一个员工流失率为零的团队是怎样炼成的
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一个员工流失率为零的团队是怎样炼成的
　　来源：中国CEO每日说　　特锐德的核心技术和核心营销团队，加在一起大概220个人，是从9年前创立到今天为止零流失。特锐德在管理上的成功，在招人这一环节就已经开始了。　　一选人：只选一流人才　　特锐德选拔应届毕业生经历了三个阶段。　　公司初创时，特锐德选择三流院校里的 一流人才；上市之后，他们招聘二流院校 的一流人才；现在发展到接近20个亿的规模，他们需要一流院校里的一流人才。 同时于德翔表示：“但是到目前为止我们选拔一流院校里的一流人才还是有一定困难的，因为他们不愿意到民营企业里来。于是，我们宁可选二流院校里的一流人才，也绝不选一流院校里的二流人才。”　　与大部分公司不同的是，特锐德在招聘时特别注重应聘者对企业价值观的认同度，那么他们的价值观到底是什么样的？　　于德翔：“我们的价值观里，第一要素是客户，通过为客户提供精致产品和优质服务来赢得客户的信任、支持，客户永远是第一位的。所以，在特锐德工作忙时加班，员工很少有骂领导的，因为大家都是在满足客户的需求。客户是老大，是咱爹娘，哪儿有骂自己爹娘的？既然爹娘让加班，那咱们就干吧。第二要素是企业，用创新来为企业创 造经济效益，意味着特锐德不是一个传统企业，而是一个靠体制的创新、技术的创新、产品的创新、管理的创新铸就的高新技术企业，企业的效益是第二位的。第三要素是员工，在企业效益的基础 上，为员工创造更好的工作、学习、生活、发展的环境是企业应尽的义务，企业要和员工共同发展。第四个要素体现在特锐德对社会的责任，不仅是依法纳税、提供就业机会，特锐德对社会最大的贡献将是为社会造就一批高素质的人才，通过这些人才再造福于社会。实际上，也是利润流向问题。我们的钱哪儿来的？从客户来，客户先流到企业，企业再流到个人，个人再流到社会。 有了这种价值观，我们招人的基本思路是，技术和管理的人才，原则上不招往 届生，招应届本科毕业生进行培养，他们逐渐了解、认识、融入、践行这种价值观。”　　谈及团队建设，于德翔用的是“育人”这个词。　　在他看来，团队建设，就是锻造的过程，人才的培养，就像铁匠铺打铁，选材结束后要做的事情就是把这些材料打造成自己需要的铁器。以下是于德翔对此发表的观点：　　1.“铁匠铺”式的熔炼　　早期的铁匠铺打铁有三个过程：第 一，要选择好的材料；第二，把材料插在 炭火里面烧红；第三，用锤子砸，把它打 造成自己所需要的刀、枪、剑等。特锐德9年来的团队建设就像一个铁匠铺。我们选择的这些学生就是基材，都是比较好的有理想、有追求的人。所以把他们放到特锐德企业文化的熔炉里面， 根据企业的需要打造出公司所需要的人才。　　2.帮助员工精神物质双丰收　　在精神上，大家都希望实现家庭当中有地位，朋友当中有面子，同事当中高评价，工作当中高成绩，行业当中有小名气；在物质上则是希望财富不断增加，房子逐渐变大，车子逐年豪华，票子基本够花。为了帮助员工实现精神和物质上的目标，我们每年通过《理想、目标、需求调查表》了解追踪员工的实际目标和需求。 你一年的目标是什么？三年呢？未来呢？ 调查之后，由主管领导和人力资源中心再对你的目标进行修正。比如，刚来的学生，想三年内当董事长，那肯定不现实，他的领导就要告诉他，你三年内当不上董事长，争取看看三年内能不能当上一个中层？这个目标只是他的主管领导和人力资源掌握。通过修正，让理想更科学更现实，目标清晰了， 才能让野心落地。　　3.八字原则：扬长避短，克服缺点　　短处和缺点大家往往不容易区分，短处是客观存在且不易改变的，比如视力不好；缺点是不正确的思想和做法，可以通过个人努力和别人的帮助得以克服。那么，到底我们每个人的优点、缺点、短处，自己是不是都知道？我认为这些孩子们70%是不太清楚的。所以，我们会通过《长处、短处、缺点调查表》给他们做调查，自评自己的长处、短处和缺点各是什么，而且要认真思考，按照顺序排好。然后用同样的办法，让你的主管领导对这些进行修正。将《理想、目标、需求调查表》与 《长处、短处、缺点调查表》二者结合就很容易能够把你的职业规划说清楚，就可以在你的目标管理基础上扬长避短和克服缺点。　　如果说特锐德在招人和员工培养上花的功夫已经让人诧异，那么接下来在如何留住人才上所设计的管理机制，才会真正让你和你的小伙伴们惊呆。于德翔留人的方法有5种，软硬兼施，从制度上解释了为什么9年里核心团队都没有一个人离开。　　于德翔：“为了留下人才，我们采取了五种办 法：金手铐、民主生活会、购房无息贷款、亲情孝心卡、朋友文化。　　1.金手铐　　我们把所有员工持股都放到德锐投资 公司里，想减持股权，要经过投资公司。 特别是高管减持，投资公司会问减持的目的是什么？一旦发现你大量减持，而且有另立山头的倾向，大家一举手，不同意，你就走不了。这是一个金手铐，如此便排除了未经团队认可独自减持股份套现的可能性，也排除了核心成员携资金和技术离开公司、从事与公司有竞争性业务的可能性，可以很好的限制高管的离职。　　2.民主生活会　　2004年开始创立高层的民主生活会，现在是每月一次。会上只谈思想和行为，不允许谈工作。由董事长召集，所有高管都必须参加。民主生活会的主题是批 评与自我批评，每人事先做好准备，按照先自我批评，再批评其他人的程序进行，每个人都要知无不言，言无不尽；以志同道合为基础的思想深处挖掘和统一，坦诚、真诚、平等，不讲情面、不留死角，生活会内容不流出会议室，会前准备迷茫、会间批评紧张、会后轻松舒畅。　　3.无息贷款　　我们员工的平均年龄只有26岁，面临最大的问题就是结婚买房子，而我们选择的这些优秀的孩子们，70%、80%的都是农村的，父母提供不了钱。于是，公司采用无息贷款的方式借给你10万，分10年期还，只还5万。但是也有条件，10年内你若离职要全额返还给公司。10年内，他会离开吗？绝大多数不会。因为你给他打造的平台能够实现他的个人价值，让他对企业有更好的归属感和凝聚力。　　4.亲情孝心卡　　制造业最难留的是生产线的工人，他们都太年轻，18、19岁刚从技校毕业，来到了特锐德什么都不懂，更别说价值观、理想了。我们采用亲情孝心卡这样一个暖心工程，简单说就是，来特锐德工作一年的，给他们的父母办一张农行卡，寄到他父母手里，然后每月从你的工资扣100块钱，公司再拿出100块钱，等于200块钱赡养你的父母。两年拿到300块钱，3年拿到400……通过企业、家庭给员工共同打造一个更加有价值、更和谐的成长环境。　　5.朋友文化　　当企业几百人时，企业文化贯彻得非常好；但1,000人以后，价值观在员工当中出现了空白点。评测结果是越是高层，价值观的渗透力越强；越到普通员工，影响越小。如何解决？我们跟清华联合研究，在特锐德原有企业文化体系中增加了“朋友文化”，即给特锐德的新人配两个师傅，第一个是工作上的师傅，帮你学习、工作；第二个是生活上的师傅，关心他，成为朋友。而这些师傅就是企业文化的传道者。目前员工中逐步形成了 “真诚热情、关心互助、尊重包容、感恩回报”的朋友文化。“
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黄哲铿，《技术管理之巅》作者。
海尔集团，技术总监，负责大数据应用的设计和开发工作。
曾在1号店、MySteel担任技术总监，曾参与龙财网、UFO鞋业等创业项目。
个人拥有多项技术发明和专利，擅长大型电商系统设计、电商云平台构建等等。
热爱生活和摇滚乐，曾接受《芭莎男士》等时尚杂志采访。
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让每个员工时刻满怀希望 是留住人才的关键
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　　业务员抗压和人才流失是让很多企业主头疼的问题，接下来我要分享一下，我是怎样做到在一个人才流失率很高的行业保持人才零流失的。　　说实话，我自己的很多项目有一些其实并不完全符合我之前提到的三个标准，大部分都只符合两个标准，但我所有的项目都有一个共同点：产品或者服务一定要能够重复消费。　　业务员为什么要加入你的团队为你卖命？答案只有一个：利。为什么最后业务员又要离开你的团队？答案也只有一个：利。他觉得可以在你的团队中赚到钱，自己有前途，所以他来了；当他觉得在这里得不到他想要的东西，他自然会离开。　　同样的业务在同样的阶段，为什么有的团队抗压程度高，而有的团队一有风吹草动就作鸟兽散？　　两个字使然：希望。　　如果人的希望是能赚到钱，那么即使现在情况不乐观，但他坚信未来能够赚得到钱，就能较大程度地抵抗现在经受的磨练；一旦没有希望，就连一分钟都不能坚持。悲莫大于心死，对于绝望的人，任何一根稻草都能将他压垮。　　作为团队的管理者，最重要的工作之一，就是通过一系列举措让团队内部的人都能时时刻刻具备希望。所以，你要做的事情就是以此为根源，衍生出不同的管理举措。　　比如，在我的电话销售团队里，每个出了单的人都要开会表彰，大肆宣扬，还要当众讲解过程，给大家传授经验；每笔奖金都会在公开场合当众以现金形式发放；偶尔会组织员工看一些励志类的电影；你可以自己躲起来放松，但在团队内，绝不可以出现消极负面的情绪，像叹气、抱怨业务难做、消极怠工等，一旦出现，就乐捐10元，这个钱用来买水果给大家吃。　　留住人才有很多种方式，比如，用你的品德留人才，公司的发展愿景留人才，成长机会留人才，项目承包留人才，法律留人才，合同留人才，股份留人才&&但总的来说，只有三个字：情、利、法。对于基层员工而言，需要用的两种武器是法和利，而这两个武器中利的因素是大于法的。　　既然一个人才选择离开你，要么是他觉得你这里得不到预期的收益、得不到提高，要么就是其他地方比你这里更加有钱途。一旦员工觉得离开能比留下带来更多的好处，天平一旦倾斜，他就会毫不犹豫地选择走人。这样导致的结果就是，你的项目一直缺人才，就算有了人才，人才也会很快流失，生意一直做不大，自己还不省心。　　想要解决问题，突破瓶颈，必须得从源头着手。基于天平理论，你要做的就是：不断增加他选择离开时痛苦的筹码。法只是筹码中很小的一部分，很多时候法只是保证游戏规则而已，所以我们只谈利。　　还是拿电话直销的项目举例。公司产品成本是多少每个人都清楚，所以能赚到的毛利润大家也都心里有数。我把业务员开发到的第一个客户所获得利润的绝大部分作为提成发放给业务员。这个措施与另外一些比如循环淘汰等制度相结合，是为了保证员工每天都有激情开发新客户。之后，客户如果要重复消费就不再与业务员联系，而是直接与客服部联系，但我会把这个客户后续消费为公司带来的利润划分一部分作为业务员的奖金按时发放。　　这样做的结果是什么？　　渐渐地，业务员开发到客户，为公司带来财富的同时自己也累积了很多老客户，而这些客户每隔一两个月都会为公司带来利润的同时，也为业务员自己带来一部分奖金。老客户很少流失，新客户不断加入，所以，这个业务员差不多每个月都比上个月拿到的钱多。这样一来他还有什么理由离开公司呢？一旦他离开，这些奖金将全部取消，这就是游戏规则。　　在这个项目里，最牛的业务员从最初的月薪500元不断涨到了现在的一万多。从立项到现在，只要是个人才，就只有升职的，没有叛逃的。因为他们知道，在这里只要自己认真工作，工资似乎没有天花板，谁还愿意放弃自己前期的积累而选择另一个陌生的零起点呢？　　而在我服装批发的生意里，也应用到这个思维，不同的是，由于的特殊性，客户都是到公司与业务员直接接触，所以业务员如果缺少监管就会出现贪污、少报或接私单。所以我多加入了一些限制的规则，其实也是用利的武器来约束他们：每发展一个批发商的业务，初次拿货的大部分收入分给业务员，如果这个客户重复拿货，赚取的利润也拿出一部分作为这个业务员的奖金。有一条比较特殊：一旦出现少报、接私单或者贪污行为，一经证实则立刻开除，情节严重者追究法律责任。被开除的人以前的客户累计全部计入举报者名下。　　细心的人会发现，如果项目中经营的产品不具备重复消费的属性，那么实施这样的举措就显得力不从心，仿佛这样的举措就是为了能重复消费的项目而量身定做的。如果你最开始选择的是能够重复消费的产品，现在是不是能轻松上手了呢？这是不是又证明了选择决定结果呢？　　正如德鲁克说过：做对的事情比把事情做对更重要。
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关注天天基金【团队建设】人员流动不可怕，就怕流动的是人才——90后员工如何控制流失率？
对于年轻人为主的团队，如何控制流失率？重点是要分析员工为何要流失！
&&被人引用了无数次的“马云说”，我今天也是头一遭来用一下：“马云说了，员工离职的原因林林总总，但只有两点是最真实的。1、钱，没给到位；2、心，委屈了。”这两个原因再归结到一块，那就是：干的不爽！试想一下，员工临走的时候，还要费心思找些能让企业管理者们听起来顺心的理由：明明是企业太抠门，员工会说自己能力不足，要去重新学习塑造；明明是企业氛围与工作环境乱七八糟，员工却说自己性格不好，难以适应环境...仔细想想，正应了老祖宗的古话“人之初，性本善”——大多数人的人性是善良的。若真是要想提高人才的稳定性，我认为要做好以下几点：
&&1、招聘把关是首因：
&&一颗烂白菜，丢在盛满好菜的篮子里，不要多久，好菜全部被带烂了；正如一个好的团队氛围，弄来两三个捣乱的，也不要多久，团队士气、团队效率都呈现直线下降趋势，这些个道理，不讲大家都明白的，只不过是在执行的时候偏差大了一些而已。
&&2、团队头头作用：
&&正如课题所说，90后员工喜欢聚在一起，容易形成小团队，这何尝不是一件好事？这不是一种很显得团结向上的象征吗？一个团队，一个组织的发展，离不开团队头头的关键作用。好的头头，就是会带团队，授人以鱼，给员工争取到应得的工资报酬；好的头头，能够授人以渔，教导员工如何增添更多的知识与技能去获得更多的财富；好的头头，能授人以娱，带着大家在忙碌的工作中还能开心快乐；好的头头，能授人以遇，给团队成员带来更多的学习、提高、晋升、加薪机会；好的头头，还能干些啥，我记不清了，总之，这样的头头，是控制人才流失率的法器之一。
&&3、如何使用人才？
&&我很想用“姚明”的例子来发一通闹骚。姚明，大多懂体育的人都会知晓，为人谦逊低调，是中国篮坛乃至世界篮坛的巨星，号称国内三大移动长城之一，一度带领中国男篮杀进奥运八强，令国人为之疯狂，粉丝为之起舞。当邓肯36岁还能捧起总冠军奖杯的时候，姚明已经退役在家做大老板了，运动生涯结束的太早，造成他运动寿命短的原因不外乎他是亚洲人，首先体质不如人家，其次是身高体重，最后也就是最关键的，长年累月大小赛事无一缺席，也就是说他被“过度”使用了，太累了！那我们把眼光收回到企业里来，每个员工也正如姚明一样，谁又不关心自己的身体？工作太累，负荷太重，压力太大，试问谁又能坚持？所以企业在用人时，要做好合理的分工，适中的工作强度。
&&&4、如何培育人才？
&&人的才华不是花生里的油，榨完了就没的。企业在使用人才时，千万不要忽视了对人才的培育，也不要因为员工犯了错，就不给再造的机会。敢于让员工挑担子，也要敢给员工犯错误的机会，这才是对人才的培育。扪心自问下：员工没有业绩，是员工不会做，还是企业不会教？员工没有业绩，是员工不敢做，还是企业不给机会做？诸多原因，造成众叛亲离...
&&5、如何关心人才？
&&人才，是有才的人，但终究还是个人。人，都是有情感的，最需要关怀。员工为啥不开心？有人关注过没？按道理说，作为一个销售公司，工作环境应该还是可以的，毕竟比我们生产制造业强的多了，没有噪声、油污和粉尘，就这样的一个工作环境，我认为相对还是相当舒适的，那为什么还要走？显而易见，还是因为别的原因呆着不爽吧——案例中说了“没事的员工也会跟着走”，若是企业做的好，员工的思想就那么容易被煽动？又说了一通废话，把重点说到如何关心员工上来，经常性的做一些员工满意度调查——找出员工与企业的共同需求——对企业自身的问题进行改善，对员工身上的问题通过培训帮助改进——营造正能量的工作氛围——企业文化建设等等。不管是大公司还是小公司，都需要找到适合自己的留人方式，或许在你的公司，不能做企业文化，那是否能改善下企业福利；不能做满意度调查，那是否能主动积极找员工谈谈心；不能做培训，那是否能...把公司关了吧
文/带你去海边&
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。　　　　随着经济的发展,投身创业的人越来越多。但是想要创业成功过程却远远没那么简单，首先组建一个理想的团队是必要条件，那如何从零到一搭建强有力的初创团队呢？　　　　当你在创业是思考什么样的人才适合自己的公司吗？是情商高的，能力强的，抑或是有冲劲的？　　当你担任ceo时，你有想过怎么从BAT挖来管理能力强，技术水平高的大牛吗？　　当你的团队初具规模时，你有担心过你辛辛苦苦组建的团队被别人挖走的风险吗？这时该如何留住人才？　　接下来与我们分享创业经验的是拥有全球顶尖互联网企业的海外工作背景和丰富的行业技术背景，在创业方面有着相当丰富经验，领英全球副总裁兼中国区总裁沈博阳先生。　　　　搭建团队三部曲：招人，留人，走人 。　　　　一、招人　　1、需要先了解中国人才考虑工作首要因素：薪酬待遇、职业发展 、公司文化，结合公司所需进行招人。　　　　（1）、找到能找到的最好的人,有潜力，有能力的挖掘其长处.　　（2）、即战力vs潜力,一来就能上岗有潜力，优势明显。　　（3）、早期核心的员工最为重要：基因推动企业文化，以及促进企业未来的发展.　　（4）、所以建议公司早期的100个员工都要自己去面试，最后一轮自己面试，能力，经过你面试亲切感有联系，由你来认可，之后的话所有管人的人，感兴趣的高管，可以自己面试。　　　　2 、如何说服一个牛人来加入　　（1）先要判断好是不是牛人 ，是不是你想要的够不够牛　　（2）描绘前景，画大饼能力，自己要去相信　　（3）要有耐心，说服一个牛人需要时间精力和耐心　　（4）换位思考，会有意想不到的效果　　（5）给足回报，这一点尤为重要　　（6）寻求帮助，找有能力的投资人　　　　3、招人的标准：　　（1）拥有正能量的人才　　（2）有正确的值观　　（3)聪明，能带来更好的效益　　（4)相关经验　　（5）自我驱动力强 ，会尽自己能力做到最好　　二、留人　　1、塑造好的公司的企业文化和正确的价值观对保留人才非常重要。　　　　2、CEO的作用：在底线的范围内，搭建舞台，让其他的人表演和成长，与公司员工同舟共济、诚信、正能量的相处，领导公司往正确的方　　3领导力，以身作则，共启愿景，挑战现状，使众人行，激励人心领导公司员工往正确的方向发展。　　　　4管理经验：开会的节奏，每周例会，聚会等，有氛围，周报　　5管人vs管事，尽多的去管事，关注结果，不同的人不同的管理方法。　　三、走人　　对于优秀的员工要留住，但突破公司底线的员工言出必行不必留。　　想创业或是正在创业的你，看完之后是不是学习颇多呢。加V信Amaitv，了解更详细的创业经验
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