正在初始化报价器打磨地板注意事项有哪些?6个回答温柔女人09***，吉象巨不给力！有质量问题，工期还一拖再拖！我家装修就因为用了吉象的地板，不断地返工不断地延期，都快崩溃了！千万不要用！！查看更多2个回答soszlz这些东西在百度上就可以找到啊2个回答獨來獨往ok这些东西在百度上就可以找到啊6个回答如果认为是是都是国内的地板品牌，至于品牌的具体信息建议您分别去这几个品牌的网站了解。3个回答妮可_8601深圳立彩地坪厂家1个回答清澈年少实木地板 :全天然的木材,环保最好,但是打理比较麻烦,价格最贵! 多层实木地板:由于纯天然的木材比较稀缺,多层实木地板采用多块板材压起,从而达到实木的感觉,由于所用胶量高,环保性能最差! 复合地板:虽然档次是低些,但实用\\耐磨,环保比较好!而且价格最低!1个回答踢妞选择专用地暖地板。非地暖地板最好不要使用在地暖上。市场上凡是木地板都敢说可以用在地暖上，有许多工厂的技术人员连地暖是什么样都没见过，更别说地暖的工作原理都不清楚，就敢告诉顾客可以做地暖专用。诚然有许多非地暖地板在地暖上使用短期内也是出不了大问题的，可是我们买地板决不是仅用两、三年就不用了，一般顾客都希望十年以上，建议要选择地暖的专一性。
2个回答魏嘉纳　　实木地板复合地板是由不同树种的板材交错层压而成的木地板，它兼具实木地板的美观性和复合地板的稳定性为一体。
　　实木地板复合地板的优点：
　　1、自然视觉感强：实木地板复合地板面层有美观的天然纹理，结构细腻，富于变化，色泽美观大方。
　　2、脚感舒适：实木地板复合地板有适当的弹性，磨擦系数适中，便于使用。
　　3、材质好、易加工、可循环利用：木材是一种可以再生的天然材料，是当今世界四大材料(钢材、木材、塑料、水泥)中最具可持续利用优势的绿色材料。其中2mm以上面层的实木地板复合地板用旧后可经过打磨除漆后可再次油漆翻新使用。
　　4、良好的地热适应性能，实木地板复合地板可应用在地热采暖环境，解决了实木地板在地板采暖环境中的难题。
　　5、稳定性强：由于实木地板复合地板优异的结构特点，从技术上保证了地板的稳定性。
　　6、施工安装更加简便：实木地板复合地板通常幅面尺寸较大，且可以不加龙骨而直接采用悬浮式方法安装，从而使安装更加快捷。大大降低了安装成本安装时间，也避免了因使用龙骨不良而引起的产品质量事故。
　　7、优异的环保性能：由于品牌的实木地板复合地板是采用的实体木材和环保胶粘剂通过先进的生产工艺加工制成，因此环保性能较好，符合国家环保强制性标准而成。
　　8、营造舒适环境：实木地板复合地板有良好的保温、隔热、隔音、吸音、绝缘性能等。
　　9、更加丰富的装饰性能：实木地板复合地板面层多彩用珍贵天然木材，具有独特的色泽、花纹，再加上表面结构的设计，染色技术的引入，使实木地板复合地板的装饰性能更加丰富多彩。
温馨提示：在购买实木地板复合地板时，一定要选择知名品牌实木地板复合地板，如实木地板复合地板十大品牌。
2个回答暮晨zo4强化木地板是木地板中的一种,地板砖指的就是室内地面装修使用的瓷砖材料,它们在现代居室装修中的运用很广,强化木地板和地板砖哪个好呢?强化木地板相对实木地板来说,性价比会高很多,是一般老百姓都能够承受的价格,一起了解强化木地板的规格有哪些吧。5个回答你爷爷的孙子的说的都是一样的东西，只是叫法不一样而已。热门问答1234567891011121314151617181920查看更多21222324252627282930关注今日：1 | 主题：72076
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【求助】制剂委托加工可以仅委托某一工序吗？
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这个帖子发布于4年零128天前，其中的信息可能已发生改变或有所发展。
如题，如果公司的制剂某一工序产能不足，可否对该工序进行委托加工？例如混合，或充填等？问过身边做质量的，都说不行，有没有哪条法规或文件有明确说明呢？求高人指教。
不知道邀请谁？试试他们
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我是河北省的，之前我们一个中药胶囊，之前的提取浓缩委托加工了，但是后来省局就不允许了。
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nancy2210 我是河北省的，之前我们一个中药胶囊，之前的提取浓缩委托加工了，但是后来省局就不允许了。 我在四川，之前也办理过提取液的喷干委托，仅委托喷雾干燥一个工序，但是制剂部分就不知道可否仅委托一个工序了。
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丁香园管理员
楼上大家回复的，基本都是实践经验。 不是来自某个具体的法规的吧？
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关于丁香园本人所在的公司是机械车加工私人企业,产品主要是汽车拉索五金件,这类产品有着工序多的特定,客户每月下一次定单(数量基本在/每型号，每个客户有200-300种的型号)之间,客户跟公司的供需关系为&按实际使用量入库开票&(这关系有点...,既即使你生产再多,如客户不投入生产就相当你生产的产品没有销售,包括客户仓库在内的所有库存全属供应商，以下定单就姑且称为“定单”）。　　
就单一型号来说，工序少则5个，多则10几个，从原料下料到车加工，再到磨洗，电镀等等，其中车加工里又细分许多工序，统计下来每个产品流转的生产车床基本在10台以上（每个车床做一道工序），呵呵，我刚来的时候人都被搞晕了，不知道同行有没有类似的感觉。　　
公司工资制度是记件制，按工序定价，按合格数量计量。　　
产品合格率大概是70%左右吧。　　
生产进行方式是一道工序作完再转下道，投料多少就加工多少。　　
根据我的统计，公司每月的生产能力跟客户定单基本是匹配的，按道理说公司是可以满足客户的要求的。但实际情况是没有保障客户的生产，今天这个急件，明天那个急件，与之相反的是，某些产品库存非常高，高到客户可以半年不用再下“定单”；用另外一种说话是，一个型号在某一时刻非常紧急，而在另一时刻库存大量积压。在客户各型号每月生产量大体固定时，问题就显而易见了。　　
生产讲究的是均衡性，本公司远远不能作到这一点。依个人见，我想先从两个方面着手：1、实行流水作业，结合各工序产能、工人、设备、产品质量、原材料、工艺要求等因素，从空间布局角度组成流水作业生产线（组），中间库存的数量根据上下工序产能动态调整，这样的好处是产品可以提前出产，我统计了一下大致可以提前生产周期的2/3的时间出产，而且这样条件下再引进质量控制，可以减少不良报废率（发现不良可以马上停止生产，防止不良大批量出现）。　　2、针对与客户的合作关系及库存的考虑，我想生产组织中采取生产计划干预手段，实行经济批量生产机制，各型号产品循环切换，在很多产品都要经相同工序（相同车床）时，可以确保分批提前交货，这样可以保证客户生产，库存也相对均衡，还有就是可以适量的插单。　　
在上两点基本实行到位，打好一定基础后，再引进细化的生产计划管理，根据定单、流水作业线（组）制定周生产计划。我的最终设想是可以根据客户的客户的定单来组织生产，彻底减少库存。　　
以上是我的一点想法，因为在生产管理岗位时间不长，所有希望各位生产管理精英点拨一下，也一起探讨一下多工序背景下生产计划如何实行？希望有《生产计划样表》作参考。
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楼主发言：1次 发图：0张 | 更多
　　唉,我公司的情况和你一样,也在郁闷中,公司是做玻璃仪器的,工序不复杂,但废品率相当高,有的说话一个稍精密的玻璃一起要报废三到四次才可以完工,觉得好郁闷啊,有没有那个大哥大姐能给出计件加工下如何减少报废率的方法啊?谢谢!
　　万里长征才开始第一步.努力吧.
　　我公司记件工工作积极性还是比较高的,熟练工人生产效率也比较多,但存在的问题:1\工作时间比较随意,请假比较频繁;2\因为是记件,都希望做好做的活,工作不好安排,有时候下面的车间主任还要照顾这点情绪,工作比较被动,特别是按经济批量切换产品的话,因为要涉及更换夹具什么的耗时,就更不好安排的.3\因为是以量来付工资,质量经常会出问题,且出了质量问题后都习惯性的推委,按道理返工是不用再付钱的,但结果往往是及耽误交期又要付返工费,呵呵,想想挺好笑的,公司的领导好象对这个视而不见,估计是无计可施,放之任之了.　　结论:假如我是老板的话,绝对不记件.这样一个工人好管理,二质量第一.第三好的管理方法可以很快实施.　　今天在网上看了一个贴子:日本的一家丰田汽车的供应商工厂所有员工数是41人,不知道怎么做到的,学习学习
　　楼主辛苦了，继续支持
　　真不错，继续努力啊
　　工资用泰勒算法如何?
　　作者：我是中国的主人　回复日期：　4:52:22　
　　　　工资用泰勒算法如何?　　　　可以详细介绍下吗?这个很多书上都看到过,但我很难跟实际结合起来,　　点拨下哈!!!
　　谢谢楼主，请继续努力
　　我喜欢啊，请继续 支持你
　　作者：clutchduan　回复日期：　7:13:51　
　　　　作者：我是中国的主人　回复日期：　4:52:22　 　　　　　　工资用泰勒算法如何?　　　　　　　　可以详细介绍下吗?这个很多书上都看到过,但我很难跟实际结合起来,　　　　点拨下哈!!!　　-----------------　　不敢，我现下丑了　　实测每种产品每道工序的加工用时(做计划排单时也要用到是吧)，可应工人的熟练程度定期上下微调,(以工艺较成熟及较大批量的产品为宜,其它以派工给工时,派工用得好可调剂员工情绪)　　算出工人的产出率=每天生产的数量*对应工时(含派工工时)/该员该月上班总小时数 (即上一小时班与做一个工时的产品出来之比率）　　设产出率95%起每增5%为一级奖金(奖金每级递增,派工时数超50%者无奖金),65%以下者处罚,具体酌情自定　　　　
　　To我是中国的主人　　
你说的很有道理,要向你多学习啊.以后生产排单时可以用得上.工资假如按这样核算,统计、财务的压力会比较大.　　你所说的，根据我公司的实际情况，生产节拍可以测量，可以为生产排单提供依据，至于工资的核算只要在公司整体管理水平员工素质大幅提升后执行比较适宜。这个可以先用在对瓶径工序的分析上。　　
　　这个对于之前不是用这种管理方式的工厂来说，开始实行时确实是一项较大的工程，不是一天二天就可看到效果的，但要做精细管理，机械加工行业实施这个还是比较可行的，它需要形成的是一揽子方案，上轨以后的生产就好做了,是鬼子的一套管理来着。　　至于说统计，财务的问题倒没什么，因为加工完每道工序后总要入库或转下道工序的，每班入中转仓库或成品仓库只需仓管员录入到数据库就生成了工时了，要不仓管员也太闲了吧，这也是一揽子方案里的一个部分啊　　
　　可能每个企业各有特点,日本的精益生意对于机械制造业确实是做出了贡献,但毕竟人家是以终身雇佣为基础的,一个人员流动频繁,眼光不怎么远大的私人企业,个人认为推行一整套新的管理方式不光是棘手,而是愈加混乱.我比较认同从某一方面着手,从先进管理方法中选取比较适合中国实际情况的有着中国特色的生产管理方式,现今我想从最容易做的入手,用数据来逐步扭转老板乃至整个公司中层的陈旧的观念.　　
假如这样的话,即使公司定单不一定全部准时交付,但客户的生产较现在有了很大保证,客户及公司生产节拍相对一致的时候,到时在进一步推行新的方法,我想老板的积极性会比一开始提高不少.　　
以上是个人愚见.
　　呵呵，你的当务之急是先做出成绩来那是没错，　　当然我不了解你现在所在公司的具体情况，所以还是瞎说一通　　单就你所描述的情况是不是可以理解为：具体公司的单没人跟，要是，那象港资厂搞几个跟单员去直接跟单也一样来得简单有效吧　　另我上面说的就是大陆这边的日资厂，台资厂在用的做法啊，你说你现公司的熟手较多(但搞不懂合格率怎会如此低，既是熟手技能就应是合格的啊),那就是说明员工的待遇是能激励到他们的，人员的流动也就不至太过频繁，再者细分工序就是降低技能要求了，相信一个生手至多三天都能上机操作了，所以不至要以终身雇佣为基础才能运作。　　以上瞎吹的，请不必在意，呵呵　　　　
　　TO我是中国的主人　　
你说的很有道理，看了很受用。　　
我公司跟单的工作主要是销售部在做，可以说有跟单员的。基本上是客户催促的产品跟的比较紧，其他的当时不急的全往后让位，这样整个公司感觉都在赶货，看起来非常的忙碌，赶货出来的产品质量保障能力相对较低。日复一日，忙来忙去，总跟不上客户的生产步伐，呵呵。　　
现在已经在做的事情是：每周向客户了解客户的在库库存及大致使用量（发货量-库存）；基本每一天到两天与客户沟通，就是大概什么产品相对较急或者已经有生产任务。再结合运输、质量检查乃至电镀等环节的因素，确定客户定单短期大致需求量及时间。这一项作好后相关信息再传递至生产部门。其实现在的问题主要在于各车间各工序的衔接问题，假如有生产计划存在，各车间各工序就能连成一条线了。　　
公司工人熟练程度是比较“高”，但并说明他们对加工工艺熟练，象工序遗漏、工序倒置的情况时有发生，产品的质量问题并不一定在某一工序，而在于整体，在于程序。其次老板购买材料也比较偏向价格而轻质量；第三，出了问题根本没人去想什么改善对策了，有质量问题才是正常，这个可以说是品管部门的失职。　　
说一个例子：一个产品客户需要更改电镀状态退回工厂，工厂返镀后发现60%孔径变小（镀层的厚度变化了），好，%60的产品工厂返工（扩孔），再电镀。呵呵，你看了你都会笑。钱损失不少，还要连累交期，难度不能在返镀之前发现这个问题吗？至少可以省个电镀钱，时间也不用损失吧。　　
至于公司人员流动方面，可能是记件的缘故，员工工作不服从安排，工作时间比较随意。产量低了活少，工资少了就跳来跳去了。呵呵。人员不是很稳定，员工对公司忠诚度不高。　　
个人愚见。
　　不一定要几件啊,可以才用精易生产模式:　　1.机器轮子作战!将机器随时调整最佳的生产工序,实现流水线作业!　　2.输送带传递作业,将机器与机器,工位与工位串联起来
　　作者：正宗哎呀呀　回复日期：　17:07:04　
　　　　不一定要几件啊,可以才用精易生产模式:　　　　1.机器轮子作战!将机器随时调整最佳的生产工序,实现流水线作业!　　　　2.输送带传递作业,将机器与机器,工位与工位串联起来　　　　比较有道理,流水作业的困难目前主要两个方面:1\上下工序产能不均衡,这个相对比较好解决.2\更换工装夹具耗时太多,目前是半小时左右吧.　　　　不知道有没有快速更换模具技术,想好好学习下&
　　　　 我公司跟单的工作主要是销售部在做，可以说有跟单员的。基本上是客户催促的产品跟的比较紧，其他的当时不急的全往后让位，这样整个公司感觉都在赶货，看起来非常的忙碌，赶货出来的产品质量保障能力相对较低。日复一日，忙来忙去，总跟不上客户的生产步伐，呵呵。--------这里你们销售部和客户及生产单位切交期方面有点儿戏的感觉还是？？　　　　公司工人熟练程度是比较“高”，但并说明他们对加工工艺熟练，象工序遗漏、工序倒置的情况时有发生，产品的质量问题并不一定在某一工序，而在于整体，在于程序。其次老板购买材料也比较偏向价格而轻质量；第三，出了问题根本没人去想什么改善对策了，有质量问题才是正常，这个可以说是品管部门的失职。--------这里用一张流程卡能搞定吧（每个产品的加工流程即工序列在卡上，员工按此卡顺序加工各签各名，品管不知有巡检员制度没，我想应该有吧，各道加工时巡检员验后签名，可保品质及加工顺序，除特别说明告之巡检可跳道加工外，）　　　　　　　 至于公司人员流动方面，可能是记件的缘故，员工工作不服从安排，工作时间比较随意。产量低了活少，工资少了就跳来跳去了。呵呵。人员不是很稳定，员工对公司忠诚度不高.--------这里看来产能潜力大大地啊，用泰勒法就更是正解了吧，它既是计件又是计时，既可起到要求员工保证上班时间及效率，又能起激励作用(超额有奖金,而且奖金是递增的,举例达95%奖金30,100%奖金80，105%奖金150我，超130%工时制定有问题)　　　　当然了这个要搞好是要公司全部都动起来地，想想晕啊，人家都搞NPS了，都零库存了(这可也都是利润啊)　　　　　　
　　　　　　 我公司跟单的工作主要是销售部在做，可以说有跟单员的。基本上是客户催促的产品跟的比较紧，其他的当时不急的全往后让位，这样整个公司感觉都在赶货，看起来非常的忙碌，赶货出来的产品质量保障能力相对较低。日复一日，忙来忙去，总跟不上客户的生产步伐，呵呵。--------这里你们销售部和客户及生产单位切交期方面有点儿戏的感觉还是？？　　　　　　　　公司工人熟练程度是比较“高”，但并说明他们对加工工艺熟练，象工序遗漏、工序倒置的情况时有发生，产品的质量问题并不一定在某一工序，而在于整体，在于程序。其次老板购买材料也比较偏向价格而轻质量；第三，出了问题根本没人去想什么改善对策了，有质量问题才是正常，这个可以说是品管部门的失职。--------这里用一张流程卡挂在放工件的框上能搞定吧,（每个产品的加工流程即工序列在卡上，员工按此卡顺序加工各签各名，品管不知有巡检员制度没，我想应该有吧，各道加工时巡检员验后签名，可保品质及加工顺序，除特别说明告之巡检可跳道加工外，）　　　　　　　　　　　　　 至于公司人员流动方面，可能是记件的缘故，员工工作不服从安排，工作时间比较随意。产量低了活少，工资少了就跳来跳去了。呵呵。人员不是很稳定，员工对公司忠诚度不高.--------这里看来产能潜力大大地啊，用泰勒法就更是正解了吧，它既是计件又是计时，既可起到要求员工保证上班时间及效率，又能起激励作用(超额有奖金,而且奖金是递增的,举例达95%奖金30,100%奖金80，105%奖金150我，超130%工时制定有问题)　　　　　　　　当然了这个要搞好是要公司全部都动起来地，想想晕啊，人家都搞NPS了，都零库存了(这可也都是利润啊)
　　继续关注一下这方面的信息, , , ,
　　我认为，计件方式计酬，是造成你们厂各方面混乱的重要原因。　　
　　你们公司制造产品需要很多道工序，计件表面上可以激发工人内在的驱动力，可以节约很多人工成本，实际上却造成了无数的浪费，每一道工序无法很好的衔接，工序间可能会堆满半成品，基于领导的传统生产的思路，管理粗放，工人常不按计划生产，各道工序很不平衡。改善很难实施，因为会触及到工人的利益。（某些措施，会在当时影响某些工序的效率，直接影响这些人的收益）。工人忠诚度不够。旺季时，常会库存很多，但很多订单没法准时交货，淡季时，工人流动性很大。　　建议楼主看一下《金矿》这本书，它用故事的形式，介绍怎样用精益方法逐步改善，很能启发我们的思路。　　
楼主的思路很不错，但要看到，实际推行改善，会困难重重。改变工人的思路，改变上级的思路，是非常的难。非常难。
　　根源出在两方面，一是纯计件工资，一是销售与生产衔接上，计件工资不可能现在就改，那只有从生产和销售的衔接上入手。单纯采用跟单员催促其实已经被证实不是个很好的解决办法。因为催促改变计划，同时造成其它订单延误，其它订单延误又引起催促，所以才会到处救火。跟单员只能起协调，追踪的作用，而不能随意有权力影响生产计划。机械行业计划应该主要重心在于通用的半成品上，把半成品库存做为缓冲，这样能较好的满足客户需要，同时用不会积压大量销不出去的库存。
　　作者：我是中国的主人　　　　
你提的工序流程卡是个好东西,我公司有在做,很大程度是作为记件核算用(呵呵,着重点不一样了),格式比较的简单,管理随便.我想对他改进下,除了产品的基本信息外,投入生产时由巡检员填写从原材料投入到包装入库全部工序名称,产出数量,各流水作业班组工人及巡检依次在完成工序后签名,包装入库后有生产部保管并统计各工序产出率/合格率.因为涉及各工序流水作业及经济批量,在流程卡上再加上工人自检互检项目及频次并签名,每经济批量设立一张流程卡.　　
不知道有没有好的格式供参考.　　
　　作者：-逍遥游-　回复日期：　23:13:03　
　　　　你们公司制造产品需要很多道工序，计件表面上可以激发工人内在的驱动力，可以节约很多人工成本，实际上却造成了无数的浪费，每一道工序无法很好的衔接，工序间可能会堆满半成品，基于领导的传统生产的思路，管理粗放，工人常不按计划生产，各道工序很不平衡。改善很难实施，因为会触及到工人的利益。（某些措施，会在当时影响某些工序的效率，直接影响这些人的收益）。工人忠诚度不够。旺季时，常会库存很多，但很多订单没法准时交货，淡季时，工人流动性很大。　　　　
讲到心坎上了。　　
得好好学习下我是中国的主人建议的泰勒法。　　　　
　　[转贴]一日本在华员工对中国的评价　　　　
我是一个典型的被称为“经济动物”的日本商人，到中国已经6年多了，先后在中国5个城市工作和生活，能听懂中文但口　　　　语还不流利，能看懂中国字的大体意识但不会写，对中国被称为“世界工厂”有自己的认识，就我个人感觉而言，觉得中国的　　　　生产能力是取得了长足的进步，但作为世界工厂来说，还有很长的路要走.　　　　　　一、世界工厂不等于血汗工厂。有人把日本人比做蚂蚁，但与吃苦耐劳的中国人相比，日本人差得远。在中国珠江三角洲　　　　、长江三角洲、江浙一带，有数不清的技术落后、产品雷同、管理松懈的家族式工厂，这些工厂技术低、效益差，唯一的优势　　　　就是有蚂蚁般吃苦耐劳、牛马般顺从的中国人在支撑，工人每天的工作时间长达10小时以上，住着简陋的房子，过着最低级的　　　　生活，得不到基本的社会保障，如果以小时计算报酬，他们是全球工资最低的。一些计件取酬的工厂，工人们的劳动时间平均　　　　长达12小时以上，不被工头逼着不肯休息。本人工作的企业有一些从事环境卫生的中国女工，她们一声不吭、默默地、不停地　　　　每天劳作10小时以上，没有人督促她们、也没能人直接管理她们，只因为她们比其它工厂的卫生女工收入高一点点，她们就十　　　　分珍惜。当听说她们能把收入的80%寄回家时没有人不惊呀，以日本人的观点看，她们余下的那点钱连维持生命最基本的消费都　　　　不足，何况她们还必须付房租水费。我曾在东南亚的很多国家工作过，即使在落后的缅甸，要工人加班都是十分困难的，他们　　　　会提出很多要求。在菲律宾，这样的苦活他们是不会干的，而且菲律宾人干一个月后会休息一个月，等把上个月的薪水花得干　　　　干净净后再去干活。在印尼，这样的工作根本没有人去干。所以我认为，这些所谓的世界工作落户中国，是由吃耐劳的中国人　　　　的血汗支撑着，这些工厂在世界其它地方是不可能生存的，除非有中国人.
　　二、没有熟练的产业工人难以达到世界工厂的标准。在中国的南方、北方各大城市，大批劳动大军等待着就业机会，但真正懂技术的熟练工人十分稀少，这是由于大部分中国工厂没有长期计划、缺乏技术支撑造成了，大量来自农村的工人们今年在这家工厂、明年到那家工厂，今年做鞋、明年做服装，产业人员的流动性极大，没有有效的组织管理，没有基本的岗位培训。同时由于工厂也缺乏长远计划，往往是什么好卖就一窝蜂似地造什么，工人的技术也必须随着产品的更换而变更，大部分情况下，工厂会开除现有工人，然后到市场上重新招，这就造成绝大部分工人难以在一个技术工种上从事较长时间的，产业技能就无从提高。日本在技术开发上不占优势，但有一支世界无可比拟的技术精湛的产业大军，他们从事相关工作几十年，他们灵巧的手造出了世界上最精密的产品，这双灵巧的手在高等院校是教育不出来的，也不是短期培训能达到的，而是多年磨练出来的，中国人有比日本人更灵巧的手，他们曾造出精美绝伦的工艺品，但现在中国工厂的就业模式没有给他们磨炼双手的舞台，中国工人象流沙一样今年在这明年在那流动，他们难以达到技术熟练所需的条件。　　
三、没有规模化的工厂难以达到世界工厂的标准。中国工厂大都规模小，制造相同产品的工厂比比皆是，如果以日本标准来衡量，这些工厂只能算作坊，达不到产业化的生产标准，在中国工厂最密集的珠江三角洲地区，全部工厂加起来的年产值只有日本一个大型企业的总产值。一样的产品无数工厂分开来做，其结果是工厂开工不足、产品成本高，企业无多余资金进行技术开发，也无多余资金供养一支技术开发队伍。同时由于劳动力成本低，企业也无意引进更先进的技术设备。在珠江三角洲地区，从事电视机、微波炉、空调、冰箱、电话等低技术家用电器生产的正规企业和作坊式企业数不胜数，但没有一个享誉世界的品牌，从事服装、鞋帽、玩具的工厂更是满目皆是，同样也没有一家达到起码的规模化生产标准.　　　　四、以低技术为主体的工厂难以达到世界工厂的标准。享誉世界的企业基本都有产品自主开发能力，能形成科研、生产、销售、服务一条龙，而大部分中国工厂基本上是仿制或为别人代理生产，技术上受制于人，利润最高的部分掌握在别人手中，中国的科研体系与生产体系品基本处于脱节状态，产品开发能力低下，基本以仿制为主，自主开发的产品极少.
　　五、效益低下的管理方式难以达到世界工厂的标准。企业生产越是进步、对管理的要求越是严格，这是中国最缺乏的.　　　　中国工厂总数比日本多无数倍，但能生产成套设备的工厂很少，大部分设备都是从国外引进的，在中国各工厂可以看到，　　相对先进的设备、工艺要求高的部件都是从国外进口的，在这方面中国最缺的不是生产能力，而是对成套设备生产的组织　　管理能力，成套设备不同于规模生产的产品，一套生产流水线设备几年也许只能卖一套，要想产生利润，就必须把各相关　　材料、厂家、规格、标准等各种复杂因素进行综合组织、象装配钟表一样进行精确装配，一个环节的管理错乱就会造成成　　本增加、性能降低，而中国还缺乏这样精确的组织管理能力，效率低下的国有企业的管理层基本上是政府官员式的管理方　　式，规模较小的工厂没有这样煅炼机会，我想，如果把空中客车飞机的生产放在中国、并由中国人来管理的话，那么造价　　会高很多。以我个人观点看，中国不缺管理者，而是缺乏对管理者进行科学的选拨标准，大量无能、人格低下、好钻空子　　、工于心技的无能之辈占着高薪管理者的位置，堵塞了优秀管理人员的发展空间.　　　　　　　　
中国有世界上任何地方无可比拟的最能吃苦耐劳的人民，但缺乏技术熟练的产业工人；有世界最多的工厂，但没有一　　　　家世界级规模的企业；能造成种类齐全的产品，但技术先进并自主开发的产品很少；有庞大的生产能力，但缺生产的组织　　管理能力，难以造出技术先进的成套生产设备.中国离真正意义上的世界工厂还有相当大的距离，在以后很长一段时间内，　　中国只能是一个初级产品加工基地，难以达到世界工厂的标准.
　　五、效益低下的管理方式难以达到世界工厂的标准。企业生产越是进步、对管理的要求越是严格，这是中国最缺乏的.　　　　中国工厂总数比日本多无数倍，但能生产成套设备的工厂很少，大部分设备都是从国外引进的，在中国各工厂可以看到，　　　　相对先进的设备、工艺要求高的部件都是从国外进口的，在这方面中国最缺的不是生产能力，而是对成套设备生产的组织　　　　管理能力，成套设备不同于规模生产的产品，一套生产流水线设备几年也许只能卖一套，要想产生利润，就必须把各相关　　　　材料、厂家、规格、标准等各种复杂因素进行综合组织、象装配钟表一样进行精确装配，一个环节的管理错乱就会造成成　　　　本增加、性能降低，而中国还缺乏这样精确的组织管理能力，效率低下的国有企业的管理层基本上是政府官员式的管理方　　　　式，规模较小的工厂没有这样煅炼机会，我想，如果把空中客车飞机的生产放在中国、并由中国人来管理的话，那么造价　　　　会高很多。以我个人观点看，中国不缺管理者，而是缺乏对管理者进行科学的选拨标准，大量无能、人格低下、好钻空子　　　　、工于心技的无能之辈占着高薪管理者的位置，堵塞了优秀管理人员的发展空间.　　　　　　　　
中国有世界上任何地方无可比拟的最能吃苦耐劳的人民，但缺乏技术熟练的产业工人；有世界最多的工厂，但没有一　　　　家世界级规模的企业；能造成种类齐全的产品，但技术先进并自主开发的产品很少；有庞大的生产能力，但缺生产的组织　　　　管理能力，难以造出技术先进的成套生产设备.中国离真正意义上的世界工厂还有相当大的距离，在以后很长一段时间内，　　　　中国只能是一个初级产品加工基地，难以达到世界工厂的标准.
　　作者：生存与梦想　回复日期：　12:50:59　
　　　　根源出在两方面，一是纯计件工资，一是销售与生产衔接上，计件工资不可能现在就改，那只有从生产和销售的衔接上入手。单纯采用跟单员催促其实已经被证实不是个很好的解决办法。因为催促改变计划，同时造成其它订单延误，其它订单延误又引起催促，所以才会到处救火。跟单员只能起协调，追踪的作用，而不能随意有权力影响生产计划。机械行业计划应该主要重心在于通用的半成品上，把半成品库存做为缓冲，这样能较好的满足客户需要，同时用不会积压大量销不出去的库存。　　　　
本公司情况比较特殊,所有型号产品的半成品基本没有通用的,也许五金加工厂可能有这个特点.　　
个人觉得主要还是从公司着手,改进生产组织,缩短生产周期对这类型企业比较适合.　　
在本公司有一个很明显的现象:领导想减少在制及仓库库存,作到有定单在采购(毕竟现在钢铁材料占用资金太大,老板好象也没有那种炒原材料心思,呵呵,揣测而已),但有了定单吧,采购又迟迟到不了（主要是价格的问题，操作习惯是价格第一、质量第二）,延后10天、半个月是常事,这样生产周期不长怪。　　
我觉得老板应该做个选择，要么“做库存炒点钢材什么的”，要么就采购得快点，采购周期应占整个生产周期的1/4以下（1/4采购、2/4五金加工、1/4外协如电镀+检验包装。
　　我也来说两句，有不到之处，请各位指正。　　首先，是否可以从客户订单交货期和正常的生产周期上进行规划和统计，看看没有满足订单的原因在那里。找到原因，也就容易找到解决方案了。毕竟老板也想知道问题到底出在哪里。　　其次，收集正常的交货周期数据供安排生产计划使用，先期的生产计划可以适当的预留一些时间。计划执行的好不好，跟生产活动的稳定程度关系很大。如果变量太多或者变化幅度很大，生产计划可能没有办法排，或者没法实施。对于每一张生产工单，都要统计它按时完成的程度，找出最大的影响因素，并每月/每周汇总。　　最后，争取各个部门的认可和合作非常重要，生产是靠每一个参与的人员共同完成的。只有相关人员通力合作，才能保证生产计划的正常执行。工程技术人员/质量管理人员/生产管理人员/采购和物料管理人员之间一定要积极配合，才能保证生产的顺利进行。如果你仅仅管理生产部门，还要加强和其他部门的沟通。　　
　　作者：robert_sz　回复日期：　17:40:16　
　　　　我也来说两句，有不到之处，请各位指正。　　　　首先，是否可以从客户订单交货期和正常的生产周期上进行规划和统计，看看没有满足订单的原因在那里。找到原因，也就容易找到解决方案了。毕竟老板也想知道问题到底出在哪里。　　　　
这个方法好,我是得拿点实际性的东西给老板看,生产组织改进后的生产周期和之前的生产周期做一数字的对比,这样比较直观.让老板看到实实在在的效果是最重要,你准备怎么做?有什么好处?必须拿得出实质性的证据.　　
　　感谢大家的帮助,学到了不少　　望继续讨论　　
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