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为什么招聘者如此看重三星出身
作者：　　
出版社：　
　　2010年韩国《东亚日报》的调查显示，拥有三星背景的职业经理人具有极高的人气。韩国企业中，可供外界统计的委员共有48254名，其中，1160名都曾在三星供职，而出自现代汽车、SK、LG的委员只有240余名，三星出身的委员数量几乎是其他集团的5倍。　　 　　第1章看中三星的原因　　三星出身的CEO人气到底有多高　　在韩国，三星被誉为经济界人才的“士官学校”，它录用优秀的人才，通过教育提升人才素养，并对人才进行有效管理，而正是以上原因，才使三星出身的职业经理人在人才市场上人气颇高。　　2010年，韩国《东亚日报》的调查显示，拥有三星背景的职业经理人拥有极高的人气。韩国企业中，可供外界统计的委员共有48254名，其中，1160名曾在三星供职，而出自现代汽车、SK、LG的委员只有240余名，三星出身的委员数量几乎是其他集团的5倍。　　让我们再将范围缩小，至2010年年底，韩国上市企业中，负责企业运营的CEO有10%出身于三星，而在美国纳斯达克上市的企业中，7%的CEO有三星背景。当然，这些上市企业中，也有很多创业者并没有在大企业工作的经历，如果排除这些情况，你会惊奇地发现，三星似乎成了生产CEO的专业户。　　值得一提的是，某实力集团的10个主要子公司的社长中，有6个来自三星，该集团22个子公司的200余名委员中，三星出身的委员占40%，足见该公司招聘时对三星出身的重视。　　从这些现象可以看出，韩国企业界对三星出身的职业经理人非常信任。据猎头公司透露，在韩国，一些大型公司在进行外部招聘时，具有三星背景的职业经理人最容易被选中。我曾经从事人事工作20余年，从人事专员到主任委员，一直接触人事工作，故而常常会有猎头公司直接或间接地联系到我，希望我可以帮他们联系一些从三星离职的人。固然，经营包含很多要素，但是不可否认的是，在很多情况下人的因素起着至关重要的作用，特别是CEO。　　实际上，三星出身的人进入其他行业之后表现出色的事例也相当普遍。在金融、保险业界，只要出身于三星，即使跨领域都会得到重用。大韩生命、东部生命、美利芝火灾、韩华火灾、首尔保险、友利银行等公司中，供职的CEO中多数都出身于三星。大韩生命申恩哲副会长、开发银行寿险生命赵载弘社长、美利芝火灾元明淑副会长与宋震圭社长，都是三星出身。另外，在制造业、IT业及流通行业中，也有很多三星出身的人大展身手。GOLFZONE创始人金勇灿会长、韩国最大的网络公司NHN最高战略负责人李惠镇、HANGAME公司金范秀主席、耐克森轮胎李贤俸副会长等，都是其中的杰出代表。　　除了从三星物色CEO之外，还有很多成功人士将自己的子女送到三星工作，以学习三星的组织管理、人事管理等经验。在我担任人事专员期间，就曾多次碰到这种情况。虽然最初聘用的时候并不知道此人的背景，但是随着时间的推移、接触的增多，这种事情自然也就知道了。　　也有一些业界大佬直接找到我们，希望可以安排自己的子女到三星工作，从而借助三星先进的人事培养系统让自己的子女成才，更好地继承家族产业。客观上来说，这与三星出身的职业经理人在人才市场上备受欢迎的道理是相同的，在三星进行组织管理的实战训练，可以在以后的经营中充分运用这些管理诀窍。　　这些豪门二代在三星入职之初学习三星的财务、人事、企划等管理业务，充分熟悉之后就可以申请到工厂或者卖场工作，接触现场管理的培训，如果工作努力，职位甚至可以做到科长、次长的级别，等四十多岁辞职之后，就转战到自己的家族产业，继续父辈的事业。从这些企业大佬的角度来说，这绝对是一石二鸟的好办法：一来三星帮助他们培养了自己的接班人；二来接班人在三星工作期间开阔了眼界，还会结交到一些有才能的人士，并最终将他们吸引到自己的企业中。　　招纳三星出身职业经理人的企业　　不同的企业，招聘职业经理人的出发点也有所不同。　　首先，有一定历史延承的企业，在企业所有者力图引进变革之时，需要引进职业经理人。即使目前的经营状况良好，但是企业所有者已经意识到企业发展前途不明，或者人员及业务种类需要变革之时，与提升内部人员相比，从外部聘任职业经理人效果更佳，成功的可能性也更高。因为企业内部人士早已熟悉了自己成长的环境，依靠他们来推进变革是极不现实的。　　利用从外部招聘的职业经理人，进行企业内部大规模的组织结构调整、人事变更与业务种类的转移，是最为恰当的。企业所有者无法对那些长时间共事的下属作出客观、中立的判断，而引用职业经理人进行人事革新，也能很好地平息下属们的反抗。虽然会存在这样那样的不满和意见，但是职业经理人作为“外人”，在大刀阔斧的革新面前没有任何精神负担。　　经过一段时间的恢复之后，改革的伤口渐渐愈合，组织力回升，这个时候，专为改革而来的职业经理人就可以功成身退了。其实，这对于企业及个人都极为有益。 这绝对不是兔死狗烹，而是适时适度地解决问题。这种情况下的被录用者，其实就相当于起到了“打手”的作用。　　其次是成立时间并不太长的企业，它的组织结构并未成熟，迫切需要引入先进的经营理念。这样的企业引入经验丰富的三星人之后，一定会受益匪浅。企业创始人在实现销售业绩、市场和组织规模持续增长方面所耗精力过大，无暇顾及内部管理，这时就需要从外部招聘职业经理人。　　经历过创业期与成长期，当员工达到200~300人时，就需要引进新的经营管理方法。企业发展到如此规模之后，一方面要保证企业的业绩，另一方面经营方法也要告别创业期的思路，进行大的转变。其实，从小企业成长为中型企业，需要的条件何止一二。对外宣传不再是小事，外部营销的客观因素也逐渐增多，所以这个时候，接受过大企业的管理培训、对各种业务熟练的职业经理人变得尤为重要。　　最后一种情况，就是企业没有培养出合适的接班人。企业所有者在企业负责资金管理、销售渠道管理、营销、税收及行政许可等事务，全部身心都放在企业的经营管理上，而忽视了对接班人的培养。　　如今，企业发展日益稳定，而企业所有者却已经老了，若是子女尚幼，或者完全没有经营之心，那就必然导致企业后继无人。这种情况下，企业所有者自己内心苦恼，还要接受别人的非议，于是，必须从外部招聘职业经理人来解决问题。　　这个教训，我们也可以从《三国志》中找到。诸葛亮在世之时疏于继任之人的培养，最后导致了蜀国的灭亡。当时曹操领导的魏国有荀、郭嘉、司马懿、程昱、贾诩等阵容庞大的军师团，孙权的吴国也有鲁肃、诸葛瑾、陆逊、周瑜等为数众多的参谋团队。而相比之下，蜀国只有庞统、董允、马良等寥寥数人，而且在才能出众的诸葛亮的光芒之下，其他谋士的智慧未能很好显现。于是，刘备身后太子即位，只有诸葛亮一人独掌大权，大病缠身之时才知道悔不该当初。　　“我走以后，蜀国该何去何从？刘禅的才能能否好好治理蜀国？”　　诸葛亮离世之后，只有姜维一人。　　诸葛亮将自己的兵法都传授给了姜维，可是在诸葛亮死后，姜维九伐中原，最后战败而死。当时蜀国的情况就是，既没有企业所有者，又没有足以担当重任的可用之才，所以诸葛亮的死与蜀国的灭亡是息息相关的。　　如果当初诸葛亮没有去蜀国，而是选择了辅佐曹操，他会成功吗？　　专业的管理者与企业所有者，如果个性相互协调、互为补充，成功的概率就会更高。假如当时诸葛亮选择的不是刘备而是曹操，那么他们的合作也不会持续多久。因为曹操与诸葛亮都是“头脑经营”的典型，所以相互之间的矛盾冲突会很多。企业所有者与职业经理人之间一定要有合拍之处，才可以实现业绩提高、组织提升的目标。　　从有关方面统计的外部招聘结果来看，三星出身的职业经理人人数最多、成功概率最高，今后这种势头还将继续。　　延伸阅读A　　创业者与第二代经营者的差异　　我在三星经济研究院工作期间，曾经负责企业咨询的事务。来咨询的企业很多，虽然各个企业的经营侧重点不同，各个企业创始人的年龄、地域也各有不同，但是有一个问题却被多数企业所有者关注，那就是创业者与第二代经营者之间的性格差异。　　首先，创业者大多个性鲜明、带有攻击性，做事多倾向于以自我为中心，力求事事主导。过半数企业创始人，都是外表看起来冷静沉稳，事实上却是性格火暴的人。他们敢于在新的领域进行挑战、创业，反之，那些在所在领域墨守成规、安逸度日的人，创业的可能性则非常低。　　如果打算创业，就要负责企业经营涉及的一切业务，如新业务开发、组织管理、资金管理、物流管理等内部业务，以及对外营销、税务、贸易、业务许可等外部业务。因为经常面对各种挫折与突发的紧急情况，承受着巨大的精神压力，所以那些性格过于温和或消极、被动的人绝对不适合创业，即使创业，失败的概率也必然很高。　　创业者是不可以坐等机会的，必须要每日忙碌，对于各种意见作出迅速而又正确的决定。所以，创业者希望职业经理人谨言慎行，富有责任感，使自己放心交出身上的重担。　　反观创业者的第二代，即使跟随父辈一起创业，也因为没有独立负责的经历而缺乏主动性，所以在决策之时格外慎重，甚至对于董事会的决定也会尽力拖延。与创业者相比，他们心软、崇尚协议、爱防守，即所谓的水性性格。这样的企业所有者在聘任职业经理人之时，反而更希望找到一个可以弥补自己个性上不足的“强势”CEO，代替自己更有效地统领自己的组织。与相比于现场指导，大部分第二代经营者更喜欢集体协商，在办公室的时间更多，作决策花费的时间也更长。　　在朝鲜李朝时代早期，太祖李成桂与太宗李芳远，都经过了艰苦的斗争才取得成功，属于创业者。由于这个时期，国家刚刚建立，与决策是否合理相比，政权所有者更重视把握时机、迅速作出决策，所以这两位统领之时，朝鲜实行的是以两位国王为核心并占主导地位的直接管理模式，通过政权所有者强大的个人能力与专业素养，维持政权的稳定。这与企业创立初期的情况如出一辙。　　反观太宗之后的世宗大王时期，则设立了各种委员会一样的机构，与外部扩张相比，世宗大王更重视内政的建设，重视决策的正确性，而不再强调决策的迅速性，逐渐实现了国民的安定、国家的繁荣。从朝鲜世宗大王的身上，我们不难看到第二代经营者的特点。　　 　　选择CEO，看好三星出身的八个理由　　在与猎头公司的交流中笔者获悉，在委托其进行委员或CEO职位推荐的企业中，有30%明确表示，希望候选人具有三星的工作背景。当然，三星作为韩国最强也最有影响力的企业，无论是组织建设、人事管理、监察制度还是职业教育，都很有建树，但是这一要求背后其实还有更深刻的含义。　　从行业来看，制造业及金融业对于三星出身格外重视。一个不容忽视的事实就是，在电子制造、石油、物流以及金融业中，三星下属的企业都表现出超群的业绩。　　现在，让我们来具体分析一下，企业在招聘职业经理人时，为什么如此看重应聘者的三星出身。经过与多个猎头公司顾问的面谈，以及对一些渴望招聘三星职业经理人的企业所有者、其他经营者的访问，并结合本人在三星工作时的一些经验，我对这一现象的原因进行了整理与分析，下面按照重要程度来一一说明。　　1．诚实稳重的形象　　看重三星出身的最重要理由，就是他们的敬业、诚实与责任感。固然，三星出身的职业经理人当中，也有很多人富有创意及经营能力出众，但是他们之间最大的共同点，就是对工作无与伦比的敬业态度。　　在三星，行为出格或是个性突出的人并不常见，大部分都是行为与思想处于平均水平的人。虽然不一定会取得大的成功，但是出现问题的可能性也相对较低。　　员工入职之后，三星就会通过入职培训等各种手段来着重培养员工的端正态度。经常有人将三星出身的职业经理人比作一堵坚实、厚重的城墙，一般来说，他们所具有的诚实态度与责任感，保证了在遇到突发情况或极端危机时，失误出现的概率极低，这也使得雇佣者可以放心地交付重托。另外，他们会坚守原则，在企业所有者划定的范围内竭尽所能地完成企业所有者的嘱托，而少有反抗或与既定方针意见相左的情况。所以，对企业所有者来说，意外出现的概率就相应降低。　　从企业所有者立场来说，与完全放权相比，更希望在自己主导之下，企业取得最大的成果，所以，与聘任个性突出的人相比，企业所有者更希望选择忠实可靠的人。从这一点来看，城墙一样牢固可靠的三星人最有资格。　　2．系统的组织管理经验　　三星拥有70余年的经营历史，并为韩国贡献了20%的GDP，所以说，在三星长期工作的人，也一定会经历多种不同的状况并富有组织管理的经验。对于缺乏人才的中小型企业来说，这些经验与经历都是尤为可贵的。　　在韩国曾经有过这样的说法，“如果韩国政府倒台的话，那么足以担当替补者的，只有军队，或者三星。”　　很多企业都是靠CEO个人推动企业的全部经营活动，但是三星依靠的不是个人，而是组织。即使个别职员离职或调离本岗位，对于整个系统的运行都不会构成太大的问题。很多企业都依靠核心成员来推动企业的运行，这种情况下，个别人的离开就有可能造成整个运行机构的瘫痪，而对三星来说，这种情况则完全不可能发生。　　对负责具体业务的直接工作人员，赋予其所必需的权力，并明确其业务范围；对管理者，也要明确责任及任务。三星的模式就是，给员工安排合适的工作，并在工作中培养其能力。我在从事代理职位之时，就曾多次出入社长办公室讨论方案。这并不代表我有多么优秀，我只是想说明，这样的情况在三星非常常见。　　虽然有职位之分，但是如果情况需要，也会让员工参与决策过程，所以会有这样的说法：“三星的员工权力都很大。”这些都是事实。不论是多么重要的决策，如果负责此事的员工持否定意见，那么这个决议绝对不可能通过。因为员工直接对业务负责，给出的意见也最专业、最客观，所以上司会给予尊重，并为业务员提供发表意见的机会。这些事例充分表明，三星的组织运行过程相对透明。　　我曾经接触过多家希望进行经营改革的企业。经过考察，这些咨询者都会得出这样的结论：三星的职员都和墙砖一样。他们认为，三星员工行动一致、想法统一，创意力与自由度不足，行动起来就像军人或机器。　　这些旁观者的意见虽然听起来并不是那么愉快，但却不乏客观正确之处。三星的所有员工，无论是面对什么问题，都会给出相同或相似的答案，讨论对策的方法、得出的结论也都差不多。我认为，企业员工形成了相同的价值观，也熟悉了相对统一的处理问题的方法、规律与规范，才会出现这种现象。这些寻求改革的咨询者在讨论时也指出，这样的文化会导致创新力低下，但其实这种情况也有长处可言。　　从另一个侧面来看，正因如此，三星的组织力才得到充分发挥。当一块块墙砖垒到一起，品相一致，就可排列组合成任意造型，并坚固可靠。坚固的房子都由一块块墙砖垒起的，甚至圆形的建筑都可以用墙砖盖起来。另外，墙砖具有坚固与端正的特性，一方面保留着本身固有的模样与特质，另一方面在组织化的进程中，与其他成员组成共同体，共同发挥作用。　　墙砖垒成的结构是无法超越的。墙砖的强度得到积累、加强，正方体精密结合之后的构造紧密坚固，这也是三星组织结构的精妙之处。虽然没有人会知道以此为基础的三星会经历怎样的发展与飞跃，但是相对来说失败的可能会更小。这也正是三星可以在世界经济舞台上立于不败之地的秘密。而关于三星的这些坚固墙砖是如何培养的，我将在第二部分详细讨论。　　3．强大的组织协调力　　三星人强烈的团结协作意识让很多企业的经营者都艳羡不已。虽然随着时代的发展，文化的日益多元，自由的概念逐渐加强，但是组织性在世界范围内仍被强调和重视，而这也是三星独步天下的力量。三星拥有这样的力量，可以使全体员工在决策之时力量统一，步伐一致，发挥出万众一心的宗教般的凝聚力，这是任何其他组织都无法比拟的。　　很久以前，我熟悉的一家三星加盟公司曾经发生过严重的劳资纠纷。从企业的立场来看，不仅需要安排专业人士在这种问题恶化之前将之及时扼杀，还需要对参与者进行劝导说明，捍卫企业的利益。而完成这些任务，则需要大量的人力。　　我在处理劳资问题之时，曾经因为不能动员起足够多可以站在公司立场上进行对话的力量而倍感苦闷，所以对于这一问题的解决，我也相当关注。在此事发生之时，该企业的劳资纷争负责人，动员了十几个其他公司的500余名工作人员集合在一起解决这个问题，不分昼夜地工作了一个星期之久。当时，我强烈地感觉到，这就是三星的组织力。　　当时参加这项工作的其他公司的员工，对于与自己毫无关系的事务，竟能一起不分昼夜地工作，甚至都没有一句怨言。此时回想起来，我都对当时的情景充满敬意。于是，我们也会在三星的其他公司遇到困难、寻求支援之时，毫无怨言地提供帮助；无论是活动还是赛事协助，都会二话不说积极参与。三星的全体成员为这样的文化感到自豪，也为自己属于这样的组织而骄傲。而这样的组织力在其他企业中很难见到。我想，似乎有某种纽带将我们联结为一个“命运共同体”，这与军队中同生同死的共同体意识别无二致。　　三星出身的委员及资深部长们，不仅对这种文化上的共同体意识极为熟悉，并且具有可以利用这种组织力及体系运转整个经营体系的能力。三星的劳资问题较之其他企业极为少见，也与这种共同体意识不无关系。如何像三星一样，打造一个有强烈的共同体意识的经营团队，我将在之后继续说明。　　各个企业偏好三星出身职业经理人的一个重要原因就在于，三星出身的管理者有这样的组织管理经验，并有能力培养出共同体意识，继而有条不紊地推动组织的进一步发展。　　4．在韩国最优秀企业的工作经历　　如今，三星已成为世界上屈指可数的大型企业。我在三星工作期间，曾多次出差到日本、美国，在许多先进企业进行学习、访问，但是现在，三星已经站到了与它们相同的高度。三星是“韩国经营典范”，也必将向世人展示其世界级企业的一面。　　大约在四五年前，一家韩国有名的集团从国外聘请了一位有先进企业管理经验的人士，承担企业的人事、规划、市场等工作。但是，这位人士因在生活及工作上都无法适应韩国的模式，而在三年左右的时间后离开韩国，概括来说，这就是互相之间无法适应的结果。　　拥有丰富经验及才干的人士，并不是到所有企业都能很好地发挥自己的经营理念、取得一定的成绩。这样的先进经验必须要在合适的土壤中才能生根发芽；先进的经营之道也只有与韩国的企业改革契合，才能充分发挥其作用。　　当然，也有很多来自国外的职业经理人在三星效力，但是对于这些人才，三星需要的是特别的技术或专业知识，而不是一般的经营理念，在三星，很少会看到肩负经营重任的外国职业经理人，而更多担任诸如经营顾问以及设计、技术研究部门的负责人之类的职务。　　这些人来到三星，将自己的技术发挥出来，并接受三星化的职业教育，从而成为三星的组成部分。不可否认，除了三星，还有很多企业利用这种技术外包协作而取得成功，如韩国的K汽车公司就从意大利聘请了汽车设计师，并因此取得了很好的效果。现在，基于此项设计的延伸产品在市场上依然颇受欢迎，销量可观。　　三星的经营模式充分认识到了东西方的差异，并利用东方的组织秩序，恰如其分地调配人才，进行有组织地运营，这也是三星在数十年的不断发展及研究中所获得的经验。　　大体上，三星的人事管理培训会强调“韩国型能力主义”的概念，但是仔细分析，其内在又略有不同。三星既尊重个人的主观意图，在评价时又看重个人对组织的贡献度，这充分表明，三星的文化很好地消化和吸收了东西方文化的精髓之处。　　能力主义的解释各种各样。西方的能力主义偏重于发挥个人的才智，并使之反映在结果之中。而三星强调的能力主义是聘用一般人才，在工作中培养其本职能力，并引导其发挥出自己的潜力，或者可以称之为“培养型能力主义”。　　三星的组织结构通过系统的教育体系为员工提供学习业务知识及企业文化的机会，培养其职业能力，帮助其在工作中提高自己的能力，并根据结果评价员工、调整待遇。在具有集体意识的成员中，这样的结构融合度相对较高。　　延伸阅读B　　东西方价值观、组织观与人才观的差异　　虽然无论东方还是西方都进行了产业化革命，但是从企业经营的要素来看，却各有侧重。首先，价值观存在差异。西方价值观从个人主义的思考方式出发，东方则更重视集体的力量。　　东方崇尚长幼之别。对长辈说话时要使用敬语，地铁、公交车上也都设有面向老幼病残孕的照顾专座，家里也一样，如果老人没有动筷之前哪个孩子就先开始吃了，那么孩子一定会被教训，父母也会因此受到非议。相反，在西方，父子之间的称呼简单随便，语言体系中也没有敬语，当然，公共交通中也全无敬老的概念。人与人之间只是独立而互不干涉的个体。　　反映到企业上来，西方会以职位明细书一类的形式，将个人的工作范围清晰划定。而在韩国，无论是一个团队还是一个小组，虽然也有明确的任务，但是对于成员个人却没有比较明晰的任务说明。所谓组织，我们倾向于“共同体”的概念，而西方则认为，组织是为了追求利益而将个人的战斗力结合在一起。正因如此，在我们的文化中，将那些跳槽的人比作“候鸟族”，并持批判的态度；而西方则对那些经常跳槽的人才倍加推崇，认为那是个人履历中的闪光点。如果有人要跳槽到竞争对手那里，我们会认为他是“背叛者”，想跳槽的人也尽量避免让原企业的人知道；而西方如果出现这种情况，原企业的上司还会给打算跳槽的员工写推荐信。　　那些早已熟悉西方以个人为中心的经营模式的职业经理人，来到韩国之后，面对以组织为中心的经营方式，就会手足无措。这种东西方文化上的差异，不管经营者是否重视，都客观存在，并且我相信在今后相当长的时间内，这种差异还将继续。　　所以，这种既重视东方的共同体价值观，又取西方所长并将之发扬光大的三星式经营模式，在韩国内外都备受瞩目。有些公司，在进入韩国之后由于文化与价值观的不同，处境艰难，他们更需要引入三星式经营模式，因为三星模式在韩国国内及海外市场都获得成功，如果成功引入，那么就很有可能在韩国市场站稳脚跟。因此，在很多企业的职业经理人可供选择之时，同等条件下，三星出身的职业经理人更受欢迎。　　大多数因为以上事由聘请三星出身职业经理人的公司，都曾直接或间接地接触过外国公司的经营实践或经营理念。实际上，西方享有盛誉的理论在我们的经营环境与工作条件中，并不能得到切实有效的执行。为了节约执行成本，更多的企业将目光转向三星经营模式。　　我在三星经济研究院工作期间，曾经历过很多这样的苦闷。外国管理大师提出的理论，在实际经营中变得面目全非，而我面临最多的问题就是，“如何解决由于东西方经营环境的差异而引起的各种问题”。　　作为人事组织的经营顾问，我的任务就是将“能力主义”推荐给顾客企业。几乎所有的企业都认可“成果主义”“能力主义”的观点，但是问题在于，在企业运行之时，这些观点不能得到很好的落实，总是左右摇摆。成果主义与能力主义最有代表性的理论就是，按照能力与成果的不同来设置不同的待遇水平。以企业利益与扩大销售为目标的企业，应该实行以员工个人的成果与实力区分待遇的政策。对这一理论，所有人都点头称是，但是在制订了详细的政策并实行之后，却经常会遇到各种阻力，从而导致运行不畅。　　成果主义的制度在一些韩国企业实行之初，经历过不小的冲击。一家造纸企业曾经实行过这样的薪资改革，同一级别的员工因为取得成果的不同而自动划分到不同的工资等级中，却因此引起员工不满，引发了劳资纠纷。韩国人深受农耕社会思想影响，认为共同体与集团生存才是生活的基本形态，在集团内部更重视沟通与协作，对于个人能力与成果的差异却并不以为然。　　我们通过重现农耕时代的情景来探讨一下这种思想深层次的原因。在韩国，40~50岁之间的中年人都有过直接从事农耕劳动的经历，至少也看过插秧。插秧的作业方式就是，五十几个人排成一排开始插秧，这其中当然会有插秧非常好的人走在最前面、插得最快，但是，不能因为一个人工作快而好，就认为此次插秧劳动最成功、收获最大。在农耕社会，与优越的个人能力相比，整个团队的协调一致更受重视。　　如果有迟到或不积极劳动的人存在，那么插秧的工作就不能顺利进行，在农耕社会，在组织劳动的人看来，勤勉、诚实、负责任、牺牲精神才是杰出人才的必要条件，而个人的插秧技术、准确度（能力）、完成数量（成果）相对来说则不是核心要素。在多人协作的农耕劳动中，众人保持一定的速度一起弯腰劳动、一起起身休息、一起完成工作，才是最为重要的核心价值。　　相反，西方社会从事狩猎时间较长，所以对于他们来说，个人的狩猎能力（奔跑、射击等）对于生存来说更为重要。在狩猎社会中，打猎是人生存的主要手段，动物与人之间是激烈的生存竞争关系，而人类也永远生活在你死我亡的斗争之中。观看《动物世界》或《动物王国》之类的节目，我们就可以对当时的生存状态了解一二。　　西方人由于长期受到狩猎遗传基因的影响，在他们的身心及实践中，接受个人主义的经营管理方式就更为容易。资本主义在西方起源、发展，以自由经济、个人主义为基础的西方先进国家开发出的企业经营之法，在与我们东方追求集体生存的情结相结合之时，就极易出现问题。　　我曾经接待过一家著名的舆论企业的咨询，他们实行的是以在职时间为基础的薪资体系。收入只与工作年限有关，无关能力、成就、业务量。这样的制度对于主张个人主义、能力主义的西方企业家来说，很难理解。虽然这种不顾个人能力、与业务成果有无、只与工作年限长短相关的薪资体系在韩国国内也日益减少，但是我们不得不承认，东方人与西方人在价值体系与遗传基因上仍存在巨大差异。　　西方在产业革命之后，最早实行了资本主义制度，并成为资本主义发展的典范。东方则长时间安于农耕社会，产业化发展缓慢。近代，在西方列强的长枪大炮胁迫之下，东方不得不开放门户，接受西方的社会哲学、个人主义、自由主义的经济体系，虽然与西方社会的制度、价值观存在对立，但是相对落后的东方社会除了被动接受也别无他法。　　因此，运用符合东方文化的企业经营原理，将个人间的竞争，引导到相对积极的层面，成为当今时代韩国企业经营的重要策略。三星正是将这种东方文化融入了经营之中，从而不断书写着新的成功方程式。　　5．决策审慎客观　　三星素有决策慎重之名。用“即使是石头路也要踩踩再走”这句话来形容三星在决策时的审慎态度并不为过。三星对于投资向来小心谨慎，这样的形象也素来受人诟病。　　三星出身的职业经理人，无论是采纳意见还是作出结论，都贯彻“合理决策”的方针，较对于其他企业出身的职业经理人来说，更提倡民主性与合理化。　　三星的决策过程是这样的。　　对于所有相关的因素进行研究。　　吸收决策可能涉及的各阶层人士参与讨论。　　这就避免了经营者的一意孤行，或者在决策中过多掺杂个人偏见。换言之，即使是负责人，也只有一部分的决策权而已。另外，不仅在决策过程中提倡民主性与合理化，由于决策前已经做出了各种损益模拟演示，所以最终得出的结论将是效率最高、最为合理的。　　不过，三星这种异常审慎的合理化决策过程，对于某些产业是极不合适的，如建筑业、不动产投资等。　　三星在投资之前，会对不动产的相对及绝对价值、周边环境、法律问题、劳资问题、职权设立等各种问题进行周到细致的调查与分析，而各种会议讨论都完成之后，已经过去了一个月，当得出某个价位购入不动产相对合理的结论之时，这个房子不是已经卖出去了，就是价格早已经涨了很多。　　市场不会给你思考、讨论的时间，等待你作出所谓慎重正确的决定。　　虽然如此的决策过程有一定的弊端，但是对于企业经营更为安全有利也是不争的事实。正是因为相对过分慎重的态度，三星也受到不少的批判意见，如“三星太过于冷静、算计”“三星绝不会做伤害自己的事”等。但是，归根结底，商业不是社会福利事业，这样精密的分析、判断、计算，是企业生存、发展不可或缺的条件。　　我在做科长、部长的时候，曾与一家著名集团的战略顾问及政府公关负责人有过一段长时间的交往。他们就经常拜托我，如果三星有什么投入了一两年之后还发展不错的业务，可以向他们推荐。三星讨论、实行的业务更为安全可靠，出现问题的可能性也更小。所以，只要跟着三星干，损失就会最小，并有成为行业第二的可能，即所谓的“跟随战略”。　　我在担任人事部门主管时，发现在三星进行组织改编、结构调整、人事制度变更等改革之后，大约半年左右，业界其他企业就会纷纷跟随，这种现象非常常见。如果将熟悉三星决策过程与工作方式的职业经理人纳入麾下，在经营上就可以与三星类似，所以众多企业都对三星出身的职业经理人青睐有加。　　6．不拉帮结派，对组织和企业所有者忠诚　　三星的组织力极强。强大的组织力，表现为全体成员协调一致，对组织忠诚，在组织限定的方向内取得成果。也就说，三星人不会做出伤害组织，或是窃取企业所有者财产的行为。正因为三星很好地培养了这样的价值观，使得三星职业经理人为其他企业偏爱。　　三星在体制上反对员工建立派系，而实际上，三星也基本没有什么派系之分。就此看来，从对组织或企业所有者的忠诚度来看，三星强于其他企业。如前所述，三星的员工都如墙砖一样，坚固、统一，缺乏个性。企业内部，没有按地域或学校划分的小圈子，与工作无关的私人聚会也是职场中的禁忌，而且企业也以内部规定的形式对这样的聚会明令禁止。三星本身就是一个巨大的派系，与同门同乡相比，三星这个组织共同体也更有利于在员工中形成共鸣。　　在三星的员工群体中，不仅没有同乡会、同窗会、战友会等类似组织，即使是非公开的此类聚会，也极为罕见。我在三星工作期间，就从未参加过此类聚会。其实，并不是不愿意参加这样的聚会，而是因为企业文化使然。我也曾听过这样的牢骚，说是现在什么活动都不参加，估计到了退休以后，也不会有什么同乡会、同窗会了。　　之所以讲这一点，是因为在接受其他企业的咨询之时，或多或少会感到企业里各种各样的派系对企业事务的左右。我也听说过很多至今都无法理解的故事，比如，某个钓鱼或高尔夫聚会可以决定企业的人事任命，如果你不加入这个派系中，就别想升迁。　　这是我在一次咨询中听到的故事。一家企业的副社长是登山协会的，而他在企业内部的竞争对手是钓鱼协会的。一次人事任命中，登山协会的所有成员都被起用到主要岗位上。据说，这次人事任命的原则就是在之前的一次登山活动中确立下来的。　　在三星，这样的事情基本不会发生。如果录用了三星出身的职业经理人，大部分人都不会参加这样那样的派别，一定会保持对企业所有者的忠诚，因为这是三星长期训练的结果。　　20世纪90年代中期，我在三星经济研究院负责咨询研究，同时还兼任三星金融的人事部长。邻居们不了解三星的文化，都在那里议论过年过节的时候我家里一定会有很多人来送礼。可是，年节到了，别说是礼物，连只老鼠都没往我家跑过。不知道我妻子的心里是怎么想的，但是对我来说，这早在意料之中。　　三星从无“站队”的传统，反而常见下属空着两手去上司家里做客，上司拿出好酒好饭进行招待。所以，在三星，试图依靠礼物、关系来谋取升迁，以我的了解是绝无可能的。　　正因如此，三星出身的职业经理人不会拉帮结派，反而重视对整个组织的忠诚，对上级忠心耿耿，对下属关心爱护。　　7．妥善处理劳资纠纷　　三星历来奉行无工会的经营政策。这是三星的经营哲学，也是其奉行的宗旨。在三星，我也曾多年负责员工事务。整个企业在经营者的指挥之下，有条不紊地向着既定的目标前进，在竞争激烈的市场中得以存活，这就是生存原理。而工会组织的本质，就是反对这样的指挥、批判这样那样的目标，结果妨碍整个组织全身心地投入经营活动。　　近年来，工会组织插足企业的经营权、人事权，最终导致企业经营下滑的情况时有发生。他们并不是单纯反对政策这么简单，而是动摇组织，并引发更多的危害。金字塔型的组织结构、上司与下属之间的结构应该是条理清晰的指挥与服从关系，只有这样的体系才能发挥出强大的动力。如果自下而上的意见或行动过于突出，必将使整个企业的力量与能量急速下滑。　　为了将这样的副作用与事故诱因控制在最低程度，就要一方面实行提高员工权益、改善员工福利的政策，让员工感觉不到成立工会组织的必要，这是三星员工事务管理的主要策略。而从另一个方面来说，则要先于要求之前提供所需。　　不过，我们不能否认一些存在工会组织的企业也发展良好，但是，从整个韩国产业来看，劳资纷争引发的损害不可忽视。在经济快速发展的过程中，难免会出现一些这样那样的问题，但是由于纷争而引发的企业困境甚至会威胁企业生存，那就是另外的问题了。　　高速运行的飞机或者火车，也会因为一只小鸟而出现机毁人亡、偏离轨道的重大事故。在快速发展的企业环境与市场竞争中，不计其数的企业都使出全身力气，希望在残酷的生存环境中获胜，在市场中占有一席之地，这就需要整个企业所有员工团结一致、上下一心，才能发挥出企业的最强实力。　　在充满竞争的生物界，不存在第二名，第一名才意味着生存。企业界与此相同，在这样的环境状态下，如果组织的决策与行动分化，甚至发生劳资斗争，那么，别说是企业发展，就连企业生存都将受到致命的威胁。　　几年前，我曾去欧洲旅行，看到巴士司机的旁边立了一个很小的牌子。我好奇地追问司机写着什么。司机笑笑，回答说：“现在我们正在进行罢工。”司机们在小牌子上写下他们的示威要求，即使正在上班，也通过这个形式来支持罢工活动。因为如果他们都参加了罢工，市民将无法出行，所以，他们采取了这样一个折中的手段，既不影响市民生活，又充分表达了自己的主张。　　如果韩国社会的工会组织也能达到这样水准的话，那么，我认为也没有必要阻挠工会组织的成立。但是，韩国的国民性本来就是激进、多血质，迄今为止，我还没有看到过这样合适得体的工会示威活动。在新闻中，我们经常看到有关劳资纠纷的报道，在上级工会组织的操纵下，下层工会采取的方式是激烈的斗争，并试图通过这样的斗争瓦解企业的组织结构。　　正因如此，三星采取了在其索取之前就满足其诉求的方针，从而遏制了工会组织的发展。无工会组织的经营哲学，就是合理运用人事、福利制度提高员工的生活水平，以规避工会组织的不良影响。　　为了使这个庞大的组织正常运转，三星花费了很多心力处理好上下左右、层层体系的协同作业以及企业员工的退休管理。即使发生了劳资纠纷，三星也会竭尽全力通过现场管理与有效沟通及时化解矛盾。　　三星的企业与员工的关系，相比“甲方和乙方”“协商当事人”的角色，更类似于家族与成员，员工是共同体中的一员，是这个大家族的一员。对于员工的生老病死，公司都会积极参与，三星从不关心外面的人怎么看，只关注本企业的员工利益，相信也正是这些因素导致了员工有强烈的归属感。　　三星的经营者和管理者，都将处理劳资关系当做自己工作的重中之重，三星的所有管理者都是员工事务管理者。员工事务管理并不是人事部门的工作，而属于管理者组织管理的一部分，管理者必须明确劳工工作的目标，并接受公司定期提供的处理劳工问题的培训。其他企业一般都会认为劳工问题是人事部门的工作，管理者需要做的就是维护。但是，在处理劳资纠纷之时，三星采取的是积极主动的态度，在事前预防上做出了很多努力，这样做的直接结果就是远低于其他企业的劳工问题发生率。　　发生劳资纠纷给企业带来的损失是巨大的，不仅会破坏企业的形象，罢工及示威引起的生产停滞给企业带来的损失也将是无法计算的。　　让我们来回顾一下历史。在韩国电子产业发展的早期，三星电子与金星社（前LG电子）之间发生过一次悲喜交加的事件。在二十世纪七八十年代，三星电子刚刚起步，而金星社拥有悠久的历史，生产的收音机和电视机品质优良，市场占有量上比三星有绝对的优势。但是在八十年代后期，随着民主化运动的爆发，金星社遭遇了一次严重的劳资纠纷，生产中断数十天。而三星并没有受到此次运动的影响，生产与销售照常运转，从而赶上并超越了金星社。　　特别是那些出口企业或有海外合作的企业，出现这样的问题会使海外合作者怀疑产品的品质，继而对企业的生产能力产生怀疑。　　企业所有者无论是谁，都希望自己企业的全体人员都心向一处、力归一处，所以，很多企业更加喜欢三星出身的职业经理人。三星出身的职业经理人对于处理劳工问题极具献身精神，会利用现场处理、沟通、忠诚与热爱将矛盾最小化，因为他们在三星就接受过处理劳工问题的培训，知道该说什么话、该办什么事，不会被激动的工会组织从字里行间抓住把柄、激化矛盾。　　最近，一个我以前的同事跳槽去了一家金融企业，这家企业的工会组织素以强势著称。这位同事刚一上任，第一件事就是到工会组织的办公室拜访。虽然气氛略显尴尬，但是刚上任的新领导与工会组织的责任人一一握手，亲切问候，表达了自己上任之后诸事拜托的请求，并表示此后企业经营的主要决策都会共同议定，每月经营情况也会通过经营会议向员工说明。之后，这个企业的劳资关系慢慢转化，劳资问题得到妥善解决，我的这位同事也一直在这家企业效力。　　工会组织的核心成员也都是普通人，如果尊重他们，与他们共享经营情报、接受他们的经营建议，他们对于经营者的误解与偏见也会减少，企业的环境也会和谐稳定。这些都蕴含在三星对于部长级领导及委员的日常教育之中。　　8．对工作高度热情　　曾经有这样一个说法，在三星工作10年以上的人，才是经过检验的人。多数人将之解读为三星的工作强度高、训练严苛。但是在我看来，三星的业务强度其实并没有外界盛传的那样强。虽然比其他企业强，但是并未达到不能忍受的地步。人们熟悉了三星的工作节奏之后，还会认可这样的工作方式，反而觉得其他企业效率有问题。　　事实上，那些独断专行或一意孤行的人，没有办法在三星工作。这样的人在层层的入职考试中就会被排除，即使进入三星，也会因为无法适应这里的工作氛围而不能坚持太长时间。这种性格的人，在三星的组织当中会受到排斥，最终离职。　　三星员工号称形状统一的墙砖，当然有企业塑形的作用，但是对于那些不适合的“材料”，三星会在事前排查或工作初期就挑拣出来。或许正是在此意义上，才有了“十年成型”的说法，那些身有反骨的入职者或者不能想组织所想的人，必然不能被整个组织接受。　　虽然其他企业也有很多杰出的职业经理人，但是因为了解了三星职业经理人的独特之处，为了避免选择失误，企业所有者更愿意到三星寻找职业经理人。　　三星的其他产业都是在电子产业基础上产生发展的，其中三星保险在保险领域中拥有独步天下的地位，无论是规模、业绩，在业界都首屈一指。三星生命与三星火灾的市场占有率在30%左右，占据保险行业的霸主地位，其他企业望尘莫及。一个有趣的事实是，保险业并没有什么属性上的差别性要素，现代经营核心的资金实力、技术实力、情报实力等要素在保险业却并不重要。　　首先，从资金来看，因为保险业的特殊性，其资金占有率并不高。最多几百亿资本即可，这些钱如果放在制造业并不算什么。但是，三星保险每年的销售额都在以本金500倍、1000倍的惊人速度增长着，并每年拿出本金的两倍赢利捐助给社会福利事业。这样看来，其股市价值已经超越想象。　　其次，保险业并不生产成型产品，所以并不受制造业的竞争要素限制，如购买、生产、物流、库存管理等。新的保险产品在开发6个月后，保险企业即享有权威机构认证的经营权，所以技术实力、情报实力都不能保证企业在竞争中占有优势。　　三星克服了保险行业发展的不利环境与条件，最终成为保险业的排头兵。在我看来，三星保险克服困难、创造奇迹的成功理由就在于三星的组织管理、人才管理能力。　　保险业是人之产业，有一个人和一张纸就可以经营。拥有独步天下的经济实力的秘诀就是对人的投资，可供人才发挥实力的制度，以及可以唤起人才工作热情的系统。　　对人才投资，是三星一直奉行的传统。三星以组织的形式工作，并通过组织的形式创出业绩，经过三星培养的人才充分领悟到组织协作的精髓，即使面对再不利的情况，也会创造出成绩。　　与其他企业相比，从个人能力上来说，三星并无特别之处。三星员工的个人潜能，并不比其他企业的员工更为优秀。三星的员工中，首尔出身的比例较低，地方出身、国立大学毕业的比例则很高。与头脑聪明的人相比，有热情、有工作韧性的人从长期来看，更容易获得突出的成就。　　顾客可以自主进行商品比较、决定是否购买的行业，与个人能力相比，更看重工作态度。我们都知道，保险是一种无形商品，所以销售依靠的是说话的方式及说服力，但销售员具有持之以恒的精神、能够持续地拜访顾客，也是销售的关键。如果没有耐心与热情，即使具有再出众的专业能力，也无济于事。所以不能否认，培养对于工作和组织的热情，会转化为保险业的重要竞争力。　　在此绝无贬损其他CEO的意思，三星出身的职业经理人责任感都特别强。如果目标确立，就一定要达成；如果不能达成，任何辩解都是无用的。三星有着不亚于军队的突击精神，遵循着“向着既定方向前进，绝不后退”的行动方针。　　我曾经接待过一家来咨询的食品企业，他们当年的年度计划只完成了60%~70%，但是除了企业的经营者，其他核心成员完全没有目标必须达成的紧迫感。如果这件事情发生在三星，会立即召开紧急处理会议，针对发生的情况进行讨论、探讨改善之道，而绝对不会泰然自若地坐在那里。通过接触我了解到，其企业的成员大体抱有如下想法：其一，“企业设定的目标超出了我们的能力范围”；其二，“不是没有可能实现，但是所谓目标，就是有可能实现，也有可能实现不了”。对于他们来说，达成目标并不是一个绝对的概念。　　在三星，要按照自己能力的130%程度设定自己的目标。这一水平包含了经济规模、目标推进能力的自然提升以及个人意志力等因素。在我的记忆中，只有金融危机前后的1998年，三星没有实现这样的目标，除此之外，我们都能达成或超越既定的目标。我认为，一方面，企业设定的目标具有可行性，另一方面，企业全体员工为了实现目标一致努力，才最终使得目标达成。　　三星也曾有几年做年终结算的时候，发现完成情况太好，远远超出年度计划。这个时候，我们也常常自省，是不是做计划的时候有点儿太保守。三星不会制订过于安逸的目标，也不会制订难以实现的目标。三星设定的目标，只要员工竭尽全力工作，都有可能实现，所以，员工不用考虑目标强度的问题，只需要用心做好自己的事。正是在这样的精神影响下，在三星内部，无论是领导还是基层工作人员都达成这样的共识，只要上下一心、为了实现当年目标而努力工作，目标自然就能实现。　　因此，谁都会希望自己的企业可以有这样一位经过良好培训的三星出身的CEO。　　延伸阅读C　　聘任这样的人，企业所有者注定后悔　　至此，本书对于企业所有者热衷于聘用三星出身的职业经理人的原因进行了详细说明。那么，企业所有者不喜欢的经理人都有什么共同之处呢？经过对各种情况与事例进行分析，我认为以下几点尤为重要。　　拉帮结派。　　谋求个人私利。　　个人主张过于鲜明。　　对于企业所有人的忠诚度不足。　　反抗或批判企业所有者的决定。　　站在舆论前线，爱出风头。　　没有将全部精力放在本职工作上。　　回避或转嫁自己的责任。　　现在，让我们对以上几点进行一一说明。拉帮结派　　在韩国，人脉的影响力很大。学校、地域、性别等，都能成为人脉建立时可用的关键词。有三种组织在人脉需求中占有主要地位：战友会、同学会、同乡会。此类组织的人员之间，关系密切，对外团结。无论哪个企业所有者，都不希望看到在自己的企业里派系林立。　　有一个企业曾经发生过这样一件事。一个职业经理人业务能力出众，但是把自己的学校后辈、同乡等都安排为公司的要职。企业所有者发现之后，感到自己的地位受到威胁，于是将职业经理人撤换。谁都希望自己的企业是团结在自己身边的，如果权力都集中到了自己招聘的职业经理人手里，企业所有者又怎会放心呢？所以，在这一点上，职业经理人一定要慎重。虽然出发点是为了工作能够顺利进行，所以希望自己放心的后辈来企业相助，但是从企业所有者的立场上考虑，这种事情还是避免为好。　　谋求个人私利　　一般来说，职业经理人的待遇由企业所有者决定，或者根据人事制度的等级来确定年薪。最近，还出现了营利分成、股权分配等各种利益分配形式，如果职业经理人长期在某一企业服务，收入则有可能超过企业所有者。在大企业工作的职业经理人有数百亿韩元收入的并不少见，更有极少数职业经理人收入达到数千亿韩元。通过正常的收入获得这样的待遇无可厚非，但是如果通过非正常手段获得，从企业所有者立场来说，当然不会满意。因为CEO篡取的这些财产，本是企业法人的收益。　　职业经理人因为企业所有者的授权，在一定事务上行使自己的经营权力，所以不知不觉间就会出现牟利的机会。但是，世上没有不透风的墙，也没有什么永远的秘密。一般企业所有者会通过安插心腹、私下调查来掌握主要职权者的动态。毫不知情的职业经理人必须要在企业所有者授权范围内进行正当正常的工作安排，即使企业所有者不在身边，也要尽职尽责地工作。　　个人主张过于鲜明　　能成为大中型企业的CEO，要么是在业界有一定的名气，要么是掌握特殊的经营技能，比如组织改革能力、充分调配人才的技能、专业技术等。但是由于本人的性格问题而遭弃用的CEO也不在少数。职业经理人堪称一家之“执事”，如果嗓门过大，企业所有者难免会将其排除到企业之外。　　曾有一位我熟识的职业经理人，被聘任到一家企业做CEO。这位经理人在组织改革方面颇有建树，进入企业之后就主持了人事革新与组织改革，结果在革新中甚至触动了企业所有者的亲戚。这些人多次到企业所有者那里抗议、报告，所以这位职业经理人还没能很好实行自己的改革，就被逐出了企业。　　职业经理人应该在一定的限度内主张自己的意见、行使自己的权力，绝对不能越线，否则就不可能在CEO这个职位上停留太长时间。如果不能从各方面守住这个“度”，则难免会和企业所有者或企业文化产生冲突，长此以往，工作能力也会受到影响。　　对企业所有者的忠诚度不足　　担任CEO的职业经理人必须要忠诚度很高。企业所有者在用人之时，如果这个人足够忠诚，那么即使能力有所下降，也会不离不弃。但是相反，如果能力出众但是忠诚度不够，相信企业所有者也不会认同。因为企业经营不可能是完全透明的，总会有一些这样那样的秘密需要保守，所以企业所有者希望职业经理人能够与之共呼吸，共同保守秘密。　　新聘用的职业经理人，一般都会对前任进行批判甚至诽谤，因为只有批判之前的政策并指出其症结所在，才可能推进新政。很少有企业招聘职业经理人是为了维持现状。这样一来，就间接地否定或批判了包括企业所有者在内的经营者的经营方式。更有些职业经理人会搜集企业所有者的不利证据，并当成自己的武器，在遇到对自己不利的情况时，胁迫企业所有者作出有利于自己的决策。但是这种行为无疑会使企业所有者与职业经理人两败俱伤。　　下面我为大家介绍这样一个小故事，主题就是“为继任者准备的三个危机应对方案”。　　一个企业的职业经理人曾在离职之时给继任者留下三个锦囊，并叮嘱说一定要在特别紧急的时刻按顺序打开。继任者在艰难的条件下开始工作，但是苦心经营一个月后发现，企业发展并未进入正轨，于是他打开了第一个锦囊，上面写道：“现在尽你所能声讨我，批判我所做过的一切事情。”虽然这样做有点儿对不住前任，但继任者其实心里也早有一些这样的想法，于是找出这样那样的事情开始行动。继任者选择在一些现场工作、委员会议等时机，对前任的一些行为进行批判，言外之意就是现在所处的困境都是前任的责任。　　这样过去了一年。可是经营状况并没有得到很好改善，继任者又打开了第二个锦囊，上面写着：“将我的所有政策全部调换。”于是，继任者依计将大部分主要政策进行了修改。　　又过去了一年，继任者完全失去了组织管理的信心，这时，他不得不打开第三个锦囊：“再坚持下去会相当困难，还是准备离开吧！”　　想必会有人对这样的故事付之一笑，但是在我看来，这似乎也应该算得上是对职业经理人的一个忠告。新上任的职业经理人，必须要和前任有所区别，为此，很难不对包含企业所有者在内的前任经营团队进行批判。最初，人们可以将之理解为新改革的必经阶段，如果多次反复，就会有人向企业所有者报告了。　　另外，也可能出现经营方式的差异。经常有这样的事情发生，企业所有者心气过高，往往忽视了自己聘任职业经理人的目的所在，逞一时之快就将职业经理人炒掉。在企业所有者看来，组织管理的能力虽然重要，但是如果职业经理人偏离了企业设定的方向，就失去了价值。　　请职业经理人一定要记住，企业所有者希望可以对企业经营现状发表意见，并且自己的意见得到应有的尊重。没有人会喜欢反对自己意见、与自己背向而行的人。　　站在舆论前线，爱出风头　　有些职业经理人喜欢在报纸或电视上宣扬自己的业绩或活动，政策发表会也要请记者出席，参加福利活动也要找企业外联部门安排见报，哪怕拿个小奖，也会对内对外大肆宣传，但是，企业所有者并不喜欢相比组织管理更关心外部宣传的职业经理人。　　当然，我们不可否认，这些活动对于组织的对外宣传及品牌效应具有一定的作用，但是企业所有者希望自己的职业经理人将更多的时间和精力放在内部管理上，而不是对外宣传上；希望自己的职业经理人居功不自傲，懂得分功于人，同时临难不退缩，敢承担责任。如果喜欢在电视和报纸上出风头，那么一定要注意企业所有者的感受。　　另外，性格过于和善的职业经理人，也很难为环境接受。虽然我们不可否认，欢乐和睦的工作环境谁都喜欢，但是管理就是要在必要的时候拉得下脸、扮得了坏人。如果职业经理人为了给大家留个好印象，而变身为职业演说家或演员，那肯定讨不到企业所有者的欢心。本来是请职业经理人来公司扮黑脸的，若是来了就扮好好先生，那么为什么还要从外面来请呢？　　职业经理人就是一个综合艺术家，无论喜欢或讨厌都别无选择，必须将所有这些都武装起来进行工作。站在舞台上风度十足，可是一转身就变了一个人，这样的职业经理人没有企业所有者敢要。当然，看看没关系。　　没有将全部精力放在本职工作上　　也有职业经理人将主要精力更多地倾注在其他方面，而不是自己的本职上。例如，醉心于著书立说、四处演讲、进修攻读，或者花费很多时间在宗教、兴趣爱好上，这样的人都不会在CEO职位上停留太长时间。　　人因自己的喜好而从事各种不同的业余活动。但是CEO担负的是几十个甚至几百个家庭的生计，所以，不只是从企业所有者的角度，企业的全体员工也都希望他们的CEO将更多时间投到本职工作上，进行经营革新、推动企业发展。而过度关注经营之外的其他业余生活，自然会与本职工作的距离越来越远。即使想不为人知地悄悄行事或利用下班时间，企业所有者也会由于职业经理人没有全神贯注在工作之上而颇有微词。　　CEO只有将自己的全身心都投入工作之中，才会得到组织及企业所有者的认可。　　回避或转嫁自己的责任　　一般来说，如有问题发生，从管理者对待问题的态度上，可以将之分为三种类型：嫁祸于人型、英勇就义型、先发制人型。　　顾名思义，“嫁祸于人型”管理者在出现问题时，会将责任推卸到上司或下属身上。由于错误决策致使公司蒙受损失之时，这种人就会说“这么重大的决定都是上司的命令或政府的政策使然，我也没有办法”，将自己的责任推得一干二净。　　其实，大部分人在问题发生时，都害怕承担责任，因为承担责任就意味着要接受惩罚。但是作为职业经理人也这样做事的话，必然会受到部下及企业所有者的抛弃。出现问题时，先反思自己作为经营者、管理者的责任，并勇敢地站出来承担，反而容易在危机中求得生存。古训有，“求生者死，求死者生”，正是这个道理。　　“英勇就义型”与“嫁祸于人型”正好相反。这种类型的管理者在遇到问题时，不管是不是自己的原因，都将责任一股脑揽到自己身上，到头来白白牺牲了自己。这就好像面对敌方射来的弓箭，为了保护上司而挺身挡箭一样。虽然在企业所有者或上司看来，这个人很值得感谢，但是一而再再而三地发生这种事情，事态也会越来越严重。　　为何勇于承担责任的人，反而遭到企业所有者的弃用呢？从企业所有者角度来讲，这样的CEO固然是好，但是由于各方压力，虽然企业所有者心有不舍，但也只能将其劝退。当然，为了表达自己的歉意，企业所有者也会给劝退者介绍新的工作，或付出更多的退职金。这种方式虽然看上去要比“嫁祸于人型”的管理者的待遇要好得多，但是从长远的角度来看，并不是积极的处事方式。　　最后一种类型是“先发制人型”。在发现问题的苗头、事态还未完全展开之前，先于对手发起进攻，将问题转移到企业的管理者身上，这种倾向于事前预防的处理方式，就叫作“先发制人”。我曾在这样的上司手下工作过一段时间，他就经常到社员代表室（类似工会办公室）提各种各样的意见。　　例如，他会说“如果要改善福利制度的话，是不是在工作区建个咖啡室？这种政策关乎员工福利，你们社员代表们要好好研究一下”，或者“多班倒的连续工作制度会有很多问题，你们工会组织一定得想个好办法出来”。其实这些问题都应该由公司的经营团队作出决定，但是无论决策如何，都会面对这样那样的后果，于是他把这些难题先踢给了工会组织。于是，工会组织为了完成这些“作业”，就没时间攻击公司的其他制度。当然，这位上司还会经常到办公室督促他们：“那个研究进行得怎么样了？那个方法你们讨论过了吗？”这种先发制人的攻击方式，在火灾发生之前就将火苗压制，从而能够防患于未然。　　无论是管理者还是职业经理人，掌握“先发制人”的管理诀窍，并以之为行动指导，必然会得到企业所有者的信赖和企业员工的尊敬。请管理者们铭记，回避或转嫁责任，绝对不会使你成为受人欢迎的CEO。　　 　　第2章组织力是最应该从三星学习的东西　　三星组织力的三大要素　　我们常常会评论一些企业是“组织力强大的集体”，但是一般而言，组织力是由哪些要素组成的呢？对此，各路学者众说纷纭，但是就笔者在三星26年人事、组织管理经历以及多年的企业咨询顾问经验而言，可分为目标达成力、危机应对力、活跃能力三个方面。“组织力”这个用语相对抽象、让人摸不到头脑，将之在三个具体方面展开，则更容易理解。　　1．目标达成力　　如果没有组织力，目标达成就像是纸上谈兵。在市场环境中，因为所有一切都密切相关，所以很难区别何为因、何为果，但不可否认的是，如果实现了难以实现的目标，我们就一定会判断这个企业具有组织力。三星对于目标计划格外看重，无论如何都会努力实现，所以我们可以判断，这是一个组织力强大的集体。　　三星制订目标之后，如无特殊情况，都会一定完成。在这样的氛围下，一旦目标确定，经营团队就会充满自信、毫无负担地按照目标方向指挥团队作战。　　2．危机应对力　　企业发展顺利，无论是谁，都可以推进正常的经营活动，但是如果企业发展遇到问题，如出现劳资纠纷、成为舆论话题等意外事件发生之时，如何妥善应对、安抚企业成员、缓和矛盾，就需要危机应对力。这一能力与对组织的热爱、应急能力、上下一心的团结力都是密切相关的。　　在企业发生劳资纠纷之时，有些管理者选择袖手旁观，有些管理者则会为之竭尽心力。在三星，以组织为先、积极处事的人，要比旁观者多得多。有些人只能在欢乐时同行，有些人却可以共担苦难。三星人在危机之时，绝对不会等闲视之，他们有担当，也有担当的对策。　　3．活跃能力　　观察发展顺利的组织内部，我们不难发现，组织成员都能量充沛，活力十足，上下沟通顺畅。组织力强也是这种活跃性的结果。　　事实上，像三星一样重视集体意识的组织，要调动个人的活跃性也并非易事。因此，三星为了激励员工活跃性制订了多种沟通与参与制度，并通过开心职场（great work place）运动等制度性努力来积极改善这种状况。　　其实，在众多企业中，活跃的组织很多。但是，只有合理利用活跃度，在此基础之上推进组织的目标实现，克服可能遇到的危机，这样的组织才真正具有组织力。只有做到这三点，才能说一个组织具有组织力，三者缺一不可。　　三星的组织力从何而来　　大学毕业即进入企业的普通员工，与其他企业相比，个人能力其实都差不多。可是为什么进入三星工作之后组织力要高出许多？现在，让我就这一原因进行说明。对于CEO来说，把握培养其特殊才智的土壤――企业文化、人事制度等，尤其重要。让我们先来看看三星组织力培养的秘密。　　三星有公正的人事制度、清廉的组织生活、强大的企业培训。这三个方面共同构成了三星强大的组织力，这一点已经成为了业界与专家学者的共识。所有三星人都受到了这三方面教育，并共同作用，使之成为文化、传统。　　但凡企业经营者都会熟知这三方面要素的重要性。但是在市场环境中将之运用到自己的经营活动中，并使之升华为企业文化，则并非易事。　　1．公正的人事制度　　三星培养强大组织力的第一要素，就是公正的人事制度。三星也是公认的人事制度合理、公正的企业。不仅很少有人对人事工作不满，而且在升职或人事任命上介入人脉、私交等情感因素的情况，也几乎没有。服从企业的一切人事安排，是三星人的普遍反应。　　没有人会对关乎自己的人事安排百分百满意。不满的产生，多是因为员工意识到问题根源不在自己，而是由于制度或其他诱因引起，这些情绪又会加深不满，但是三星从根源上杜绝了此类事情的发生。在三星人的意识中，“人事任命并不是由人事长官或上司决定，而是根据自己的表现”的意识被不断强化。在三星人看来，热情投入工作取得好的业绩，就会得到好的评价，也就会得到升职加薪。　　个人的工作成果与业绩，才是评价的重要依据。久而久之，三星人就会达成这样的共识：只要努力工作，在三星就会有成功的机会。不依靠任何关系或人脉，只凭借个人能力与热情，就有机会升职进步，甚至担任管理者，这样的事例在三星不胜枚举。　　人事决定并非社长与直接负责人私下决定，而是依据合理的指标、公开公正的选拔机制，即使是员工个人，也可以对照这些标准对自己是否可以升职进行初步判断。另外，还有人事管理委员会对于那些人事制度无法衡量的个人才能进行客观评价，对那些因为组织结构与人事制度的关系被排挤的人才进行破格晋升。　　两套人事管理体系并行，保证了企业人事制度的公正性，也使企业所有成员对企业产生信任感，继而将关注点转移到自己的本职工作上，既没有因遭遇不公而找人事部门请愿的事情出现，也绝无在上司面前小心谨慎、生怕会被穿小鞋的情况发生。　　现代企业的组织结构多为金字塔型，虽然成功升职到塔顶的只有其中的极少数，但机会是均等的。这也成为大多数员工投入工作、向既定目标努力的原动力。　　2．清廉的组织生活　　三星强大组织力的另一大要素就是“组织的清廉性”。　　从来不会有谁拿着礼物上门求情，请吃请喝的事情也基本没有。三星的制度非常严格，哪怕有一元钱的不当收入、收受来历不明的礼物或者公款私用，企业都会毫不留情地将其辞退。正因如此，我在三星工作多年，从未见过不当的权钱交易。　　三星最近推进的一个集团经营研究也提出，如果清廉的职场文化被破坏，将会引起严重的后果，所以务必定期检查可能产生问题的流程和环节，来保障清廉的组织环境。人是情感和本能的动物，所以由人组成的组织难免出现这样的问题。三星通过持续的检查与教育来尽量避免或减少此类问题的发生。　　数十年间，三星一直实行着赏罚分明的人事制度，即“工作出色的人得到奖励，犯错的人必然受罚”。即使是初犯也不被原谅，因为三星的一位社长曾经说过：“小错上给予原谅，久而久之就会铸成大错。”　　一次失误乃是兵家常事，人都会犯错，但如果是故意而为，那么就绝对不能原谅，这也是三星的一条铁律。虽然事情很快就会过去，但是犯错的事实会记录在人事档案之中，这些小事日积月累自然会对个人的人事升迁带来不利影响。所以，这样的人一般不会在企业里待太长时间。三星绝对不能接受的两大行为就是设立工会与腐败。　　3．强大的培训体系　　锻造三星强大组织力的最后一个要素就是强大的培训体系。三星的职业教育久负盛名。有很多曾在三星培训部门工作的人独立创业后，都在职业培训领域大有作为。三星的培训自成一体系、精准细致，培训体系、方法、讲师水平、内容与课时都经慎重考虑，务实可靠。虽然其他企业只要想做也可以做到三星的水准，但很多企业不愿意这样做。因为培训经费、培训时间都是一项长期的投资，经费相当可观。　　培训必须要有相应的设备与时间投入。我在三星经济研究院工作时，前来咨询的很多企业，都希望学习三星的培训过程，于是我们安排他们对三星的培训设施进行参观，还帮助他们复制三星的课程安排，对他们的培训活动提供支持。但是，成功的案例并不多。我们看得见的设施、课程并不是培训的决定因素，最终决定培训成败的是实行培训的人，他们的热情与投入决定了培训的高度。管理者应该了解培训的重要性，并支持开展培训，只有他们发挥了作用，培训的效果才能得以发挥。　　三星会事前对培训对象进行分流，排除因特殊事由不能参加的人，因此会有90%的人会参加各种培训。由于他们对于培训的重要性有充分的认识，在这样的氛围中，培训执行者和讲师都对之充满热情，培训的效果也会格外显著。　　在三星，如果一个培训项目的目标对象是50人，那么至少会有40（80%）个人参加培训。如果大家都以这样那样的事由不参加，那么培训之风就很难兴起。以我的经验，那些不参加培训的员工多数都是部门的核心成员。在他们看来，坐在教室里参加培训没有工作重要，这样一来，无论是培训组织者，还是接受培训的员工，对培训的积极性都会降低，培训效果也随之下降。　　另外，我们也必须承认培训思想的差异。有些员工会认为：我忙都忙死了，哪有时间去上课？更有一些管理者会对庞大的培训经费担忧，这些人严重阻碍了培训的发展。一方面，投资兴建业务之外的培训设施需要钱，另一方面，组织讲师对员工培训需要妥善安排，所以小企业都不敢轻易做培训投资。　　我们只有将培训经费认定为一种投资，培训才有可能得以实行。在三星，员工一年中会有60天左右直接或间接地接受培训。　　三星的培训体系中还有一个重要的课程，即三星前后辈之间的传帮带（on the job training），在工作中对全体员工的业务知识、价值观、组织观进行培养。　　速度：三星组织力的助推器　　公正的人事制度、清廉的组织生活、强大的培训体系是三星的三大优点。但是我还想在此基础上加上一个，那就是决策与执行的“速度”。　　爱因斯坦曾经提出了著名的物理公式：E=mc2，即“能量等于质量乘以速度的平方”。这里，我们需要关注的是速度。速度并不是与质量简单相乘，而是平方之后再相乘。这就说明，相同质量下，如果速度增长两倍，则能量会上升四倍。　　我认为这个原理也同样适用于企业业务的推进。迅速决策，会使竞争者来不及应对，甚至最终放弃挑战与竞争。虽然事实上我们并不能让事务处理速度提升两倍或四倍，但是竞争中或现场处理之时，将事务处理过程缩短20%~30%的时间，结果就会全然不同。狩猎场上没有第二名，因为第一名才能获得猎物，在现代社会竞争中，速度绝对是重要的决胜条件。　　需要强调的是，此处我们谈到的速度，并非省略过程、直奔主题。如前所述，三星的决策过程素以严谨著称。所以，草草作出决定，并不是三星所谓的速度。三星追求的速度是在重视过程的基础上，尽量减少由于拖延、迟疑而造成的止步不前、延误时机。　　三十几年前，我刚刚大学毕业，那时候除了三星，我还向其他企业投了简历，并取得了面试资格。但是，三星很快安排了后续的面试、体检等工作，入职前的各种考察都安排得井然有序、迅速快捷。当还需要等待其他企业下一步面试通知的时候，三星的入职通知书已经到了。一个优秀的企业这样快就录用了我，我自然就不必再去考虑其他企业。不仅招聘过程如此迅速，我加入三星之后经历的每件事情都如此。在速度上，其他企业向来望尘莫及。这样的速度是三星的又一大优点。　　在我工作的这些年里，同行业的企业在年底都会将自己的业绩表整理并互相交流，通过业绩表，可以对过去的经营数据进行分析、整理，对目前的经营状况作出判断，继而作出对于未来发展的方向性决策。这一过程如果迅速、准确，从企业的立场上来说，在市场经营活动中就会占有主导地位。这个时候，就可以看出三星与其他企业在速度上的优势。　　三星的负责人在接到这样的数据之后，不管时间多晚，都会立刻召集各个管理者分析处理，力求当日解决问题，最迟第二天一早，就会向相关部门公布最新制订的业务目标。而有些企业，如果当日收到材料的时间已晚，那么分析会议就会第二天再召开，然后下午的时候才会有相应的应对战略出台，这样一来，在竞争中就被三星远远地抛在了后面。　　三星的员工在拿到数据后会迅速而有条不紊地进行处理，有些企业则不然。情报战的第一要素就是信息的准确性与即时性，企业的业务处理也是如此，这是关乎企业生死存亡的大事。同时我们也应该知道，这种速度也与组织指向型密切相关，如果缺乏对于组织的热情，自然处理业务的速度会变慢。　　当然，这种迅速决策与结果推进，需要参与行动的全体成员不懈努力与辛苦工作，其他企业需要三年才能实现的目标，三星只用了九个月的时间就完成，这并非易事，其中包含了多少看不见的牺牲与奉献，这样的事情只有在三星才可能发生。21世纪有“速度就是竞争力”的说法，但是在实际行动中可以发挥速度优势的企业，并不多见。　　在最近市场上最为火热的智能手机与平板电脑系列研发生产中，其他企业在同等情况下需要耗时三年完成，而三星的GALAXY TAB从开发到产品问世，只用了九个月。从技术及推进力来看必然耗时三年的专家结论，在三星速度面前被打破。　　三星以迅速的产品开发、问世能力为组织文化。适当的时机下，公司上层确定决策，全体员工在三星特有的企业文化之下统一行动，不可能的事情也必然成为可能。即使结果并不遂人意，也必然会在设定好的期限之前完成，就算有问题，也会在过程中不断改进。　　三星出身的管理者到其他企业做CEO之后遇到的最大问题，就是“员工的斗志与推进力不足”，正如他们所说，这就是三星的与众不同之处。　　道德与公正：三星组织力的两大支点　　组织文化并不是一天就建成的，也不是企业的经营者想怎样就怎样的。当然，经营者的意志在组织文化的形成中影响最大，但如果言行无法一致，那么就一定不能形成所谓的文化。举例来说，经营者希望建立“人本”为核心的企业文化，在会议上也多次提出要建立这样的企业文化，并要实行一系列的措施，但这并不意味着企业文化就此建立了。相反，所有的组织管理制度都要贯彻这一哲学与精神，经营者的言行中要真正执行这样的文化。简单来说，首先，经营者要有这样的想法并相信这样的哲学，公布之后得到全体员工的响应，然后经营者的言行应该体现这样的哲学，并在公司的经营活动及规章制度中贯彻，这样，企业文化才会得以形成。　　我在一家中型制造工厂中进行咨询活动时，该工厂的屋顶悬挂着一个巨大的横幅，上面写着“工厂就像我的家，员工都是一家人”，这向我们传达出这样的信息：工厂的经营者希望建立这样的企业文化――全体员工互敬互爱、亲如一家。　　但不幸的是，在我做咨询的这段时间，一个车间发生了事故。在用压制机压制铝盘的过程中，一位工人的手不幸被卷入压制机中。伤员的伤势严重，需要立刻送往医院，而停在停车场最方便出入的车位上的，就是社长的车。值班领导向社长报告，需要用社长的车运送伤员，可是社长却说：“座位弄脏了我还得换，你再找辆车吧！”就是这一句话，社长希望建立的“亲如一家”的企业文化，就像泡沫一样破灭了。　　这件事教育我们不是发自内心的所谓口号、愿景，都是毫无意义的，那些形式上的企业文化或“社长除外”的组织价值观都无法具有生命力。　　1．共感，率先示范，实践　　不管是好的文化还是坏的文化，所有企业都会在不知不觉间形成某种文化。自然形成的这些惯性、习惯，我们将之称为组织风土，组织文化较之自然风土而言，更具有积极性、意图性。　　三星的组织文化在所有企业成员的共同感知上，有别于其他企业。三星的组织文化通过工作体系、指南等形式具体化为教育资料，在不断的培训与工作中强化到员工的意识中，并且三星的文化是经过包括经营者在内的全体成员共同讨论、沟通之后完成的，是组织共有的价值观，并且成为全体成员共同思考与判断的标准。　　另外，组织文化还需要具有社会价值，可以指引未来。具有道德性与公正性的企业文化才会发挥更好的价值。但是，说说简单，据此实践则并非易事。当今社会，媒体每时每刻都在观察着社会的每个角落，倘有不公正的事情发生，那么转瞬就会世人皆知，所以企业一旦有失误，则会遭受重大的损失。　　但是，三星自成立七十多年间，其道德性与公正性从未受到过任何质疑。三星的创始社长坚持这样的经营哲学，经历漫长的岁月演变，三星人也都在心中固守着这样的经营理念，从未改变。三星的先任社长早已指出，如果缺乏道德性与公正性，企业将处于危险之中，未来也将充满不确定性。不管是个人还是组织，如果缺乏道德性与公正性，人将无法长寿，企业则不得长存。因此，三星的所有员工都在为了这种价值观而进行着不懈的努力。　　企业经营是通过人来实现的，如果参与企业经营的人缺乏道德性与公正性，那么企业经营的道德性与公正性也将无法实现。而在三星，无论是工作精神上还是企业理念上，都强调道德性与公正性，三星人无论是谁，都在尊重并维护着这样的企业价值观，这已经在每个人的心里生根发芽。　　为了让企业每个成员都自发自觉地拥有并维护道德与公正，三星将之确立为自己的企业文化，并通过教育手段不断巩固，体现在企业的政策中，最终确定为自己不可动摇的企业价值观。　　2．道德性与公正性文化的体系化　　组织力并非集两三人之力就可以实现的，需要所有成员心向一处、共同努力。一般来说，只有几十名员工的中小企业，管理者在工作现场与员工们一起工作，通过自己的言行来影响其他员工，并引领员工们建立共同的价值观，心往一处聚，力向一处使。但是，如果企业员工达到几千几万名之多，那么一个个来强调与说明道德的重要性，则不太可能，所以需要建立企业文化。而在建立企业文化这方面大获成功的企业，非三星莫属。　　当然，成千上万个人的想法难免不同，检查部门也无法看到每个人，但是，大部分三星人都有强烈的道德意识，处理业务时不掺杂任何个人私欲或情感因素，力求公正、无私。组织力与共同体意识，必须要在道德与公正的土壤中，才能结出最美的果实。　　三星通过以下手段来帮助组织成员将道德性与公正性具体化。　　招聘时的选拔标准。　　新员工培训。　　晋升职业培训。　　确立所有经营活动的前提和基准。　　以合理性、公正性为导向的人事制度。　　赏罚分明的制度。　　通过定期检查来阻止各种不当行为。　　对不当或腐败行为的自主申告制度。　　我刚到人事部门工作时曾发生过这样一件事。当时，韩国的大企业在夏休季节都会在全国的各个休养地选择几处，把附近的一些宾馆长期预约下来，以便企业员工在夏休季节使用。我的第一个工作就是选择休养地，和几个同事一起考察全国各处的休养地，进行挑选、预约。　　有一年，我们来到韩国东部的一个海水浴场，选择了一家宾馆，作为员工夏季休养宾馆。但是，在签协议的时候，宾馆主人告诉我合同上按一天20000元进行登记，但是实际可以按每日15000元结算。按老板的说法，我们签订的就是一个双重协议，这对我来说就是一种贿赂。当我质问老板时，老板回答现在大家都是这样操作。　　最终，我从道德角度出发，还是以每日15000元的价格和老板签了协议。如果当时我有一点儿私心的话，完全可以按老板的提议与他签订协议，接受他的贿赂，但是我接受了三星对于腐败的预防教育，深知腐败的副作用以及如果此事张扬开去我会受到的责罚，所以我不能背叛自己的价值观。至今想来，如果不是受到如此严格的价值观教育，没有这样坚定的信念，接受贿赂这样的事情太容易发生了。　　如果我接受了老板的建议，收了他的贿赂，那么由于协议金额与事实金额不符，宾馆提供的服务也会相应缩水，这样，最终受到损失的将是使用该宾馆的员工。　　这样的事情在每个部门都会发生。面对各种各样的事件，当事人以什么样的立场处理至关重要，每个人的意识、教育程度、组织的模范作用，决定了组织的纯粹性与凝聚力的形成。　　3．给实权者果断拒绝的权力　　我担任人事科长的时候，适逢一年一度的招聘季，就曾发生过这样一件事。招聘工作正在进行之时，从社长办公室传来消息，有人拜托社长关照其中的一个应聘者，但是我们看过这个人的简历与面试成绩之后，都觉得这个人并没有达到我们的聘任条件。社长因为有人拜托而不知如何是好，于是就想征求一下我的意见。　　在这种情况下，人事科长具有比社长更大的权限。经过权衡，我这样答复社长：“这个人我们不能录用，请您向其他地方推荐一下试试看吧！”于是，一件对于社长来说非常棘手之事，轻易被解决了。　　因为三星有着坚定的公正性，所以管理者可以骄傲并自信地处理自己的一切事务。即使是社长，也无法影响业务负责人的意见，没有特殊的权限。　　这就避免了不当的职员招聘，从而保持了组织的纯洁性与均衡性，通过这样一桩桩、一件件的事例，企业中好的价值观得到巩固与强化。　　招聘季中，一些企业会给自己的员工子女保留一定的名额，优先考虑录取他们。而我如此处理也是因为，如果在招聘之时对外对内一视同仁，深谙企业内部情况的员工就会想出各种办法对招聘进行干扰，反而影响招聘的公正性，所以企业不得不在政策上对这样的情况有所倾斜。从多年从事人事工作的角度来说，我认为这样的做法并不可取。即使加分的比重再小，也会影响面试的公正性。那些面试官在面试自己同事的子女之时，总会给出更好的分数。但现实是，即使一两分的差异也可能成为最后面试结果的决定性因素。如果三星员工子女只占全部合格者的10%~20%，那也意味着我们会淘汰很多优秀的人才。　　让条件不合格的人员进入企业，势必会对组织的公正性原则提出挑战，最终导致组织力下降。人事工作必须不受干扰，犹豫不决就不要实行，实行了就要坚持下去，这是先任社长向我们传递的人事哲学，我对此深信不疑。　　三星如何维护强大的组织力　　如前所述，培养强大的组织力必须要满足目标达成力、危机应对力与活跃能力三个要素。现在，我们通过一些事例来说明一下，三星是如何对这三方面要素进行培养和管理的。　　1．设立可实现的目标　　目标达成力是组织生存与发展的必备能力。无论是员工招聘还是资金筹集，所有工作都是为了实现目标。如果无法实现设定的目标，组织将很难生存。　　销售目标是最有代表性的目标之一。三星在每年九月就开始年度结算，并设定第二年的经营计划。三星强大目标达成力的关键，就在于设定合适的目标。三星历来都为自己设定具有挑战性的目标，如果从单一部门角度考虑，目标相对苛刻、难以实现，但是集全公司之力，便成为可能。　　目标一经设定，公司全体员工便会上下一心、竭尽全力加以实现。我刚到三星工作是在20世纪80年代初，那时三星在地位上与其他大企业还有很大的差距。那时候与其他集团相比，三星无论是资产规模还是销售规模，都远远落后。但是30年后的今天，三星在各行各业的业绩排行中，都占据或接近韩国的最高水准。这个结果与三星始终坚持设定有挑战性的目标，并且每年都在不断超越自己的目标不无关系。　　大部分情况下，当面对已经设定好的来年目标之时，员工都会发出这样的疑问：我们真的能实现吗？而事实上，除经济危机的那一年之外，三星都基本超越了当时设定的目标。至今想来，我还会对当年实现的那些目标而自豪不已。　　首先，从设定目标的过程来看，三星通常会选择现有实力的130%上下来进行目标设定。虽然最初会对这样的目标有所抵触，但是目标一旦被确定，就成为绝对任务，必须全力以赴、力求实现。不可否认，在这样的目标实现过程中难免会有不实申报之类的事情存在，但是公司上下全力以赴、推进目标实现的过程，必然会促进组织的发展。　　在我看来，三星选择设定与其他企业相比更具有挑战性的目标，然而目标又并非不可实现，这不仅会使组织更具活力，而且通过目标实现的过程可以促进组织的团结、获得集体成就感。周而复始，企业发展就会得到良性循环。　　安逸的目标会减弱员工的挑战精神与热情。相反，脱离现实、无法实现的目标，会影响员工实现目标的信心，使其争相逃避责任。　　无论是谁，都有30%左右的潜力可供挖掘。拿我们的饭量来说，多吃30%才会有饱的感觉。人的能力与销售情况也与此类似。只要大家都使出全力，那么必然可以获得超出20%~30%的成就，在销售管理上同样适用这一原则。　　举例来说，某个部门需要缩减人力。那么如果为了公司发展考虑精减20%的人力，虽然公司内部也会有不满，但是一般来说裁员计划仍可以顺利进行。但是，如果裁员人数超过30%，就会发生员工的集体抗议或其他反抗活动。虽然没有可靠的理论基础，但是就我个人认为，人心理承受的最大限度就是30%。　　这是出于业务经验总结而成的“马其诺防线”。依此理论，如无意外，每年设定20%~30%的增长率，一般来说最终结果可以实现100%~103%。三星有“对于既定目标，无论如何都要完成”的突击精神，我们不妨这样认为，适当的目标管理才能形成并维持这种突击精神。　　“试试看”“只要用心做，就一定可以实现”，在这样的自信感与挑战精神