张瑞敏带领海尔激进转型阵痛 实现自杀式重生_联商网资讯中心
张瑞敏带领海尔激进转型阵痛 实现自杀式重生
　　进入互联网时代的家电行业变革潮涌。在诸多变革者当中，海尔集团的战略调整思维似乎尤其超前，其首席执行官张瑞敏对外释放的革新信息更如重磅炸弹，令外界目瞪口呆。
　　6月14日，张瑞敏在出席沃顿商学院全球论坛时，对外公布海尔今年计划裁员1万人。相对于很多企业对裁员一事讳言不谈，躲躲闪闪，张瑞敏的高调令业界颇感意外。但是，更为意外的是其随后发布的一组数据以及所透露的变革信息。
　　&去年初，海尔员工数量是8.6万人，年底减少至7万人，裁员比例为18%。今年预计再裁掉1万人，裁员对象主要是中层。&谈及裁员原因，张瑞敏表示，一方面制造业务的智能化减少了用工数量。另一方面，海尔一直在探讨传统企业和互联网企业相交的问题，裁员和海尔正在推进的新战略有关。
　　对此，本报记者致电海尔集团企业文化中心传播经理霍建明，想获取更多有关海尔新战略的推进情况，但是对方拒绝就此发表任何意见，表示一切信息都以其在微信、微博等公众平台上的公开发布为准。
　　记者查阅海尔近期在其微信平台上发布的文章，发现基本上是围绕其自2007年就开始的&人单合一双赢模式&创新、&自主经营体&模式创新等进行的多角度、多形式的阐释。
　　对此，一位接近海尔集团的业内人士对本报记者表示：&我国家电企业已经习惯了在规模扩张中一路做加法。但是，海尔已深谙互联网化的本质，那就是持续做减法，一切以提升效率为本。此次面向中层管理者的裁员潮就是海尔去中心化的组织瘦身方略，顺应了互联网式的经营管理理念。&
　　一直被追赶 担忧被超越
　　海尔的&瘦身&在业界引起了轩然大波，因为相比此前海尔对外发布的各种变革口号、革新理念，这是真刀真枪的行动。而且公开对外发布，也被认为是其决心和信心的体现。
　　上述接近海尔集团的业内人士就直言：&大量裁掉中层员工，这才有点变革的样子。如果家电企业只是&猴子学样&般跟风炒作互联网概念，就以为自己搭上了新的时代列车，那就大错特错了。&
　　他认为，真正的变革绝不是在敲锣打鼓、欢天喜地中完成，越是跨时代的变革越不可能无痛、平滑过渡。因此，我们要从过去一段时间家电互联网联姻的繁荣中看到下一步实质性变革的阵痛，裁员仅仅是开始。真正的变革必然充满着冲突、对立、挣扎、取舍，只有涅之后重生的企业才有幸站在下一波科技浪潮之巅，决策迟钝的企业则由于进化机制不健全而使其曾经的成功永远封存为历史。
　　此观点也得到了中国家电商业协会营销专委会副会长洪仕斌的认同。&一场真正的转型和变革，不仅仅是概念的提出，还要真正动刀。有了，还需要组织架构调整，确保执行保障，人员结构调整是必然。&而对于海尔此番高调的裁员计划背后的深层革新动因，他对本报记者做了进一步深入分析。
　　&一家企业不断进行战略调整，通常是面临两方面原因，一是基于现实发展的需要，也就是说对企业的经营业绩不满意，从而进行变革。二是基于对未来发展目标的追求，需要对现有的经营模式、管理理念等进行系统调整。但是，没有现实压力也很难真正着眼未来，海尔的改革其实是现实与未来两方面影响因素交织的结果。&
　　谈及现实，洪仕斌表示，2007年以后，海尔经营业绩的增长能力有所下降，与同行竞争对手美的、格力相比较而言，急需通过一场变革激活企业发展，否则可能会在竞争对手步步紧逼的追赶中逐渐滑向落后。而这也是2007年以来业界部分人认为海尔患有&多动症&，频繁提出&激活休克鱼&、&斜坡理论&、&日结日清&、&人单合一&、&自主经营体&等各种眼花缭乱的理论、概念及战略的深层原因所在。
　　此观点可以从一组数据的对比进行说明。2010年，海尔集团实现营收和盈利分别是1357亿元、62亿元。当年，美的集团营收突破1000亿元，盈利未见相关数据(当年美的电器净利润31.27亿元)。格力电器实现总收入608.07亿元，净利润42.76亿元。
　　2013年，海尔集团实现总营收约1800亿元，其中海尔两家营收接近1500亿元，远高于美的与格力，但净利润却仅有61亿元，排在格力108亿元和美的73亿元之后。
　　&千亿规模的企业不一定拥有千亿水准的运营能力。当一个企业达到一千亿以上的规模后，价值链无疑是拉伸的，这个时候一定要走三步停一步，边发展边思考，好让企业的运营理念、管理方式、体系框架、文化提炼等各方面都跟得上千亿规模企业应该拥有的水平。&洪仕斌说。
　　而谈及未来，他认为随着我国家电向智能化方向的发展，相比软件研发、数据分析等人员，行政、营销等中层管理者都将不是企业拥抱互联网战略的核心人员，如果现在不动刀改革，将来迟早会成为企业发展过程中的包袱，海尔此番裁员是比较具有远见的决策。
　　综合分析，中投顾问家电行业研究员任敏琪也总结说，无论从现实考量，还是从未来打算，海尔裁员计划锁定不能与市场直接接触的中层，不仅可以降低管理成本，而且还可以利好业绩。
　　从串联式到并联式的组织颠覆
　　对于海尔裁员事件，中国电子商会副秘书长、国务院发展研究中心市场经济研究所家电课题组专家陆刃波表示：&裁员必然涉及高、中、低三个层面，以中层为主要目标。社会上有关海尔裁员全部为中层的传言存在误读。暂且不论海尔是否存在这么庞大的中层管理者队伍，就算有，前后2.6万裁员数目意味着也会被裁完了，这不合乎常理。&
　　他认为，海尔大刀阔斧裁员，且主要偏向于裁掉中层管理者，主要目的在于减少管理层，顺应企业在互联网时代、工厂智能化背景下扁平化管理的需求，具体而言就是从串联模式变革为并联模式。另外，考虑到当前我国家电企业传统门店销售模式的改变，互联网销售渠道的拓宽，裁员也会更加针对分销领域。
　　一年之前，张瑞敏就互联网时代用户与企业关系的改变进行了全面分析，并总结出三点：其一，企业和用户之间是零距离，从原来企业大规模制造变成大规模定制，因此企业要想更有效发展，生产线要改变。其二，互联网时代每个人都是中心，因此企业要去中心化，不设太多领导，因此科层制需要改变。其三，互联网时代，信息、资源共享更加便利，全球的资源企业都可以利用，全球就是企业的部，因此要进行分布式管理。
　　基于这样的总结和思考，张瑞敏在海尔内部提出了&外去中间商，内去隔热层&的设计，说白了，就是把架设在企业和用户之间，引发效率迟延和信息失真的传动轮彻底去除，让企业可以直面客户的需求。
　　&企业组织原来是串联式的，从企划到设计、营销，一直到用户。企划与用户之间有很多传动轮，但这些传动轮并不知道用户在哪里，这也是企业里的中间层。还有一些社会上的中间层，比如供应商、销售商，企业也要和他们去打交道。总而言之，他们使企业和用户之间距离很远。&张瑞敏曾如是说。
　　他对查尔斯&汉迪的一句名言十分认同，&企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，不会把市场的情况反映进来。&同时，在串联模式之下，中间层的存在，一旦出现短路，那么整个系统都将停电。
　　中间层的绝缘或短路，很容易毁掉一个企业。由此，去掉中间层，改串联为并联是企业在不断创新试错过程中实施自我保护的一个重要方式。因此，当前海尔要做的就是要把中层管理者的&隔热墙&去掉，让企业和用户并联在一块，让企业为用户直接创造最佳需求的同时，实现各方利益最大化的利益共同体。
　　正是在这种组织结构的变革构想下，海尔在2007年就积极推进&人单合一双赢理论&。对于这个理论，张瑞敏是这样解释的：&人&是员工，&单&是用户资源，把每个员工和它的用户资源连在一起，所谓&双赢&是为用户创造价值的同时，体现你的自身价值。
　　当企业在分拆成一个个面向市场的小组织或小单元之后，难以传递市场信号的中间层自然成为冗员，企业去除冗员以提升效率就成为必然，&裁员&也就成为海尔战略导向下输出的必然结果。
　　&中国家电发展30年，从过去的产品时代进入消费者时代，正处于厚重的分水岭，处于重要的转型变革期，企业不仅要夯实自身的运营管理效率，同时也要平稳度过战略转型的关键期。无论海尔的扁平化管理理论还是人单合一发展模式，都没有错，顺应了时代发展要求，只是大企业调头难度大，改革挑战多，我们要用包容的心态去看待。&陆刃波说。
　　始于&创客实验&的基因改造
　　&对于一个成功的企业，最大的风险是不变，要么自杀重生，要么他杀淘汰，海尔选择的是我们的价值观基因决定的自杀重生。&张瑞敏曾对业界同行如此解释其在企业平稳发展的时候掀起变革的原因。
　　正是为了实现其&自杀重生&的变革追求，海尔除了在组织架构上费心费力从串联向并联压缩外，还在组织内部推进一项基因改造工程，那就是被称之为&自主经营体&模式的创客实验。
　　什么是&自主经营体&?张瑞敏的解释是：&我们把原来的组织结构颠覆了，原来最底层的员工上面有很多领导，很难自主做出决策。现在把他解放，你只要有创意，你只要找到你的用户，你就可以自己来创业，这和传统的管理理论完全不一样。传统的管理理论是管理者拿各种管理工具管理被管理者，是一个封闭性的系统。现在我把它变成开放的系统，每个人都可以出来创业。&
　　员工创客化，这是海尔在传统制造型企业的土壤中种出来的&新生植物&。用海尔的语言来阐释就是&我的用户我创造，我的超值我分享&。
　　对于一个传统家电企业而言，这是一项非常重大的基因改造工程，史无前例，如果顺利推进，张瑞敏理想的海尔是：&在企业内部打造一个全新的创业生态系统，每个创业的员工就好像是一棵树，很多很多树就变成了森林。这个森林里头，可能今天有生的，明天有死的，但总体上来看，这个森林永远是生生不息的。&
　　但是，现实往往是残酷的。对于这个拥有7万多员工的重型企业而言，这样的改革无疑需要面临严峻挑战，推进难度极大，有反对者就直言：&企业的创新首先是整体上的资源配置，是系统性的激活，而不是仅仅依靠个体的活力，各自为战。&
　　在海尔的转型模式下，员工个体的创新可以借助更多的社会资源介入发展，这是一个新时代的命题，即现代企业资源配置的方式，是在整体上把资源配置到决定成败的关键环节上，还是引入更多的社会资源投入到每一个有创新的机会点上。
　　这好比一棵大树与一个&森林王国&的差异，一棵大树需要对有限的资源进行配置，有时不得不舍弃&顶端优势&(生物学概念，即不让一棵大树长得太高)而让这棵大树结出更多的果实，但在森林王国里，每一棵大树都有自己可以调用的阳光、空气和土壤。
　　当然，除了资源分配和使用方式之外，&员工创客化&引发的另一个争议则在于风险的管控。有业内人士就提出：&假若人力、品牌、财务等资源被分解到几千个自主经营体，海尔的经营风险如何控制?一旦经营风险失控，尤其是财务失控，海尔的生存会立即面临风险。&
　　对此，洪仕斌表示：&这个创新理论推进起来非常艰难。因为让每个员工都成为创业者，既不合理也不现实，是过于理想化的决策。举个例子，人的角色的变化就需要很长的适应期，让擅长从事产品研发与生产的人去做经营，那么这些人就会很痛苦，如果不是很情愿去创业，结果也不会太理想。&
　　在他看来，企业把每个员工都想象成&超级战士&，都具备创新能力有点过于理想化了，因为这个模式的推进需要企业具备以下三方面条件。其一，人员素质要高，其二，企业经营管理体系要配套，其三，市场接纳程度要高。但是显然，海尔目前还不完全具备。所以，洪仕斌强调：&企业战略调整一定要放在这个时代切实可行，不仅要与时代接轨，而且要务实。&
　　虽然极具挑战，但也有专家对此模式持乐观态度，任敏琪就表示：&在这种创新模式下，此前隶属于海尔的分公司或者事业部会转为更富有竞争意识和开拓市场意识的小微公司。从这个角度而言，此模式继续推进，对于海尔降低销售成本是有一定帮助的。
　　（来源：企业观察报 作者：张起花）
正在读取评论...
参与讨论,请先
Qrcode += "";
Qrcode += "";
Qrcode += "";
Qrcode += "";
Qrcode += "";
Qrcode += "";
Qrcode += "";
Qrcode += "";
if ($("#top_wx_show_box").length == 0) {
$("#articleCmtAndFav").append(Qrcode);
$("#top_articleQrcodeImg").html($("#_articleQrcodeImg").html());
$("img[name=\"top_wx_clo\"]").click(function () {
$("#top_wx_show_box").fadeOut(100);
$("#top_wx_show_box").fadeIn(100);
$("#top_wx_show_box").fadeIn(100);
function articleQrcode() {
var url = arguments[0];
var Qrcode = "";
Qrcode += "";
Qrcode += "";
Qrcode += "";
Qrcode += "";
Qrcode += "";
Qrcode += "";
Qrcode += "";
Qrcode += "";
Qrcode += "";
if ($("#wx_show_box").length == 0) {
$("#headerCommentNum").append(Qrcode);
$("#articleQrcodeImg").html($("#_articleQrcodeImg").html());
$("img[name=\"wx_clo\"]").click(function () {
$("#wx_show_box").fadeOut(100);
$("#wx_show_box").fadeIn(100);
$("#wx_show_box").fadeIn(100);
var theArticleId = $("#ArticleId").val();
if ($("#headerCommentNum").length > 0) {
showshare("headerCommentNum", {
url: "/news/show.aspx?id=" + theArticleId,
eventName: "articleQrcode"
var ytvalue="";
if(document.getElementById("yetai")!=null)
ytvalue = document.getElementById("yetai"). }
if(ytvalue=="3" || ytvalue=="8")
{ BAIDU_CLB_fillSlot("568527"); }
联商网版权所有 &海尔老板张瑞敏创业的故事
海尔老板张瑞敏创业的故事
　　张瑞敏，山东莱州人，全球著名企业家，创建了全球白电第一品牌海尔，现任海尔集团董事局主席、首席执行官。因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。世界一流战略大师加里&哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的代表。张瑞敏连续当选第十六届、十七届、十八届中央委员会候补委员。下面一起看下张瑞敏与海尔之间的吧!
　　名牌战略阶段(1984年&&1991年)
　　观念：抓住改革开放的机遇，以&要么不干,要干就要争第一&的观念，为用户提供当时最渴望的高质量产品的体验。
　　张瑞敏抓住改革开放的机遇，以要么不干要干就要争第一的观念，以为用户提供当时最渴望的高质量产品体验为目标。当时抓住改革开放机遇的企业非常多，但以这种观念去干的并不多，很多人觉得原来设备差，引进很好的设备，产品比原来要好得多，市场又供不应求，卖就行了。但张瑞敏不这么想，他当时的目标就是为用户提供最想得到的，高质量的产品。差异化的路径：海尔通过砸冰箱及自主管理班组等活动，创出一条以提高人的素质而非仅靠引进设备、技术生产高质量产品的差异化路径。
　　张瑞敏认为，要实现战略目标，得有和别人不一样的差异化的路径。当时同行业的路径是：引进国外先进的设备和技术，全力以赴上产量。而海尔走出的差异化路径是：靠提高人的素质来提高竞争力，而不是仅仅依靠引进的设备和技术。当时典型的事件就是砸冰箱，张瑞敏带头砸毁了76台不合格冰箱，在那个物资短缺，冰箱需要凭票购买的年代，他的举动曾让很多人不解。张瑞敏说，砸冰箱砸的是一种观念，砸醒员工的质量意识。
　　海尔成果：从市场角度来看，1988年，海尔获得了冰箱行业第一枚金牌。当时在中国金牌是非常难得的荣誉，老百姓的关注度非常高。这枚金牌对当时海尔在行业中的地位起到了非常大的作用。1990年，海尔获得国家质量管理奖，1991年又获得全国十大驰名商标。从管理的角度看，1990年，海尔获得国家级的奖励中国企业管理金马奖。同时期，张瑞敏带领海尔开始推行自主管理班组，从八十年代就开始做自主管理，与海尔今天推进的自主经营体一脉相承。
　　1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。
　　于是张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库中有缺陷的冰箱还有76台!当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖&常理&的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉!而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸!
　　听闻此言，许多老工人当场就流泪了&&要知道，那时候别说&毁&东西，企业就连开工资都十分困难!况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的!如此&糟践&，大家&心疼&啊!当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识!我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台&&所以必须实行强制，必须要有震撼作用!因而，张瑞敏选择了不变初衷!
　　结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识!从此，在家电行业，海尔人砸毁76台有缺陷冰箱的故事就传开了!至于那把著名的大锤，已经收入国家历史博物馆。
　　多元化战略阶段(1991年&&1998年)
　　观念：抓住南巡讲话的机遇，以制造多元化高质量产品的观念，为用户提供所希望的系列白电高质量的产品和服务
　　这一时期，张瑞敏抓住小平同志南巡讲话的机遇，积极进行企业兼并和工业园的建设。当时，海尔兼并了包括洗衣机、电视机、空调在内的多个企业，有的甚至是跨所有制兼并。通过兼并，海尔一下进入到了很多领域，但进入很多领域只是手段，不是目的。张瑞敏的目的是为用户提供他们所希望的系列白电高质量的产品和服务。
　　差异化的路径：通过进入哈佛的&吃休克鱼&的思路兼并18家企业。创出一条靠企业文化，将人的因素放在第一位的兼并道路。
　　这一阶段，张瑞敏实现目标的差异化路径就是被哈佛商学院采用的&海尔文化激活休克鱼&案例。按照这一思路，海尔兼并了18家企业，创出一条靠企业文化，将人的因素放在第一位的兼并道路。张瑞敏提出一个口号：&多换思想少换人，不换思想就换人&，注重的就是提高人的素质，改变人的观念。这和很多企业的兼并完全不一样。当时海尔提出要多元化发展时，受到外界很多质疑，很多人认为海尔做多元化肯定不行。但张瑞敏觉得本质不在于专业化还是多元化，本质在于能不能有一个可以给用户提供系列的、高质量产品和服务的体系。如果没有，专业化和多元化都没用。这个时期很多企业意识到质量的重要性了，忙于补质量这一课，顾不上服务体系的建设。而张瑞敏已经提出星级服务了，后来便有了海尔最有名的服务体系。
　　海尔成果：从市场角度来看，海尔初步建成了全国第一个家电工业园。从管理角度看，1995年海尔日清管理法获得国家管理一等奖。
　　海尔文化激活&休克鱼&
　　1995年7月，青岛市政府决定把红星电器公司整体划归海尔集团。红星电器本来和海尔一样在青岛市是重点企业，后来由于经营不善，在海尔成为中国家电第一名牌时，红星电器却亏损1亿多元，资不抵债。
　　此时，在张瑞敏面前摆着一个艰巨任务：如何操作?如何发展?于是，张瑞敏首先提出一个问题：红星电器失败于何处?是技术问题?资金问题?员工问题?而他认为：&红星的失败，不是少技术，也不是少资金，更不是员工不好，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔员工、干部有共同认可的价值观，形成了海尔文化。因此，我们当前的紧迫工作就是将海尔文化输入到红星。只要思想认识一致了，统一了，一切都好办。文化是企业灵魂，无形资产可盘活有形资产，红星必然重生。&
　　海尔经受住了这个文化兼并成败的考验。在划归第二天，杨绵绵就率领企业文化、资产管理等五大中心的管理人员进驻红星，实施&文化先行&的管理理念。随后，张瑞敏又到红星全体中层以上干部会上推心置腹地讲述自己的管理心得体会。要求大家从我做起，目标是2～3年争创中国洗衣机第一品牌，最终是国际名牌。
　　三个月之后，企业扭亏为盈，海尔洗衣机已经成为全球洗衣机第一品牌和第一制造商。1998年3月，&海尔文化激活休克鱼&案例被写入哈佛商学院案例库，张瑞敏应邀去哈佛讲这一课，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。
　　国际化战略阶段(1998年&&2005年)
　　观念：抓住加入WTO的机遇，以出国创牌而非仅出口创汇的观念。在与国际接轨中，以三步走的战略倒逼自己。
　　这个阶段，张瑞敏在观念上抓住了中国加入WTO的机遇，以出国创牌，而非出口创汇的观念确定了海尔的定位。要达到的目标是为用户提供价值。差异化路径：通过南卡设厂及购并意大利工厂暴露出自己的差距。创出一条提高素质成为国际化人才，以推进国际化战略实施的道路。这个时期，中国市场越来越开放，但宁可在国内喝汤也不到国外去啃骨头的观念决定了很多家电企业做定牌，而不是创牌。
　　当时海尔采取了两个差异化的路径，一是在美国南卡建厂，二是购并意大利一家冰箱厂。这两个举措当时引起了很大的争议，当时媒体说美国的工厂都到中国来设厂，海尔反其道而行的跑到美国去设厂，最后肯定以失败告终。张瑞敏知道，到美国设厂肯定没有成本的优势，但今天来看当时的决策是对的。并购意大利工厂也曾被记者认为是一个最愚蠢的决定，但实践证明这一决策不但不愚蠢，反而是一个很有前性的决定，意大利工厂在海尔&三位一体&战略的落地中起到了重要作用。今天消费者在德国市场上看到的卖得很贵的冰箱就是意大利工厂生产的。
　　海尔成果：从市场的角度看，这7年海尔建立了制造工厂18个，营销中心17家，研发中心9家，形成集研发、制造、营销&三位一体&的战略布局。从管理角度看，张瑞敏创新的市场链管理案例在2000年进入瑞士的洛桑商学院。当时提出让人人成为SBU，实际要让每一个人都成为一个盈利的单位。
　　海尔为何在美国建厂?
　　张瑞敏1999年，张瑞敏决定投资3000万美元，在美国南卡罗莱纳州建立海尔美国工业园，生产家电。一石击起千层浪。国内很多人认为海尔是在盲目扩张，而为其担忧，甚至不少人明确对此持批评态度。人们批评的依据，就是美国的优势在于技术领先，劣势在于人力成本高而且市场饱和，去美国无异以己之短攻人之长。有本杂志以《提醒张瑞敏》为题，为海尔在美国建厂的前景担忧。
　　可是，海尔决策层却像&下雨打伞&一样认为去美国办厂是理所当然的事。&到美国建厂有风险;但是不到美国建厂是否就没有风险?!&海尔人要在风险中抓机遇。当然，敢于冒风险不等于没有预防风险的措施。在这方面，海尔做了充足预算：在市场方面，海尔的理念是&先有市场，再建工厂&。当时的海尔向美国出口冰箱已经达到50万台，而实际上达到29万台，就可达到建厂的盈亏平衡点。
　　在成本上，美国劳动力年薪2.5万美元，中美两地工薪差别达到8～10倍。但海尔进一步分析后认为事实并非如此简单：一是中国低工薪优势其实完全被运费抵消了，而且今后运费有走高的趋势。二是在美国建厂还可以就地收集信息，就地技术开发。三是可以节省从中国到美国集装箱运输时间30天，另外又节省从接订单到生产的30天，这对生产需求的快速反应至关重要。四是&美国制造&的标签是个卖点，对美国零售商很有吸引力，可以平等地与美国企业竞争，其优势是很大的。
　　如今在美国，年轻一代都知道海尔是一个很好的家电品牌，已经不知道它是来自中国的品牌，海尔品牌正在成为美国本土的品牌。随着中国企业&走出去&的起航，海尔的国际化行动已毫无疑问成为中国企业出海的领航者。
　　全球化品牌战略阶段(2005年&&2012年)
　　观念：抓互联网时代的机遇以满足用户个性化需求的观念加快走上去的步伐，争取为全球用户提供白电引领的体验。
　　这个阶段，张瑞敏在观念上抓住了互联网时代的机遇。从满足大规模制造转变为满足用户个性化需求的观念，加快走上去的步伐。从创造用户的角度和创造用户满意体验的角度，目标是为全球用户提供白电引领的体验。差异化的路径：通过零库存即需即供的推进，并建立社区店，配以建成的三专店体系，创立一条从以企业为中心到以用户个性化需求为中心的道路。
　　当行业都在打价格战时，张瑞敏率先在家电业推进零库存下的即需即供战略，建立社区店，配以建成的三专店体系，建立一条以企业为中心到以用户个性化需求为中心的道路。要做到零库存下的即需即供，也就是用户要就能马上提供，用户不要也不会形成库存。
　　在营销体系上，第三个战略阶段海尔开始建专卖店。当别人还依靠大连锁时，张瑞敏又进了一步，建立社区店，建成三专店。这些体系直接面对用户，直接满足用户需求，加上零库存下的即需即供，完全形成一个综合的体系去实现从以企业为中心到以用户个性化需求为中心的转型道路。
　　海尔成果：从市场角度来看，建立了五大研发中心，这些研发中心和原来的9个研发中心完全不一样，是平台型的研发中心。原来研发中心指的是自己有多么高能力的研发人员，自己的研发机构就有多么高的能力。海尔的研发中心是看能整合到什么样的能力，就代表研发中心有什么样的能力，所以这五大研发中心完全是平台型的，以此形成世界就是我的研发部的开放式创新体系。另一个市场上的成功就是收购了三洋白电和新西兰国宝级品牌斐雪派克两个资源。从管理角度来看，海尔及其人单合一双赢模式已经成为世界多家商学院研究的对象。
　　张瑞敏砸仓库
　　2008年，由美国&次贷危机&引发的全球性金融风暴开始了，但在中国市场，当时还没有蔓延到实体经济来，至少在家电市场还看不出这种迹象。尽管如此，当时的海尔正在张瑞敏的主导下进行一次非常重要的转型，从以企业为中心向以用户为中心转型，从制造业向服务业转型。日，海尔历史上又一个值得铭记的日子，这一天，张瑞敏再一次举起他那把&大锤&，这一次，他要砸的不是冰箱，而是仓库。
　　当张瑞敏及海尔决策层提出要取消DC库(海尔在各工贸公司设立的物流仓库)的时候，整个市场的人员都炸锅了。市场人员直接说：这是不可能的，市场形势那么差，有仓库都未必能满足客户的需求，更别说取消仓库了。要是取消仓库的话，销售肯定要大幅下降。
　　客户的反应也非常大。一位海尔的老客户、也是大客户给海尔反映：&你们要取消仓库，大方向我们认可，但你们这样做是违约的。&因为按照经销合同，客户是在当地的海尔仓库提货。没了仓库，给客户造成了交货不及时的麻烦。
　　张瑞敏和他的决策层顶住压力，做法是：卖不出去就停下来，停下来怎么办?停下来倒逼企业内部的体系。为了不让变革的成本影响到客户，海尔改变了自己的供应链流程，周下单、下周单，按单生产。虽然没有仓库了，但通过订单模式和流程的变革，海尔把货放在公路上，放在集装箱上，实现即需即供。国庆节之后，金融危机明显波及到中国市场，市场零售大幅下滑，行业的库存大幅上升，而海尔的库存处理得恰到好处。
　　张瑞敏网络化战略阶段(2012年&&2019年)
　　日，海尔创业28周年之际，张瑞敏宣布海尔进入第五个战略阶段，其战略主题为网络化战略。
　　张瑞敏再登顶级商学院
　　2012年12月，瑞士洛桑。全球知名商学院瑞士IMD将&IMD管理思想领袖奖&颁给了海尔集团首席执行官张瑞敏，以表彰其对现代管理艺术与实践所做的贡献。
　　时间向后回拨一天，西班牙IESE的学术报告厅内，张瑞敏在IESE商学院院长卡纳尔的陪同下，走进学术报告厅。随着演讲开始，一场关于互联网时代企业管理思想的碰撞由此展开!
　　在了解到张瑞敏受邀即将来西班牙，就互联网时代企业管理话题，阐释海尔人单合一管理理论做演讲报告的消息后，来自欧洲管理领域的各界专家学者精英来到现场。&由于海尔人单合一双赢模式在其所属国际化企业推广获取的成功，这一管理创新模式也在欧洲引起极大关注。原本计划300个到场听讲名额，结果有600余人申请，这在IESE商学院历年举办的学术讲座活动中是非常少见的。&西班牙IESE商学院相关人士介绍。在一个多小时的演讲中，张瑞敏的观点和见解，让全场听众聚精凝神。
　　在瑞士IMD商学院，张瑞敏带去的人单合一双赢模式同样很受关注。&张瑞敏先生，请问您是如何将人单合一模式贯彻到整个企业具体运转流程中的?&&您说海尔的转型是在应对第三次工业革命的挑战，这是否意味着海尔成功转型后的，可以让全球企业来借鉴?&&&现场的企业家和学生争相提问。
　　IESE商学院卡洛斯教授对张瑞敏此行的评价是：张瑞敏先生的演讲，给沉闷的欧洲经济吹来一股清新之风，张瑞敏先生带领海尔所进行的商业模式创新，就是一场互联网时代管理思想解放运动。从传统走向现代，从封闭走向开放，从守旧走向创新，海尔模式创新的本质就是一种对进取、速度与价值的追求，通过对人单合一文化融合的研究，海尔的探索具有了时代意义。
下页更精彩：1
本文已影响人
海尔老板张瑞敏创业的故事相关推荐
[海尔老板张瑞敏创业的故事]网友评论
<div class="ds-thread" data-thread-key="573920" data-title="海尔老板张瑞敏创业的故事" data-image="">