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loading.......华为的研发体系
华为的研发体系
华为公司1996年之后体系化的研发分三大部门：
(1)产品战略研究规划办公室，由郑宝用任总裁，负责公司整体的产品战略研究和输出，指导中研部的产品研发方向，目标是回答“做什么产品”，以避免“做错产品”。
(2)中央研究部，主要组织产品的会战，一旦认定某项产品的潜力，就全力以赴地攻坚，其任务是一定要实现产品研发的目标。年该部门都由李一男负责，目标是“做出产品”，以避免出现无法向市场按时交付产品的情况。
(3)中试部，负责产品的小批量生产验证测试、产品生产工艺、产品从研发转生产前的成熟度研究。华为的几任副总裁均负责过中试部，目标是“做好产品”，发现产品可能的质量问题并在研发早期加以解决。
三大系统是平行的，技术人才都分布在这三个部门，共同构筑了早期华为的研发体系。战略规划办主抓的是预研立项，主要是瞄准世界一流水平。通过考察，征求顾问来评估其创造性、突破性，在人员工作经验和能力上要求较高，主要考核思想，在经费上卡得比较松。这一项大概占总科研费用的30%，属于规划层。
中研部是项目研制，对时间、质量、经费等卡得比较紧，是落实实现“打仗”的过程，属于管理层。
中试部则是控制质量、成熟度，属于控制层。
任正非对战略规划办、中研部、中试部的相互配合做了精辟的阐述：逐步聚集资源、人力、物力进行项目研究，集中优势兵力一举完成参数研究，同时转入商品性能研究。在严格的中试阶段，紧紧抓住工艺设计、容差设计，更加突出商品特性。进一步强化产品的可生产性、可销售性研究试验。从难、从严、从实战出发，在百般挑剔中完成小批量试生产。在大批量的投入生产之后，严格跟踪用户服务，用一两年时间观察产品的质量与技术状况，完善新产品。
华为在研发体系技术管理平台的建设上，重点发展了预研体系、产品规划体系、对外合作体系、研发项目管理体系、研发人员的薪酬管理体系、研发人员的职业晋升体系等。
1997年年初，华为在珠海召开战略规划委员会，会议上明确了战略规划的核心是抓住机会，每年要拨出一定数量的科研经费，用于战略性预研；任正非对预研做了明确的阐述：在混沌中寻找战略方向，抓住战略机会，迅速转向预研的立项。
1998年下半年，华为成立了预研部，开始系统性地对具有前瞻性的产品及技术进行研发。
同时建立起层层的预研体系，除了中研部一级部门的预研部外，每个业务部下面都有各自的预研部，如无线业务部有无线的预研部，传输业务部有传输的预研部等。
相对于中央硬件部、中央软件部和产品线技术平台部门，预研部负责更新、更难的核心技术及具有前瞻性的产品研发，如3G、NGN、高速路由器(NE80)、高速光传输(10G、40G、DWDM)、高速背板总线等。华为规定，预研经费要占研发总经费的10%，相应地，人员也占到研发总人数的10%，同时预研人员的水平一般要求更高。
从1998年开始预研部做了近百个预研项目，直到2009年华为公司中研部80%以上的人
员在做预研部输出的项目。预研工作搞得好不好，是很难评价的。于是预研部的口号就是，
预研成果转化率要保持在70%—80%(按投入计算)——太低了不行，说明你离市场太远，太高了也不行，说明预研工作太保守，容易漏掉可能有市场的产品方向。
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熟悉的大侠给点建议
做预研在华为地位如何？
预研的工作具体包括那些工作呀？
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预研是什么啊？？ 人才储备吗 ？？？
思想决定行为，行为养成习惯，习惯形成性格，性格决定命运
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发帖随机事件
宽带运维系列9：某FTTX+LAN小区，有一个用户常梦游，他睡着后就起来，找钳子下楼，扭开大楼机柜门，将交换机上所有的网线拔出，关门，回家继续睡觉...你因此长经验加
思想决定行为，行为养成习惯，习惯形成性格，性格决定命运
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路过，呵呵！
一声吼一声吼
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华为和中兴非要德比大战吗？
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华为预研还是可以的不是很累
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待遇要比产品线上的差,但是轻松不少.
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预先研究，范围较广
私下认为是个很不错的工作
通俗点讲，就是为研发部门提供研发
灌水都能升官
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不知道是总体的预研还是各个产品线的预研
总之，一句话，不太累，看LZ想看重的是什么了
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多谢大家的回复
预研是不是整天就读文档？看专利什么的？
华为对预研重视否？
预研部跟系统部有什么区别呢？
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华为和中兴非要德比大战吗？
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预研就是标准专利工作。有官司就受重视。
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预研是整个华为对人要求最为严格的地方。研发岗位一般招硕士生，但是预研绝大部分都是博士！预研部门主要负责公司的前沿技术研究，专利申请，参加国际标准化组织制定标准等等。预研是每天在看文档，写文档。但是工作决不轻松。待遇不差。是公司最重视的部门之一，毕竟关系到公司的未来方向。
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以下是引用sc-sc在 17:38:00的发言：
预研是整个华为对人要求最为严格的地方。研发岗位一般招硕士生，但是预研绝大部分都是博士！预研部门主要负责公司的前沿技术研究，专利申请，参加国际标准化组织制定标准等等。预研是每天在看文档，写文档。但是工作决不轻松。待遇不差。是公司最重视的部门之一，毕竟关系到公司的未来方向。
我同学本科生阿，就在预研部
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预研主要是和标准打交道，每个产品线都有预研。跟标准，推提案，参会，写专利是我们的主要任务。跟踪国际上最主要的标准组织，3GPP,ITU,OMA等，撰写技术提案并推动之，出国参会的机会相当多，要求比较高。
华为在3GPP,ITU,OMA等标准组织中相当活跃，当然目前还比不上Vodafone Qualcomm Moto这些企业，还有很长的路要走，在这条路上少有其他的中国同仁，非常孤单。
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预研是整个华为对人要求最为严格的地方。研发岗位一般招硕士生，但是预研绝大部分都是博士！预研部门主要负责公司的前沿技术研究，专利申请，参加国际标准化组织制定标准等等。预研是每天在看文档，写文档。但是工作决不轻松。待遇不差。是公司最重视的部门之一，毕竟关系到公司的未来方向。
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呵呵，貌似没有你说的那么好。预研，现在主要还是跟踪国外技术的发展，分析一些技术发展的趋势等等，不要和基础研究工作搞混了。至于说绝大部分都是博士就是胡扯了。工作轻不轻松是跟作产品的人比得，待遇更差一点也是跟作产品的人比得。
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每个产品基本都有前期的预研阶段，到时你就属于产品的元老了
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想赚钱不要来了~,想养老可以
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Copyright &
All Rights Reserved华为预研部舒骏：华为如何作研发
华为预研部舒骏：华为如何作研发
& 大家上午好！非常容幸参加这个会议，虽然我加盟华为十多年，确确实实一直在研发体系工作，但是突然说起来我们华为是怎么做研发的，一时很难说，尤其是华为基本上一直以来还是以产品开发为主的，我们虽然也在做研究，很长时间这个工作没有开始，应该也是在三年前华为公司成立这个部门，我负责这个部门才一年多一点的时间，所以很难说我们做研究我们怎么做，其实我现在拿不出什么华为的一些成熟的想法。
　我想只是从我在华为工作十多年的经验，谈一下华为，分享一下华为在这方面的经验，我的PPT分为三部分，第一部分非常简单地介绍一下华为公司的情况，中间讲一下我们怎么做研发的，讲一下华为做研发的经验，分享一下，第三部分我们通过什么样的方式不断地进行合作。
　第一个，我想是这样，我们去年换标的时候，我们的价值观从换标的情况反映给我们的客户，结合东方智慧形成我们独特的东西，这是一个概况，到去年华为的销售人员656亿，现在来说65%的收入都是来自于海外市场，现在员工有6万多人，这个是截止到去年底的，今年会有所增加，华为一直以来的一个特点，就是做研发的人员比例比较高，我们有48%左右是研发人员，从成立18年到现在，我们给国家的历史上做了一个贡献，这是一个概况。
　这个是最近几年的一个成长，这几年来说通过我们在海外的拓展的复苏，这几年发展相对良好，是比较好的一个发展，这里的发展实际上带出了一个，我们跟很多运营商的合作，这个合作大家可以看到，这里面有沃达峰等等，通过跟他们的合作对我们华为的管理提高有非常大的促进，为什么这么说呢？因为所有的运营商要成为它的供应商的话很重要的要经过它的认证，认证包括的东西非常多，包括的有公司的管理、风险管理、客户服务等一整套的东西都会有，这个认证先开始是第一步的认证，在整个过程中给我们华为提出非常多的问题，所以这方面需要改进，我想正是因为这方面的一些对我们的认证，使我们发现了很多的不足帮助我们提高，为什么我们后续进入其他的程序之后，这些运营商相对来说越来越容易了，因为我们经过了这样的一个考试，这个是我们现在的一个全球的布局，可以看到产品很多，现在在全球有100多个分支机构，现在我们海外销售占65%，今年可能会更高，会达到70%。
　研发角度来说，华为总部设在了深圳，在全球有12个研究所，在国内大城市，北京、上海、南京、西安、成都、武汉都有研究室，国外在美国、德国和瑞典，以及印度我们设立的研究室。前面说了我们的这些高端运营商对我们的认证对我们来说是很大的促进，我们能够通过他们的认证也正是因为我们很早以前我们引用了很多咨询公司帮助我们提高，这也是看到IBM，IBM从97、98年开始开发和整理上的流程，包括人力资源体系和员工持股体系都有各个公司帮助我们提高，使得我们把西方的一些科学管理方法用在公司的发展过程中，这样对公司的发展有非常大的帮助的。这个我想就是公司的一个简单的介绍。
下面简单地谈一下华为的研发工作，前面说过华为其实是一个很年轻的公司，而且华为做研发更多的是做开发，我们做研发的这样的一些经验，应该说研究的经验其实我们现在还不多，现在只是分享一些现在的想法，首先我在华为工作的十多年，我的一个感觉是分享一下，要正确地做事，正确的做事，要做合格的人，第二个，做正确的事，就是你的方向、目标一定要准，一定要正确，在这个方面有了方向还要有方法，一个什么样的方法、什么样的工具来保证你，因为方向有可能别人能看到，你的优势还要靠其他的东西保证的，人，这个大家可能都容易理解。作为一个做研发的人，根本的东西就是这些，我想有些企业不会认识到这个东西。
　后面我分享一下华为在做这些事情的一些做法，这些做法是华为自己的一些风格或者华为自己的一些独特的东西，对大家有没有作用，我想分享给大家，首先一个，我们做正确的产品，第一条套用一句伟人的话，就是从客户中来，到客户中去，华为最重要的是我们接近客户，客户到底需要什么样的东西，我们以此来定义我们的产品，选择我们做什么样的产品，这个我认为跟重要，而且这个重要在什么，客户要什么东西有时候他会很明确，有时候不可能描述得很清楚，要把握他对整个产品的定义，我认为这是一个和重要的过程，当然做出来以后是不是真正满足客户的需求，后面有一个反馈的问题，到客户中去的问题。
　另外一个我想我们很重视对友商的分析，华为目前来讲还是一个跟随着，业界很多非常好的公司，他们是领导者，我们通过对他们的分析，他们在某种程度商来说，他们就是一个目标或者灯塔，在这个上面我们应该说对这个友商的分析是非常重要的。
　第三个就是技术分析，这一块是技术部门，也是运营部门非常关注的，技术上因为在未来解决某些问题的技术团队可能有多种，那么哪种是最合适的，相对比较合适的，或者相对有价值的，这一块会给出我们的判断，这一块是研发为主来做的，当然还有其他的，包括顾问、咨询，包括我们跟很多的PC厂家，包括跟英特尔、微软这些公司等看法，这些信息，从所有的信息回到行业公司来，达到的目标就是我们的目标，这个方向得70分还是100分，就看我们自己的努力了，所以我觉得方向最终其实还是靠自己来定的。
　第二步就是这个方向对华为公司的市场定位或者市场竞争态势和所处的行业决定了方向未必和别的方向是完全一致的，所以还要看的技术能力和各个方面的准备。
　第三个，我想说的是，在确定方向方面，华为公司因为我们是一个跟随者，不像英特尔是一个领导者，它可以有比较多的，可以牵引大部分业界的公司包括用户向英特尔确定的方向来做，所以华为我们的观点是，到目前为止我们的研发是参与者但不是全部，更不是一个方向，对华为来说研发不是定方向的地方，虽然我们会参与很多这方面的活动，这是关于做正确的事这方面。
　做正确的事，这块我想不管你的定位方向也好，还是做开发也好，其实你都是按不同的方法来做，我想长期的成功或者长期保证很高准确率其实是一定要有方法的，绝对不能靠宣传，所以我认为做正确的事和工作方法是非常重要的，如果选择的方法不同结果就会不同，所以我想说的是，如果我们定的方向不同，各个公司采取的方法和步骤是不一样的，达到的结果也是不一样的。
　我觉得一个公司都应该有自己一个合适的方法同样的方法在不同的公司可能因为情况不一样，结果也不一样，第三个我觉得做事情的方法一定要流程化，要不断地优化，做事的方法，因为公司在发展，人是在变化的，今年可能做这个事情明年做另外的事情，做事的方法一定是固化或者相反，这样大家会按照比较好的方法来做事，不会因为人的变化做出的事情质量下降，这个是非常重要的。所以我们要先要有流程，很重要还是根据你的方法做事。
　第四个因为你有很好的方法，很重要的还要有工具，提高效率、提高准确度一定要有工具帮忙，如果没有工具能够做好可能可以，但是花的时间更长，出错的概率更大或者考虑不周，所以有些工具的帮助对做好一件事是有好处的。
　最后一点我想讲讲实事求是，因为有一个方法，这个方法应该说是通过你自己的学习，通过借鉴别人的经验定出来的东西，但是它不是说你机械照搬去做，因为根据不同的情况，哪些东西情况有所调整，只有这样的话才能够使得你不会偏离目标，不要因为你偏离了方法把你自己的目标搞错了，或者忘记了自己的目标，这是我认为我们在做事方面很重要的。
　所以在华为公司，我们做成的产品，目标方面的东西，更多的是Markeling为主，但是我想一一个方向确定的以后，如何把它做好，做好产品，包括质量，包括时间，包括成本等等这方面的东西，那就是研发的东西，那你研发有没有很好的办法来做好，按时按要求做好这样的产品。可能跟英特尔有点不同，华为的研发更多是偏向于开发，研究这块我简单补充一下，刚才我说了，我做研究才一年多，只是现在有一些朦朦胧胧的想法，远没有像英特尔那么系统，这是关于正确地做事。
　第三个我想大家非常理解，合格的人，不管你怎么想，选择什么，如何做所以具备相应技能的执行者非常重要，后面我们会分享一下华为在做人方面做的一些工作。首先我们分享这几个观点，因为我觉得华为做研发，举了一个小的例子，拆出了一小块我们讲解一下我们怎么做的。前面我说过，华为在选择方向这一块不完全是研发定的，可以看到研发流程里面，我们从IBM引用了集成产品开发的流程，这个流程里面最前面的概念，以及概念之前的所有的好多东西，其实就是我们的Markeling，这个Markeling当然包括我们前面说的，有Markeling人员，包括研发的人员，包括公司每个人都可以根据自己的意见提出来一些概念，这个我觉得就是，这个是一个开始，这个能不能够进入后面的一个开发的过程或者资源投入的过程其实有很多的因素，包括英特尔刚才也分享了他们的一些判断依据，我想可能其实相对比较类似，一些概念将来的市场会是什么样子，华为做市场优什么样的优势等等，以及华为具备的能力等等，这里面有很多概念的东西进来，但是最终能不能够进入到开始从计划阶段到实施，有很多标准共存。
& 下面我分享一下我们进入开发这个阶段以后，我们一旦确定的做什么事情以后，我们怎么来组织的，华为我们引用了IPD的方法，一旦方向确定了，我们有比较好的方法，我们按时保证质量，这个就是后面这样的一个网络。先简单讲一下CMMI，CMMI是容易传输的模型，最开始是软件开发的质量，后来经过发展变成集成，作为整个系统加进去了，对华为来说我们不是完全做软件的公司，做整体的产品，CMMI按照国际的定义会有普及，所有的公司最开始做这种事情都是属于最初级的阶段。最好的是五级叫优化级的。
　华为的现状我们引用了，很早就开始做相应的工作，CMMI从北京研究所，国内是2003年通过四级，其他的研究所通过了五级，因为看到我们在04年，我们通过CMMI以后，我们都在参与验证，因为我们开始觉得按照这个方法做事情，所以我们现在用CMMI的方法做事情，但是我们没有再去做认证，所以仅仅是印度所和我们IT部门做了相应的工作，我认为我们的能力应该是向这方面靠近没有太多的问题。
　下面我想讲一下我们这样的一个好的方法在华为是怎么做事情的，首先以软件为例，举个例子，作为一个软件来说，粗略地看就是需求，定义，到底需要做的是什么东西，根据这个需求做设计，高层设计，如何做编码，如何做测试，怎么保证这个过程，能够保证质量能够保证按时间来推算，后面几页我想关于这块比较简单，需求定义这块我觉得其实是很不容易的，用户提出来的一个需求，虽然也叫需求，但是它变成一个产品，用户需要什么样的功能，功能是它表述性的东西，变成产品定义和规格上的东西，包括整个的操作、性能、这块用户不会给你提出来的，他需要这样的功能，需要做什么样的事情，要把个事情定义、分解我认为是非常难的事情，也是非常重要的事情，如果这个弄不清楚的话，后面做什么事情都得返工，拿来这个以后你会觉得好象用户需要这么做，但是好象理解有问题，所以我觉得我们一定要有一个好的方法做这个事情，一个是方法，另外一个是真正了解用户的需求，真正的意思是什么，这很重要，所以我们很重视从客户中来到客户中去，我们很多人经常会到客户身边，了解他们日常是怎么工作的，他们对需求真正的原因是什么样的，所以我觉得这是我想讲这个方面的重大问题。
　后面关于设计的编码测试，我觉得这块相对比较成熟，各个公司有自己的方法来做。后面的分析，如果我们做一个事情，刚才前面说了，需求的分解，刚才我说了需求的分解，定义定义清楚了以后，我们进行这种设计，详细的设计，做这个过程当中一定会有一些考虑，包括风险，人员技能准备怎么样，你的时间的影响是什么样子，工作量是什么样子的，因为工作量和风险是相关的，所以工作量的估计是怎么样的，等等这一块是非常重要的，同时你要做这个事情的时候，我们华为很重要的原因，我们把合作的设计提前了，单元测试与系统测试我们提前了，我做设计的时候，相应的测试都应该做准备，这样的好处有多余的时间，这样对项目的时间非常重要，第二个容易保证质量，这是之前就把测试的要求提出来。当然还有一些质量保证的方法，每做完成一项工作是不是满足了要求是不是达到了质量，这个我认为很重要，总之这块我甚为应该有一个很好的项目管理。不同的情况下应该有不同的模式，可能也是因为华为所处的市场定位不同，因为我们是跟随者，我们换句话说很多情况下是市场上已有的一些东西我们需要做出来，这种情况下给我们的时间非常短，这种情况下开发模式和我全新做一个新东西是不一样的，因为对时间的要求是不一样的，因为根据你的时间要求创建出开发模式，所以我觉得这是一个很重要的一个方法，非常宝贵的东西。
　如果项目管理，刚才说了很重要，项目管理包括我们有非常多的这种规定，包括你来做计划，你做计划的时候，你计划要有流程，谁来做计划，做计划里面结束点、检查点都是什么东西，整个里面做哪些事情都必须清楚，包括你实施的很多项目，你配制管理、版本管理，风险应该怎么处理，你准备怎么测，如果有缺陷，应该怎么样预防，以后在日常的管理当中有很多的方面有报告，会议，不排除还有修订计划，最后项目结束还有移交。我想这是项目管理的一个做法。
　这个我们举个例子，我们要用相对比较粗略的模型，我先定义这个新的东西，换句话说我对用户的需求开始就能够比较好的掌握，这样的话我就可以从上到下一步一步地做，当时的设计、编码，同时对应的，等等这方面都做好相应的准备。这个模式对于一种相对比较新的或者需求比较明确的方式，这个一般采用这样的开发模式。
　在这里做这类事情，要做这类事情的话，很重要的你做这个事情到底对不对，好不好，一定要收集这些信息，对后续评价你这次做这些信息的过程，分析有很大的帮助，所以这是非常重要的。这里面分了很多层面，包括项目，你通过度量以后，项目的质量状况，执行的情况到底是什么样子的，潜在风险，对管理者来说，是否能正常的，对我们的流程管理部门的指导，通过这样的搜集就能知道，我这个组织现在目前做一些事情的能力是什么样子的，因为一定要做事情的时候要实事求是，你自己的能力是什么样子的，测量出自己的能力，然后你来定目标做，不可能说别人定这个目标你就直接套用，因为各个公司的方式是不同的，所以一定要建立自己的模式，所以我觉得项目的度量实际上是科学化的很重要的基础。
　举个例子，这个是魅力曲线，我们来分析一下，如果一个项目出来了以后，按照业界开发的一个比较常见的或者说大家比较认可的，如果产品或软件开发持续，它在不同的阶段缺陷的分布是有一定的规律的，当然缺陷越往左，尽量早发现缺陷，对你后续，会有更好的帮助，每一个缺陷下一个婚介至少是十倍的工作量，如果这个问题往上可能是几十倍，几千倍的结果了。我们当然希望缺陷在后面越来越少，前面尽量多，因为有些东西缺陷是不可避免的，开始是做不到的。第二要找出来很多缺陷，投入的资源和时间是很大的，所以在这个阶段有这样的模式，后面的质量是相对可控的，各个阶段的投入是可以接受的。这就是度量的一个作用，达到的点，是我们有些项目的分布，一般不会完全符合曲线的。
　这是另外的一个例子，不同的阶段以后各种除了这个区间以后其他的区间是什么样的，这个不再说了。
　我讲了这么多，我觉得这种方法很重要，有很多事情实际上是要用工具的，这个工具实际上是提高效率非常重要的，减少错误的一个很重要的东西，所以在我们的开发过程中，大家可以看到有很多是商用的，包括测量你的整个范围，包括你检查，靠人来检查，靠人来做努力当然可以，当然很多人要用工具做这个事情，效率会比你高。为了这个，华为通过自己的研发过程做了自己的相应的开发，为了适应自己的工作流程需要，结合商业软件做自己定制化的一些工作。这是整个的过程。
　包括整个流程也要自动化，这样的话才能使得效率有保证，包括度量的分析也好，包括缺陷的管理也好，这些东西一旦发现自动地，这样使大家能够聚焦更加有增值在工作上，不是在为流程上倒来倒去浪费时间，所以我觉得工具非常重要。
前面刚才讲的都是做事，后面我想应该跟大家分享很重要的，就是人的问题，我们华为是这样的，人的作用是比较大，所以在这块华为也是有一个培训，包括新员工的培训，每个项目一旦起来以后，会有培训，另外还有项目一旦起来的，都会有专题的培训，还有对研发，所有的人员都有一个规定，都要经过质量管理系统的培训，这个大家在晋升时的基本条件，下面一页我们举个例子。所有的这些，我们项目是用QA的模式指导帮助大家做事情。
　从这里可以看到，我讲的很多东西是开发和研究的，我想主要可能是这样一个原因，可能在中国目前来说，我们做开发的合格的成熟的产品，合格的开发人员其实有经验的我觉得还是很欠缺的，我想对华为公司来说，或者对中国的公司来说，我们要花很多经验使我们做开发的公司来说要做的很多工作，这是华为这么多年来很重视的工作。
　下面一个，就是刚才说的华为有特点的培训，这是一个模拟的小项目，实际上要编出一个程序来，给你一个任务，在几天的时间内，我们所有的新员工分配一个角色，按照流程完成这些任务，我想通过这种模式让大家来学会怎么来用一种比较科学的或者规范化的方式来做好工作，这个我觉得是非常重要的，所以这是所有的开发人员进来都要学习的，而且这个我觉得也是要从实践中学习的，有几个小组是有竞争的。这个就是关于培训。
　我想华为有一个职业的阶梯，做技术产业的阶梯，刚开始新员工，高级工程师，主任工程师，技术专家，给大家这个晋升，每层的晋升都会有相应的标准，标准就会有相应的做项目的情况，做项目的工作方法做到了没有？怎么做的？这种分析培训我们也有内部的大会，这个大会开拓了视野，我们也会不时地邀请业内的专家来做研讨，对未来，对产品，对发展方向上的把握，当然我们也会和其他的合作单位来做这个事情。这个就是我们华为在做这个的大致介绍。
　我刚才说了，我们部门成立三年多，我做了一年多，所以对我很大的挑战是，开发，这一块我现在很难分享出华为成熟的东西，我想华为的一个评价，对于研究的评价，首先就是做研究在华为来说，它的评价还是对产品有什么样的支持，在华为来说这个是很重要的，这也是为什么我们做研究人员里面，90%的人员我们分到各个产品线，为什么做这个呢？就是因为我们希望通过这个，我们的产品线和开发的东西有关系，我们要解决下一步要解决的问题，不像英特尔可能未来五年甚至以后更长远一点要做什么东西，华为现在可能做五来两年三年，我想这是我们现阶段华为的能力，应该是比较合理的，客观一点这样的模式，所以我们采取这样的方式，我们把我们所有人直接派到产品线上，这些人的预算是在我们这边来做的，但是工作的方向是希望和产品线更多的沟通，做好这个事情。
　很抱歉，关于研究方面，到目前为止很难分享很好的经验，也许明年我们可能会有一点我们自己的心得。下面我讲一下对技术的合作，我这里没有写，我们会跟着我们的供应商也好，合作伙伴也好，这种合作就很多了，英特尔、微软、IBM，他们在解决方案上的合作非常多了，我们跟学术界的合作，我们比较多的倾向于华为现在没有能力做的一些很多基础性的，相对更前瞻性的问题，我们有两种模式，一种是联合项目的研究，这种多数情况下是我们选择一些方向，或者产品这是一个方向，希望能解决，华为自己解决不了，我们找一些业内领先的高校或者研究机构帮助，我们一起合作来做这个事情。
　第二种就是技术导向，这种技术导向可能是我们觉得未来有些技术还是很值得关注的，我们应该要通过会员去把握，刚才我说了，大部分人员投到产品线，但是我们10%的人员做前瞻性的东西，不会做太多的研究，这是技术导向型的，一部分是我们华为的技术方向，有些是华为可能只是说我们对通讯领域一些未来感兴趣，各个高校有一些好的方向，从事这样的一些研究。这个是我想华为对这个方向的合作模式。
　因为我们是在国内发展，所以我们跟国内的一些著名的学校都建立长期的研究实验室，做相应的研究，但是在这部分工作里面，我们做得是比较成熟了，做了很多年，在国外我们现在也在开始做，我们华为在做研究分析的品牌逐步被接受的过程，所以我们现在说在国外做得还不够多，当然不限于这些，比这个还要多一些。做议员了以后，也到美国去，想跟这些美国和欧洲的这些研究机构建立起这样的联系，希望华为能够和他们建立合作的关系，对一些课题进行研究，当然了，我们可能不像英特尔，因为英特尔很有名，被很多大的民营结构接受，他们认为华为，还是需要一个过程，所以我想所采取的措施也是不同的。
　这是我大概的一个经验，我在华为10几年的经验，希望能对大家有所帮助，谢谢大家。
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