金矿企业面对未来不确定性难高枕无忧 纷纷削减成本_我爱钢铁网
金矿企业面对未来不确定性难高枕无忧 纷纷削减成本
尽管今年金价大涨，让金矿企业赚的盆满钵满，但警醒的矿企仍在努力消减生产成本。鲁特矿业公司指出，金矿企业应该从铁矿石企业那里学习如何消减成本，避险过度依赖高售价，以抵御金价下行风险。根据花旗集团的数据显示，全球最大的5家铁矿石出口商从2013年以来，已将维持收支平衡的价格下调了一半。FMG集团上周称，第四季度的现金成本下降了35%，仍在努力寻求进一步的成本消减。鲁特矿业CEO威尔伯（JohnWelborn）在西澳大利亚卡尔古利镇接受采访时称：&铁矿石企业，尤其是FMG集团向我们展示了没有什么是不可能的。我们不仅需要向他们学习消减成本的方式，还要学习如何让这一行为充满迫切性和动力。&威尔伯还指出，铁矿石价格自从2011年达到高峰后，就开始下跌。也正是从那时起，铁矿石企业积极消减成本。作为金矿企业也要留意在去年12月时，金价还处于六年地位。铁矿石价格暴跌应当让黄金生产商警醒，不能过分依赖高价格。潜在盈利能力的根本应当建立在企业所能控制的基础上，即生产成本。从今年年初到6月30日，威尔伯领导的鲁特矿业已将其生产每盎司黄金所需的总维持成本消减到了874美元，过去一年该成本为915美元/盎司。总部位于珀斯的鲁特矿业的利润在今年涨了七倍多。不仅是鲁特矿业，彭博调查数据显示，14家大型金矿企业的平均总维持成本已从2014年的954美元/盎司降至了2015年的895美元/盎司。澳大利亚第二大黄金生产商发展矿业的CEO克莱恩（JakeKlein）称：&黄金价格高涨意味着黄金行业可能需要重回严格控制成本的时代。发展矿业目前已经完成了削减成本的简单措施，但还将通过更有创新力的手段进一步削减成本。&
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随时赢取精美礼品柳传志：我们如何面对不确定性？
在面对各种不确定性，柳传志声称自己考虑的是：第一，要坚决让企业活下去；第二，把规模做大、利润做好。因为要活下去，所以要创新、拼命地变革，不然就活不下去。
6月12日&13日，&2015正和岛岛邻大会&在北京举办，联想控股股份有限公司董事长柳传志出席并发表演讲。
演讲开始之初，柳传志&扮演&了一把心灵导师角色：我们该如何面对不确定性？他认为两点很重要，第一是记住联系自己，第二是客观地看待自己。
在柳传志看来，改革开放、文化革命以前，真的一切都是确定，人就是三关：第一关：考上大学、分配专业是一关；第二关：分配到哪个单位工作；第三关：结婚娶媳妇。而如今改革开放给了我们很多的机会，面临非常多的不确定性。我们每个人都感到有极大挑战，科技的创新、商业模式的创新会对你、你的企业甚至整个行业进行颠覆。
他还表示将来对于各种企业，不确定性是常态，而且不确定性会越来越大。谈及风头正劲的互联网+，柳传志认为互联网+的作用被大大地低估。拿眼前的互联网来说，我们所有的传统企业做的事情，没有一家企业将来不会和互联网连到一起，这就好象电灯刚刚发明的时候，有的地方没有电线、发电站，用的是油灯，但是你早晚会用电灯，因为把客户和厂商连到一起去考虑，这是一个必然的模式。
柳传志还提到，今天的互联网、互联网+，无非是解决了办公效率的问题，人和人之间的关系问题，并没有把人工智能在内的身边物体，通过智能联系到一起，那样的话这个世界将会怎么样，真的很难想象。
在面对各种不确定性，柳传志声称自己考虑的是：第一，要坚决让企业活下去；第二，把规模做大、利润做好。因为要活下去，所以要创新、拼命地变革，不然就活不下去。
柳传志同时透露了缘何设立联想控股，他说，在1998年前后，对未来怎么能够长期活下去，对所谓现在说的不确定性产生了很大的想法。主要原因是在高科技领域里被创新颠覆的可能性非常大。在这种情况下，最安全的方法是不要把鸡蛋放在一个篮子里。
于是，在2000年的时候准备开启新的业务，就把一间公司拆成两间，先做了君联资本，到了2003年，又办了弘毅投资，后来又办了联想之星，把这条链投全了。最后就是形成了联想今天的模式，变成一种叫做双轮驱动，一边是投资、一边是实业。
柳传志认为现在对联想来说，既是挑战也是机遇，因为联想用的是投资+的方法，可以在现有的老企业中产生互联网。他还表示王健林说的方法要学，马云说的方法也要去学。
以下为柳传志现场演讲全文，经钛媒体编辑：
有志者事竟成，坚定的目标、不屈不挠的毅力，好的学习能力和方法，就能让我们把事情做成。
我在讲今天的主题之前，我想说我在听什么，有时候跟不同类别的朋友在一起沟通，其中包括有政府官员、国企领导、MBA商学院的学生，还有媒体等等，但是当然沟通得最好的，互相最能充分理解的是民营企业家。就是像今天这样，全是民营企业家，我相信我们是最能沟通的。
又一次我看正和岛的杂志《决策参考》时，还有在听其他民营企业家演讲时，会发现一个问题，不同的成功人士讲出来的答案、做法是完全不相同的。这就确实存在着我们听什么、怎么听的问题。
其实我们在上大学的时候，学的是两样东西，可能在中国一般的大学格外强调的是具体知识，因为他要考试。其实与它相伴的更重要的是学习的方法。我学的是&雷达&，现在那些知识真的全忘了，我是在军校，那些学习方法，一往无前的精神等等，却深深地印在我们的脑子里。
今天我们在座的各位有自己的具体情况。每个人站在每个行业的边界条件跟其他的行业是不一样的，所以一定要结合自己的具体情况去听去分析。只有这样才能解决我们各自面对的不确定性，才能创新，才能写出我们自己的菜谱。
在听什么的时候我觉得有两件事儿挺重要的：
第一，记住联系自己。第二，客观地看待自己。往往有的时候我和朋友、同事谈到外面看到的东西时，大家会不以为然，有的时候会高估自己，所以如何密切地联系自己、客观地看待自己，去听、去了解外面的世界、学习，我觉得是非常重要的事情。
今天我主要想谈的是，我们如何面对不确定性，今天我想在座的各位没有一个人心里是踏实的，因为我们确实面对着宽度越来越大、深度越来越深的不确定性。刚才吴大使讲到了国际形势，国内外的政商形势都是我们要研究的不确定性的内容。我们年年都说不确定性，有没有确定的时候，我说有过，我经历过的事情可能在场的大部分人都没有经历过&&改革开放以前、文化革命以前，那真的一切都是确定，人就是三关：
第一关：考上大学、分配专业是一关；第二关：分配到哪个单位工作；第三关：结婚娶媳妇。
改革开放给了我们很多的机会，但是确实面临非常多的不确定性。我们每个人都感到有极大挑战，科技的创新、商业模式的创新会对你、你的企业甚至整个行业进行颠覆。所以怎么面对不确定性，应该是我们每个人都必须深入思考的问题。
我自己的情况跟各位有点儿不一样，我自己在考虑这个问题的时候，第一，要坚决让企业活下去。第二，把规模做大、利润做好。
为什么一定要先强调活下去，活下去未必是所有企业的要求，比如一个创业企业，你不一定把活下去作为首先第一条，因为活下去，所以我要创新、拼命地变革，不然我活不下去。
有的企业想我就是活不下去，反正死了我再重来，但是我坚决要创新，不然我就不可能活下去，角度可能还是会有不同。
对中华民族、对国家来讲，希望创新的企业不停地往上创新，死了还要接着再上一波，整个国家就有了一种向上积极的动力，我想这是一种角度。但是我站在自己的角度，我想还是首先要为我的员工、股东负责，我还是得先活下去。
因此战略的制订可能会不一样，先能够保持长期，然后再保持可持续发展，我下边讲我是怎么根据这个制订我们的战略。
不久后，联想控股将会在香港H股上市，具体日子还不能说。
我们用什么方法去面对不确定性，在2000年的时候我在想考虑把当时的联想集团分拆成为两个：第一个，联想集团。第二个，神州数码。
然后在他们上面设立一个母公司叫联想控股，我为什么要设这个呢？实际上就是在1998年前后，我对未来怎么能够长期活下去，对所谓现在说的不确定性产生了很大的想法。主要原因是在高科技领域里被创新颠覆的可能性非常大。在这种情况下，最安全的方法是不要把鸡蛋放在一个篮子里。
而当时都在强调的是专一、专一再专一，像王石先生也讲做减法等等。但是我自己觉得，要把鸡蛋放在不同的篮子里。1998年的时候，我有机会去GE学习，知道了GE是做多元化的公司。他们的多元化为什么能够成功？我详细做了研究，但是他们的成功我们模仿不了。他们的老板是非常强大的。从金融到飞机发动机、医疗等等领域，他们对每个行业都有相当深的了解，而且管得比较深，我是远远不行的。
但我觉得我一个人不行，其他人懂就可以。比如说杨元庆专做电脑，他就是电脑的专家，我还有其他领域有专人去做，找出最好的人做，给他们以最好的激励方式和好的业务模式、好的产权机制，他们是能做到的。
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企业如何面对不确定性？
企业如何面对不确定性？
时间： 12:50:00
来源：reprinted 作者：U88加盟网 点击：8
“2015正和岛岛邻大会”于6月12日-13日在北京举办。联想控股股份有限公司董事长柳传志出席并演讲。柳传志说：我们所有的传统企业做的事情，没有一家企业将来不会和互联网连到一起，这就好象电灯刚刚发明的时候，有的地方没有电线、发电站，用的是油灯，但是你早晚会用电灯，因为把客户和厂商连到一起去考虑，这是一个必然的模式。更大的问题是，今天的互联网、互联网+，无非是解决了办公效率的问题，人和人之间的关系问题，并没有把人工智能在内的身边物体，通过智能联系到一起，那样的话这个世界将会怎么样，真的很难想象。我们正处在拐点时代，至于这个拐点什么时候到来，在座的年轻朋友一定会赶上。所以我们不得不密切地注视着各种动态的变化，由于技术的变化会不会引起国际政商形势的变化都很难说。所以，不确定性是常态，我们要永远关注形势，以研究未来的挑战和机遇。在这个挑战之中，其实说是挑战，可能就蕴藏着机遇。以下为演讲实录：柳传志：有志者事竟成，坚定的目标、不屈不挠的毅力，好的学习能力和方法，就能让我们把事情做成。我在讲今天的主题之前，我想说我在听什么，有时候跟不同类别的朋友在一起沟通，其中包括有政府官员、国企领导、MBA商学院的学生，还有媒体等等，但是当然沟通得最好的，互相最能充分理解的是民营企业家。就是像今天这样，全是民营企业家，我相信我们是最能沟通的。又一次我看正和岛的杂志——《决策参考》时，还有在听其他民营企业家演讲时，会发现一个问题，不同的成功人士讲出来的答案、做法是完全不相同的。这就确实存在着我们听什么、怎么听的问题。其实我们在上大学的时候，学的是两样东西，可能在中国一般的大学格外强调的是具体知识，因为他要考试。其实与它相伴的更重要的是学习的方法。我学的是“雷达”，现在那些知识真的全忘了，我是在军校，那些学习方法，一往无前的精神等等，却深深地印在我们的脑子里。今天我们在座的各位有自己的具体情况。每个人站在每个行业的边界条件跟其他的行业是不一样的，所以一定要结合自己的具体情况去听去分析。只有这样才能解决我们各自面对的不确定性，才能创新，才能写出我们自己的菜谱。在听什么的时候我觉得有两件事儿挺重要的：第一，记住联系自己。第二，客观地看待自己。往往有的时候我和朋友、同事谈到外面看到的东西时，大家会不以为然，有的时候会高估自己，所以如何密切地联系自己、客观地看待自己，去听、去了解外面的世界、学习，我觉得是非常重要的事情。今天我主要想谈的是，我们如何面对不确定性，今天我想在座的各位没有一个人心里是踏实的，因为我们确实面对着宽度越来越大、深度越来越深的不确定性。刚才吴大使讲到了国际形势，国内外的政商形势都是我们要研究的不确定性的内容。我们年年都说不确定性，有没有确定的时候，我说有过，我经历过的事情可能在场的大部分人都没有经历过——改革开放以前、文化革命以前，那真的一切都是确定，人就是三关：第一关：考上大学、分配专业是一关；第二关：分配到哪个单位工作；第三关：结婚娶媳妇。改革开放给了我们很多的机会，但是确实面临非常多的不确定性。我们每个人都感到有极大挑战，科技的创新、商业模式的创新会对你、你的企业甚至整个行业进行颠覆。所以怎么面对不确定性，应该是我们每个人都必须深入思考的问题。我自己的情况跟各位有点儿不一样，我自己在考虑这个问题的时候，第一，要坚决让企业活下去。第二，把规模做大、利润做好。为什么一定要先强调活下去，活下去未必是所有企业的要求，比如一个创业企业，你不一定把活下去作为首先第一条，因为活下去，所以我要创新、拼命地变革，不然我活不下去。有的企业想我就是活不下去，反正死了我再重来，但是我坚决要创新，不然我就不可能活下去，角度可能还是会有不同。对中华民族、对国家来讲，希望创新的企业不停地往上创新，死了还要接着再上一波，整个国家就有了一种向上积极的动力，我想这是一种角度。但是我站在自己的角度，我想还是首先要为我的员工、股东负责，我还是得先活下去。因此战略的制订可能会不一样，先能够保持长期，然后再保持可持续发展，我下边讲我是怎么根据这个制订我们的战略。不久后，联想控股将会在香港H股上市，具体日子还不能说。我们用什么方法去面对不确定性，在2000年的时候我在想考虑把当时的联想集团分拆成为两个：第一个，联想集团。第二个，神州数码。然后在他们上面设立一个母公司叫联想控股，我为什么要设这个呢？实际上就是在1998年前后，我对未来怎么能够长期活下去，对所谓现在说的不确定性产生了很大的想法。主要原因是在高科技领域里被创新颠覆的可能性非常大。在这种情况下，最安全的方法是不要把鸡蛋放在一个篮子里。而当时都在强调的是专一、专一再专一，像王石先生也讲做减法等等。但是我自己觉得，要把鸡蛋放在不同的篮子里。1998年的时候，我有机会去GE学习，知道了GE是做多元化的公司。他们的多元化为什么能够成功？我详细做了研究，但是他们的成功我们模仿不了。他们的老板是非常强大的。从金融到飞机发动机、医疗等等领域，他们对每个行业都有相当深的了解，而且管得比较深，我是远远不行的。但我觉得我一个人不行，其他人懂就可以。比如说杨元庆专做电脑，他就是电脑的专家，我还有其他领域有专人去做，找出最好的人做，给他们以最好的激励方式和好的业务模式、好的产权机制，他们是能做到的。于是从那儿得到了启发以后，我就在2000年的时候准备开启新的业务，就把一间公司拆成两间，朱立南跟着我做了投资领域。先做了君联资本，到了2003年，又办了弘毅投资，后来又办了联想之星，我们把这条链投全了。这个链投全了以后，在2006年前后，我已经决心联想控股要从投资转向投资+实业了，于是我们就选择到底哪个是我们新要进的领域，这个跟我们愿景有关的是，在多个行业里面拥有领先企业，我们到底在哪个行业里面去做，在这个行业里面是打遭遇战发现的，还是分析研究以后发现的等等，这里面有很多要研究的事情。总之我们先做投资，然后进入到这个领域，然后用投资的资金促成企业的形成，企业上市以后，我们再扩大投资的范围。在做这个之前，我还做了一件很重要的事情，就是把公司的产权机制搞清楚，因为联想集团的时候，员工是有股份的，我们能够成为这个企业的主人，但是当联想控股这儿的时候，控股的骨干层又是没有股份的，65%的股份是科学院、35%的股份是原来老的联想集团的员工所有，于是我们还是想办法让控股的管理层能够有股份，能够成为公司的主人，这些具体做法我就不说了。最后就是形成了今天的这个模式，变成一种叫做双轮驱动，一边是投资、一边是实业，双轮驱动之中，会有很好的契合方式，等等我也不能多讲，不能多讲的原因是因为我马上就要上市了，现在属于静默期。总之既使上市成功以后，后面更重要地是怎么做，怎么能够让投资人感到我们没有辜负他们的信任，这就是我今天所有要讲的内容。总结：刚才讲了这么多的话，我们面对不确定性的方法是，将来对于各种企业，不确定性是常态，而且不确定性会越来越大。记者朋友问我，互联网+的作用是被高估了和还是低估了，我认为现在还谈不上低估，是大大地低估。先拿眼前的互联网来说，我们所有的传统企业做的事情，没有一家企业将来不会和互联网连到一起，这就好象电灯刚刚发明的时候，有的地方没有电线、发电站，用的是油灯，但是你早晚会用电灯，因为把客户和厂商连到一起去考虑，这是一个必然的模式。更大的问题是，今天的互联网、互联网+，无非是解决了办公效率的问题，人和人之间的关系问题，并没有把人工智能在内的身边物体，通过智能联系到一起，那样的话这个世界将会怎么样，真的很难想象。我们正处在拐点时代，至于这个拐点什么时候到来，在座的年轻朋友一定会赶上。所以我们不得不密切地注视着各种动态的变化，由于技术的变化会不会引起国际政商形势的变化都很难说。所以，不确定性是常态，我们要永远关注形势，以研究未来的挑战和机遇。在这个挑战之中，其实说是挑战，可能就蕴藏着机遇，比如像李书福就是机遇，比如像十几年前的马云，那就是机遇，所以挑战和机遇真的就是互相连着的，我觉得面前对联想来说，既是挑战也是机遇，因为我们用的是投资+的方法，我们可以在现有的老企业中产生互联网，就是王健林说的方法我们要学，马云说的方法我们也要去学，因为我们有这个投资能力，可以从小的企业做起，所以我们怎么样根据这个形势决定自己，这个我觉得首先是要考虑好边界环境。最后想说的是，碗里的饭吃到嘴里就赶紧做锅里的饭，我刚才讲2000年的时候，我有了这个想法，为什么是2000年呢？2000年正是联想电脑一路向上最好的时候，登上国内第一，打败了国外的厂家。今天在座的各位年龄大点儿的可以回想起，在九十年代初的时候，中国是只有一个品牌——长城，完全没有办法和国外的电脑相比。联想是一个极其微小的公司，面对国外的大企业，当量之比真的是航空母舰和小舰艇之比，我们这么一路打上来的时候，应该是很志得意满的时候、很高兴的时候，我们忙着去部署了战略，使得我们今天的规模并不大，但是我们活下来为后面蕴藏着巨大的生机。而我在什么时候转变呢？恰恰是做得最好的时候。有人说国家的改革是逼出来的，可能国家是这样，因为国家有太复杂的因素。每个企业都是在我们企业家手中的企业，我们自己应该在最好的时候赶紧把碗里的饭吃到嘴里，赶快想怎么去布置锅里的饭。谢谢大家！
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