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阿里旅行·去啊
阿里旅行是阿里巴巴旗下的综合性旅游出行服务平台。阿里旅行整合数千家机票代理商、航空公司、旅行社、旅行代理商资源，直签酒店，客栈卖家等为广大旅游者提供特价机票，酒店预订，客栈查询，国内外度假信息，门票购买，签证代理，旅游卡券，租车，邮轮等旅游产品的信息搜索，购买及售后服务。全程采用支付宝担保交易，安全、可靠、有保证。
阿里云创立于2009年，是中国的云计算平台，服务范围覆盖全球200多个国家和地区。阿里云致力于为企业、政府等组织机构，提供最安全、可靠的计算和数据处理能力，让计算成为普惠科技和公共服务，为万物互联的DT世界，提供源源不断的新能源。阿里云的服务群体中，活跃着微博、知乎、魅族、锤子科技、小咖秀等一大批明星互联网公司。在天猫双11全球狂欢节、12306春运购票等极富挑战的应用场景中，阿里云保持着良好的运行纪录。此外，阿里云广泛在金融、交通、基因、医疗、气象等领域输出一站式的大数据解决方案。
UC浏览器是全球使用量最大的第三方手机浏览器，全球用户超过5亿，日活跃用户超过1亿，是阿里巴巴移动事业部旗下核心产品。根据全球知名的网络流量监测机构StatCounter发布的最新数据所示，UC浏览器已占据全球市场份额的17.42%(移动浏览器月度PV份额)，全面超越苹果safari成为了全球第二大浏览器。
阿里妈妈是阿里巴巴公司旗下的一个全新的“跨平台，跨屏幕，跨渠道”的全域营销平台，即通过大数据整合各类可触达消费者的渠道资源，建立全链路、精准、高效、可衡量的跨屏跨渠道营销体系。
“天猫”（英文：Tmall，亦称淘宝商城、天猫商城）原名淘宝商城，是一个综合性购物网站。日上午，淘宝商城正式宣布更名为“天猫”。日天猫发布全新Logo形象。2012年11月11日，天猫借光棍节大赚一笔，宣称13小时卖100亿，创世界纪录。天猫是马云淘宝网全新打造的B2C（Business-to-Consumer，商业零售）。其整合数千家品牌商、生产商，为商家和消费者之间提供一站式解决方案。提供100%品质保证的商品，7天无理由退货的售后服务，以及购物积分返现等优质服务。日，阿里集团宣布天猫国际正式上线，为国内消费者直供海外原装进口商品。
支付宝（中国）网络技术有限公司是国内领先的第三方支付平台，致力于提供“简单、安全、快速”的支付解决方案。支付宝公司从2004年建立开始，始终以“信任”作为产品和服务的核心。旗下有“支付宝”与“支付宝钱包”两个独立品牌。自2014年第二季度开始成为当前全球最大的移动支付厂商。
淘宝网是亚太地区较大的网络零售、商圈，由阿里巴巴集团在2003年5月创立。淘宝网是中国深受欢迎的网购零售平台，拥有近5亿的注册用户数，每天有超过6000万的固定访客，同时每天的在线商品数已经超过了8亿件，平均每分钟售出4.8万件商品。
全球速卖通
全球速卖通（AliExpress）正式上线于2010年4月，是阿里巴巴旗下唯一面向全球市场打造的在线交易平台，被广大卖家称为“国际版淘宝”。全球速卖通面向海外买家，通过支付宝国际账户进行担保交易，并使用国际快递发货。是全球第三大英文在线购物网站。
全球速卖通（AliExpress）是阿里巴巴帮助中小企业接触终端批发零售商，小批量多批次快速销售，拓展利润空间而全力打造的融合订单、支付、物流于一体的外贸在线交易平台。
阿里巴巴采购平台()
阿里巴巴集团的使命是让天下没有难做的生意。
我们为商家、品牌及其他提供产品、服务和数字内容的企业，提供基本的互联网基础设施以及营销平台，让其可借助互联网的力量与用户和客户互动。我们的业务包括核心电商、云计算、数字媒体和娱乐以及创新项目和其他业务。我们并通过所投资的关联公司参与物流和本地服务行业。
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阿里巴巴是什么类型的网站？
08-10-28 &
阿里巴巴网站的目标是建立全球最大最活跃的网上贸易市场，让天下没有难做的生意。它从一开始创建就有明确的商业模式，这一点不同于早期的互联网公司主要是以技术作为驱动的，创始人都是计算机或通讯技术等方面的人才或爱好者，由自娱自乐到创造出有特色的网站，进而摸索可能的网络服务模式。 阿里巴巴创始人马云的经历使其网站能有明确的定位。他于 创办中国第一家互联网商业信息发布站“中国黄页”，1997-1999加盟外经贸部中国国际电子商务中心并成功运作该中心所属国富通信息技术发展有限公司。在不到一年的时间内，开发了外经贸部官方站点、网上中国商品交易市场、网上中国技术出口交易会、中国招商、网上广交会和中国外经贸等一系列站点。1999年自立门户在杭州设立研究开发中心，以香港为总部，创办阿里巴巴网站。 阿里巴巴从纯粹的商业模式出发，与大量的风险资本和商业合作伙伴相关联构成网上贸易市场，其运营模式取得成功主要有以下几个的原因： 首先，专做信息流，汇聚大量的市场供求信息。本人曾参加过今年阿里巴巴在广交会期间主办的电子商务研讨会，在会上，马云阐述了以下观点，即中国电子商务将经历三个阶段，信息流、资金流和物流阶段。目前还停留在信息流阶段。交易平台在技术上虽然不难，但没有人使用，企业对在线交易基本上还没有需求，因此做在线交易意义不大。这是阿里巴巴最大的特点，就是做今天能做到的事，循序渐进发展电子商务。 阿里巴巴在充分调研企业需求的基础上，将企业登录汇聚的信息整合分类，形成网站独具特色的栏目，使企业用户获得有效的信息和服务。阿里巴巴主要信息服务栏目包括：①商业机会，有27个行业700多个产品分类的商业机会供查阅，通常提供大约50万供求信息②产品展示：按产品分类陈列展示阿里巴巴会员的各类图文并茂的产品信息库③公司全库：公司网站大全，目前已经汇聚4万多家公司网页。用户可以通过搜索寻找贸易伙伴，了解公司详细资讯。会员也可以免费申请自己的公司加入到阿里巴巴“公司全库”中，并链接到公司全库的相关类目中方便会员有机会了解公司全貌。④行业资讯：按各类行业分类发布最新动态信息，会员还可以分类订阅最新信息，直接通过电子邮件接受。⑤价格行情：按行业提供企业最新报价和市场价格动态信息⑥以商会友：商人俱乐部。在这里会员交流行业见解，谈天说地。其中咖啡时间为会员每天提供新话题，为会员分析如何做网上营销等话题。⑦商业服务：航运、外币转换、信用调查、保险、税务、贸易代理等咨询和服务。这些栏目为用户提供了充满现代商业气息，丰富实用的信息，构成了网上交易市场的主体。 第二，阿里巴巴采用本土化的网站建设方式，针对不同国家采用当地的语言，简易可读，这种便利性和亲和力将各国市场有机地融为一体。阿里巴巴已经建立运作四个相互关联的网站：英文的国际网站（tp://）面向全球商人提供专业服务；简体中文的中国网站()主要为中国大陆市场服务；全球性的繁体中文网站 ()则为台湾、香港、东南亚及遍及全球的华商服务；韩文的韩国网站（）针对韩文用户服务。而且即将推出针对当地市场的日文、欧洲语言和南美网站。这些网站相互链接，内容相互交融，为会员提供一个整合一体的国际贸易平台，汇集全球178个国家(地区)的商业信息和个性化的商人社区。 第三，在起步阶段，网站放低会员准入门槛，以免费会员制吸引企业登录平台注册用户，从而汇聚商流，活跃市场，会员在浏览信息的同时也带来了源源不断的信息流和创造无限商机。截至2001年7月，阿里巴巴会员数目已达73万，分别来自202个国家和地区，每天登记成为阿里巴巴的商人会员超过1500名。阿里巴巴会员多数为中小企业，免费会员制是吸引中小企业的最主要因素。在市场竞争将日趋复杂激烈的情况下，中小企业当然不肯错过这个成本低廉的机遇，利用网上市场来抓住企业商机。大大小小的企业活跃于网上市场，反过来为阿里巴巴带来了各类供需，壮大了网上交易平台。阿里巴巴每月页面浏览量超过4500万，信息库存买卖类商业机会信息达50万条，每天新增买卖信息超过3000条，每月有超过30万个询盘，平均每条买卖信息会得到四个反馈。 第四，阿里巴巴通过增值服务为会员提供了优越的市场服务，增值服务一方面加强了这个网上交易市场的服务项目功能，另一方面又使网站能有多种方式实现直接赢利。尽管目前阿里巴巴不向会员收费，但据马云介绍，阿里巴巴网站目前是赢利的。阿里巴巴的赢利栏目主要是：中国供应商、委托设计公司网站、网上推广项目和诚信通。中国供应商是通过ALIBABA的交易信息平台，给中国的商家提供来自各国国际买家的特别询盘。客户可以委托阿里巴巴作一次性的投资建设公司网站，这个项目主要是alibaba帮助企业建立拥有独立域名网站，并且与alibaba链接。网上推广项目，是由邮件广告、旗帜广告、文字链接和模块广告组成。邮件广告由网站每天向商人发送的最新商情特快邮件插播商家的广告；文字链接将广告置于文字链接中。新推出的诚信通项目能帮助用户了解潜在客户的资信状况，找到真正的网上贸易伙伴；进行权威资信机构的认证，确认会员公司的合法性和联络人的业务身份；展现公司的证书和荣誉，用业务伙伴的好评成为公司实力的最好证明。 第五，适度但比较成功的市场运作，比如福布斯评选，提升了阿里巴巴的品牌价值和融资能力。阿里巴巴与日本互联网投资公司软库(Softbank)结盟，请软库公司首席执行官、亚洲首富孙正义担任阿里巴巴的首席顾问，请世界贸易组织前任总干事、现任高盛国际集团主席兼总裁彼得?萨瑟兰担任阿里巴巴的特别顾问。通过各类成功的宣传运作，阿里巴巴多次被选为全球最佳B2B站点之一。2000年10月，阿里巴巴荣获二十一世纪首届中国百佳品牌网站评选&最佳贸易网&。 阿里巴巴凭据其可行的、具有说服力的商业模式在快速增长的电子商务市场中处于领先地位，成功地缔造了被誉为经典的网上交易市场。 中国发展E-Marketplace电子市场的存在的问题、战略定位和措施 阿里巴巴网上交易市场的发展并不是照搬美国的商业模型，它主要针对亚洲特别是中国的情况制定自己的发展战略。阿里巴巴根据目前中国网络发展现状，集中力量做好信息流来构筑网上贸易市场，避开了资金流、物流这些近期国内电子商务现实状况暂时无法解决的问题。总的看来，我国电子商务目前尚处于初级阶段，许多问题有待解决，发展电子商务和网上交易市场不能照搬美国的模式。那么当前中国发展E-Marketplace电子市场存在的问题主要是什么？针对中国的现状，在中国发展E-Marketplace应采取什么样的战略和措施？ 首先，在中国发展E-Marketplace要以信息中介为基础，以丰富实用的专业信息构筑市场平台。由于电子商务在中国是刚刚起步，许多企业对电子商务的初步认识是在网上基于信息查询。许多企业特别是中小企业，由于信息闭塞，无法及时掌握供求方面的信息，因此企业渴望从网上获得实用的信息。E-Marketplace首先必须成为供需双方之间一个信息的桥梁，让产品供应商能够迅速找到买家，让需求方也能根据自已的需求进行选择，这样才能赢得企业对网上交易市场的信赖。同时，必须采用本地化的手法处理网站信息流，如分别采用中文和外文的界面去面对国内和国外的市场。还必须不断进行调研了解客户需求，及时更新网站信息，体现现代商业节奏和文化。 第二，将网上结算和物流配送等功能模块列入未来扩展规划，不作为当前平台任务。目前我国的电子商务网络支付、配送体系和安全认证体系远没有完善。网络安全缺乏保障，物流现代化水平低，电子货币尚未普及，在网络上直接进行交易，以及在贸易过程中通过与金融网连接来支付和收费都需要时间去建设完善。在中国这样需要当面交易才比较放心的国度，买卖双方之间的信任程度以及对支付手段的安全性的信任度不高。因此中国E-Marketplace现在不能将精力放在网上结算和物流配送方面。交易时可采用网上查询、网下交易的办法以避开不必要的麻烦。 第三，要将市场机会定位于中小企业。我国是一个正在高速成长的市场，中小企业数量庞大，分布广泛，潜力巨大，成长迅速，是整个社会经济生活中的重要力量。我国中小企业所创造的工业总产值已占整个社会工业总产值的60％，利润也占到40％。由于没有过多的繁文缛节，中小企业反应迅速，行动灵敏，很容易接受新生事物。我国85%在网上经商的都是中小企业，这同美国网站以大企业为主有别，那里是成熟的市场，大企业占主导地位。在中国，要想在电子商务领域有所突破，就不能完全照搬欧美的做法，而是应该根据实际情况因地制宜。抓住了中小企业，大企业自然就会来了。因为大企业都是靠中小企业养活的！正如阿里巴巴定位在为小公司或小批发商提供服务上。正是这种战略，使阿里巴巴迅速发展成有来自190多个国家和地区的成千上万的商人买卖各种商品的大市场。 第四，提倡设定由低至高的市场准入规则，当前仍宜实行免费会员制，尽量吸引商家用户参与网上交易市场。对于交易平台来说，为保证交易双方的诚意和平台自身的成长，可以对入网会员收取一定的会员费。而对大多企业来说，在没有得到实际利益时就要付费是难于接受的。这就使得交易平台网站在其人气聚集上已先输一局。然而网上交易平台的关键是客户和人气。现在，企业间电子商务（B2B）在我国还不够普及，中小企业由于资金问题或没有意识到电子商务的巨大潜力而没有加入到B2B行列。如果设置规则繁琐，技术要求较高的准入机制，这样的E-market无非是在拒绝客户。对于中小企业参与电子商务，必须逐步引导，使其认识到与参与网上交易市场所能带来的效益相比，在企业间电子商务方面的那点投入是微不足道的。当前在中国E-Marketplace仍应推行免费会员制和相关服务来吸引企业会员的加入。免费会员制并不意味着没有收益，市场运营者通过为会员用户提供虚拟的交易场所以及制定规范和机制，逐步成为行业规则的制定者，大大增强其行业影响力，同时通过提供各种增值服务获取利润。 从另一个角度来讲，在初级阶段，E-marketplace鼓励中小企业免费加入，体现了网上交易市场的开放性和公平竞争的原则。以后随着电子商务技术的普及，E-marketplace再逐步提高自身的技术壁垒，要求进入网上交易市场的企业必须获得一定的资格。这个资格就是企业内部必须先有一套合格的电子化生产管理系统，并且这套系统能与外部信息流无缝对接，从而实现企业生产、采购、销售全过程的整合信息化。网上交易市场准入规则的设定必须遵循由低至高的规律，才不会把客户都吓跑。 第五，建立各类辅助服务项目实现网站的增值和广告收益。网上交易市场可以提供政策法规、关税、报关、商检、航运、保险、进出口业务、外汇换算等咨询代理服务，丰富市场中介功能，实现网站增值收益。 在信息网络日益全球化的进程中，中国B2B网站必须把握中国独特的本土化竞争优势资源，信息服务与本地特性相结合的E-marketplace模式才可能更有生命力，也才更有机会赢得海外资本市场的青睐。
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是B2B电子商务网站，是一个典型成功的电子商务网站，和国家电子商务中心旗下的网站一样
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一个普通的电子商务网站，只是比较出名而已
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阿里巴巴公司是如何跪着熬过资本寒冬的？
&&& 本文首发于微信公众号：青山资本。文章内容属作者个人观点，不代表和讯网立场。投资者据此操作，风险请自担。
“创业嘛，磕头弯腰下跪是基本功。”一位创业者如是说。　　都说创业维艰，一旦开启创业，艰难之事几乎无时不在。在资本市场寒冬的情况下，为压缩成本，如何解雇员工，裁撤部门或者解聘高管，都是很现实且必须做的事情。　　作为一家BAT体量的公司，阿里巴巴也曾经有过艰难时刻。十六年前，泡沫破裂，阿里巴巴一度面临着资金链濒临断裂的境地，和他的合伙人要裁掉员工和高管，学习如何节流，探讨如何开源，如何形成统一的价值观，借助寒冬淘汰竞争对手，实现剩者为王等问题……　　寒冬总无情，历史何其相似。今天的创业者，也在经历这个艰难时刻。今天，我们不谈任何方法论，和青山资本的朋友们一起回顾十六年前，阿里巴巴马云和他的合伙人一起经历地这些，或许，对正在做艰难决定的你，有一些启发。
&&& 资金链要断了怎么办　　日开始，Nasdaq股票狂跌，到了年底，中国的网站开始纷纷倒闭。至此，持续三年的互联网第一波浪潮突然从峰顶跌入峰谷，互联网的冬天来临了。　　马云是2000年7月登上《》杂志的封面的，但是，不到一个月，“网络已死”的大标题也登上了许多媒体的版面。　　阿里巴巴“第一届西湖论剑”是日召开的，热闹过后仅10天，马云就宣布阿里巴巴进入6个月紧急状态。“未来半年是非常严峻的半年，随时做好加班准备。”　　2000年底到2001年初，阿里巴巴陷入自创业以来最困难最危机的境地。　　2001年1月，阿里巴巴的账面上只剩能维持半年多的700万美元，更可怕的是，当时的阿里巴巴并没有找到赚钱的办法。在阿里巴巴的资金链即将崩断时，所有的风险投资商都不愿再掏一分钱了。　　马云说：　　“ 如果没有投资者的支持，我们不可能走下去。但投资者在没有看到实实在在的市场启动时，他们决不会再投入。我的幸运之处在于，在选择投资者的第一天我就和他们讲好，倒霉的时候我是需要你的，要是倒霉时你比我跑得还快，那可不行。所以，我觉得脑袋要决定口袋，但脑袋要知道自己做什么。”　　可事实上网市场上绝大多数都是口袋决定脑袋。当网站的钱快烧完时，当网站找不到盈利模式时，几乎所有的投资商都本能地捂住了自己的口袋。当“口袋” 溜走时，弹尽粮绝的互联网公司只能悲壮地倒下。　　于是，融资上亿元人民币的赢海威倒了，融资5000万美元的美商网倒了……三年前，网站兴起如雨后春笋，三年后，网站倒下如纷纷落叶。
&&& 一个断臂求生的艰难决定　　为了活着，为了活得长一点，阿里巴巴的当务之急是开源节流。首先是节流，是控制成本。于是撤站裁员，全面收缩就是必然的选择。　　然而作出这样的决定不是件容易事。马云说，　　“冬天的时候，我们当时犯了很大的错误。一有钱，我们跟任何人一样，我们得请高管，我们得请洋人，请世界500强的副总裁。我们请了一大堆人。可最关键的时刻又要做决定请他们离开。我们清掉了很多高管，这是最大的痛苦。　　就像一个波音747的引擎装在拖拉机上面，结果拖拉机没飞起来，反而四分五裂。我们如果当时不做这样的手术，可能阿里巴巴就没了。”　　在2000年1月召开的阿里巴巴的“ 遵义会议”上，马云和决策层作出了三个“ BTOC”的战略决定： Back TO China（回到中国） ， Back TO Coast（回到沿海） ， Back TO Center（回到中心） 。所谓回到沿海是指将业务重心放在沿海六省。回到中心是指回到杭州，正是这次会上，第一次确认杭州为阿里巴巴总部。
&&&& 要杀就杀到骨头　　关明生比马云大十几岁，有16年GE高层的管理经验。　　当马云、、为大裁还是小裁而犹豫不决时，关明生果断地说，要杀就杀到骨头！当马、蔡、吴都下不去手时，关明生坚决地说：这个恶人我来做！　　2000年1月底，刚刚上任阿里巴巴COO的关明生，挺身而出，一场空前惨烈的大封杀开始了。　　关明生回忆：　　我是号到杭州的， 1月8号就上班了。 当时阿里巴巴剩下的钱只够烧半年的了。阿里巴巴的‘遵义会议’决定实施三个‘BTOC’战略。当时的阿里巴巴有五个战场：中国大陆、香港、美国、欧洲和，但这五颗子弹里只有一颗子弹能够致胜，只有一个地方能够活命，那就是大陆，就是杭州。确定了撤站裁员的封杀战略，关键是怎么执行。我刚来没有包袱，人都不认识，是比较好的参与封杀的人选。　　封杀从杭州开始。当时在杭州英文网站有一个三十来岁的比利时员工，工作很好，工资很高，年薪是6位数美元，这个工资对于杭州本土员工来说是个天文数字。当时杭州本土员工的月薪多数是一二千，好的三五千人民币。我去和他谈，说我们已经付不起你的工资了，你如果同意把薪水减一半，把股权升三倍（要是接受麻烦大了） ，可以留下来。这个年轻人想了想， 没有接受，于是我们就把他开了。他走时哭了。三年以后，这个比利时年轻人突然打电话给我，说他在我的母校伦敦读书，现在毕业了，他的毕业论文写的就是阿里巴巴。　　1月29号，大年初一，我和蔡崇信到美国封杀。出发前，太太帮我整理行李，问我要不要带防弹衣？她说加州解雇了一个金融员工，结果那个人拿着机关枪把老板和HR头都打死了。你这样做会不会有危险？　　当时阿里巴巴在美国硅谷有30个工程师，当时的逻辑是要用最好的工程师去和微软、雅虎和eBay竞争，因此30个工程师的年薪没有一个低于6位数的。我和蔡崇信几乎把美国整个办事处的人都解雇了，只剩下三个人：吴炯、 Tonny和一个前台，这个前台也变成Partytime。　　1月30号，大年初二，我和蔡崇信又来到香港。阿里巴巴的香港办事处已经被蔡崇信裁掉了一批，我们到了就和他们一个一个地谈话。他们都是非常好的员工，有名校的MBA，有的在投行工作过， 有大公司的副总裁和高级顾问， 他们抛弃稳定的工作来到阿里巴巴， 都希望.COM公司上市能拿到股票。阿里巴巴在香港作推广成本很高。第二天我和大家见面一起吃团圆饭，一共摆了三桌――中国人过年都是团圆，而我却正相反。大家问我阿里巴巴现在怎么样？我说要有大改变，长痛不如短痛。结果我和蔡崇信商量了一下，基本都解雇了。香港办事处有30人,裁得只剩下8人。有一个员工回和家人过春节，我用电话就把他解雇了。蔡崇信也用电话解雇了一个工资很高的欧洲同事。　　然后我和蔡崇信又飞到韩国。阿里巴巴在韩国的网站是个合资公司，钱拿不回来。于是我宣布：钱再烧下去，几个月就光。因此你们有人要裁，有人要减薪，每月只能烧12000美元。我们每月看你们的报表，钱烧光前三个月还没达到收支平衡，我和蔡把你们全部开掉。结果三个月到了，我和蔡飞过去，把剩下的十几个人全部裁掉。这些人都哭了。我们付了三个月的遣散费。　　封杀完国外又回到国内，把昆明办事处关了，把很大的上海办事处调整到不到10人，把办公房间分租了出去。办事处也从中国大饭店搬到了泛利大厦。”　　蔡崇信回忆：　　那时很艰难。吴炯对我们说，美国的情况不行，很多工程师要走， 等我们去。我和关明生到了美国把他们都解决掉了，只剩下六七人。吴炯说，我也没有用了。我和马云坚决地说，我们很需要你，尤其在最艰难的时候。即便你一件事没做，你还是阿里巴巴的CTO，是好朋友。　　吴炯说，在最艰难的时候，我一定要留下来，将来可以派用场。 2001年春节吃年夜饭，要把香港办事处的人开掉，我心里很沉重。因为我在香港办公，这些人都是天天见，现在要开掉，心里很痛苦。后来我一个人在上海度假，感觉相当不好。再后来我和关明生又到韩国。阿里巴巴本身没做好，韩国网站肯定搞不好，肯定要关掉。那批人一共有8人，很有激情，对阿里巴巴相当热爱，愿意留下来坚持，坚信阿里巴巴一定会成功。但这已不现实，还是关掉了，很多人都哭了。
&&& 策略错了及时调整　　马云复盘：　　2000年我们在美国硅谷、伦敦、香港发展很快，我自己觉得管理起来力不从心。硅谷同事觉得技术是最注重的，当时硅谷发展是互联网顶峰，硅谷说的一定是对的。美国跨国公司500强企业的副总裁坐在香港，他们认为应该向资本市场发展，当时我们在中国听着也不知道谁对。　　大家乱的时候我就突然想，公司大了如何管理？当人才多的时候怎么管理？第一届西湖论剑之后我们提出了阿里巴巴处于高度危机状态，我就问我们当时美国公司的副总裁：我们一年不到就成为跨国公司了，员工来自13个国家我们该怎么管理？他说马云你放心，有一天我们会好起来的。我心里不踏实，不能说有一天会好起来我们现在就不动了。　　2000年底我第一次裁员。我们裁员的原因是因为发现我们在策略上有错误。当时我们有个很幼稚的想法，觉得英文网站应该放到美国，美国人英文比中国人好。结果在美国建站后发现犯了大错误：美国硅谷都是技术人才，我们需要的贸易人才要从纽约、旧空降到硅谷上班，成本越来越高。这个策略是一个美国MBA提出来的，人很聪明，当时提出来时想想真是有道理，到了一个半月我们才发现这是个错误，怎么可能从全世界空降贸易人才到硅谷上班？然后赶快关闭办事处。　　这是阿里巴巴第一次裁员，也是唯一一次大裁员。我们说如果想留在阿里巴巴工作，回到杭州来，同样的待遇，如果离开，我们分给多少现金、股票，这是公司决策的错误，与他们无关。从美国回来我们制定了统一的目标。
& 不用钱做事，用脑子做事　　马云说：　　虽然人少了， 但我们的成本控制住了。 现在公司的成本处于一个稳定的阶段，几乎每个月都可以做到低于预算15%左右，控制成本其实没有什么秘诀，就是做到花每一分钱都很小心。我们公关部门，公关预算几乎为零，请别人吃饭是自己掏钱。我自己应该是网络公司里最寒酸的CEO了，出差住酒店只住三星级的。我们不是用钱去做事，而是用脑子去做事。　　大封杀的效果立竿见影。每月的成本立刻从100万降到了50万美元，阿里巴巴赢得了宝贵的一年喘息时间！　　但收缩和封杀也使阿里巴巴的决策层陷入郁闷之中。尤其是性情中人的马云，所受伤害最大。　　关明生说：　　对公司动外科手术，只能由没有包袱的人去做。时间很短，一个月就过去了。　　有感情的人去做很困难。我让马云不跟这些人接触，完全避开，事后再以朋友的身份，让他们在他肩膀上哭一番，我做恶人。但马云老是耿耿于怀，感情化而不是理性化。这不是对不起人的事，公司要成长这是必然的，没有不散的宴席。　　说：　　马云说作为一个领导者，永远知道向团队说什么，不说什么。在低潮的时候，阿里巴巴不容易，人心散了，队伍不好带，马云心里煎熬，别人不知道。被动时没人能从他脸上看出来。他也会说但只限于少数人。在遭受质疑，收缩美国战线，撤掉外面公司时，裁员使他遭受很大压力。他说我觉得是做了一些错误的决定，但不认为自己是人品不好的人。那时马云很沮丧，他总说是不是真的那么错误那么失败，要去削减人？马云是重感情的人，看着一起工作的人离开他受不了。 他骨子里是喜欢热闹的人， 恨不得大家工作在一起， 工作完了还在一起。　　Porter，美国人，2000年加入阿里巴巴，当时担任负责媒体关系和市场的副总裁。他说：　　我只有一次看见马云对自己没信心。有人离开的时候，心里不舒服，很难过。有一次马云打电话给我：“ Porter，你觉得我是个不好的人吗？ ”　　我说：“ 为什么说这个？ ”
&&& 只有创业者知道自己饭碗的重量　　阿里巴巴的冬天开始于2000年9月。其标志是9月20日马云宣布阿里巴巴进入紧急状态。　　日，阿里巴巴召开了全公司大会。在会上，马云说：　　阿里巴巴要做什么？做全球概念的B2B，改变全球700万商人生活方式。现在阿里巴巴的发展遇到了很大问题：一、干劲、士气不如从前。人多是双刃剑，早期的氛围肯定会被冲淡，外面的人进来，一些人小富即安。二、网站没有进步，陷入迷茫。网站的使用是个人还是企业？网站建设陷入停顿。三、竞争对手。有些我们不认为是竞争对手的人已经起来。　　接着马云重提企业文化。他说，现在公司会议非常多，但没有效率，有人把情绪带进会议。　　马云提出四条：　　一、所有的会议对事不对人。二、不把个人情绪带进会场。三、一定要学会倾听，然后表达。四、离开会议室后不再争论。开会把意见表达充分彻底，决议一定要执行。　　2000年1月，阿里巴巴开始大规模地撤站裁员。阿里巴巴办事处由原来的10个砍成3个， 原来工号（阿里巴巴的工号是按加入公司的时间序列排列的，马云为1号,20号以前的是公司创始人，前100号是公司的老班底） 100以内的老员工裁掉了一半。　　大裁员之后，阿里巴巴的氛围有点压抑。 2500万风险投资快花完了，来自投资商的压力越来越大；公司找不到盈利模式，公司收入基本可以忽略不计；来自业界、华尔街和媒体的批评越来越激烈，质疑马云质疑阿里巴巴的声音铺天盖地，而身边的大小网站尸横遍野。　　Porter说：　　公司里40个老外,只剩下5个了。杭州只剩下2个外国同事，我感到很寂寞。看见媒体猛烈批评互联网，看到许多互联网站关门，心里很失望。那种感觉就像二战之后，看见到处断壁残垣，尸横遍野一样。　　吴炯说：　　当时的信心没有马云足。当时的形势是钱还能烧几个月，然后散伙。我没走是在尽道义。觉得危难时离开朋友不好。很多公司都把钱分了。阿里巴巴难逃一死，其他人嘴上不说但心里都这么想。只有马云乐观。　　关明生说：　　2001年是最艰巨的一年，每月都开董事会。烧钱降低对于股东是个好消息，但股东们每次开会都问：什么时候赚钱？　　阿里巴巴的多数员工眼前一片迷茫，“红旗还能打多久？” 是横亘在每个人心中的大问号，公司高层的多数人也认为阿里巴巴迟早要关门。甚至连阿里巴巴如何死法的问题都被提出来了。　　关明生说：　　直到2001年11月开董事会，谈的是每月烧50万，销售收入有，增长缓慢，波动大，没上轨道。商量之后告诉股东，方向是对的，再做几个月不成功要考虑大手术。被杀时怎么死？先写好遗书，是先把腿砍掉，再把胳膊砍掉，还是在头中间打一枪，杀掉？在黑暗的时候还是有信心。死，得有处死的办法。这些人不怕死。在这样的关头，投资者害怕你不敢面对现实！　　在最危机最艰难的时候，马云也有过低沉的时候：　　2000年我们已经进入冬天了。我们把西部办事处关了，美国办事处很多人我们都请他们离开了,香港办事处很多人也离开了。 2001年，有一次挺低沉的，在长安街上走了15分钟,那天下午回到房间里睡了2小时,然后起来说： 重新来过！　　面对互联网突如其来的低潮，马云有自己的判断：　　大家看到，互联网产业环境比我们6月份开员工大会时又发生了很多变化，不是变好了，而是变得更恶劣了。新浪、 8848辞职事件给这一段时期的中国电子商务带来重大的负面影响，有人甚至说中国互联网、电子商务产业彻底出问题了。我一直认为互联网没有出问题，现在面面对网络越来越重视，网的人出了问题，人们对互联网、电子商务的期望值出了问题。　　泡沫在中国有，在美国也有，但绝不是只属于美国人的。这个行业在大家理智之后，会去掉那些多余的泡沫成分，对它的成长我仍然有绝对的信心。 所有评论网络的人，分析师，投资者，包括媒体都在网外，他们认为网络最好的时候，我不以为然。现在他们都不看好，我却觉得正是发展的好时候。其实，我们手上正捧着一个金饭碗，只有自己知道这碗有多重。
&　　跪着过冬，不要躺下，不要倒面对寒流滚滚，面对四面楚歌，马云大喊：“ Never never never give up!（永不放弃）”。　　他对阿里巴巴的团队说：　　中国网站6个月之内有80%会死掉，就像新经济，有70%的想法要扔掉，只有30%能实现下去。这时你跟竞争者拼谁能活着，谁能专注。不管多苦多累，哪怕是半跪在地下也得跪在那儿。跪着过冬，就是你站不住了也得跪着，不要躺下，不要倒。坚持到底就是胜利。如果所有的网站公司都要死的话，我们希望我们是最后一个死。这是个3000米的长跑，不是100米的短跑,所以我说，需要有兔子一样的速度，有乌龟一样的耐力。我们要学会半跪生存。　　网络人最重要的是不能放弃，放弃才是最大的失败。放弃是很容易的，但从挫折中站起来是要花很大力气的。结束，一份声明就可以，但要把公司救起来，从小做大，要花多少代价。英雄在失败中体现，真正的将军在撤退中出现。
&&& 在战斗中锤炼内功　　从2000年下半年到2001年年底， 大裁员之后的阿里巴巴并没有无所作为。 他们是跪着过冬，更是备战着过冬。 马云说，从2000年下半年到2001年西湖论剑召开我们做了三件大事：延安整风运动、抗日军政大学和 南泥湾开荒。　　说：　　互联网的冬天，阿里巴巴是在华星度过的。那时不是发展是生存，是活下去。正规军的建设也是在华星完成的。“延安整风、抗大、南泥湾大生产”也都是在华星搞的。泡沫崩溃的时候有一个好处：互联网的变化成长很快，要想跟上步伐，需要很多创造，往往力不从心。大家都要活下来，于是把精力收回来，整顿内部，锻炼队伍，让管理上一个新台阶。寒冬对阿里巴巴是好事，腾出时间让我们做很多改变。寒冬时的奔跑不是那么快，可以有时间系系鞋带。
&&& 统一思想，灌输价值观　　彭蕾回忆，印象最深的是转型的一年。 2001年的口号是活着。在阿里巴巴不赚钱没盈利的时候，投资100万做培训，这是个很大的动作。以书面的形式把阿里巴巴的企业文化和价值观，使命和三大愿景目标固定下来。　　何为“ 延安整风运动” ？　　用马云的话概括就是统一思想，灌输价值观。　　第一要统一思想，就像在延安小知识分子觉得这样革命是对的，农家子弟觉得那样革命是对的，什么是阿里巴巴共同的目标？要做80年持续发展的企业、成为世界10大网站、只要是商人都要用阿里巴巴。我们告诉员工，如果认为我们是疯子请你离开，如果你专等上市请你离开，我们要做80年的企业，在当时环境浮躁气很严重的时候，大家心里一下子就静下来了，这时候我们有一些员工就离开了。　　整风运动，把value贯彻到每一个人的身上，相信有一天我们的公司会有3000名员工，会是个全球化的公司。如果我们对互联网的认识，对公司的发展和前景认识得不深的话，我们就会栽倒。 阿里巴巴当时提炼总结出来九大价值观，并将其命名为阿里巴巴的“ 独孤九剑”。阿里巴巴整风的实质就是向员工灌输价值观。他们借鉴GE的经验，把价值观制成卡片， 装进员工的兜里。他们还把价值观列为绩效考核的硬指标，跟员工的钱袋挂上了钩。但最终的努力还是通过各种办法把价值观放进员工的心里，溶进员工的血液里。 马云说：“ 我们提倡的价值观、文化不要停留在口号上，而要落实在行动上。”
&&&& 靠培训让游击队变成正规军　　何为“ 抗日军政大学” ？阿里巴巴的“ 抗大” 是两个名为“ 百年大计” 和“ 百年阿里” 的培训班。　　用马云的话说：　　抗日军政大学，团队管理，干部管理。阿里巴巴要在三年以内培养出一批人才。人是最关键的产品，所以，我们要在三年内锻炼我们的队伍。我们盼望着三年内培养出最优秀的互联网员工。 当然,我们要耐心,一个企业要成功要靠捕捉机会， 但是练内功是最累的,灌输价值观是最累的。　　阿里巴巴在不赚钱时，敢于投资100万大搞培训，不仅是大动作而且是大气魄。　　关明生说：　　怎样把公司系统做出来，培训很关键。 2001年4月我们开始培训。当时公司没几个钱，但对培训的投入很大。先培训主管，然后是中层，高层。培训是请外面专业公司设计的，我和马云参与，孙彤宇和彭蕾也参与了， 18个创始人都去听课。　　销售人员不能招进来就去卖产品，于是我们做了一件很重要的事，就是开销售培训班。自己办。后来李琪把它改名为‘ 百年大计’。厦门、青岛、深圳、宁波、上海、北京各个办事处的人都到杭州接受一个月的培训，工资800元,包吃包住。我和马云主讲价值观，讲方向；彭蕾讲阿里巴巴历史，李琪、、张英都去讲，李旭辉和孙彤宇讲产品和销售技巧。培训班基本上是一半讲价值观，一半讲销售技巧，通过培训，员工了解了阿里巴巴的使命和价值观，了解了公司的历史，信心大为提高。 2001年10月底，一百大（第一届‘ 百年大计’ 培训班）毕业。　　吴泳铭说：“ 马云在世界各地物色COO， 2001年1月关明生上任。实行三个‘ BTOC’，大收缩，砍掉韩国站、站，开始团队建设。 2001年初公司培训系统化， 2001年4月，开始讲价值观。阿里巴巴以前有点快，有点乱，后来能在低潮时走向体系，把企业文化写出来，往前冲有了标准，这些都和关明生有关系。关明生上任后，开始建价值观，建销售团队。”
&&&&只节流，不赚钱，还会死　　何为“ 南泥湾大生产”？　　马云说：　　大生产，我们的销售队伍，我们的产品必须出来。没有人会再来投资了，我估计后来的灾难会更长。我们更要有充分的准备，不要到机会来了，我们却没有准备好。　　关明生来到阿里巴巴后提出了开源节流。这个思想一下子就得到了马云等高层的认同并成为阿里巴巴公司的当下战略。节流并不太难，收缩裁员，几个月就完成了。但开源却并非容易。它涉及到阿里巴巴的盈利模式，涉及到阿里巴巴的营销团队。但不开源，不赚钱，只节流，阿里巴巴还是难逃一死。阿里巴巴在互联网冬天所做的三大举措：整风、培训、大生产，其中大生产是最关键的。 从某种意义上讲，整风和培训都是为了大生产。大生产的成败关乎阿里巴巴的命运，关乎阿里巴巴最终能否熬过冬天走进春天。 阿里巴巴正是在这个关键时刻召开了自己的“ 遵义会议”，确定了盈利模式和主打产品， 正是在这个关键时刻，阿里巴巴开始组建销售团队，开始了“ 中国供应商” 的销售大战。　　正是在严酷的互联网冬天，阿里巴巴完成了决定其生死和命运的三大举措，奠定了迎接春天的坚实基础。从这个意义上讲，阿里巴巴要感谢互联网的冬天。
&　　寒冬淘汰弱者，剩者为王对于大多数互联网企业来说，冬天毕竟是严酷无情的。正是在那个严酷的冬天，中国几千家互联网企业中的90%倒下了。　　谢世煌说：　　互联网冬天倒下一批竞争对手，一批网络烈士。有一天，在西湖茶馆，马云请美商网的CEO喝茶。这位CEO说：美商网融到5000万美金的风险投资，这些钱用来买进口汽车，摆在长安街上也能摆成一大串。一下子感觉不到钱花到哪里去了？钱都花在培育互联网市场上。没有赢海威、 8848、美商网他们培育市场，就不会有后来的阿里巴巴这些后来者。　　这位CEO说的有道理，没有上千家网络烈士的牺牲，没有他们烧掉的数不清的美元和人民币，很难想象阿里巴巴等“ 剩者” 可以为王。但是阿里巴巴也为培育这个网络市场付出了惨重的代价。为什么死掉的是赢海威、 8848和美商网，为什么剩下的是新浪、和阿里巴巴？　　马云说过：“　　冬天并不一定每个人都会死，春天并不会每个人都会发芽。”　　但为什么有人会在冬天死掉？为什么有人能在春天发芽？这里面必有道理在。　　业界传说马云的一句狂话：希望互联网的冬天再延长一年。　　马云的解释是：　　我们比较幸运，先比别人判断了冬天的到来。永远要在形式最好的时候改革，千万不能在形式不好的时候改革，下雨天修屋顶麻烦大了。要在阳光灿烂的时候，借雨伞修屋顶。我记得我们比别人先动了一下，互联网冬天到了，所有的投资者开始收的时候，我们突然发现我们还有几百万美金。这时你发现有竞争者，你就得和他拼谁能活着。如果我还活着，还有人站在旁边时，我们还得坚持下去。冬天长一点，他会倒下去的。冬天长一点，所有的细菌都死光了，边上的噪音都静下来，这时你说，我还站着，你就会变成投资者最喜欢的人，你也会变成整个互联网最喜欢的人。　　2001年底，到北京来，开一个他投资的三十几家公司的会议，每人讲15分钟。 前面的人都使用Powerpoint,讲得很漂亮。我最后一个讲，我只讲了三句话：孙先生，我问你要钱时是这个梦想，今天我告诉你，今天我还是这个梦想，唯一的区别是，我向我的梦想走近了一步，我还在往前走。但当时三十几家公司基本上都不称自己是互联网公司了，都换了方向。 现在互联网企业形势萧条， 99%的互联网企业都拿不到风险投资，好多互联网企业的职员也都人心思变。大家都在怀疑，猜测。但是，我们很自豪，阿里巴巴仍是.COM公司，我们以前是，今天是， 以后还将是。我们以前曾提过，阿里巴巴不是.COM是指我们不能走泡沫的.COM，必须实实在在，必须创建一个新的.COM，这是我们要追求的东西。所以我们的vision说阿里巴巴要做世界10大网站，而不是世界10大电子商务服务公司。我们坚信在未来，我们可以达到这个目标，而且我们为.COM骄傲。　　
&&&& 文章来源：微信公众号青山资本
（责任编辑：柳苏源 HN091）
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