王仰富：“互联网+”时代的企业信息化策略作者：CIO自媒体小组&&CIO自媒体小组 12:42:59“互联网+”时代，企业信息化在战略层面，或者说策略以及架构层面怎么搞？分享到：
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王仰富,曾为某国际机构IT战略与架构规划总监，客纳思科技首师专家顾问，北京大学班专家讲师，IT战略与架构规划，以及IT治理的资深培训讲师。有丰富的信息化规划、实施与实战经验。曾为数十家知名与一些政府机构提供过信息化咨询或培训服务，对大型企业集团的IT战略与架构规划、IT治理体系设计，大型信息系统(、、等)系统的规划与实施，以及应用系统整合集成(EAI)有丰富实战经验，掌握TOGAF 、Zachman等着框架、以及COBIT 、ITIL、 CMMI等体系框架。曾主导或参与编著《中国企业IT治理之道》、《集团企业IT架构治理》、《CIO新思维：职业能力提升之道》等著作。日上午，&迎接+战略 --- 新常态下的战略规划研讨会 暨《CIO新思维 - 变革时代的企业IT战略与实务》图书出版预告&活动于机械工业出版社举行。著名IT咨询专家王仰富做了题为《&互联网+&时代的企业信息化策略》的演讲，以下为演讲实录。主持人开场白　　&&&&王磊：为了迎接互联网+时代，我们需要做很多扎扎实实的工作，如何进行企业信息化的策略工作呢?有请王仰富老师为我们演讲，他也是我们丛书的副主编，有请!王仰富：各位CIO，各位专家，各位新老朋友，大家好!下面我们就针对新常态下的信息化战略，现在说的比较时髦的词&互联网+&，企业信息化在战略层面，或者说策略以及架构层面怎么搞，我们做一些探讨。今天的探讨有几个方面的内容，首先无论是&互联网+&还是&新常态&，在这个环境下，我们信息化肯定要碰到一些实实在在的问题以及挑战。我们做信息化，首先要应对这些问题和挑战，针对这些问题和挑战我们会有什么样应对的策略?而且这些策略怎么能更好的有一个体系来支撑?支撑策略的框架或架构是什么样的?因为策略要通过架构来落地，来支撑的，我们把架构的模式，未来互联网化的架构模式做一些细化探讨，最后我会举一些实例，再做一个总结。先看一看企业互联网化的历程，最初的互联网化是在传播层面，通过互联网做传播，微博、微信、网站等，这是很浅层面的一些应用，是以传媒层面为主。然后互联网深入到渠道，就是电子商务了，再过渡到供应链层面，以及未来，也就是&互联网+&讲的互联网与企业的业务价值链的深度融合，实际上它是全面运用所谓的互联网思维，来改造整个企业的经营逻辑，是全面的互联网化。全面的互联网化，互联网将渗透到企业的研发、生产、供应链以及销售和售后服务各个环节。在这种情境下，互联网的特性是什么呢?互联网的特性是通过大数据、大流量、大平台的支撑，来优化整个价值链。在这种条件下，就对我们IT提出了一个更大的挑战，我们知道现在很多企业的IT是基于对企业内部流程的固化、优化，以及管理效率的提升来构建的，主要是优化企业的内部管理。未来&互联网+&时代，会提出很多新的创新模式，新的方式。这样就要对整个IT的策略和架构，提出新的要求。针对这样的情境，我总结了一下，在互联网+时代企业信息化面对着一些什么样的挑战。第一个方面，互联网化的价值。现在无论怎么谈&互联网+&，怎么谈概念，但是一个企业想要做互联网转型或者互联网化，首先老总们，管理团队肯定要关注价值。我们要通过互联网，通过IT技术寻找业务创新点，但这个创新点是必须要有商业价值的，现在互联网化有一个什么概念呢?所谓的&羊毛出在猪身上，让狗买单&，可能猪好找，但是狗未必愿意买单。所以无论企业是怎么的投入，有投入就是要有回报的。尤其是企业的CIO们，要明白，一个企业经过了多年发展，积累了一定的资产或者资金，都是实打实，流血流汗赚来的。而且企业互联网化可能是要大投入的，所有成功壮大的互联网企业都是要烧钱的，甚至烧了很多钱，可互联网企业烧钱烧的是风险投资的钱，是烧别人的钱干自己的事。但是你要让一个企业老总，尤其民营企业老总进行企业互联网化，可能烧的是自己多年积累的资产，所以这商业价值问题，首先要探讨。第二个方面，&新IT&的创新应用。这些新的IT应用，我们如何创新的应用，&云物移大智&总忽悠概念不行，真正要实实在在的找到有商业价值的创新点，把它结合起来。第三个方面，旧IT系统整合。在互联网化的时代，我们新的IT架构模式还要能够与旧的IT系统融合，因为多数企业信息化现在都不是一片白纸了，已经有了那么大的IT投资，庞大的IT资产，怎么对待这些历史资产?怎么整合迁移?这也要探讨。而且这个整合涉及到IT系统、软硬件，涉及到数据，这些历史数据，在大数据时代将来会更有价值，怎么去整合，当然也涉及到资源整合的问题，这些都要去探讨。第四个方面，IT架构的适应性。将来支撑互联网化的IT架构要用适应性，什么样的架构模式能够更好的支撑一个企业向互联网转型，同时这个架构又能够与我们老的，传统的IT架构做一个很好的融合。第五个方面，业务与IT的关系。在互联网化要求下，我们IT和业务是怎么样的关系?是IT引领业务，还是IT仍然是相对被动的去服从和支撑业务，这要探讨。第六个方面，可接受的IT投入。刚才说了，我们找创新点是要讲商业价值的，基于商业价值的评估，你需要投入多少钱，投入什么样的资源。因为一个企业要建一个互联网化的平台，这个平台不烧一定的钱影响力也许很难出去，但是烧多少钱企业能接受?怎么样能尽可能的少烧钱，或者企业也可以学学互联网公司的投资模式，引入别人的资本。烧别人的钱干自己的事，可不可以?我们不能站在问题层面看问题，要跳出来，站在更高层面，在策略层面看问题。我总结了一下，应对以上问题的企业互联网化的关键策略，有以下几个方面：一.创新。一定要创新驱动，创新牵引，通过新技术来寻找与业务结合的创新点，而且是要有商业价值的点，也要有适应互联网化的IT架构创新。二.整合。传统企业有了很多IT资产与其它相关资源，这些资源怎么整合利用?而且整合恰恰是做好一切的基础。三.治理。要有制度保障，要有与互联网化相适应的组织制度，以及绩效体系的支撑。四.转型。最后才是转型。转型涉及到多方面，IT部门要转型，业务要转型，而且IT建设模式要转型，如果都是自建的话，庞大IT投资很难。转型是一个长期的过程，转型一直在路上.......。先看看创新，创新要由&新IT&技术来引领，同时无论渠道创新、产品创新、模式创新以及管理创新，都要由IT架构、IT平台进行支撑，所以是IT牵引创新。整合，要对历史IT资产与相关资源进行整合。现在对于大多数的企业信息化是有一定基础了，从信息化一般规律来看，它的发展阶段已经不是初始的扩散阶段了，现在都迈向整合阶段了。根据诺兰模型的分析，这个整合的下一个阶段就是数据应用阶段，也可以时髦的说是大数据应用阶段。所以这个整合要以数据应用为牵引，数据架构为驱动，通过EA就是企业架构和IT标准指导来完成。当然，要有保障机制，要建立适合互联网化的IT治理，即组织、制度以及绩效体系。IT治理的目的，过去是讲IT治理要推动业务与IT的一致性，实际上在&互联网+&时代，应该把一致性这个词转化一下，最好是说推动IT与业务的融合性。一致性强调IT要实现业务，要去支撑业务，融合性是强调IT和业务的关系是相互驱动，反复迭代的关系。基于这样的分析，我们谈IT治理，无论是一致性还是融合性，它最终应该是价值导向，IT治理体系优化设计要以互联网化创新的价值为牵引。尤其要说明的是，在评价IT投资价值绩效的时候，我们要坚持的价值导向，不能仅要靠ROI指标。以前企业在论证信息化投资是否合理的时候，总是强调ROI这个指标，尤其是近几年。前些年因为IT建设是粗放的，老大还不关心ROI，现在越来越关心ROI指标数字了。实际这个数字对于一个企业的互联网化的推进，是一个最大的制约。互联网化投资很多是战略性投资，很难很快就看到效果。你看万达已经烧了几个亿了，但最近电商CEO还是走了，现在又想花800万再聘个电商CEO来，万达可是财大气粗。不知道万达能否有决心坚持烧下去，但是有些大的互联网企业烧的起，因为他后面有很多风险投资机构在支持，当然万达也可能在考虑引入外部社会化的资本来做这个事。所以在坚持价值导向前提下，不能只用ROI这种投资绩效的评估方式，要有战略性投入意识。人家问某些互联网公司怎么一直亏损，有个老大说我这是战略性亏损，我们企业也可以强调战略性投入。而且要尝试建立类似风险投资绩效评估方式的IT投资绩效评估方法，同时，尝试建立引入社会化资本和资源的制度体系。再谈谈转型，我觉得互联网化转型应该是IT来牵引的转型，首先需要转变IT在企业的定位。刚才李炜总谈了，我们CIO的阶层，包括北大CIO班，一直说要推动中国CIO整个阶层的成长。现在我们CIO成长的风口来了，互联网+来了，对CIO来说，这是最好的时代。企业互联网化，首先IT定位，IT部门职能要转变。从原来技术支持、优化推动业务，转变为引领业务，这当然对我们CIO的能力和IT团队的能力也提出了更高的要求，好在我们CIO就是爱学习，就是愿意成长，在李总以及在座的这些总们的带领下，我们呼呼的成长，最后引领企业咵咵的转型，前景特别美好。刚才说的这些策略应该有支撑框架，无论是创新、整合和治理以及转型，都应该在企业架构的核心支撑下来完成。企业架构由什么构成呢?实际上企业架构有两个方面，一个是业务架构，一个是IT架构。当然将来互联网+时代，无论CIO也好，还是IT技术人员也好，不应该只关心IT架构，也应该关心业务。在互联网+的时代，未来的业务将会是动态的，现在看到了那些互联网企业的业务变化特别快，他推出新产品，新服务极其快，当然IT人员也比较辛苦，天天加班，很累。所以互联网化变革时代，CIO能够成长，IT人员能够成长，但是也给我们带来一个考验，就是身体的考验，要多锻炼，周末以后可以少搞点研讨活动。动态的业务是通过多变快速的业务流程来运行的，这就要求我们IT架构也要是动态的，光动态还不行，还要稳固。所以我提出互联网化IT架构应该是什么样的呢？有点像&不倒翁&。现在不是总讲风口、风向嘛，&不倒翁&就是无论东西南北什么风向吹过来我都响应，但是我都是稳定的，就是IT架构可以支持各种各样的业务变化，但整个架构模式不用推倒重来，IT资产不用推倒重来，只是做优化、升级、改进就可以了。这个IT架构重点要做到两个方面，它能够平衡快与稳，因为互联网化讲快，传统企业业务又要稳，要能够平衡快与稳，又要融合新与旧，就是能够使新IT技术与旧IT系统很好融合。那样的IT架构模式应该基于什么样的要求与原则来设计?我列了一下，互联网化架构要求：高性能、高可用性、高扩展性和伸缩性。扩展性是讲功能方面的，伸缩性是它大流量的时候可以伸缩，有弹性。还有高安全性、良好的客户体验，是开放的，易开发、易维护。传统企业的互联网化IT架构，与互联网公司的IT架构有个本质上的不同，它需要与老的IT系统很好的融合。所以在借鉴互联网公司IT架构的要求同时，还有一个更为关键的要求，就是要与老IT系统融合。基于这些要求，我们提出传统企业互联化IT架构的设计原则：分层化、平台化;模块化、松耦合;开放且安全、动态且稳固，同时一般选用开源技术。为什么我提选开源技术呢?因为从一些企业的互联网转型的实践和IT架构设计看这个问题，有一些选用商业化包的企业，所谓的成熟平台做起来相当累，商业化软件响应互联网化业务的快速变化，效果不是很好，花了很多钱，IT人员客户化开发也很累。你看阿里基本去IOE，基本是用开源的东西，做的也很好。虽然香港结点出了点问题，我觉得这个问题不是什么问题，还是经受了考验。我们清楚在传统企业内部搞IT系统，实际上问题比他多多了，只不过我们没有象互联网公司那样，容易暴露在公众面前。这样的架构是什么样的基本模式呢?我们初步探讨它应该是分层化、模块化的，横向分层，纵向解耦。可分几个层面，有前台层面或者是环境，然后还有灵活的中间层环境?业务逻辑和相应处理服务放在这一层，还有稳定的后台环境，企业的那些历史系统，可以整合到这个层面来，再就是数据、资源在这个层面，这是横向的分层。纵向解耦，就是功能模块或系统尽可能的模块化、小型化、单元化、松耦合，通过标准化的接口，通过信息交互把它们串起来。而且每一个模块，每个层面都可以部署在不同的软硬件环境之上，这样就灵活、就有伸缩性和扩展性了。对于前台，要能够支持一个多样化的渠道接入，或者现在有一个新词叫泛在化。网上、网下、新媒体、相应的合作渠道，将来还有各种各样的智能设备，我们提互联网+，美国提智能设备。没关系，他智能设备出来了正好+到我们这个平台上，当然我们国家也在发展智能设备，都是同步的。所以说前台要能支持多样化、泛在化的接入。　　对于中间层或称中台，要把复杂业务流程、业务处理解耦，单元化、结构化，这样才灵活，中台要能响应快速多变的业务。而且中台的价值和意义体现在多方面：统一的应用服务中心和管理中心;能支持异构的系统;有效提升整个系统的处理效率和性能。中台的设计方式就是松耦合、高内聚、模块化、服务化。中台支持业务逻辑并提供相应处理服务。服务和业务逻辑是什么关系?服务是把业务功能点，按照业务逻辑处理要求重新组合并运算处理，同时传递信息或消息。现有的IT系统与数据可以在后台整合后与中台相连接，第三方的IT系统也可以通过中台接入。对于后台，企业历史的IT系统，实际上将来业务互联网化之后，我们老的这些IT系统它的功能会逐渐减少，很多业务功能会转移到中台去，会慢慢向中台迁移。所以在后台的这些企业内部核心管理系统，它会越来越&瘦&，将来会是瘦核心，胖服务，胖中台以及前台的情况。当然这几个环境要通过数据以及应用集成环境，一个渠道或总线把它贯穿起来。以上是通过一些企业实践，初步探讨互联网化IT架构的通用的模式，大家可以借鉴。下面，我们看几个架构示例，这是行业的架构，前台、中台、后台，中间层把一些业务逻辑转移过来了，后台的核心系统功能变少了，前台泛在化接入。这是一个家居行业的架构，基本上也是这样的模式，这还有一个企业的IT架构，基本上也是这种结构。当然了，我们无论建立什么样的策略和架构，在实施的过程中都要分阶段进行，比如说先规划，做架构整合;再应用扩展，深入创新，最后实现各种渠道，各种方式的融合，全面的融合(OAO)，现在讲O2O，将来是OAO，全面融合。最后总结一下，在互联网+时代，企业IT战略和架构规划的关注点，这是我们今天研讨的主题，主要有以下是几个方面。1.解决现有IT系统的问题。虽然我们现在谈互联网+，但做规划首先还是要解决现有系统存在的问题。2.探讨新的业务创新。互联网化业务的创新点，而且有商业价值的新点在哪儿，这是需要洞察力。我们IT人员，CIO不但要有推动力、引导力，还要有洞察力。3.处理好线上线下的关系。现在很多在互联化走在前面的企业，就遇到了这个问题，不知道怎么整，两种方式总打架。4.借鉴其他领域的经验。跨界借鉴，会很有启发意义。当然这种跨界借鉴，不止是借鉴经验，甚至可以跨界合作，与第三方合作，或引入社会化资本等等，都是一些新的方式。5.探索新IT引入与应用。&新IT&云大移物智等，这是技术层面的思考。好，今天我的介绍就到这儿，欢迎进一步的交流，谢谢大家!(成文时间： 来源：CIO自媒体联盟迎接&互联网+&战略 新常态下的企业信息化战略规划研讨会)　　主持人总结　　&&&&　　王磊：雷鸣般的掌声说明了王老师的功底多么深厚，上一次听王老师的课还是在北大的时候，给我们讲IT治理。北大的老师都是精英、教授、博导，王老师肯定是首屈一指、最好的前三名。今天王老师的讲座大家可以发现，全是干货、没有废话，这就说明了功底。责编：何鹏微信扫一扫实时了解行业动态微信扫一扫分享本文给好友 分享到：
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你可能喜欢家政O2O：几个互联网玩家没想好的问题
来源：创业邦
作者：石头先生
行业特性使然，无论线上线下，都遭遇同样的起步线问题
　　有一串数字不能忽视，2025年中产阶层的比例将会达到40%，这意味着中国以往的低价跑量的商业主流将会成为过去时，与之相对应的是一个追求生活品质的消费市场，在这个市场中，由于过去存在的商业惯性，原本由传统企业牢牢把控的市场出现了一丝缝隙，再加上移动智能设备的普及打了这些传统企业的一个措手不及。想要从新的商业大潮中转型并不容易，传统的危机，就是颠覆者的机遇。
　　更低的创业成本，更多的创业资源，更广阔的市场前景，在每一个O2O垂直领域都不乏重量级玩家，然而在一片欣欣向上的繁荣景象中，石头先生认为家政O2O，不是互联网企业能够颠覆和改变的传统领域，最终的结果必然是这个领域将各大互联网公司反向渗透。
　　从本质上来说，中国是一个人口分布不均，贫富分化悬殊的地方，大量的其他地区居民涌入北上广深四地，且由于城市的生活节奏普遍较快，这就为家政的市场创造了条件。外地移民拖家带口来到当地，家里的闲置劳动力自然成为家政劳动力的来源。这是市场经济自动调节的群居生态。
　　家政这个领域属于一个刚需市场，只要有财富的不均，就会有这个市场的空间，而由于不同地方的人文风情不同，供需双方的经济能力的差距，让家政市场一直存在一些难以解决的矛盾。
　　首先，从事家政行业的背后，往往是基于经济上的诉求，可能经济情况不是很好，需要通过工作获得一些收入，这就容易滋生一些诸如偷盗等不太好的情况。
　　其次，有些家政从业人员赋闲在家，子女工作在外，其从事家政工作的原因仅仅是为了找点事做，对工作就不是那么上心，容易出现怠工的情况，服务质量自然难以有所保证。
　　最后，由于家政人员往往是外来人员，各地的人文风情不一致，菜品口味差异等一系列客观要素，使得家政市场的供需双方存在难以匹配的问题，雇主的素质等，也是造成家政从业人员流动的重要原因。
　　目前家政行业存在的问题并非仅发生于传统渠道，优质的阿姨资源，也同样是互联网公司难以快速解决的痛点，和月入过万的噱头相比，阿姨更为重视的是什么时候能够准时拿到钱，反而过多的收入会让其怀疑工作是否可靠安全。传统的家政机构深耕本地化，聚拢了一定的口碑，互联网公司想要通过补贴的方式来掠夺阿姨资源的可能性不高，在基础的0到1方面，事实上互联网公司走的还是传统家政企业的路子，想要在当地扩张规模，依靠的也是阿姨之间的亲戚互相介绍，地面派发传单，而非借助互联网信息快速传播的优势。
　　一直以来家政行业就存在着发展瓶颈，雇佣双方难以匹配，即便是通过信息化建档等互联网技术，也无法解决这些问题，这是因为阿姨的服务是否合格的本身，无法通过标准化的技能来衡量，比如语言沟通不畅，风俗习性不同，基于主观的雇主感受，家政行业的痛点，传统家政行业无法解决，互联网企业也无法解决。
三种主要家政模式的利与弊
　　目前家政行业采取的模式和上门美甲的模式差异不大。
　　第一类是淘宝模式的C2C，点对点地提供服务，通过标准化家政服务模块，为雇主提供各种家政服务，在入驻平台之前，各大平台首先会对阿姨们进行专门的职业培训，保证服务的质量，部分玩家还会采取电话回访的方式，通过服务评价完成服务体验的最后建档流程，沉淀平台自身的服务数据。当用户发起服务需求时，平台如传统家政行业一般充当着调度的职能，这就进一步保证了平台自身的粘性。
　　石头先生认为这也是因为互联网行业作为一个后进者所采取的无奈之举，通过传统的渠道招揽全职的阿姨，并非是互联网行业擅长的优势，已经形成口碑的传统家政中心，无论是在用户还是阿姨中间都积累了足够的口碑，所以互联网公司才不得不采取另外一种沉重的模式。这种模式把家政人员打到了同城的闲置劳动力上，与全职的家政人员不同的是，兼职家政人员的好处就是本地化，可以解决人文风情的差异问题。招聘兼职人员，闲置劳动力的同时，为了确保服务的质量，平台就必须进行一些筛选和职前培训。值得一提的是，目前此类玩家通过进阶的职业培训作为兼职转全职的切入点。
　　对互联网公司来说十分稀缺的阿姨资源，从培训到提供服务和售后评估，流程还未到固化的时候，人员的管理成本将是C2C模式最大的成本支出项。选取兼职人员的C2C模式，支出大量培训成本，经过初步筛选之后，平台为了留住优质的阿姨资源，必定会提供一些比较有竞争力的薪资方案，这决定了在漫长的时间点内，资金都不会投放到市场扩张中去。注定C2C无法实现轻量级快速扩展。我们能看到的是随着竞争的加剧，C2C仅仅建立服务与培训标准的初衷一定会被打破，这样的冲击必定来自传统家政行业，也许这也是少数几个行业，是由传统家政行业向互联网公司主动发起冲击的。互联网正在让商业的本质回归，双11天猫曾将想要在家具卖场上分一杯羹，结果以各大家具巨头的联合抵制最终告吹。现在不再是那个手握资源被卖了还不知道的时代了，正如天猫投资了菜鸟物流，往后投资了圆通，顺丰一样可以拉起除了圆通之外的其他快递公司建立物流系统一样。还指望传统行业不懂互联网而露出破绽不可取。
　　第二类是京东模式的B2C，这一类往往是线下传统的家政行业转型，凭借着已经有的阿姨资源，和行业口碑进行人员的扩招。互联网作为此类模式的一种销售渠道，承载着的是收集市场数据的角色。显然在阿姨资源上更倾向于专职阿姨，经过以往的服务沉淀和线下成熟的运营机制，相比纯互联网玩家占据着一定的优势。比较容易为雇主所接受。相对C2C模式，人员也具备较强的稳定性，不易流失。
　　石头先生认为此类模式的问题往往在于，传统家政玩家没有想象中优势明显，他们经营的地方局限一地，在深耕的本地市场有着绝对的优势。这并不是意味着其他地方也可以快速复制，逐渐适应本地化的过程中，工资支出，水电房租等日常运营支出高居不下。建设服务站也不如C2C的模式灵活，需要足够多的订单支撑运营。这就意味着，中高端的生活圈才是此类模式的主力战场所在，对服务站的人员素质有一定的要求，必将会面临严峻的人才缺口。全职家政人员主要是异地人员，人员的管理也是一个挑战。
　　家政服务站的定点逻辑，使得需要寻找密度足够集中的地区，具有的典型的传统行业特征，选址的准确性十分重要。由于消费水平，消费习惯，阿姨资源稀缺等客观原因，想要在一二线城市之外寻找合适的地点是有一定的难度的，容易造成头重脚轻的状态，在支付较高的市场调查成本后不得不放弃该地市场。只能把业务拓展到一些密度比较集中的城市。
　　在这点上C2C模式显得更加有优势，互联网公司虽然没有定点，但通过大数据挖掘寻找最佳路径，让他们只需要建设好培训的标准即可，必须注意到的是，用户反馈说互联网模式呼叫的阿姨事实上不是距离自己最近的，可能是因为信息匹配度的问题，从平台的角度来说，这样也可以避免阿姨私底下绕过平台直接提供服务。
　　第三类更像是售卖信息类的家政经纪人模式，这是最轻的一种模式，好处在于能够用最短的时间充足平台数据，然而家政行业在供需两端向来不缺乏需求，这个行业面临的最大挑战在于信息的匹配度。此类模式不像C2C建立自身的培养机制，B2C建立自己的运营机制，这种轻量级的模式本身不具备门槛，当阿姨和雇主达成长期雇佣关系，就会绕过网站进行线下交易，采取轻量级必然造成的结果就是，平台自身难以建立护城河，经纪人对平台有着决定性的作用。指望经纪人开拓市场来快速扩张规模，最终也必须承受经纪人带走市场的现实。
　　石头先生不认为只靠评价体系就足以成就一个O2O平台，淘宝的建立是具备时代的意义的，马云所处的是一个互联网不普及的时代，那个时代初始下载一张图片需要三个半小时，今天听起来十分荒谬，现在淘宝无可动摇的原因，是越来越多的商家把淘宝作为主要销售渠道，通过各种渠道为自家的天猫旗舰店引流，越来越多的消费者，继续促进越来越多的商家，淘宝的模式由于市场的规模，可能会有天花板，但已经是一个难以颠覆的商业生态了。而沿用信息化建设的出路，必定会回到为经纪人提供增值服务盈利的轨道上，比如阿姨招聘，培训，售后客服跟进，显然这种模式的最优玩家应该是58到家。
　　O2O领域，外卖和美业之所以处处被动，动辄就烧补贴，就在于不触及资源，轻量级模式最大的好处就是低成本获取用户，而烧补贴运营的策略，就已经违背了这种模式的商业意义。
　　当补贴烧光，不占据服务资源，用户也必然流失。
任何规模化的操作都可能成为失败的根源
　　家政O2O可以用美业O2O作为参照物。在石头先生的文章《【另一面】滴滴始祖Uber告诉你：粉色陷阱背后的棋局》曾经谈到过，Uber商业逻辑建立的基础在于供需两端的流动性，使得Uber作为一个疯狂烧钱的业态能够快速建立自身的门槛，除非在交通工具上有所改革，才有可能出现颠覆Uber的机会。
　　美业O2O模式最大的缺陷就在于，服务供需的双方是有一定的确定性的，出行用户和司机双方的流动性匹配难并不适用，场景的发生基于用户的固定场所，注定了这种轻量级烧钱的补贴不具备可行性。或者眼下由于资本运作的原因，无法在烧补贴上进行行业冲击，但也仅仅是当下，当美业发展得足够壮大，任何一个玩家的杀入，通过粗暴的补贴也一样可以直接颠覆原先的美业格局。这种态势和美团不入团购前三，等拉手，24券消耗得差不多的时候再发力有着异曲同工之妙。
　　被服务方的定点特性事实上是让美业O2O陷入僵局的，石头先生相信，这并不是一个难以看得到的商业逻辑。家政O2O的模式乃至运营策略和美业很近似，落入实地运营却有很多不同的地方。
　　家政O2O的阿姨显然要比美甲师稳定得多，他们不会像司机一样安装多个APP确保收入的最大化，不会因为某个公司给的高额工资而随便跳槽，他们更希望的是稳定的收入，尤其是钟点工，零散地从各个地方接单显然是不适合这个群体的。从雇主的角度来说，他们获取家政服务往往是偶发性的，不像美甲指甲油褪色后需要重新上色，产品的特性具有一定的时效性。各种各样的非标准化服务，让他们需要不同的家政人员来帮忙解决也许才是更好的方式。
　　和美业O2O不同，烧钱对家政O2O建立门槛来说确实是一种有效的方式。
　　阿姨的稳定性有好处，也一样有坏处。烧钱可以快速建立门槛，当用户习惯一个平台的时候，将会有各种非标准化的到家服务需求，这意味着后端连接的运营人员，客服人员，培训人员将会是一个巨大的投入。为了进一步分摊运营成本，各大家政必须增加自己的阿姨资源，以降低自身运营的边际成本，阿姨的稳定性让挖墙脚，进而大鱼吃小鱼的互联网业界形态变得不太可能，石头先生认为正是基于这个背景之下，才衍生出了职业培训，并不仅仅是由于平台为了保证自身服务。
　　也就是家政行业本身注定会很烧钱，在北上广深这样的一线城市好处是，家政从业人员聚集，容易产生口碑效应，随着时间的推移，能够源源不断地为平台降低拓展成本。进而成为家政行业玩家的一大优势。这和美业更大的不同还体现于家政行业作为一个传统行业，本身是有足够的供应需求的，大量投入的背后，是平台服务资源的累积，而美甲师显然在从业人员上稍显不足，在有限的人力资源上进行零和博弈，是上门美业问题的根源。
　　石头先生认为，在经济繁荣，中高端小区聚集的城市，是家政行业可以放开手脚拼杀的场所，其问题就在于要同时建立运营机制和招聘家政人员需要大量的时间成本和运营成本，这不是简单地通过入驻一个城市就可以宣告完成的。短时间内大量开辟战场的结果，就是将会遭遇到各种各样难缠的问题。
　　还需要认清一点的是，规模化的目的是为了快速占据行业制高点，以便成为后来的唯一玩家，这点在Uber对司机资源的抢占上体现得淋漓尽致，而家政行业本身不缺少资源，加上培训兼职，会使从业人员的供应总量进一步上升，拼规模抢速度确实可以快速建立平台自身的优势，但并不能有效地阻挡后来者，想要出现Uber的情况可能性不高。
　　在边缘城市，将面临的是供需两端不足以支撑运营的问题，这部分玩家往往将会是本地传统家政主导，这使得资源异常集中，比较容易出现零和博弈的情况。
　　如果家政行业目前体现出来的状态是慢，那么当各大家政开始规模化的脚步时，他们的危机将深深地埋藏在那些三四线城市，特别是互联网公司将受到来自传统行业最直接的挑战。
钱，可能不再是主导行业的关键因素了
　　互联网向来是一个奔跑着的行业，赢家通吃，事实上从过去的案例来看，一个行业的前三往往是最后存活下来的，在这样的背景下，极端烧钱的互联网行业疯狂融资就成为常态。
　　这种思维惯性是不是错了呢？仔细回想一下眼前的行业发展态势，我们不难发现一点，以前互联网烧钱的地方在于产品的研发，硬件服务器投入，产品的推广，培养用户习惯等一些营销支出，我们发现过去烧钱的地方几乎围绕着广告。
　　产品的推广上，通过付费广告，如百度推广，让所有搜索的服务的用户转向自己的产品引流，或者在一些知名的门户网站投放展示性广告，进而达成产品推广的目的，这一度是最为烧钱的网络营销模式，其逻辑便在于服务器等硬件设备的投入增长，随着使用用户的增加，边际成本越来越低，而边际利润越来越高，所以互联网公司不惜血本给各大流量入口支付营销费用。
　　拉手在团购在巅峰时期，铺天盖地的广告攻势，不管是市场份额还是辨识度都是全国第一，而今天回望，拉手并没有成为最后的胜者，不能否认拉手网的广告投入是有回报的，拉手的市场份额确实做到了第一，堪称国内团购的开荒鼻祖。那么问题出现在哪里呢？
　　推广为王的主要原因就在于，在互联网还未普及的年代，大量的产品还未正式信息化，用户获取信息的渠道单一，谁第一个出现在他们的面前，自然就占据主动的位置，由于入口属于稀缺资源，集中在搜索引擎和少数两三个门户网站上，在操作上做到这一点并不难。互联网产品往往自身携带的连接性，在这些平台上边沉淀了用户的某一链条，也许是基于兴趣的，基于熟人关系的，基于工作关系的，使得他们的转移成本不断提高，最后成为平台上的付费用户。事实上不仅仅是互联网，传统零售的品牌运营也遵从此逻辑，先入为主，抢占高地，进而围绕目标用户的周边逐渐拓展衍生品牌影响力。推广为王的目的就是完成“我是什么”这种破开脑袋的活儿。
　　团购作为一种价格杀手的电商形态，“我是什么”对大众而言并不难理解，从辨识度上来说，从第一到第十乃至于某些地方的地方团购网站，在阐释“我是什么”这件事上并没有难度，“团购”二字足可以为他们贴上标签。
　　而现在，在互联网普及的情况下，用户能够更快地理解一项服务，特别是跟自己生活息息相关的O2O领域，大量的推广并没有什么意义，用户有能力快速理解一项业务，也有足够的工具帮助他们完成交易闭环。现金优势体现在推广投入上，显然也是不明智的做法，最终的结果只能是冲击短期的市场份额，需要烧钱的地方并没有想象的多。家政行业的阿姨不会因为广告而陡然增加。
　　需要注意的是，服务和电商一样，关系链随着交易的终结而终结，在关系链的基础上并没有多余的延伸，用户也被各个互联网深度教育，懂得如何快速下载多家APP，去享受更多的补贴，不会因为一次两次的补贴而成为忠诚用户。即使是土豪，也没办法让钱用得更加有效率，用户不会让你短期吃亏长期赚钱，用户只会在你吃亏的时候和你站在一起，这是竞争环境使然。
　　基于微信等平台的开发，正在摧毁互联网行业的优势。在技术的实施上，互联网企业通过技术门槛阻挡传统企业，在O2O领域也失效了。由于提供服务属于一种短链连接，用户使用服务有着明确的目的，不像门户网站需要足够多的内容吸引用户，不需要像社交工具一样需要用户规模来沉淀关系链，平台只需要拥有用户需要的服务就可触网并且吸引用户，目前市场上有一大堆基于微信公众平台的第三方，就可以满足传统行业快速触网的诉求，互联网企业在技术上的优势正被削弱，加上传统企业本地化的优势，在三四线城市中，形成了一些行业的天然门槛。至于指望传统行业不懂互联网，弯道超车？没看过现在七八十岁的老太太也在朋友圈晒自拍，也该发现传统企业二代，深懂互联网的80后们已经开始登上了舞台。
(责任编辑：张镝)
原标题：家政O2O：几个互联网玩家没想好的问题
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