流除了通过IT包括运输管理系统，仓储管理系统，订单管理系统，去优化我们的路径，把订单集中统一来分派，实现差异化的服务。
　　除了IT，益嘉物流还有五个核心竞争力。
　　1、工业与物流融合。备制造业与物流的双重身份，大部分物流项目与工厂在一起。在运营中，设备和人力可以通过合理的调配实现共用，以此解决快消行业淡旺季成本变动大的问题，预计可节省1.8-2.3%。
　　2、自有业务支撑。未来集团中、小包装年销量将超1000万吨，涉及3000多个分销渠道和近100万个餐饮渠道，自有业务占比40%。
　　3、集团内经销商物流资源。集团拥有超过5000家经销商。整合双方的仓库、车辆、技术等资源,让经销商也成为我们的物流合作伙伴，规模可期。
　　4、仓库资源。食品级仓库，且自建仓库是工厂用地物流储备，仓库建成后折合租金成本基本是当地仓库租赁价格的60-70%。　　5、差异化物流设施资源。拥有铁路专用线、码头等稀缺资源，具备多式联运能力，在降低物流成本方面有重要作用。 《从一个传统小批发商到年销16亿的西南最大经销商，他都做了哪些事？》 相关文章推荐二：“乳业+速冻”,科迪品牌核心竞争力再度聚焦
　　水饺、汤圆、肉丸的速冻包装，如今已经被许多家庭所接受，来自企业单位、学校以及餐饮外卖行业等场景的速冻半成品消费需求不断扩容，餐饮业也在推动速冻食品增长。未来随着人工成本和店铺租金的上涨、速冻品类渗透率的提升，速冻成品、半成品将会更多地出现在消费者的餐桌上，存在千亿市场空间。
　　总部位于农业大省河南的科迪乳业，于6月27日晚间更新重组预案，拟以14.59亿元收购其科迪集团控制的科迪速冻100%股权。科迪乳业与科迪速冻战略重组，将实现公司产品链和产业链在物流、渠道、产品质量控制和管理等方面协同发展，乳制品和速冻食品等方面巩固区域龙头地位，2018年向跨多品类的食品集团升级。
　　消费升级
　　速冻行业直面历史关口
　　科迪速冻是国内第一批进入速冻米面食品行业的企业之一，前身是科迪集团速冻食品加工厂，创建于1994年，并且早在1995年在央视推出了科迪汤圆的广告，“卖汤圆，卖汤圆，科迪的汤圆是圆又圆”、“科迪汤圆，团团圆圆”的广告语，对于今天35岁以上的人群来说，一定耳熟能详。科迪速冻由此为国内广大消费者熟知，也成功打响了“科迪”系列品牌，曾一度在全国10个省会城市消费者调查中名列榜首。
　　经过多年的经营，科迪速冻在原材料供应、产品开发、生产管理、质量控制、市场销售等多方面积累了丰富经验，并已经形成较大的生产规模和销售规模，品牌、规模及综合实力位于行业前列。近年来，科迪速冻业绩增长较快，科迪速冻未经审计的财务数据显示，2016年度、2017年度、月分别实现销售收入45,005.23万元、59,467.45万元、18,778.23万元，实现净利润7,787.31万元、10,446.09万元、3,113.42万元。也就是说，2017年收入和利润增速分别达到32.13%和34.14%，具有较强的盈利能力和增长潜力，作为优质上市公司，将让上市公司拓展业务领域、提升盈利能力和抗风险能力。
　　科迪速冻如今的主导产品已包含汤圆、水饺、肉丸、烤肠、粽子等大类产品系列，横跨速冻面米制品与速冻肉制品两个领域。根据行业预计，中国速冻面米制品行业未来5年产销量年均复合增长将达到13%-17%。另一方面，以供应火锅消费的速冻鱼糜制品为代表的速冻肉制品行业增速保持在30%左右，但这一细分领域尚未形成较为清晰的市场格局，行业内缺乏较为明确的全国品牌，区域性特征明显。南方有安井食品、海欣食品、海霸王等企业，而北方以科迪速冻为代表。
　　近年来，在经济新常态、的大趋势和背景下，速冻食品行业正在加速升级，科迪速冻也不例外。一方面，通过提升工艺水平，让更多的传统手工美食实现工业化，成为速冻食品发展的重要方向，另一方面，消费结构升级，以火锅、快餐为代表的大众化消费需求不断提升，科迪速冻都针对性地做出了布局。
　　科迪乳业此次重组预案中还包括拟募集7.59亿元配套资金，其中5亿元将用于食品烤肠品类。公告显示，总额近12亿元的年产20万吨烤肠建设项目是为了能够提高本次交易的整合绩效，将增强科迪速冻资本实力，增强其拓展业务的能力，与科迪速冻未来发展需求相适应，有利于科迪速冻发展。同时，这也为交易完成后公司与公司发挥协同效应、加大业务开拓力度、增强盈利能力提供有力的资金保证，进而促进公司战略目标的实现。
　　随着中国冷链物流布局日渐完善，速冻制品企业开始将渠道逐渐下沉至三四线城市和乡镇农村，这些地区将成为速冻制品消费的新增长点。科迪紧紧抓住了这一机遇，“科迪食文化广场”渠道终端店已经大面积布局在科迪总部所在地周边区域，所销售的不仅有科迪乳业的乳制品、科迪速冻的速冻食品，更包含整个科迪集团饮料、米面油等覆盖普通百姓日常生活的主要食品。作为新零售时代的便利连锁店，科迪通过融入社区场景，更好地理解消费者需求，带来智慧化、科技化、高效化的生活服务。
　　国内市场红海
　　科迪速冻错位竞争
　　多位行业人士关注到，科迪速冻近三年来取得了超过全国性行业速冻龙头企业的业绩水平。根据公告，2017年科迪速冻的销售利润率达到17.48%，而已上市的同行这一指标均不到10%，甚至在净利润上比科迪速冻略逊一筹。
　　“这很正常，因为科迪速冻投入产出比更优。当速冻龙头企业向全国发力之后，需要不断上新项目，包括很多新产品的大范围推广，都会消耗掉很多利润。另外，全国企业之间的兼并会产生品牌重叠，也加大了运营成本。”中国食品产业分析师朱丹蓬这样表示。他还指出，全国性品牌与区域性品牌很难直接对标，从财务指标上其实没有太大的可比性。
　　科迪乳业也在公告中表示，一些速冻龙头企业为抢占市场，扩大市场份额，采取了较为积极的广告策略和营销激励措施，使其销售费用率远高于科迪速冻，也远高于行业平均水平。科迪速冻为区域性速冻食品品牌，在传统优势市场具有知名度，其营销策略也是巩固优势市场，逐步扩大南方市场，故广告宣传、市场推广费用较低。
　　投行人士认为，在传统的速冻龙头企业收入增速放缓的时候，科迪速冻正在高速发展，表明公司已经完成品牌建设和渠道铺垫，规模效应正在逐步放大。“速冻是一个还没有形成绝对垄断的行业，竞争者较多，进入门槛也比较低，管理运营能力是公司保持竞争力最关键的因素。”
　　目前，科迪速冻采取区域代理的经销模式，形成除西藏等少数边远省份外全国各省、市、县的销售渠道和网络，经销商的主要销售渠道包括批发流通、商超、微终端以及酒店餐饮等团膳渠道，健全的系统让科迪速冻具备产品迅速推广到全国终端市场的能力。
　　同时，科迪速冻把产品市场反响较好的山东、河南、东北、安徽等地作为核心销售市场，不断巩固在当地的品牌优势，尤其是通过加快发展现代渠道和乡镇农村渠道，已经形成主导型的市场网络。
　　朱丹蓬认为，全国性的品牌经营中需要全盘考虑，在部分区域实现盈利，也可能有部分区域亏损，但不会轻易放弃某块市场。科迪速冻作为区域性品牌，有利的地方在于目前基本上做的都是优质的门店、优势的渠道、优势的市场。
　　“所以对于科迪这种区域品牌，从产业端结合消费端的角度来说，不会贸然去全国化运营，它只要在优质的市场和终端上去做好自己成熟的单品，它活得也是很滋润的。”他这样表示。
　　中国的速冻食品行业经过20年的发展期，细分领域的竞争已经是红海，错位竞争不仅在区位，同样也在品类。上述投行人士指出，食品企业提高净最关键就在提升高毛利产品的比例，并且不断进行产品结构的升级。
　　例如，速冻汤圆就是20多年来科迪速冻的核心产品，从原材料到食品成品的各环节生产过程中选用传统工艺，坚持自主完成芝麻的烘烤、粉碎、拌馅等过程，不仅减少了半成品采购与运输的成本，还最低限度减少运送过程中的营养物质流失，保证芝麻固有的香醇口感，从而在消费者群体中享有口碑，多年来的高销量带来较高的毛利率。
　　重塑食品制造业的
　　价值与产业链格局
　　科迪乳业董事长、科迪集团董事长兼总裁张清海认为，食品是消费者最日常最基本的生活需求，科迪就专注做好食品产业链，想办法满足需求。
　　在经销商管理上，科迪速冻渠道运营的策略给行业带来许多启发。经销商模式为科迪速冻目前主要的销售模式，科迪速冻授权经销商在指定的销售区域内利用自有的渠道销售和配送公司的产品。通过对经销商实施压力管理，经营不善的经销商可能丧失经销权利，每个经销商为了争取更多的经销权利须通过积极拓展市场来提高经营业绩，这样就形成了经销商之间的隐性竞争，从而有助于激发经销商在自身经营的渠道内精耕细作，充分挖掘市场潜力。
　　经销商网络已不仅仅是企业品牌和资源的一部分，更成为合作伙伴，科迪速冻同样愿意把更多利益让渡给消费者。
　　随着消费者和终端对食品安全的日益重视，市场份额越来越向大品牌企业集中。科迪速冻实行从原材料到成品再到运输等过程全方位的管控，在多地设有自有及租赁冷库，对保存温度实时监控，运输过程中保证冷链运输环境，并针对经销体系建立了完善的管理体系来管控科迪速冻产品的食品安全。
　　由于20多年来良好的信誉，科迪速冻采取以销定产的模式安排生产，避免出现大量存货的情况，对于同类企业也具有借鉴意义。
　　科迪乳业在整合科迪速冻这一优质资产后，将进一步受益于规模化生产，在管理运营、物流各方面摊薄成本，科迪速冻以14.59亿元估值完成证券化之后，议价能力更强，也将降低采购成本、加强渠道的控制、提高配送效率，公司竞争优势更加明显。
　　“在食品这个行业，企业估值主要来自规模、品牌，创新能力或者说整体的产品升级能力也是非常关键的。以中国企业的运营水平，相关产业跨界将产生积极的作用，物流、团队整合的同时，加上终端门店服务能力提升，面对经销商的话语权会更加强，不会因为多元化而分散了核心竞争力，反而是聚焦核心竞争力。”朱丹蓬表示。(CIS)
《从一个传统小批发商到年销16亿的西南最大经销商，他都做了哪些事？》 相关文章推荐三：谁把华帝第二大经销商逼上失联之路:行业滑坡还是厂商压货
　　华帝在接受机构调研中称，公司和规模以上经销商进行了沟通，并对其资金状况和库存规模进行了摸底；将近10个规模在亿元以上的代理商，目前都处于正常运营状态，库存合理，其中部分代理商规模占比年度销售百分之十几；总体来说不会出现类似情形。
　　不过，一位华帝的代理商在接受澎湃新闻记者采访时称，看到王伟出事后，也担心自己的库存过高，接下来在库存储备上要减一点，“我们这种传统的运作方式确实存在问题，转型难度也大。华帝应该在帮助经销商卖货上多做工作，帮助经销商转型。”
　　一位华帝内部人士对澎湃新闻记者表示：“厨电给经销商的加价是比较高的，经销商是有钱赚的。做不好主要是个人原因，自己会不会做的问题。”
　　据澎湃新闻记者从知情人士处了解，王伟名下还有一些办公楼等资产，变现后完全可以还上目前的债务，对他的失联也有点意外。
　　厨电行业高速增长还会继续吗？
　　王伟失联的另一大行业背景是，多年高速增长的厨电市场在今年上半年急转直下，整体市场出现超4%的负增长。
　　据中怡康测算， 月份，厨电市场(烟灶消微蒸烤洗嵌入式一体机)规模达到369亿，同比增长-4.2%。
　　与此同时，厨电龙头企业老板电器今年一季度因业绩增速低于而遭遇估值下杀，股价大幅下挫。加上这次华帝的代理商，引发行业对厨电行业整体前景的担忧。
　　家电专家刘步尘接受澎湃新闻记者表示，厨电行业依然是非常有前景的行业，“城市家庭厨电拥有率不到100%，农村家庭不到20%，相比空调市场，厨电远没到天花板，至少五年依然有很大的发展空间。”
　　刘步尘认为，华帝代理商跑路只是个例，不是行业问题，甚至也不是华帝整个公司出现问题，“厨电的利润是很丰厚的，经销商有钱赚的，出现问题更多是经销商的自身经营出现了问题。”
　　华帝股份今年第一季度营收为14亿元，增长23.23%；净利润为1.15亿元，增长了49.59%。
《从一个传统小批发商到年销16亿的西南最大经销商，他都做了哪些事？》 相关文章推荐四：2018上半年快消品行业十大盘点原标题：2018上半年快消品行业十大热点事件盘点2018年已经过去一半，在这半年之里快消品行业发生了不少大事，今天小编就为大家盘点一下这半年十大行业事件：1、啤酒行业十年内第一次集体涨价1月初，燕京啤酒、华润雪花啤酒、青岛啤酒先后涨价，涨价幅度在10%-20%。涨价区域从销较集中、竞争优势比较明显的区域或者优势品种开始。从各大厂家发布的涨价通告函来看，此次涨价受原材料价格上涨、人工成本、运输费用增加、环保税等影响较大。不过据新经销得知，涨价的背后是消费升级，消费升级在很大程度上是引导甚至是“引爆”的。著名啤酒营销专家方刚老师点评：1、针对此次涨价，对于终端和经销商会产生什么样的影响？或者说会不会从根本上影响市场的稳定性和结构？方刚：本次涨价事件不是单个企业的行动，通过从陆陆续续接收到的信息来看，雪花、青岛、百威、燕京等均已经开始涨价，这是一次集体行动，甚至可以说行业性的行动，因此对于终端和经销商，包括市场的稳定性的影响应该不是太大。2、此次涨价是否可能带来的五大啤酒市场格局变化？方刚：1-2年会发生变化可能性不大，3-5年之后的格局，目前还不太好定论。可能“五大”变为“四大”，“四大”变为“三大”，这样的可能性是存在的。不管如何，行业的集中度会进一步提高。3、涨价之后，中小企业的差异化个性化啤酒，有没有出线的机会？方刚：一边是高大强，一边是小而美，这种市场生态是永远存在的。随着消费者升级大环境下，个性化消费趋势越来越明显，长远来看，更加追求个性的小众啤酒是有很大的发展机会的。2、阿里控股大润发1月12日晚间，阿里对高鑫零售的尘埃落定，获得高鑫零售71.98%的股份，大润发和欧尚自此全面并入阿里系。如果说入股百联是阿里落下的一只靴子，那么，完成对大润发的“收编”，则是阿里更重要的那一只。某种意义上说，这是阿里对实体商业施展并购大法以来，收获的最有价值的一笔线下零售资产。因为，大润发、欧尚总计在中国市场上有446家大卖场，2016年营收1000多亿元。其中，大润发占绝大部分门店数，其占全国大卖场市场份额比重超过14%——百联虽然也是个巨无霸，但就全国影响力而言，大润发和欧尚才是真正的王者。如果说阿里此前的投资都是在打地基，那么从今天开始，一个关于中国零售业的新时代自此正式开启。线上企业与线下零售的整合，大润发和欧尚绝不是最后一个。根据阿里的规划，双方将以大数据和商业互联网化为核心进行新零售改造。其中门店升级是最核心的一环。未来几年，双方将对高鑫零售在全国的446家大卖场进行新零售升级。这意味着，占据中国零售市场绝对主流的大卖场业态将迎来具革命性的升级与创新，以前的种种不过是小打小闹。而且这种创新与升级将走在国际零售业的前列，某种程度上说，这是中国本土零售对长期以来占据优势的国外零售业的弯道超车。阿里谋局长远，图的不是一时的业绩，而是要实体商业的脱胎换骨，在对传统商业的升级中，也实现自身企业战略的再一次转身——这既是对中国商业升级的探索，也是对阿里自己未来的一次押注。3、康统面品、饮品相继涨价食品行业的集中涨价在2018年春节来临之际集体爆发，在1月的最后一周时间里，食品巨头康师傅、统一也相继被爆出饮料、方便面价格同时上涨的消息。在消费升级的大环境背景下，涨价已是大势所趋。“涨价是找死，不涨价是等死。”这句话对现如今的市场环境恐怕要失效了。以前品牌商不敢涨价，特别是一些头部品牌，价格战打得非常激烈，大家你看我我看你，都不敢涨。导致一些经典畅销品类长达十多年也没有变过终端零售价。据《新经销》采访了解，目前厂商对于涨价都抱着比较理性的态度，普遍认为涨价可以理解，也能促进整个行业往健康的方向发展。值得一提的是，对于同行二线企业来讲，涨价是种希望。毕竟在以往，康统二者不涨价，在一定程度上限制了其他企业的发展，别的企业即使有再好的创意，想涨价也迈不动步伐。但此次，老大终于开始在价格上动工，也给行业带来一种升级的信号。4、腾讯战略合作家乐福、步步高1月23日，家乐福发布公告，腾讯与永辉将对家乐福中国进行潜在投资，目前已与双方针对家乐福中国进行潜在投资签署了书。消息公布后，业内人士表示，此前已有沃尔玛牵手京东、阿里巴巴入股欧尚、永辉超市，此次家乐福牵手腾讯和永辉，意味着线下零售企业已基本“站队”完毕，互联网与实体零售的深度融合已成趋势。在经历几度“卖身”传言以后，家乐福最终选择了腾讯和永辉，而非媒体盛传的阿里巴巴。这对于已经拥有了“陆战之王”大润发的阿里来说，影响或许并不大。但是对于腾讯而言，拿下家乐福，“反阿里联盟”得以再次壮大，在新零售的竞争中又拿下了关键一子。2月2日下午，步步高商业连锁股份有限公司发布公告，与腾讯2月1日签署了《战略合作框架协议》，步步高和腾讯以共同发展“智慧零售”为愿景，一致同意建立长期战略合作伙伴关系，双方将在构建新能力、构筑“数字化”运营体系、最终营造新生态等领域开展深入合作，实现零售行业的价值链重塑。由此，零售行业迎来新格局。放眼商超领域市场占有率排名前十的企业中，只有华润万家、物美、SPAR集团还没有站队腾讯或阿里。对于线下企业来说，站队阿里还是腾讯就如步步高创始人王填所言，“阿里的新零售是个苹果系统，你就在他封闭的系统里跟着一起玩。腾讯感觉有点像安卓系统，大家在这个系统各玩各的，这就是这两个体系现在最大的差别。”而究竟是选择腾讯还是阿里，对于传统零售企业而言，或许如人饮水冷暖自知。但是可以确定的是，2018年两大巨头的 “合纵连横”态势还将继续。而在线下商场等流量池被分割完毕以后，便利店行业会是巨头们新的战场吗？5、蒙牛、娃哈哈进军微商1月24日，蒙牛官方微信宣布，推出新品“慢燃”纤维奶昔牛奶，此款产品剑指新零售，以微商形式售卖，自此蒙牛正式进军微商！无独有偶，4月26日，有微商朋友向《新经销》爆料，国内饮料巨头娃哈哈要进军微商了，并将于27日在杭州举行新产品发布会。此款微商渠道售卖产品取名为“天眼晶晴”，为一款主打缓解视疲劳功效的发酵乳饮料。据《新经销》了解，快消品企业早已开始试水微商等新兴渠道，其中不乏像娃哈哈、蒙牛这样的行业巨头。在此之前，中粮通过“加入世界500强，不用投资一分钱”的广告曾在朋友圈火了一阵子，而其切入新型分销渠道的方式就是通过微商的模式。除此以外，金龙鱼公众号也曾打出过“一键关注当老板、轻松交易有钱赚”的口号，将其顾客称为“微客”，同样是通过带客户、促成订单等方式来促成商品深度分销。社交电商专家庄建忠点评：以淘宝、京东为代表的传统电商用了15年时间，终于在商业版图上切割了约30%的蛋糕。当大多数人终于愿意面对电商的时候，殊不知，微信电商已经大踏步地发展起来了。微信这一国民级的超级APP，在其生态内已经构建起非常完整的“商业基础设施”，可以展示商品、可以支付、可以做售前售后服务，而且形态丰富多样，朋友圈、公众号、微信群、都是可以运用的“场”，随之孕育出来的微信电商形态也就多种多样，除了人们熟悉的层级微商外，社交电商、社群电商、社区社群电商、内容电商等形态也日渐成熟，像拼多多这样的社交电商平台，体量已经非常巨大。蒙牛、娃哈哈试水微商，采取的是传统层级微商的形态，而洋河、景芝等白酒企业早在去年也率先一步起盘微商，可以预见，在2018年将是传统企业大举涉足微信电商的一年，“传统企业微商化、新锐微商企业化”，必将演绎更多的传奇。微信这一，高效率低成本为个体赋能的生态体系，相较于阿里高度中心化的传统电商生态体系，更能体现互联网本来之意，值得我们关注和拥抱。6、雅堂小超、店商互联相继倒闭1月底，有爆料称拥有50000多家加盟便利店的雅堂集团遭数十名围堵总部追讨，更有内部员工爆出雅堂小超内部问题重重。1月23日，在其微信公众号发布公告，宣布即日起主动退出P2P业务。而在此之前，雅堂对P2P突然增加，“几乎每天都是年化率13.8%高的秒标”，吸引了众多竞相抢购。3月初，雅堂集团的雅堂小超因收了加盟商货款却迟迟交不出货，遭到数百商户集体到成都抗议要拿回自己的钱，但是，钱根本没有，唯有库房里的家具，可以用来抵扣。云南、北京的雅堂小超分公司也纷纷关门，员工全部解散。至此，雅堂小超算是彻底黄了。4月初，知名B2B平台店商互联因拖欠员工工资，致使一名女性员工轻生。而在此之前，店商互联还曾多次被爆出分公司关门倒闭、拖欠供应商账款、创始团队被架空、大面积裁员等问题。新经销记者向店商互联员工求证，爆料人告知：店商互联在3月底已经强制员工离职，只保留了极少的员工在处理善后事宜。拖欠的两个月的工资只能发放80%，将于4月20日进行履行。但是到4月20日，仍有很多员工没有拿到工资。店商互联创始人通过微信证实了公司失败，员工工资无法发放的事实。新经销点评：资金链的断裂更多的反映的是店商互联内部管理的混乱，但这却绝对不是一个个案。在快消B2B行业，通过低价抢占市场已不是什么新鲜事。高价买入，平价甚至赔钱卖出的情况屡见不鲜。这样操作的直接后果就是盈利根本无法覆盖仓储、物流、运营等各项成本。在资本无法持续提供补给的情况下，出现各种问题也就在所难免。阿里、腾讯、京东进场之后，早期巨额投入的资本异常尴尬，这些互联网巨头拿着自己的利润在投，VC拿着LP的钱来投，试错的态度上，本身就不是一回事。所以我们看到，17年下半年，在FMCG领域鲜有大额的投资进入，即使是跑的很前面，做的很好的平台，都很难拿到钱。当VC不敢轻易的大额度投资，这条赛道，对于B2B创业者来说，靠融资活着，已经是一个不可能的事情。但是，一些前期扩张过快，还没能够实现自我快速造血的B2B，凛冬将至，摊子太大，很快就会出现无米下炊的局面。潮水退去，才知道谁在裸泳。自己造血，是每个平台必须面对的现实。这个阶段，才是真正考验平台运营能力的时候。但是《新经销》始终坚信技术能够为行业带来赋能，技术对行业的改造，真的需要下大的代价投入，尝试各种模型。试错本身就是壁垒，技术带来的供应链整体效率提升才是B2B的终极核心竞争力。7、达利豆本豆压货压出10亿销售额2月底，中金公司发布的证券研究报告显示，截止2017年年底，达利旗下豆本豆产品贡献销售额约。2017年年底，有经销商向新经销反馈：达利园豆本豆目前在渠道滞销严重，在经销商仓库产生大量的积压，而厂家却对临期品不管不问。笔者最初以为是个别经销商市场操作不当造成的结果，并没有太多关注。日，又有网友在网上发声：达利集团豆本豆经销商一千多件临期滞销，厂家无人问津。这前后两件事引起了新经销的注意，豆本豆4月上市，9个月的保质期，截止目前，正好是第一批刚上市的货近邻保质期的阶段。新经销通过电话采访了多位代理达利园豆本豆的经销商，得到了一个比较普遍的反馈：豆本豆厂家压货严重，终端动销缓慢，库存大量积压临期，厂家却不提供任何解决办法和解决措施。粗略算一下这笔账：2016年财报显示达利经销商数量为4225个，按照豆本豆经销商开户首批打款金额不低于30-50万算，10亿的销售额，来源最少一大半是经销商开户的首批打到厂家的货款。新经销点评：达利只管压货的粗暴式管理，对于渠道来说是一种伤害。营销专家刘春雄曾说过：中国的强势企业，不是品牌做得好，而是渠道管理得好。一个很重要的标志是：渠道管理是内部管理的延伸。当时代变了，出现问题，品牌商首先应该反思自己。豆本豆作为达利集团的核心战略产品，应该丢掉幻想，重新回归商业的本质，尊重市场发展规律，重视合作伙伴，真正与经销商一起去扎扎实实培育市场，好好精耕渠道。8、伊利董事长潘刚“跑路风波”关于潘刚“失联”事件的始末：3月26日，网络上出现大量散播的传言称“伊利集团董事长被调查或失联”的文章。3月26日晚，呼和浩特**机关接到伊利公司及其董事长潘刚报案。潘刚在书面报案材料中写道：“不实文章谣传我被有关部门带走调查并‘失联’的情况纯属捏造，恶意诽谤。”3月27日，伊利首次发布公告回应不实谣言，称已有6名嫌疑人因涉嫌造谣诽谤被警方控制。4月9日晚间，伊利股份发布公告重申，潘刚因患“先天性主动脉缩窄”在国外接受治疗。在治疗及恢复期间，公司董事长潘刚先生正常主持公司相关工作，履行相应的职责。公司生产经营一切正常。4月30日，记者与潘刚视频连线，他表示，‘治病期间，正常的文件的审批都是通过网络进行审批，一些重要的会议也通过电话、视频参与’。5月初，呼和浩特警方称，此次造谣事件的犯罪嫌疑人郭某某、苏某某、史某某、侯某某等4人因涉嫌敲诈勒索罪已被检察机关批准逮捕。5月31日，伊利2017年在呼和浩特举行，根据网传视频，久未露面的伊利集团董事长潘刚出现在现场。这是据4月30号潘刚视频“露面”一个月后的正式现身，“失联”谣言也可谓不攻自破。董事长潘刚“失联”的这段时间里，伊利在资本市场倍受打击。不过，伊利并没有停下扩张的步伐，而随着潘刚重新回到公众视野，一些质疑声也就自然消散来了。问题是，在此前舆论沸沸扬扬的时候，如果潘刚有条件露面，为何等到今天呢？这个谜只有等待时间来回答了。9、可口可乐入股网红酸奶乐纯乐纯创立于 2015 年，公司全称是北京乐纯悠品商贸有限公司。品牌创立之初主打希腊酸奶（高蛋白滤乳清酸奶），作为线上主要渠道的微信公众号已有百万用户关注，数十万人下单，数万人保持每两天消耗一盒乐纯酸奶的频次，而九成用户都是女性。乐纯在不到3年时间内，从最初的日产100盒变成10万盒再到20万盒，配送范围扩大至全国所有二、三线城市的便利店；2018年4月，乐纯获可口可乐领投数，可口可乐一跃成为了乐纯的“二当家”，老股东 IDG资本、真格、大河资本、麦等全部跟投。本次融资也是可口可乐在亚洲地区首次对一家创业公司的战略投资和合作。在新经销看来，此次可口可乐的战略投资和合作能帮助乐纯更快、更顺利的布局线下渠道。可口可乐掌握了大量通路资源，在线下分销领域，因为可口可乐的投资，无疑减轻了不少压力，增加了与酸奶品牌的在零售网点的渠道竞争力。2015年可口可乐公司便已经提出“全饮料”发展战略，决心在非碳酸饮料领域开疆拓土。一直以来，在其整体业务中拥有80%比重的碳酸饮品为它带来了滚滚的现金流，但在“可乐”神话不再的时代，碳酸饮料已成为可口可乐的“紧箍咒”。健康化、个性化、功能化成为消费者的主流需求。其中，功能饮料、包装水和蛋白质饮料是最受年轻消费者青睐的三大品类。口味清淡、富含营养的饮料因其更迎合消费者注重健康的需求，已成为饮料业升级中的获胜方。显然，可口可乐看清楚了这一点，“”管理的同时，也在推行“多元化”产品线以分散其发展风险。有理由相信，此次可口可乐中国的入股正是这一理念的体现。10、继包装用纸后，生活用纸纸价大涨6月，生活用纸行业的龙头公司维达国际的维达，恒安国际的心相印，金红叶纸业的清风近期纷纷发布涨价函。国际纸浆近1年疯涨47%，卫生纸涨价近期或难控制。造纸公会秘书长谢世平表示，卫生纸主要原料为长纤、短纤纸浆，根据北美长纤纸浆价格显示，2017年1月每吨为630美元，2018年1月涨至920美元，短纤纸浆也从545美元上涨至805美元，换言之，长纤、短纤纸浆近1年来的涨幅分别为46%与47%。记者从一些卫生纸造纸厂了解到，今年以来，清风、维达等卫生纸品牌商都进行了几次调价，相比年前，价格大约上调了5%。由于调价通知是由厂家发给批发商，从批发商传递到终端还需要一个过程，加上许多超市拥有充足的库存，因此目前市面上的卫生纸价格较为稳定。据了解，国内卫生纸市场竞争激烈，从一线品牌到三线品牌都供应充足，消费者的选择空间十分充裕，这也将抑制零售价格的上升幅度。此外，值得注意的是，4月1日是我国环境保护税的首个征税期。这一因素，将在短期内提高纸厂成本，由此带来的产品价格、生产规模等差异，将进一步加剧寡头格局：大型纸厂从中受益，小型纸厂逐步淘汰。-END-版权问题 | 商务合作 | 项目咨询 | 读者投稿返回搜狐，查看更多责任编辑：《从一个传统小批发商到年销16亿的西南最大经销商，他都做了哪些事？》 相关文章推荐五：科迪乳业宣布推行预付款策略 加快经销商资金回笼速度
　　近日，科迪乳业
发布公告，预计公司2018年上半年为8180.72万元-9349.39万元，同比增长约40%-60%。2018年已过半，科迪乳业也于近期进行了规模空前的年度经销商大会，推出多款重量级新政策与新产品，有望让公司在更高质量下保持业绩高增速。
　　运用预付款策略，资金回笼倾注产品
　　一直以来，科迪乳业以扁平化的经销商模式实现对渠道的高掌控力，也保证了经销商利润。此次经销商会议上，科迪乳业宣布了新的营销策略，将对经销商所采购的产品收取预付款，新的操作模式将让公司销售端前期费用降低，而政策大调整将激励经销商更好做科迪品牌,将对整个市场竞争产生影响。
　　科迪乳业南方大区营销副总王得利表示：“这种策略，让经销商在资金占用以后，考虑更快回笼资金，从而有更多的精力和时间去倾注于科迪的产品。这样就有利于我们的合作伙伴从思想上、行动上各方面对科迪品牌的重视度，在对忠诚链条建立后，有利于推动市场发展，这是非常有利的。”
　　科迪乳业立足于中部的河南安徽山东等省，今年下半年以后还会将更多资源投入到三四线城市。伴随着消费升级，三四线城市也已经形成对于科迪产品的认同，这种操作手法在三四城市中的消费很容易兑现。当前科迪的经销商已经深入到乡镇的店铺，包括广大南方在内的县乡镇市场将给未来科迪的发展带来更大的潜力。
　　据科迪的一线经销商介绍，科迪产品的差异化布局，让很多终端店的店主动与经销商联系，要求引进科迪的新产品。
　　此次经销商大会上，科迪乳业众多新产品正式亮相，例如焦糖牛奶、浓缩酸奶，即将随着一辆辆运输车到零售终端与消费者见面。据了解，由于新产品毛利较高，很多经销商都很着重引进一些新的产品投放市场。
　　口感与包装已成为科迪乳业的重要差异化竞争优势。相比于目前市场上流行的250ml和220ml规格牛奶，科迪的产品主要为180ml包装，包括利乐包常温奶和网红小白奶容量均是如此。王得利表示，180ml的产品是合适的包装规格：“我们市场做了测试，以前是没有纯奶180ml，最小的就是200。但是这么多奶一般都喝不完。特别是小孩，一次只能喝掉2/3，剩余一部分放久了会变质，不喝就浪费了。180ml装上市之后，整个市场反馈是非常好的，这个规格上的创新是实实在在为消费者着想。”
　　科迪乳业大胆进行了市场创新、产品创新，以期成为引领消费类产品的企业。当前乳业市场众多乳企竞争激烈，科迪乳业通过市场营销模式的创新，实现差异化的发展，共同把乳制品市场盘子做大。科迪在把创新成果产业化的过程中，同样持有包容的心态，“以小白奶这种产品包装的创新来说，已经有很多模仿的产品，无论是科迪一家做，还是大家一块做也好，把蛋糕做的越来越大，才能形成市场效应。”王得利表示。
　　发力电商，用更好的物流与终端服务合作方
　　“我们在物流这一块也是下了很大的劲，拿湖南来说，我们高峰的时候需要100辆车往返于湖南和各省市和虞城总部。”王得利表示。
　　食品电商、生鲜电商目前发展都受到整个物流的瓶颈，因此科迪乳业从2017年开始做出调整，大力发展物流，服务经销商。据介绍，科迪乳业很早就与京东自营天猫超市展开合作，之后一直借助这些平台和相关物流来做配送。同时，科迪允许不同分区的经销商进行电商平台的销售，大力度进入本地化的电商平台。
　　王得利介绍道：“公司最核心的要素，是对互联网的开放态度，积极拥抱互联网。目前科迪乳业已经利用好互联网平台和工具，包括微商电商社群这些平台。这其中有技巧讲究。我们新品上市的时候，什么时候线上带动线下，什么时候线下带动线上，我们不断调整，掌握了时间节点。”
　　据了解，目前从保证产品的新鲜度出发，科迪乳业对经销商从来没有压货方面的要求。王得利介绍，“在现在经济大环境这样的状态下，他们非常乐意去卖科迪产品。我们的产品在很多经销商所经营的产品里，是利润贡献最大的。我们的落脚点就在于服务经销商，帮助他们做得更好，让他们更方便的去营销出去。通过保证每个批次牛奶的新鲜，让他们形成一个良性的轨道，往前走更好。”
　　“食品安全是做食品最基本的底线，差异化和创新，从另外一个层面去理解，和传统的营销模式相比有很多优点。公司的理念是走长线发展，我们不停地补充网点，在产品落地以后主要的工作还是让小网点连成线，将吸引更多的合作伙伴进来，广泛的覆盖面就形成了。再加上市场的关注，各方面新品的推动，未来几年里将会有很好的业绩。”
　　从点、线、面不断布置网点的同时，科迪乳业也在网点中“精耕细作”，整个经营由消费者驱动，包括从消费者处收集市场反馈信息。王得利举了一个有趣的例子，“前段时间有个广州的消费者打电话给公司，说前段时间买了科迪的产品但现在没有了，问要到哪能买。我们查阅了发往广州的产品批次，然后重新做一些排定。这些对我们的生产也有帮助。”
　　科迪集团董事长、总裁兼科迪乳业的董事长张清海表示，科迪目前已经发展直营便利店1000家，主要分布在河南、山东等地的县城社区附近，每县3-5家，每店80-120㎡。这些店与科迪的经销商系统平行，有益于扩大科迪乳业的品牌曝光度，将对经销商进行有益的补充和支持。
　　科迪乳业在2018年上半年取得良好业绩之际，举办盛大的经销商大会,这也成为一个契机，将更大地调动经销商的积极性。一位行业人士指出，乳制品行业的利润本身就很少，科迪首先让经销商得到了实惠，同时有更多资源用到终端，采取相应的活动拉动整个市场销量的做法值得借鉴。
　　此外，根据科迪乳业于6月28日发布的公告，拟以14.59亿元收购科迪集团旗下科迪速冻资产，相关重组预案正在审核中。经科迪乳业的多位经销商反馈，他们听闻科迪速冻即将与科迪乳业合并，都有意向申请增加代理科迪速冻产品的代理权。科迪乳业在经销商大会上展示的大量科迪集团旗下产品，都引起了科迪乳业广大经销商的浓厚兴趣，纷纷与科迪的营销经理沟通洽谈。
　　“一些经销商也在看，觉得真的有前景，对于未来增加利润是非常有利的。比如公司物流车辆，不仅能给乳制品用，也能给速冻产品利用起来，减少资源浪费。另外，****、市场资源互相渗透，我们的乳业和速冻的市场团队也会整合，让公司全盘激活。”王得利表示。
　　正如多位经销商所说，科迪的理念吸引到了更多经销商朋友，真正做到互惠互利，合作共赢，给食品带来一股清流。
《从一个传统小批发商到年销16亿的西南最大经销商，他都做了哪些事？》 相关文章推荐六：文沥连载二十四之携手，文沥解决品牌经销商融资难题摘要：中小企业对于支持国家经济增长和劳动就业起着非常重大的作用，然而世界银行的调研报告显示，融资约束是影响中小企业发展的主要障碍之一。众所周知中小企业抗风险能力低、缺乏抵质押品、高;另外由于信息化水平有限，财务差、调研成本大、很难获得贷款审批，或者审批流程过长、到款不及时。文沥团队长期关注品牌经销商，结合同样关注这个群体的京东金融，打造了一款针对品牌经销商为代表的中小企业金融产品—“京易贷”。品牌经销商的下级渠道主要可分为传统渠道、现代渠道，无论哪个渠道，品牌经销商由于商业优势不明显，往往以赊销方式与客户进行交易，因此存在大量的，同时也代表应收账款周转时间较长、融资需求特别大。“京易贷”的产品设计思路，是以品牌经销商进销存或ERP管理软件中的采购、库存和销售贸易数据为基础，依托文沥数据采集能力和独创的交易模型，加上品牌商确认的经销商数据做交叉验证，授信以品牌经销商全量历史贸易数据匡算其，以应收资产为提款限制条件并通过定向支付品牌商，确保还款能力和贷款的正常用途。该产品紧密结合了上下游的资金流向和贸易结构，合理高效地，通过自动贷中降低管理成本及过程中的操作风险从而进一步降低品牌经销商融资成本。京易贷产品模式“京易贷”率先实现全自动化审核、放款、结算还款的融资体验，可以实现全线上完成融资放款及定向支付采购货款。核心企业只需确认销售完成无须改动原有贸易流程，经销商只需提供必要的文件资料，通过数据对接完成授信的申请和审批，因而极大简化了传统审贷审批的繁琐漫长流程，并且避免过度依赖核心企业的配合和承担财务担保责任等问题。而对金融机构而言，通过一系列条件的设计，确保具有低(PD)、低违约损失率(LGD)的优势,特别是通过以交易数据为主的多源数据从不同侧面建立完整的防欺诈过滤和贷后自动预警的机制，减少人工成本、提高信贷风控效率。以交易数据为基础的多源数据结构利用统计原理设计的防欺诈过滤条件与传统银行的业务模型也并无冲突，可以结合使用，也填补了传统信贷模式下由于对数据本身挖掘的不够充分而产生的监控缺口。优点在于，该模型不仅仅可以应用于京易贷，在其他金融产品中也可具有广泛的适用性。文沥数据防欺诈模型目前已经有多家品牌经销商成功申请“京易贷”并获得了授信和放款，由于递交资料可以在线上完成，且材料相对简单，通常授信周期在上传资料后的5个工作日以内;利率区间为11%~14%之间，主要通过经销商提交本身进销存数据、确保销售回款等方式取得更优惠的利率。横向比较一年期的BBB级和BB级的企业债年息达到15.29%和20.69%。该产品解决众多品牌经销商融资难、融资贵的经营痛点，大幅降低了中小企业的和时间成本。从2017年11月至2018年第一季度末，文沥直接支持获得授信的中小企业数超过120家，授信额度超过10亿元，累计放款金额超过12亿元。目前文沥间接支持的(仅提供数据征信技术)金融机构也在逐步增加中，这意味着未来将有更多品牌经销商和中小企业可以借助这一供应链交易征信技术解决融资难题。(文字版)作者介绍：赵婧女士现任上海文沥信息技术有限公司(WelinkData)资深数据分析师，目前为特许金融分析师(CFA)三级候选人。赵婧女士曾在全球化外资银行及国内知名从事信贷管理和贷后风控相关工作，具有丰富的金融知识和风控实务经验。更多文沥和交易征信服务，可登录文沥官方网站或微信咨询索取。免责声明：本文仅代表企业观点，与华商网无关。其原创性以及文中陈述文字和内容未经本站证实，对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、及时性本站不作任何保证或承诺，请读者仅作参考，并请自行核实相关内容。相关热词搜索：《从一个传统小批发商到年销16亿的西南最大经销商，他都做了哪些事？》 相关文章推荐七：李保芳治下的茅台 只要不扩产怎么做都对证券时报记者 余胜良人们对李保芳治下的成绩赞赏有加，但这很难说清楚是他的成就，还是贵州茅台已牢固树立的市场地位使然。李保芳接手的贵州茅台，已经达到了这种地步：在不肆意扩产的前提下，他可以任意修改规则，茅台业绩依然会稳步向前。有不少贵州茅台的理由是，即使是一个普通人在这个位置上，也不会妨碍贵州茅台释放出良好业绩。这当然是极端化的表达，贵州茅台当然和其他品牌一样，需要持续不断的浇灌和维护。此前很多年，贵州茅台市场地位并不如，正是在季克良、袁仁国手中，贵州茅台甩开对手一骑绝尘。所以大家才对李保芳这么关注，世界上市值最高的白酒企业的掌舵者，会为这家名声远播的公司注入什么新基因？作为一名从**来的空降干部，李保芳不为外界所熟知，干部一般都比较保守，很少表达自己工作之外的另一面。从日李保芳从贵州省经信委调至厂，已经两年零九个月时间。这段时间，李保芳的曝光率非常高，从讲稿上看，他既喜欢长篇发言讲大道理，又可以言简意赅地表达他的想法。比如“谁制造市场乱象就砸谁的饭碗”，比如他提到经销商的利润比卖毒品还高还不满足。公众所熟知的是他对经销商的铁腕治理，对近百家经销商进行处罚，对终端价格的超强控制。本来贵州茅台和经销商是上下游的合作关系，是商业伙伴之间的交易，谁也不欠谁，但李保芳可以像官场上上级对下级一样训斥经销商，不是因为他的级别高，而是因为贵州茅台的市场地位，经销商有利可图，让经销商对贵州茅台让渡了部分权利。如果换到一些弱势的白酒厂家，对经销商还是以笼络为主，最多就是恩威并施。对终端价格的控制也很有意思，要么就体现李保芳不懂经济规律，要么就体现他特别懂，这一切要看他的动机何在。茅台作为白酒中的奢侈品，涨价可以显示其地位，终端价格的控制是违反市场规律的，但是放开管控涨得太高又违背中央精神。通过李保芳的讲话中解读，他应该是觉得利润这么高很难持续下去，需要稳扎稳打。涨价是市场地位的体现，涨价背后也是贵州茅台对产量的控制，其他酒厂都没有贵州茅台这么强的控制能力。这跟贵州茅台的宣传有关，贵州茅台声称坚守传统工艺，循天时、遵古训，端午踩曲、重阳下沙，9次蒸馏、8次发酵、7次取酒，30道工序、165个环节，同一批原料要生产一年，烤的新酒还要放三年才能进行勾兑，勾兑后还要保存一年，以保证不同年份出产的酒有相对统一的口味，这就需要5年才能上市销售。除了独特的酿造工艺，贵州茅台还宣传赤水河的河水，当地有独特的微生物环境，都不可复制，又限制了产量。产量不高，自然才能稀缺。这种说法早就深入人心，每个喝茅台的人，都觉得自己在喝的是稀缺品，自然就更觉杯中物稀罕，精神更加愉悦。和同行相比，贵州茅台关于产品稀缺的打造更深入人心，流传最广，其他厂家要么缺少好故事，要么缺少能讲好故事的人。现在人们将这个故事上升到“中国只有一个茅台”这样的高度上。这就决定了贵州茅台不能任意扩产，这也不符合该公司的利益，扩产是为了赚更多钱，不是为了满足更多人需要，这才符合资本的追求。中国国力提升，能买得起茅台的消费者呈现爆炸性增长，这时候价格就体现出供求关系的变化，价格如果不涨到市场最高，就不能显示出市场地位。贵州茅台要满足头部用户的需求，要扩产，但扩产的幅度还要把握好，不能让其他用户买得起，这才能一直占领头部用户。李保芳当然把握了此行的真谛，他宣布贵州茅台到2019年生产实现5.5万吨之后，较长时间不再增加产能。重新规定了供应量上限，就为产品价格稳定增长打下了基石。李保芳另一个引人瞩目之处，是要提升贵州茅台系列酒的市场地位，茅台系列酒包括、茅台王子酒和，汉酱酒、贵州大曲和仁酒。他的方式是降低价格，提升市场占有量，这是两种完全不同的市场定位，和飞天茅台的市场打法完全不同。从目前看效果很不错。截至日，茅台系列酒销量突破万吨，销售额27.7亿元，与去年同期相比分别增长48%和84%。和别的大酒企相比，贵州茅台的普通酒的确占比太低，很多公司建立了金字塔一样的产品结构，一款高端酒，下面若干款中低端酒。但贵州茅台真的有必要努力发展中低端酒吗？那些努力多元化，股份公司和集团公司之间存在千丝万缕联系的公司，业绩比贵州茅台差远了。贵州茅台以前还试图做过红酒和啤酒，效果都不好。打造出一个市场稀缺的品牌形象，贵州茅台已经无比成功了。根据一财记者的报道，“在酒厂里，经常可以遇到李书记一个人散步，多半是不敢去打招呼的。哪怕打了招呼他也不一定理会。”一位茅台酒厂工作人员称。李保芳个性里写满了棱角分明。从外形上看，李保芳一丝不苟，穿着和说话依然很有官场气息，他频繁调研，工作勤奋。在中国从来不缺历练勤奋的官员，李保芳敢干能干，有杀伐决断之能，有季克良和袁仁国打下的基础，给他尽情挥洒的空间，这真是一件幸事。《从一个传统小批发商到年销16亿的西南最大经销商，他都做了哪些事？》 相关文章推荐八：依附微信名片小程序钱景几何？每经记者 宗旭
每经编辑 张海妮7月5日，加推科技COO、联合创始人刘翌在2018年度加推“全民营销”高峰上指出，虽然当下移动互联网已经相当普及，但是在中国4300多万家企业中仍仅有不到7%的企业，真正从网络上赚到了钱，门槛高、流量贵、运营难是困扰企业的几大核心原因。因此当微信成为一个月活超过10亿的超级APP时，它在许多人的心目中就变成一个拥有巨大流量的“蓄水池”，这对于求流量而不得的商家来说是一个巨大的诱惑。“微信流量的特点是以人为单位，通过微信群、朋友圈、公众号等交换和裂变流量，从而将流量的成本无限降低，微信是互联网的流量洼地。” 刘翌说道。至于如何将商家与用户做连接，腾讯给出的解决办法是小程序，电商应用拼多多的成功，无疑恰好证明了小程序释放出来的强大可能性。借助微信这个超级APP的强大流量入口，小程序本身轻便、快捷的特点，让拼多多等享受到了新一波。不过，拼多多成功体现在商家与用户之间的直接连接上，而在B2B领域，如何利用小程序带来的技术红利，实现企业销售人员与潜在客户之间的连接依旧是个问题，因此无论是创业者也好，CRM（客户关系管理）也好，开始把眼光转向线下的一个经典场景——“递名片”上，并把它搬到了小程序上，这也产生了如加推、递名片、客脉等名片小程序。引流是永远的话题至于为何是名片小程序，加推科技创始人、CEO彭超指出，名片是销售过程中第一个标准官式动作，也是双方见面后唯一为对方留下的“信物”。 彭超表示，正是基于这两个逻辑，他开始设计加推。另一方面，从微信小程序的发展历史看，真正使其爆发的是带有社交属性的小游戏，因此小程序要想留存，需要有一个高频的社交场景，而递名片这个场景恰恰符合。在演讲中，刘翌透露了一组数据：目前中国共有4300多万家企业，拥有高达8000多万线下销售人员，其中95%是中小企业；而在这4300万家企业当中，仅有不到7%的企业，真正从网络上赚到了钱。在总结触网失败企业的背后原因时，刘翌指出，门槛高、流量贵、运营难是几大核心原因。“在移动互联网已经如此普及的今天，中国企业的销售效率依然低下。换句话说，中国移动互联网这几年发展的红利，大部分企业其实并没太多受益。”“微信天然具备很好的社交属性，并且微信流量占据中国线上流量超过60%，再加上小程序可以把人、商品、服务用一种轻型的APP的形式承载，名片小程序是解决企业流量+变现问题很好的切入点。” 刘翌在接受《每日经济新闻》记者采访时说道。时至今日，中国很多做CRM的公司也都开始做名片小程序，就在活动前两天，纷享销客推出了基于微信小程序开发的免费产品“客脉”，能够与纷享销客CRM无缝集成。纷享销客CEO罗旭是这么描述客脉小程序的定位的：客脉小程序是享销客CRM从销售管理走向营销获客、从客户价值走向用户价值、从管理属性走向赋能属性的创新实践，是纷享销客营销云的重要一环。由此可以看出，名片小程序在引流上的重要性。中国企业服务市场迎来发展机遇尽管外界喜欢给加推打上“CRM”的标签，但是刘翌在接受《每日经济新闻》采访时强调，加推绝对不是一家所谓的做CRM的公司。刘翌解释原因的时候，其指出了当前中国CRM市场存在的一些问题。事实上中国的CRM发展已有很长一段时间，美国的Salesforce一直是中国CRM厂商学习和效仿的对象，但是一直以来中国这么庞大的市场并未诞生千亿美元市值的“Salesforce”，如果从市值层面来说甚至远远不如。“之所以传统的CRM市场做那么久都没有做出来，核心原因是原来的CRM解决的是B2S的问题，也即老板与销售员之间的管理关系。”刘翌称，因此加推想要做的是前端的获客及流量变现的部分，包括1.0时代把名片和CRM结合，帮助提高销售获客效率，以及2.0时代加推把商城和名片做结合，再把商城的数据和CRM打通，从而解决从社交到成交的过程。“本质上来讲，我们跟很多的CRM来讲是合作的关系，其实我们现在跟很多的CRM厂商合作，把加推的能力和CRM以后的数据做嫁接，这样会搭建出一个更加强大的CRM。”刘翌表示。从刘翌的描述中可以看到，加推与客脉在定位上颇为类似，同样都属于前端的获客部分。不同的是客脉是纷享销客推出的产品，可以直接接入纷享销客的CRM系统。那么加推的挑战就出现了，在这些CRM厂商拥有属于自己的名片小程序之后，加推有没有其他特色的功能让CRM厂商愿意接入加推的系统？但是不管加推未来发展如何，从中国企业服务市场来看，IDG资本牛奎光指出当前的三个巨大机遇：一是微信全面渗透而带来的产业机会，二是美国Salesforce市值突破千亿美元而体现出的CRM行业前景，三是中国企业管理模式开始全面转变衍生出的To B市场机会。《从一个传统小批发商到年销16亿的西南最大经销商，他都做了哪些事？》 相关文章推荐九：号称“法国夺冠就退款”的华帝，一只脚已经上了天台每逢世界杯，虽然中国足球基本不会参与其中，但是中国的球迷和企业却依旧对抱有极大的热情。这种热情最直接的反应就是：中国球迷看球，中国企业营销。而主要卖燃气灶的华帝，为庆祝华帝正式成为法国国家足球队官方赞助商，在世界杯营销活动是，“法国队夺冠，华帝退全款”，被业界成为神级营销。但尴尬的是，当法国真的爆冷击败梅西带领的阿根廷队之后，紧接着就有消息称华帝的经销商欠债1亿跑路，然后也开始出现。7月2日华帝一开盘便股价暴跌，收盘时股价下跌9.99%。一面是6月30日，法国队以4：3送走阿根廷队，19岁的姆巴佩送别31岁的梅西，堵上法国队夺冠、退套餐全款的华帝可能要承担巨额赔付。另一面则是其第二大经销商被爆查封、总经理失踪，短时间内华帝业绩必然受到冲击。线上营销火热、线下经销商凉凉，本来只想做一场名利双收“神级”营销的华帝，不曾想一只脚已经上了天台，想必现在一定慌的一比。“吃掉”超40%的利润，华帝只是运气太差？与以往大型体育赛事不同，今年抢占世界杯营销焦点的不再是彩电厂商，而是厨电企业，尤以华帝为代表。5月31日，华帝在南方都市报发布整版广告，直接将有董事长签字的“法国队夺冠，华帝退全款”声明刊登出来，随后铺天盖地的媒体广告助阵华帝，引来一波销售高潮。不得不说，相比其它赞助商在世界杯期间投放容易造成观众反感的“洗脑”广告，华帝的营销堪称经典。一方面，这波操作令消费者大有可能受益，而且这种建立在实际商品获得前提上的“**”，让消费者不必担心“人财两空”。另一方面，法国队既是夺冠热门球队，又不是夺冠概率最高的球队，牵手这样的球队，既有关注度，风险又不是特别高。可见华帝在利益与风险之间的平衡拿捏的较为恰当，更关键的是，这次传播已然给华帝带来了巨大的传播效应。但是，谁也不曾想，法国在对战阿根廷时胜出，直接送走了冠军热门候选，也加大了其赢得冠军的希望。然而这种希望放在华帝身上就成了幻灭，加之经销商跑路的负面，我们可以预测华帝将面临不小的危机，远不如其官方所述的那般“轻松”。时代周报记者从渠道人士口中获悉，此次世界杯过程中，华帝“夺冠套餐”促进的产品销售金额总体在8千万以上。也就是说，若法国队夺冠，华帝就要如约掏出近一亿实现承诺，反馈用户。不止如此，此次华帝的营销成本颇高，单单世界杯亚洲地区赞助商的门槛就高达，还要再加上广告投放的支出。所以按照去年约5.27亿元的净利润来算，华帝的“赔率”相当高，可能损失超40%的利润。当然，华帝股份证代王钊召坦言，赔付费用都在年度营销预算内，而且总部和经销商一起承担这次的营销费用，总部赔付电商渠道的、经销商赔付线下渠道的。虽然这会相对减少华帝的压力，但据说这次第二大经销商跑路，牵扯到老牌经销商和华帝新管理层的矛盾，若是经销商不得不帮助华帝承担这次的营销“事故”，或许这一关系将会承担更多潜在的风险。虽然对于华帝的两难之处，外界也给出了解法，就是可以通过在法国队身上压下重注，从而对冲赔付消费者的风险，但是说到底也只是戏言。华帝敢不敢赌是一回事，平台能不能承担此等数额的押注，也是一个问题。而且，这在国内，是不合法的，一旦实锤，更为致命。更何况，万一押注之后，法国队得了亚军呢？华帝的开放与尴尬：一面传统，一面互联网对比互联网企业或平台在世界杯期间的广告营销，作为传统厨电代表的华帝显得有些独树一帜。一般来讲，蹭热度进行营销策划是互联网公司的专长，而这次华帝花了大气力拥抱世界杯，实际上是传统企业融入互联网思维的一次尝试，但侧面反映的却是传统企业的困境。尤其是华帝正处在新旧交替的关口。2013年华帝提出了“五年百亿”的营收目标，2014年又提出“五年双百亿”（营收和市值）的目标。虽然其市值目前实现了目标，可华帝股份的经营业绩却远未达到目标，年营收分别为37亿、44亿、57亿，距离百亿目标甚远。中国厨电大致分为两个阵营，一个是以海尔、美的为代表的综合型家电企业阵营，一个是以老板、方太、华帝为代表的专业厨电企业阵营。目前，海尔、美的等家电巨头的优势不断集中，一定程度上挤压着专业厨电企业的市场空间，而华帝所面临的是方太、老板两大高端厨电的代表企业。毕竟华帝以前走的是中低端路线，品牌形象扭转很难。唯一值得庆幸的是，华帝的成长速度提高了资本市场对其的期待，而这种增长很可能来自于互联网式的营销体系和管理思维。比如华帝的渠道变革，取消了直供经销商和一揽子特殊销售政策，一级经销商数量从原先的160个减少到120个。与此同时，华帝电商渠道销售增长明显，2017年华帝电商渠道产品客单价同比提升15.41%，增速连续两年排名行业第一。这种情况，华帝管理层自然喜闻乐见，但是转型改革触及到的利益关系，使得一个传统企业的内部危机也得以显现，京津公司被查封正是渠道改革之后经销商和华帝股份关系紧张的最直接力证。华帝一只手拥抱互联网，而另一只手却不得不被公司的利益相关方和传统势力拖累。2015年10月，掌握华帝股份近50%市场销售份额的多家代理商，发起成立了“华帝代理商命运共同体”组织，对潘氏接掌华帝后渠道政策的改变表达不满。此时距离潘叶江横扫首代创始人“七君子”、实际控制华帝也不过半年，这位新上任的少帅一开始就“得罪”了王伟等老经销商，导致此后双方关系一直暗潮汹涌。如今王伟所代表的京津地区市场面临巨大空缺，不仅暴露了公司渠道改革的内部风险，而且直接导致华帝股价严重下跌，若是就此改写了华帝逆势生长的趋势，短期内怕是难以恢复。传统企业走互联网营销路线，为何总会失败？华帝近来的增长和品牌大规模营销不无关系，甚至可以说，其营收主要就是建立在狂砸广告、营销费用持续高速增长的基础上。只是有一点，若是销售费用增幅长期大于销售收入增幅，对于传统企业来讲是一种不小的风险。财报显示，华帝2016年营收同比增长为19%，但同年销售费用占收入比为25%，同比上涨26%；2017年营收同比增长约30%，但同年销售费用占收入比为28%，同比上涨40%。可见，华帝在营销费用上的支出越来越高，虽然对于公司转型起到了积极的传播效应，可一旦销售收入增幅依然小于销售费用增幅，营销所起到的拉动作用远不能达到品牌升级的程度。尤其是可能面临世界杯这种“以小搏大”的营销失败，将使公司负担大笔赔付金额，这件事或许也说明传统企业在衡量和把控营销风险上，还欠缺一些火候。传统企业拥抱互联网，或许从渠道、从思维、从营销等各个方面入手，但真正能借助互联网走出一条新路的不太多，尤其是传统企业，能够打造一次经典营销案例的概率更小。这是必然？并非如此，传统行业并不像互联网经济如此明显，一般上中下游分支众多、企业林立，但有一个普遍的现象是，能够借助互联网营销实现发展飞跃的，往往一个行业只有一两个，比如杜蕾斯、江小白等等。这已然说明一个问题，传统企业善于跟风、却不精于创意。就像这次世界杯，“法国队夺冠，华帝退全款”的玩法火了之后，比利时队赞助商美菱冰箱亦宣布“比利时夺冠，M鲜生免单”，万和也加入“免单”战团，承诺“阿根廷夺冠，万和免单”。但是有了法国队的反转，外界的焦点更加停留在华帝身上，还有谁会在意美菱和万和？很显然，比起一波波互联网营销事件的爆发，传统企业更倾向于模仿，模仿一个已经被现实验证了的模式或经验。这可能导致一个问题，在传统品牌越来越丧失存在感之后，单纯的营销策略难以帮助企业或品牌转型，只能寄希望于产品技术升级。比如智能家居于家电、厨卫厂商，于传统车企。但这条路意味着更大的风险，智能家居迟迟摆脱不了概念，无法落地，直接导致华帝这样的企业只能依靠互联网营销增加存在感。如今法国已成冠军热门，华帝处在了风口浪尖之上，作为一家传统企业，能够在互联网做出如此大的动静实属不易，但大众更关心的却是，华帝会不会真的拿营收额赌一次“全身而退”，那可就真的算是“一战成名”了。【钛媒体作者：歪道道，同名微信公众号：歪道道（wddtalk）】
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　　中欧国际集团及其法人从未投资过“人人爱家金融”平台，也从未参与过与过所谓的“人人爱家金融”发布的B轮融资，网上报道声称中欧国际集团对“人人爱家金融”完成1亿元的B轮融资的内容不实。
怎样联系你
我欠高利贷3万谁帮帮我！怎么办？
有谁可以帮忙上岸嘛？诚心的，太累了想好好过日子
我也一样，你有办法了吗？
怎么联系你
网贷太坑人啦我坚持不住啦
怎么联系你
都好可怕 我是一个学生妹出来就被培训机构骗了说贷款交学费 分期还 说的特别好听 洗脑一样 什么学出来以后工作可以还得上的 现在是一个月一千五 十五期的 就这个月遇上的 想回家继续读书 但是这边培训机构的被坑了那么多钱 高利贷不能不还 已经跟家里说了的 但不让家里操心家里 现在就是一边打工一边去培训机构 家里说让回去 不要还那个钱 我该怎么办
欠网贷一万多了利息很高无法还了求上岸
中欧国际集团及其法人从未投资过“人人爱家金融”平台，也从未参与过与过所谓的“人人爱家金融”发布的B轮融资，网上报道声称中欧国际集团对“人人爱家金融”完成1亿元的B轮融资的内容不实。
中欧国际集团及其法人从未投资过人人爱家平台，也从未参加过所谓的人人爱家平台B轮融资发布会，贵媒体对中欧国际集团报道的系称人人爱家金融完成的1亿元的B轮融资的内容不实。
本公司专业承接对付催收狗，如果你遇到极度的骚扰，请和我们对接，我公司有办法让催收狗精神崩溃，让他承担对你十倍的骚扰后果，我们有各种途径让他不敢再对你进行骚扰 公司业务流程: 1.告知你借款平台名称（如*安贷，*人贷等 2.告知你从平台借款的数额。 3.告知你已逾期的时间。 4.告知你所在的城市。 5.告知受到催收你的来电（如400.固话.手机号等。 6告知你真实的想法 A:暂时无能力还款。 B:需要有一个过渡期才能还款。 C:暴利，暴息没有还款的意向。 D:已彻底无能力还款。 我们会根据你的意向做出应对方案，让你免受其对你和你亲朋好友的骚扰，拦截对方轰炸你的通讯录和手机定位。 本公司配有线下律师团队，以及以前从事过专业催收的人员，有N种方案应对催收，配有网络工程师，有最新开发的拦截系统。全国各城市有安保团队。 直至平台自灭！让你自由解脱！v:jinyulanjie0204
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欠信用卡网贷三十万，请问有没有好死一点的，我想死了。能不能死的舒服一点的，求死
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