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MAKA联合创始人张钰婷：坚持寻找最优秀的人
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《MAKA联合创始人张钰婷：坚持寻找最优秀的人》的相关文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《MAKA联合创始人张钰婷：坚持寻找最优秀的人》 精选一5月21日，由搜狐课堂主办的“创业到底需要什么线下主题沙龙”在广州大道南云顶同创汇举行。会上，MAKA联合创始人、运营总监张钰婷以活动关键词“人才”分享了《创业公司招人秘笈-寻找“创业派”一起荒岛求生》为主题的演讲。张钰婷认为，创业就是荒岛求生的过程，适合创业公司的人，往往是能够具有荒野生存能力的人。而MAKA作为一家成立两年多的创业公司，坚持寻找最优秀的人，是一路走来的不懈坚持和经验总结。创业是一件非常残酷的事情，对于各种问题诉求需要解决的时候，只能依靠团队内部成员。对于团队的创建张钰婷定义为是上荒岛求生的事情，创建团队最开始部分是阶段。CEO自身是需要承担对产品敏感和对商业有见解的人，并且创始团队的成员都需要有独当一面能够有自己擅长领域的能力。在团队成员招募上，张钰婷提出应该更看重价值观是否一致，其次就是合伙人之间的相互信任。她指出，创业早期付出最大的成本是等待合适人员的报到，而时间成本是最大的代价。张钰婷表示创始团队的成员需要亲自招募，这样对于吸引人才是非常有效的。在团队共事上，张钰婷表示在工作中强调协同、协作。讨论任何事情应是奔着结果来进行讨论，并且要求在做策划、战术选择的时候，要对结果有一个预测，这样在执行过程中可以对结果有一个校正的过程。在另一方面是要求在任何一件事情结束以后，任意岗位的同事，都对事情结果的优劣进行有效分析，继而把分析经验应用在下一次工作上，这对于效率的提升非常有帮助的。作为国内最早开创卡片式H5交互效果的团队，MAKA始终坚持寻找最优秀的人。而每一次，都有创始团队的亲自参与。正是这种坚持，使得MAKA的企业文化和团队精神得到员工的认可。正是这种坚持，也帮助MAKA连续两年获得拉勾网“年度最佳雇主”品牌奖项，成为最受互联网人青睐的创业公司之一。附演讲实录：（以下内容由创客猫编辑，有所删减）张钰婷：大家好！非常高兴今天有机会和大家分享关于MAKA这几年创业的经验与积累。MAKA是2014年在国内上线的一款在线工具。我们把自己的创业历程定义为荒岛求生，大家知道创业本身就是一件非常残酷的事情，尤其我们在资源上面是非常匮乏的，对于各种问题寻求解决办法的时候，也只能靠团队内部成员。所以我们会分为几个阶段，创业最开始我们定义为去荒岛求生的时期，对于创始团队来说，要拉谁跟你一起去一个荒芜地方，进行开拓。最开始就是合伙人阶段，合伙人在不同的团队定义不一样，有一些是持有股份的；有一些可能就是最早期、最核心的团队成员。当我们在搭建团队的时候，都在思考如何搭建，我们需要有对产品非常敏感、非常有商业见解的人员，这就由CEO本人承担这个角色。当时我们的技术合伙人也就是现在的CTO，那时还是中大的师弟，他拿到香港大学的OFFER，然后“交友不慎”就遇到我们CEO，果断拒绝香港大学的OFFER加入我们团队。早期就我们三个人构成产品、技术、运营的结构。从2014年走到现在，我们自己感觉整个创业过程是背靠背的过程，所有创始团队的成员都需要独当一面解决自己这个领域所有会面对到的问题，包括对财法税方面的了解，因此选择一个合伙人非常非常重要。当时也有一些BAT背景、条件非常好的人员，表示愿意加入到我们团队。大家评估下来，可能首先会更看重价值观是否一致，我们对待创业这件事情，对待自己即将要做的项目，打算在什么时间用这个项目去实现盈利？在整个创业环境里的规划怎么样？用什么样的方法、路径去达到这个目的，这些战略的一致是最重要的背景。其次就是合伙人之间的相互信任，我们有一句话就是“疑人不用、用人不疑”。当时在讨论要不要录用的问题时，我们三个合伙人关起门来吵架、拍桌子什么事都干过，但我们走出会议室的时候，大家都需要心平气和去把在会场确定的事项，毫无遗漏、很好地执行下来，这是决定了我们这三个合伙人能够走到今天，能把我们这个事情发展到现在这个成绩的背后原因。合伙人这边讲得不太多，后面讲的更多就是在前期团队招募。早期团队搭建的时候是很重要的一个阶段，在这个节点上，创业的早期很多事情，无论在数据上、结果上都还没有很明细，如何招到觉得很优秀的人才？这个时候我们所有人都是用尽全身力量。比如我们的技术总监就发散他的魅力，用了各种各样的方式让大家去了解我们，了解这个项目；我们的CEO也是在自己所有的社交圈里面扒了很多人。第一条件是要有ALL IN的状态。因为创业以后是没有退路的，我们认为大家一定要站在一样的背景下，对自己要做的创业项目要有100%投入心态，要不分时间、不分周末，我们是双休，但我们可能在休息的时间，也在考虑这些问题如何执行的事情。所以ALL IN的心态对我们团队非常重要。我们决定把H5做成一款工具到这款工具上线，从原型到成熟只经历了一个半月的时间。我们在上线第一个月就收获了40万个用户，在收获这批用户以后快速进行2.0的迭代。这个数据积累和增长，决定了我们这个H5工具在2014年的下半年成为行业第一。直到我们在2015年拿到经纬的A轮，在有200万用户数量的时候，我们团队人数才只有13人，这是我们非常重要的条件。MAKA发展到现在我们都在打造团队，我们坚持只找优秀的人，我们定义是优秀而不是完美。其实我们还有一句很推崇的话，就是优秀的人在做任何一件事情上面都可以产出很好的结果，无论他的背景是做什么的。其次，如何筛选找合适的人？比如名校背景、或者BAT，但我们也会认为，只要经历过像高考这种类型的筛选，或者BAT人才选拔路径，通常还是有可参考的依据，这是第一。第二，我们也会更多看他过往经历，无论在校大学生还是在职人员，对自己做过所有项目进行深度思考、反思、经验总结。第三，如何找到最优秀人？我们有一些人员正式融入团队的周期是非常慢的。包括当时我加入MAKA的时候，谈了两个多月的时间，虽然当时没有正式加入，但我有为MAKA团队做了很多项目管理、人员优化等很多档案类工作。当然在磨合过程当中可能会有一系列对于结果方面的评估标准，来判定这个人是不是我们想要的优秀人才。我们认为一个优秀的人应该顶10、20个人同等不优秀人员的产出，这是我们的坚持，目前我们团队的人员数量也没有超过50人，这是我们一直坚持下来的。第三，创业前期的工作最重要就是招人，这是我跟CEO都非常信奉的，因此在2015年年底之前，我们面试的人，只要这个人员列入我们考虑是否会录用的范围，就一定会让他参与团队工作，我们两个人也会花很长时间，去寻找所有我们认为可能适合这个团队的人员。我们有一个经验总结：对于创业者来说，在早期付出的最大成本是等待合适人员的报到，这个时间成本是最大的，所以我们会尝试无论从用户群体、自有的用户里面寻找有意向、有能力的人；或是是朋友推荐、传统招聘渠道，甚至会选择到我们看中的产品团队，直接找到他们的相应岗位负责人，然后用尽一切方式说服他们加入。这里还有一个关于人员招募方面的经验，最需要的就是在创业环境上能够生存，而不是能够给我们团队带来好的背景，这个我们也曾经犯过错误。我们在2015年下半年也遇到很好背景的人，比如说有微软技术大神的这种背景，也引用在各个领域拿出去都是非常名头的，曾经一度都在引起很大的震惊，会觉得一个90后的团队能够招到很牛方面的人才，这说明这个公司无论在管理和产品方面都是很有吸引力，但我们发现最终能够解决问题的人最重要。当时也不能说我们引进来的高管自身能力有问题，他们可能在价值观、路径选择上会有一些有问题。相反我们发现自己有独立创业经验，或者能够在很多创业团队里面独立完成过、代理过一些项目的人，这些人进入这个团队当中，对问题分析、判断、方案、研发等都会给我们带来很多耳目一新的选择。所以在接下来人员选择方面，我们会更倾向选择有过从零到一，从一到十的独立经验的人员，能够为这个事情带有长远的想法分析见解，而且能够给我们带来新方法的人，这会成为我们团队的一员，也会是我们需要找的人。所以MAKA有很多从早期一直发展到现在的朋友同事，我们也会有很多更大的岗位、更大的空间让他们去发展、去飞。对于外来管理人员也会有，我们最重要的一部分就是对于目标和文化上面的协同。在早期我们发现，团队为它付出很大成本，比如人员甚至工作地点的迁移等等，付出很多人员、精力上面的成本，并且带来是基于在她之前的公司文化，没有磨合情况下就来到我们这个团队。后来我们发现在一个半月的时间里，整个团队工作效率在下降，并且团队磨合程度也出现一系列的不良反应。这种水土不服的现象的出现，对团队影响很大，因为我们需要多付出3个月去修复这种不同文化所带来的不良文化和后果。后来我们发现任何一个人员入职，无论是什么级别、什么背景的人进来，我们在第一个多月都会花大量时间跟他进行目标方面的协同。我们也制定一系列的政策，比如我们非常看重员工入职的几个节点，比如第1天、第3天、第7天、第14天。第三天的这个时间点里面我们会安排，无论是CEO还是市场等相关同事，都会跟他进行相关事情的具体讨论。大家在目标、价值观一致情况下，采用对现有团队文化已有的尊重情况下，然后再授权，开展后面一系列的工作。所以在调控、验证后发现，所有无论是从外面招进来还是自带背景的同事，大家都可以在很快的时间以一种非常认同的方法去完成工作。我们会讨论到关于文化方面，在去年的时候，当时也有一些方经常问，为什么MAKA没有在墙上印团队、企业文化标语。因为我们看着觉得不是太有价值。其实在早期的时候，创始人、合伙人的价值观和处事风格就决定了在接下来团队当中，团队文化应该是一种什么样的体现，这种文化也决定了我们的团队基因，就是这样传承延续下来。对于我们这个团队来说，从早期大家关注结果、效率开始，一直到现在，我们对所有人员，无论是招募、还是内部的应用、培养、甚至职位变化，都是依靠结果和效率来的，这些都是我们的基础团队文化，这是浸润在每一个人做事过程当中，而不需要写在墙上。第二是自己内部团队对于文化的尊重，刚刚我们提到，这些都是传承整个团队的基因下来。我们现在对外公布MAKA是是一个非常产品化的团队，我们现在大量的成绩也是基于在产品方面有很好的触觉灵感和敏捷的反应，这决定了接下来我们选择一个什么样的产品方向。这是我们这2、3年积累下来，能够给团队带来更明朗前景的基因。在内部来说我们更看重、更期望让每个同事有更强的参与感。比如绩效方面，我们会选择用OKR的方式，会用大家共同管理目标、共同管理进度和结果这种类似方式进行推进。让团队每一个人员都可以参与到整个创业过程当中。我们会让我们团队从事产品、技术、运营的同事都坐在一起进行开会，讨论目标和方向。最早期很多程序员都非常懵的，因为完全不明白运营讨论的数据、运作的活动是什么概念，但是他们会有一个非常强的参与感。当时我们有一个很有意思的同事，每次开会的时候都会拿本子，很认真记下来运营讲的大部分话，然后再回去把他所接到的产品技术需求对应起来去理解。大概半个月时间后就发现我们的这位同学在主动跟运营讨论，在下一个计划里面，他认为哪些是很好的运营点，有没有考虑放进去？所以这种文化氛围、团队参与感、协同是非常重要，我们现在感觉非常开心的一点就是，整个创始团队、管理层有更多时间关心方向、效率、方法，而我们所有需要具体执行的工作，下面每一个小朋友都能够有条件独立的做出来。在文化方面，我们现在积累下来有几点很重要，一，我们很强调结果文化。我们讨论任何事情都是奔着结果去进行讨论，我们要求大家在做策划、做具体的战术选择的时候，都可以对结果有一个预测，在执行过程当中对结果有一个校正的过程。第二，在结果方面，我们会要求在任何一件事情结束以后，无论哪一个具体岗位同事，都可以对结果的优劣进行有效分析，并且能够应用在下一次工作上。我们还很强调协同、协作。任何一块工作都会体现在这两点上：第一，你是否能够获取到其他岗位的同事给你充分资源和支持和帮助；第二我们在其他同事岗位工作当中，你能否提供足够多的帮助、支持，这是我们对协同比较多的关注。最后，工具方面，创始团队要亲自招募，这里面没有任何人比自己更懂得价值观、文化方面是如何趋同。早期，我们CEO有一个很好习惯，他特别喜欢去逛同类社区，无论是技术、设计还是其他方面。我们会把这个社区上所有我们看到觉得好的人员的联系方式都搜集下来，然后逐一进行接触，去讲我们产品，讲我们未来会走什么方式。通过这个方式进行招募，这个前期我们花很多精力，也通过这个方式招聘过来很多优秀人员。我们产品经理会关注很多在线的网络社区，这个社区有一定准入门槛，曾经我也有加入一些社区，以产品经理的身份。后来我们的CEO自己也会注册，上去跟里面各种大师、潜水人员进行“勾搭”，这“勾搭”的能力非常重要。早期招程序员的时候我也试过，当时微信群还没有特别火，我就去混QQ群，把所有跟H5代码、前端各种代码相关的QQ群都加了一遍，在里面假装自己是技术人员，然后就在里面发言，就这种方式慢慢“勾搭”到所有能够为这个团队带来很好产出的人员，这是非常重要的。反过来一点，创始团队亲自招聘对于人员吸引上，也是非常有效的。任何一个决定要去招募的重要人员，我们的几个创始团队成员，都会跟他亲自见一面。都会通过我们的角度，跟他们讲我们每个人如何看待这个项目、如何分析这个项目。也收回来很多意见，大家都觉得我们这个团队很真诚、也很有魅力，这种魅力会使人相信经过我们团队的带领，做什么都会成功的。在线产品社区、设计师社区这些都是非常好的渠道，我们早期招设计、交互的时候，我们会把在广州或者在华南有过任何注册记录的人，逐一找出来逐一跟他们谈。第三，我们有一个很好的经验积累，团队里面的一定要参与业务，这是我们很好的习惯。任何年末的盘点，包括高管对于未来的新方向的规划会议，我们都会让HR参与进来旁听。每个月度业务总结会议也一定要会HR过来听的，因为HR要更加懂得业务才能帮我们找到、识别到更加适合的人才，这对于效率提升非常有帮助。比如说拉勾网，每年都会做雇主品牌优选类型，我们每年也会拿奖，还有很多人也看到我们在社交平台的面试评价，都有这方面的影响和反馈。这一块对团队里HR这个角色的发展是很有好处的，尽可能给到他更多的机会，帮助他适应新业务，让他给到我们更多效率上的提升，这对于招到好人才特别重要。谢谢大家！《MAKA联合创始人张钰婷：坚持寻找最优秀的人》 精选二刚成立的创业团队该如何设计，尤其是创业合伙人的，一直都是一个最为困扰创业者的问题。当然里面的坑不仅多，而且深。在我们服务创业企业的过程中，我们见过各种版本合伙人的故事，也帮创业朋友处理过各类股权战争的事故。我们发现，合伙人之间之所以频繁爆发股权战争或闹剧，是因为他们既没有合伙人股权的进入机制，也没有合伙人股权的。这就好比是，两口子不明不白结了婚。婚后发现，双方完全是两个物种，想离婚时，却发现不知道该怎么离婚，甚至这婚还离不了。一、合伙人股权的进入机制合伙人股权的进入机制，即结婚机制。要做好合伙人股权的进入机制，先得想明白什么是合伙人？我们认为的合伙人，是既有创业能力，又有创业心态，有3-5年全职投入的公司创始人与联合创始人。合伙人是公司最大的贡献者，也是主要参与分权的人。合伙关系是接近于婚姻关系的[长期][强关系]的[深度]绑定。合伙之后，公司的大小事情，合伙人之间都得商量着来，重大事件，甚至还得合伙人同意。公司赚的每一分钱，不管是否和合伙人直接相关，大家都按照事先约定好的股权比例进行分配。(一).合伙人股权进入的坑请神容易送神难。下述人员均可以是公司的合作者，但建议创业者慎重将下述人员当成合伙人，并按照合伙人的标准发放大量股权。(1)短期资源承诺者之前有创业朋友提到，他刚开始创业时，有朋友提出，可以为他创业对接上下游的资源。作为回报，朋友要求公司给20%股权作为回报。创业者把股权出让给朋友后，朋友承诺的资源却迟迟没到位。这肯定不是个案。很多创业者在创业早期，可能需要借助很多资源为公司的发展起步，这个时候最容易给早期的短期资源承诺者许诺过多股权，把资源承诺者变成公司合伙人。创业公司的价值需要整个创业团队长期投入时间和精力去实现，因此对于只是承诺投入短期资源，但不全职参与创业的人，建议优先考虑项目提成，谈利益合作，一事一结，而不是通过股权长期深度绑定。(2)之前有创业朋友提到，公司早期创业时，3个合伙人凑了49万，做房地产开发的朋友给他们投了51万，总共拼凑了100万启动资金。大家按照各自出资比例，简单直接高效地把股权给分了，即合伙人团队总共占股49%，外部占股51%。公司发展到第3年，合伙人团队发现，一方面，当初的极其不合理；另一方面，公司想引进外部财务投资人。多个投资人做完初步尽调后，表示不他们这类。创业逻辑是：（i）投资人投大钱，占小股，用真金白银买股权；（ii）创业合伙人投小钱，占大股，通过长期全职服务公司赚取股权。简言之，投资人只出钱，不出力。创始人既出钱（少量钱），又出力。因此，人的价格应当比合伙人高，不应当按照合伙人标准低价获取股权。(3)兼职人员之前由创业朋友提到，他通过朋友介绍，在BAT公司找到个兼职的技术合伙人。作为回报，公司给该兼职技术合伙人15%股权。起初，该兼职技术合伙人还断断续续参与项目。后来，参与很少。半年后，停止了参与。创业者觉得，花了大本钱，办了件小事，得不偿失。对于技术NB、但不全职参与创业的兼职人员，我们建议按照公司外部顾问标准发放少量股权（股权来源于池），而不是按照合伙人的标准配备大量股权。(4)早期普通员工之前有创业朋友提到，他们出于成本考虑，也为了激励员工，在创业刚开始3个月，总共才7名员工时，就给合伙人之外的4名普通员工发放了16%的期权。做完后，他们才发现，这些员工最关注的是涨工资，并不看重股权。早期员工也大，成本很高。对于既有创业能力，又有创业心态，经过初步磨合的合伙人，可以尽早安排股权。但是，给早期普通员工过早发放股权，一方面，成本很高。另一方面，激励效果很有限。在公司早期，给单个员工发5%的股权，对员工很可能都起不到激励效果，甚至起到负面激励。员工很可能认为，公司是不想给他们发工资，通过股权来忽悠他们，给他们画大饼。但是，如果公司在中后期给员工发放激励股权，很可能5%股权可以解决500人的激励问题，而且激励效果特好。在这个阶段，员工也不再关注自己拿的股权百分比，而是按照投资人估值或公司业绩直接算值多少钱。(二)合伙人股权进入的经验很多人都知道，小米有个土鳖与海龟混搭的豪华合伙人团队。很多创业朋友们问，小米合伙人的股权是如何分配设计的。关于这个问题，首先，小米目前商业上的成就，是多方面的原因，合伙人股权架构肯定只是其中一个方面；其次，每个企业都有不可复制性，但做事情背后的理念与思路有共通性，可以借鉴。我们不会讨论客户项目的具体细节，但可以讨论下根据媒体公开披露信息，我们自己总结的小米做合伙人拼图游戏的理念与思路。下面是我们同事杜国栋根据媒体公开报道做成的一张小米合伙人构成的信息图。从这张信息图，以及其他媒体报道，我们可以看出，小米合伙人团队的特点是：他们都是创始人自己找来的合伙人，或经过磨合的合伙人推荐过来的合伙人，合伙人之间都经历过磨合期；他们都是围绕小米的铁人三项核心业务“软件、硬件与互联网服务”分布；在小米很早期就参与创业，不领工资或领低工资；掏真金白银，团队内部56名早期员工就投资了1100多。小米豪华合伙人团队无法复制。但是，小米寻找合伙人的经验值得借鉴：股权分配背后对应的是如何搭班子。先得找到对的合伙人，然后才是股权配置。创业者得去思考，公司业务发展的核心节点在哪？这些业务节点是否都有人负责？这些人是否都有利益？（1）合伙人之间要在具体事情上经过磨合，先恋爱，再结婚；（2）给既有创业能力，又有创业心态的合伙人发放股权。（3）通过圈内靠谱人推荐其圈内朋友，是找合伙人的捷径。比如，如果公司想找产品经理，直接去挖业务闻名NB的产品经理；如挖不成，让他帮忙推荐他圈内的产品经理。相信业内人的眼光与品位。二. 合伙人股权的退出机制即离婚机制。之前有创业朋友提到，他们四人合伙创业。创业进行到1年半时，有合伙人与其他合伙人不合，他又有个其他更好的机会。因此，他提出离职。但是，对于该合伙人持有的公司30%股权该，大家卡壳傻眼了。离职合伙人说，我从一开始即参与创业，既有功劳，又有苦劳；公司法也没有规定，必须退股；章程也没规定；合伙人之间也没签署过其他协议，得退股；合伙人之间从始至终就离职退股也没做过任何沟通。因此，他拒绝退股。其它留守合伙人说，他们还得把公司像养小孩一样养5年，甚至10年。你打个酱油就跑了，不交出股权，对我们继续参与创业的其他合伙人不公平。双方互相折腾，互相折磨。这肯定也不是个案。创业企业该如何做好合伙人股权的退出机制？（一）管理好合伙人预期给合伙人发放股权时，做足深度沟通，管理好大家预期：合伙人取得股权，是基于大家长期看好公司发展前景，愿意长期共同参与创业；合伙人早期拼凑的少量资金，并不是合伙人所持大量股权的真实价格。股权的主要价格是，所有合伙人与公司长期绑定（比如，4年），通过长期服务公司去赚取股权；如果不设定退出机制，允许中途退出的合伙人带走股权，对退出合伙人的公平，但却是对其它长期参与创业的合伙人最大的不公平，对其它合伙人也没有安全感。（二）游戏规则落地在一定期限内（比如，一年之内），约定股权由创始；约定合伙人的股权和服务期限挂钩，（比如4年）；，公司或其它合伙人有权离职合伙人未成熟、甚至已成熟的股权；对于离职不交出股权的行为，为避免司法执行的不确定性，约定离职不退股高额的违约金。三.其他的问题我们摘取了创业朋友问到的四个主要问题。1.合伙人股权分期成熟与离职的退出机制，是否可以写进公司章程？工商局通常都要求企业用他们指定的章程模板，股权的这些退出机制很难直接写进公司章程。但是，合伙人之间可以另外签订协议，约定股权的退出机制；尽量不冲突；在约定，如果公司章程与股东协议相冲突，以股东协议为准。2.合伙人退出时，该如何确定退出价格？实际上就是“买断”，他建议公司创始人考虑“一个原则，一个方法”。“一个原则”，是他们通常建议公司创始人，对于退出的合伙人，一方面，可以全部或部分收回股权；另一方面，必须承认合伙人的历史贡献，按照一定溢价/或折价回购股权。这个基本原则，不仅仅关系到合伙人的退出，更关系到企业重大长远的文化建设，很重要。“一个方法”，即对于如何确定具体的退出价格，他们建议公司创始人考虑两个因素，一个是退出价格基数，一个是溢价/或折价倍数。比如，可以考虑按照合伙人掏钱买股权的购买价格的一定溢价回购、或退出合伙人按照其持股比例可参与分配或净利润的一定溢价，也可以按照公司最近一轮融资估值的一定折扣价回购。至于选取哪个退出价格基数，不同商业模式的公司会存在差异。比如，京东上市时虽然估值约300亿美金，但并不太好。很多互联网新经济企业都有类似情形。因此，一方面，如果按照合伙人退出时可参与分配公司净利润的一定溢价回购，合伙人很可能吭哧吭哧干了N年，退出时却会被净身出户；但另一方面，如果按照公司最近一轮融资估值的价格回购，公司又会面临很大的现金流压力。因此，对于具体回购价格的确定，需要分析公司具体的商业模式，既让退出合伙人可以分享企业成长收益，又不让公司有过大现金流压力，还预留一定调整空间和灵活性。3.如果合伙人离婚，股权应该如何处理？近年来，离婚率上升，企业家群体离婚率又可能偏高。婚后财产的处理，包括股权，都是棘手的问题。离婚事件，影响的不仅有家庭，还影响企业的发展时机，比如土豆网。婚姻还很可能导致公司实际控制人发生变更。原则上，婚姻期间财产是夫妻双方共同财产，但是夫妻双方可以另外约定财产的归属。因此，配偶之间可以签署“土豆条款”，约定配偶放弃就主张任何权利。但是，出于对配偶婚姻期间贡献的认可，也为了取得配偶的认可，不至于夫妻关系由于亮红灯，七八点有他们自己改造设计的“土豆条款”，一方面，确保离婚配偶不干涉影响到公司的经营决策管理；另一方面，保障离婚配偶的经济性权利。4.股权发放完后，发现合伙人拿到的股权与其贡献不匹配，该如何处理？公司股权一次性发给合伙人，但合伙人的贡献却是分期到位的，确实很容易造成股权配备与贡献不匹配。为了对冲这类风险，可以考虑：（1）合伙人之间经过磨合期，是对双方负责。因此，可以先恋爱，再结婚；（2）在创业初期，预留较大期权池，给后期股权调整预留空间；（3）股权分期成熟与回购的机制，本身也可以对冲这种不确定性风险。《MAKA联合创始人张钰婷：坚持寻找最优秀的人》 精选三本文来自：Posthaven，作者：Jessica Livingston，翻译：卢茜，微信公众号：醉创业（drunkstartup）。题图作者：Roy Veldkamp很多文章都写过创业公司在初创期所面临的各种危险。但是，在我们称作「创业中期」（mid-stage）的这个阶段――也就是公司已经弄清楚了自己在做什么，并且已经有资金动手落实的时候，创业公司所面临的危险会大不一样。但它们也是同样致命的。YC 在投资时间表的坐标位置靠前，而且投资的创业公司的数量很多，因此我们目睹了太多创业公司在他们中期发展阶段的挣扎。我们每年做两期项目（最近一期投资了114家创业公司）。我们和创业团队一起工作数月，共同解决他们面临的最棘手的问题，然后帮助他们继续吸引投资。在那之后，他们开始向世界出发，展露拳脚。接着呢？他们中的大多数跌入了各种各样的陷阱。让我来谈谈我见过的最糟糕的一些陷阱，以及一些避免的方法。我们现在已经投资了超过800家创业公司。积累如此多数据的一个优势就是，我们可以清晰地看出其中的模式。我们看见一家又一家的创业公司落入这些陷阱。即使你们已经看过这篇文章，即使我们已经警告过你们多次，你们很多人还是会跌入这些陷阱的。它们就是这么危险。创业从来不会变得容易第一个陷阱就是你觉得现在可以放松了。你曾对自己说现在需要做的只是得到某样东西――得到某一轮投资，得到某一笔大交易，或者别的什么。然后一切都会步入正轨，而你也可以轻松一下。于是，当公司终于取得了某个进展的时候，创业者就认为他们可以放松了。并不是。如果你感觉自己可以放松了，那就意味着你开始对某一方面掉以轻心了。有一个说法是我们投资的那些最成功的公司创始人一致同意的，那就是，创业从来不会变得简单。Optimizely 联合创始人 Pete Koomen （注：Optimizely 是一家做A/B测试的创业公司，是增长最快的 SaaS 服务型公司之一）几年前在一次 YC 晚餐上说：「之前我们公司作为 YC 的一员，我在这里参加 YC 晚餐，听到那些大佬们分享成功经验时，我总是认为他们只是在公司初创期成功的基础上因势利导，自然而然地公司就发展壮大了。但现在我发现他们的进步不是自然而然的。初创期越成功，后续工作的难度就越大」。创业不会变得容易，它只会变得跟以前不一样。当公司逐步成长起来，你还是会遇到各种困难，但是它们的本质会发生变化。公司刚起步时，你会问自己：要做什么样的产品？如何招揽客户？在那之后，你会有一些新的问题：我的雇员满意吗？要建立什么样的公司文化？组织结构怎样？投资人会有异议吗？我们的首席工程师会被挖角吗？你的员工能拿到工作签证么？法律纠纷怎么处理？这样的问题有很多，我就不一一列举了。创业不会变得越来越容易，认识到这一点是非常重要的。因为它会提醒你必须强硬起来，不能被打倒。创业是一项长期艰巨的工作。如果你想取得真正的成功，你需要全身心投入至少5到7年的时间。像 Facebook 和 Google 那样的公司，则是一生的事业。要找到自己的节奏，因为你不可能永远一支蜡烛两头烧，太拼命就没法持续了。然而有些时候，创业不是人们想要一生从事的事业。也许几年之后你会希望公司被收购。但即使那就是你想要的，你还是必须在这几年全心全意地投入公司的发展，好像它就是你一生的事业那样（一会儿我会详细讨论这个问题）。不要装样子走过场我们在YC有时可以看到一些创业公司在 Demo Day 之后就像是刚经历了严格节食的人一样。在 YC 孵化期时，他们表现得非常优秀且自律：全力打造自己的产品，专注于用户需求，避免干扰因素，而且定期和我们交流讨论。但是，在获得融资之后，其中的一些创业者就开始了一种纵情享乐的生活。他们租豪华办公室，招聘了过多的员工，产品迭代速度变慢，把时间浪费在拉关系、参加各种活动上。他们为什么这么做呢？可能是因为想要装酷吧。看见别人有阔气的办公室，员工人数众多，还有宏大的计划，他们也想让自己看起来引人注目一些，所以就也这么做。你知道自己搞错了竞争的方面吗？你知道你该竞争的不是办公室的大小，员工人数多不多，而是公司的收入增长吗？你知道竞争那些东西只会让你聚焦在错误的事情上吗？我觉得很多创业者都会否认这些，他们被金钱冲昏了头脑，就像几个20岁的年轻乐手忽然间一夜成名。我见过许多创业公司在成功融资之后工作效率直线下降，从事半功倍变成了事倍功半。我们很容易觉得钱可以让人走出困境，不喜欢做销售、打电话给潜在用户吗？那就雇一名销售专员。产品无人问津吗？一定是人们还不知道，那就花大价钱请公关公司来做推广。那些不仅仅是懒惰的表现，更是一家创业公司根本就不应该做的事情。你没钱的时候，环境会给你压力，迫使你表现优秀。一旦资金到位，你就必须自己督促自己保持优秀。更糟糕的是你不再问责自己了。当你开始做了一些错事，为了避免恐慌，你不得不推卸责任。你不再衡量公司的表现，也不再和你的投资人交换意见了。接着，你的处境很有可能更糟：你不仅做错事，而且还掩耳盗铃。当你犯错的时候，对周遭的警告视而不见。这些创业者为什么会这么做呢？我怀疑这是因为在内心深处他们知道自己搞砸了，却自欺欺人，幻想着会有所好转。但否认事实是救不了你的。如果你一定要犯错，就犯杞人忧天的错吧。顺便说一句，每当我试着去想由 YC 孵化的公司创始人中谁最杞人忧天时，你知道我第一个想到的是谁吗？ Brian Chesky （Airbnb 联合创始人兼 CEO）。所以，不要以为担心失败就是失败的象征。如果公司发展不顺利或者停止增长，请不要逃避，一秒钟都不要。如果你对类似这样的问题保持警惕，那么你会更有可能把他们扼杀在萌芽之中。比如，越早去承认增长迟缓，留给你解决问题的时间就越多。你需要变成一个HR在成功经营一家创业公司的过程中，很反直觉的事情之一就是，招人会变成你最头疼的问题。在你拼命地设法打造产品和招揽用户的时候，有谁会想到有朝一日你必须要变身成为HR，为公司四处网罗人才呢？作为创业者，你很可能是一个专注的产品人，很可能不懂也不太在乎招聘的事情。可一旦你的公司发展到某个阶段，招聘就必须成为你一个重要的专注点。只有把招聘做好了，你才能继续获得成功。我的成功秘诀是不遗余力地在全世界招聘最好的员工。当你所处领域的好员工和普通人的产出效率是 25：1 的时候，相信我，一切都是值得的。――乔布斯乔布斯是一个典型的产品人。但你知道吗，他说他的成功秘诀是聘用最优秀的人才。特别是如果你的公司位于湾区，招聘会异常激烈。你需要去真的说服那些人才加入到你的公司里来，而不是去成百上千家别的公司。起初，你可以从朋友和同事这类你周围的人际圈里开展招聘。但随着公司的成长，你将根据不同类型的工作岗位招聘不同类型的工作人员，所以就更难了。不要招聘得太快我刚说完成功的创业者自己要会招人，但我也提醒你，不要一开始就招得太快，招聘太快会让公司变得既烧钱又僵化。昂贵的费用开支消耗了公司储备金，拉高了起步阶段的生产成本，僵化的人员配置束缚了公司发展，使方向调整难以实现。这意味着，除非公司的发展方向完全精准无误，否则你就是在自掘坟墓了。我见过许多创业公司在有了一大笔钱之后就开始随意招人，原因是他们认为需要大团队来确保成功。他们也可能认为更多的员工会为公司带来更快的发展，但那不是事实。实际上，我们从 Fred Brooks 的著作《人月神话》（The Mythical Man Month）中已经了解到，大团队有时会对公司的发展产生相反的效果。与之相关的一点是：不要草率招人。多数处于中期发展阶段的创业公司已经由他们的早期员工组建了核心团队，他们几乎是创业者在其社交圈内能够找到的最优秀的人才。而且大家都知道早期员工对于打造伟大产品和建立公司文化具有多么重要的意义。一流团队雇一流员工，二流团队雇三流员工，三流团队雇不入流的员工。在2006年 YC 的首次冬季活动中，互联网搜索引擎 Excite 联合创始人 Joe Kraus （现在 Google Ventures）发表了演讲。他当时提到的一个观点一直在我的脑海里挥之不去，那就是：一旦你招了一名平庸的员工，你的公司就立刻陷入被平庸传染的危险之中。平庸的员工对创业公司的危害特别大，所以你要尽可能地防止。不要否认你需要辞退员工当你的一名员工表现平庸或者他/她对公司产生了某种不良影响时，你就得把他/她辞退，要立刻，马上。在 YC 晚餐上发言的人都说，他们犯过的最常见的一个错误就是对员工的解聘不及时。这几乎是所有创业者都会犯的错。当然，你总想着公开员工业绩并给人机会表现，希望他们能够达到岗位要求，但如果他们没能做到，你就得辞退他们。要迅速辞退，因为这种情况不会有改观，对生产效率和团队士气都会带来不利的影响。没有人喜欢辞退员工――特别是在员工人很好又很努力的情况下，但是你必须辞退他们。要记住，没有人在招聘的时候能够做到完美，完全不会招错人。所以，一旦公司的员工人数达到一定规模，如果你还没裁过人，你很有可能是在装鸵鸟。你不得不成为一个管理者你除了要变身HR，还要成为管理者。有些创业者可能会想，「我是一名优秀的有产品思维的工程师，但是我不懂管理。随着公司的成长我该做些什么呢？」可能有一小部分创业者天生不具备管理能力，但大多数人是可以学习成长的。从经验上看，管理是可以习得的。最近，我询问了一些非常成功的创业人是如何学习管理的，他们的回答如此相似，让我十分惊讶。他们的第一反应总是某种形式的自嘲，比如，我不应该觉得他们是真的懂管理，要么就是，他们还在边工作边学习中。要知道，他们其中一个人的公司已经上市了。他们采用的一些学习技巧似乎不难想象：通过反复尝试，不断摸索，以及阅读大量的书籍。但有一条最不明显的技巧就是，他们向聘来的一些主管们学习，他们观察他们本该管理的人来学习管理。他们对管理工作都表现出谦逊的态度。有意思的是，比起许多小公司的 CEO，那些最成功的创业公司 CEO 在管理这个问题上竟然表现得更谦虚。学习管理会让人学会谦虚。还有几名创业者提到的另一个技巧是，要经常和公司处于相同发展阶段的其他 CEO 们（可以是两三个）定期碰头，一起交流探讨大家遇到的问题。最重要的一点是，管理工作对大多数创业者来说都感觉陌生，因为你要从凡事自己动手变成指挥别人去做。你还得做无数个和产品本身没关系的决定。很遗憾地告诉你，管理公司的感觉肯定比不上过去你只需要做产品，和客户沟通的日子。也许你不喜欢管人，可一旦公司达到了一定规模，如果你想继续经营下去，就必须着手人员的管理工作。就像让具备产品理念的人来管理公司有利于公司发展，所以如果可以，创业者应该学会管理。后续融资只会更困难在过去的十年中，融资变化很大。其中最显著的一个变化就是，获得「种子轮」融资更容易了，后续融资却更加困难（我在这里把种子轮用引号标示出来是因为，现在的种子轮可以拿到上，但是在2005年，只有区区数十万）。创业公司常常对后续融资的苛刻筛选条件感到震惊。不幸的是，这种情况很常见：创业公司在初创期获得了一大笔融资，然后就误以为后续的融资也一样能手到擒来。种子轮的投资者看重的是公司的发展前景，但是在 A 轮以后，他们要看结果。他们想看的是高增长率以及高盈，或者你可以利用在银行里的钱让公司获得很高的利润。我们见过许多公司为此焦头烂额。虽然你可能觉得后续融资只取决于公司的吸引用户的能力――多么简单直接。但事实并非如此。投资者非常善变，以至于吸引用户能力强的公司也会有融资难的时候。再加上，不当的在早期以及后续的各个融资阶段都会出现。我们也见过一些由我们做早期投资的公司，在他们的后续融资阶段陷入了一些最肮脏的。关于如何与投资者打交道，我有一条简单但效果不错的建议，是从 Ron Conway 那学来的：要和你的投资者充分沟通，并以书面形式确认沟通内容。甚至只有一句话的电子邮件也能够起到作用，比如，「确认一下，你打算以『某金额的交易前公司估值』来进行『某金额』的投资。」并且，如果你想做成一笔好买卖，你要随时准备离开。除了吸引投资人以外，能赚钱的公司还有另一个优势，那就是可以拒绝任何一笔交易。这就是为什么在你开展后续融资的时候，必须确保公司的盈利能力。实际上，我想说，除非你是 Space X 的创始人 Elon Musk，否则在你进行第二轮融资的时候，你的公司应该能盈利了。别打光你的弹药世事难料，钱要慢点花。在 YC 我们经常会碰到这样一种情况，对我们来说就像是一部恐怖片。我们收到一名创业者发来的电邮，他说他们公司账户上有六十万美金，正打算启动 A 轮融资计划，想要获得我们的帮助。于是我们问他们公司每月开支多少，回答说是「二十万美金」。居然开始新一轮融资的时候只剩三个月的花销了。就像看恐怖片那样，我们看着一个人朝灌木丛走去，知道怪兽就躲在那后面，却什么也做不了。一旦用完了公司资金，你就进入了绝望模式，而投资人往往能看出你的绝望。最好的情况是你可能完成融资，但是得接受对方提出的苛刻条件，最糟的是你的绝望处境会让你看起来很差劲，从而导致根本没人给你投资。别理所当然地以为你现在的投资人会给你提供过渡期融资，把你从水深火热中解救出来。你已经把公司折腾到这种地步了，经营不善的人不值得别人伸出援手。我强烈推荐大家阅读 Paul Graham 的一篇文章 The Fatal Pinch，有助于防范这类陷阱。为什么创业者会让公司陷入如此可怕的境地？因为他们否认并低估了后续融资的难度。他们不是之前融成功了吗？那么，你该怎样守住至关重要的节俭呢？使公司维持低水平支出。这条建议看起来相当不起眼，但你肯定会对我们向别人提这条建议的频繁程度而惊讶。你将面临种种无法预料问题，你也没办法预测解决这些问题需要多久。而且，在你努力解决问题的时候，你没法融资。所以，你拥有的储备金越多，起步阶段发展越稳健，就越有可能在公司关门大吉之前解决这些问题。别理大公司战略部（Corp Dev）的人资金问题涉及到公司收购，但公司距离被收购比你想象的要更长一些。你绝不希望在身处绝境的时候与收购方谈判。实际上，在公司最初的一两年里，创业者根本不应该和收购方打交道，事实就是这样。对那些处于初创期的创业者，我的建议是：当你接到大公司战略发展部的邀约时，不要和他们见面。他们也许会说，只是想要寻求合作，但那可不是战略发展部的职责所在。他们要的是收购其他公司，他们怀着的目的和你接触，所以你有可能无法与他们达成合作却还要为此分神。尽管他们可能不是有意这么做的，但战略发展部的人分明是在利用创业者们对收购一事的强烈情绪波动耍把戏。不要对自己说和他们一起喝杯咖啡没什么大不了，你只是想聊一聊合作方式而已。你应该做的是，礼貌地对他们表示感谢，然后说你想要和他们保持联系但你现在很忙没时间见面。关于这个话题我可以写很多，也可以跟大家说说这些让人痛苦的剧情是如何上演的，因为我们见得太多。基本上都是这样：一场会面足以让你产生一个想法――公司是有可能被收购的。一旦你放任自己去想象这种可能性，想你有可能拿到一大笔钱，而且再也不用承受经营公司的压力了，你可能就开始倾向于把公司卖掉了。一旦这种想法在你脑海中发芽，在谈判时你就失去了制衡的筹码，在那个时候他们开始对你施加压力。就算你拿到了一份收购要约，也很可能最终以一个比你之前想象的要低得多的价格成交。那笔成交价的大部分钱会与某种后续增加的条款（backloaded compensation structure）绑定在一起，意味着在接下来的4年你得为这个大公司工作。顺便提一句，我知道的大多数被收购或被「人才收购」的创业者在他们的工作合同到期之前都离开了那些大公司。我的建议是，你要有心理准备，除了已经拿到手里的钱，其他的都不是你的。企业并购也对中期创业公司存在危险。即使你能以一个划算的价格成交，不要幻想你们的这次收购会与众不同，比如你的团队既能够继续独立自主地开展工作，不受收购方的制约，又能够从其资源、品牌和分销渠道处获利。你必须有这样的觉悟：收购方会毁了一切。如果你们认为我说的东西让人讨厌，很抱歉。但是在并购过程中你必须做最坏的打算。我推荐一篇很棒的综述性文章――来自Justin Kan 的《如何卖掉自己的公司》（阅读链接：http://zhuanlan.zhihu.com/drunkstartup/），以及 Paul Graham 的 Don’t Talk to Corp Dev 。树大招风成功往往伴随着一个不幸的代价，那就是更多的批评。一旦你的公司成长到中期阶段，你就可能开始出名了，如果你做的是面向普通消费者的产品那就更严重了。在这个时候，有两件与公众有关的事常常让创业者措手不及：第一，与你毫不相干的人会开始恶意揣测你做的每件事。第二，媒体会只对你做的有争议的事情感兴趣。因为争议就等于网站访问量。真的没有争议？没问题，他们会制造一些出来的。你避免不了成为众矢之的，这是成功的一个必然结果。你唯一能做的就是当人们攻击你的时候，用正确的方式作出回应。在某种程度上，你必须忍受别人对你胡说八道。有那么多疯狂讨厌你的人还有唯恐天下不乱的人，你没法与他们每一个人交战，但有时候你的确需要作出反击，尤其是当发生的某件事使更多的人开始对你怒目相向的时候。所以需要有人盯着你们的 Twitter，但不一定非要是 CEO 本人。然后，要特别当心你说的话，无论你是代表公司还是个人，甚至在看上去很私人的对话都要注意。现在你说的任何事情都可以变成一个新闻故事。你甚至不需要说错话――只要你说话，总有人会故意曲解的。这很糟糕，但是不能随意忽略。你越成功，你越需要谨慎地生活，就像你说的话做的事都可能被别人误解一样。创造伟大的产品我说了很多你不应该做的事情，最后我想说一点你应该做的，那就是，要不断做出让顾客惊叹的优秀产品。那很有可能就是让你成功走到现在的原因。你要守住这个想法。它不仅仅引领你渡过中期阶段，它还会一直持续地发挥作用。这就是苹果成功的原因。四十年之后，他们还是一样，通过创造令人称赞的产品持续不断地让顾客惊喜。在某些方面，你需要随着公司的成长做出这样那样的改变，比如成为管理者或者当心你说的每句话。但是，不要改变这一点：不要让任何事情影响你创造伟大的产品。注：Jessica Livingston 是硅谷著名孵化器 Y Combinator 合伙人，同时也是 PaulGraham 的太太。她曾经写过一本《Founders at Work》，是对很多知名 CEO 的采访，很有料的一本书。推荐大家看看。《MAKA联合创始人张钰婷：坚持寻找最优秀的人》 精选四创业路上都是孤独的在创业的时侯，我就告诉自己，专心做公司，3年内不出来分享所谓的经验。我觉得还在创业就出来分享，都是在吹牛。如果只是做到了七八十分，就会吹到一百分；做到五六十分，就会吹成七八十分。这次决定出来参加分享，是因为我对创业者的处境深有体会，创业的路上都是孤独的。当初，我在阿里支付宝工作，决定创业后，没有直接辞职而是又在阿里待了9个月，在想创业做什么。当时觉得创业的机会很多，但现在想来，当时对创业的想法都是很浅薄的。创业前期需要冲动，但不能一直只靠冲动，最后要形成自己对商业的判断。美团的CEO王兴鼓励我出来创业。当时王兴就已经创业了三四次了，他有了经验，对商业有自己的价值判断。在巨头的阴影里与巨头共舞我也一直生活在巨头的阴影里，这是一个时代的背景。早期，BAT创业的时侯，当时的巨头是华为、万科，而且他们看不懂互联网。但今天，巨头都身处时互联网行业，他们对创业公司也很紧张，也有自己的顾虑。如果他们盯上了你，来找你谈，是一件好事，说明你做的事情已经引起了他们的重视。如果他们还没来找你，说明你做的还不够大，没引起他们的重视。但在细分领域，如果做的最好，一定能够打败巨头。做滴滴就是不断的闯关最后决定做滴滴，其实更多的是靠个人直觉的。我之前在阿里工作，杭州北京两边跑，经常因为打不到车误机。我老家是江西的，有一次老家的亲戚来北京，定了在7点王府井附近吃饭，结果他们5点半来电话告诉我在打车了，等到8点又电话问我能不能去接他们。有创业的想法后，我咨询了周围的人，所有的人都说不靠谱。但这是正常的，这就是创业的第一关，只有闯过这一关才可能成功。一开始(2011年，对司机师傅来说，智能手机还没有普及)，所有的都跟我说，司机连智能手机都没有，做打车软件这种想法根本不靠谱。但正是市场基础不成熟的情况下，创业才可能成功。现在，智能手机已经普及了，司机和乘客的用户习惯也教育好了，市场已经成熟了，但这时候，你再做打车软件，基本上没有机会了。所以，你会听到很多质疑的声音。我每天都在问我自己这个事能不能做，反复衡量，不停的问自己，不停的磨砺自己。这就是创业的第一关。投资人的建议是可以听一听的，好的投资人看过很多项目，对行业有判断，他们的建议确实能够帮助你。很多人问我滴滴创业过程中最大的困难是什么。在我看来，创业很少有最大的困难。现在的创业是平衡的创业，不像过去依靠长板去赢。现在的创业过程其实是不停的补短板的过程。一开始，决定做滴滴，主要就解决两个问题：开发软件和线下找司机。我是从阿里出来的，业务能力是偏线下的。我认识的有线下背景的创业者，95%面临的困难都是找不到技术合伙人。我自己也是，线下的执行力是有，但是我没有技术合伙人。当时就做了决定，用两个月的时间上线滴滴软件。摆在面前的就两条路，要么自己组织团队开发，要么外包。自己也不懂，当时就觉得，自己找团队的时间也挺浪费的，不如找外包。看了好几家外包，其中一个自称，E代驾是他们做的。当时就觉得，既然做过E代驾，应该可以。就去跟他们谈，我问他们做一个打车软件多少钱。结果，他问我，“你想要多少钱的。”我知道，原来这个也是可以讨价还价的啊。他介绍说，有10万的，有8万的，也有6万的。我想了一下，要了个8万的，常识吗，选中间价位的。当时自己根本不知道技术分iOS端、安卓端、前端、后端。2个月后出来，对方交付产品时，完全不能用。对方说，50%的几率可以响了，就是说用户呼叫两次，司机师傅那里可能响一次了。因为当时没办法，又着急上线，我就跟对方说，能不能再改进一下，75%能响的时候在上线。人总要为自己不了解的领域付出代价，创业没有侥幸。等到你真的痛的时候，你就会去补短板。比做产品更不容易的是线下当时，北京有189家出租公司。我们定的目标是两个月内突破1000个司机。结果40天里，还没有一家出租车公司肯跟我们签约。每天早上，线下的同事都信心满满的出发，晚上又灰心丧气的回来。每次回来他们都很气馁，他们每天都会被问同一个问题：你们有没有没有交通委员会的红头文件。每天都会被问，有个同事就问我，家里有没有在交通委员会的亲戚，我还真的去问，但我老家是江西的，真的没有。当时就想，换个城市试一试。想到深圳，觉得深圳是个比较开放的城市，结果，还是碰到一样的问，对方都会我们地推人员：你们有没有交通委员会的红头文件。等到你努力到无能为力的时候，你觉得走头无路的时候，上天就会给你开启一扇窗。到了第40多天的时候，一个同事就高兴的给我打电话，说有一家出租车愿意跟我们合作了。是昌平一家出租车公司，很小只有70辆出租车，叫做营商(音)出租。当时对方也不知道滴滴能做什么，就是跟我们的兄弟喝酒喝高兴了，觉得挺不容易的，趁着酒劲就答应了。我现在在路上看到了营商出租还会特别的亲切，充满了感激。我们就觉得看到了曙光。一家签约之后，我们再推广，就可以跟其他人说：你看营商都和我们合作了，你要是不和我们合作，人家的司机赚钱多，回头你们的司机就都跑人家那里去了。接下来一个星期内，我们又签了4家出租公司。我打电话给深圳的兄弟说，你看北京有突破了，你们还没有突破就是你的问题啊。他想了一下，觉得我说的也对。慢慢的，出租车公司有了，我们就要组织给司机培训。我记得特别清楚，有一次是我亲自去做的，那个出租公司在大兴，在监狱旁，我打车过去，对方一听去大兴监狱附近，就不愿去，对我说：要不，你再换一辆出租车吧。我觉得自己讲的特别的真挚。我说，我是阿里出来的，我虽然是出租车行业的门外汉，但是我做互联网很久了，我在阿里，帮很多行业提高了效率帮他们赚了钱。说自己出租车是门外汉，但互联网做了很久了。帮很多人提高了效率，但是出租车行业没有变化，我们的软件可以提高你们效率，帮你们赚更多的钱。我自己觉得讲得很诚恳，但下面的司机根本没人看我。他们最讨厌的就是开会，耽误赚钱还经常被推销各种机油汽油，他们就觉得滴滴是新型的骗术。当时100个司机中不到20个人有智能手机，一般每天只能装7、8个。有天有个同事特别高兴的打电话跟我说：今天获得了巨大的突破，装了12个。我自己想一想，觉得特别凄凉，我们计划两个月装1000个，现在一天只装7、8个，真不知道公司什么时侯能做起来。努力到无路可走，上天会为你开一扇窗创业的时候，很多事都没有想到过，没有考虑过技术合伙人，也没有思考过市场、运营、CFO这些都可以干什么。技术外包不靠谱，就开始找技术合伙人。为了找到可能搭档的技术合伙人，真的是无所不用其极。我找了支付宝的同事，让他帮我拉了一个他认识的在北京工作的技术人员名单，我一个个的跟他们去谈，但是都不愿意出来。我一个堂哥在老家开网吧，是计算机毕业的，我就问他有没有同学在北京工作的，也没有。有一天，我忽然看到新闻说搜狗和腾讯的新闻，当时就想，大公司有变动的话，不就有技术人员会跳槽。我去腾讯，去百度，约他们吃饭喝咖啡，但是还是没有。我现在就相信，等到你努力到无能为力的时候，上天就会帮你。我偶然加了一个群，在里面说了几句话，结果有一个人自称是猎头，问我想找什么样的人。但是，认识了这个猎头后，他就没消息了，一个月没消息。但突然有一天，他说，手里有一个人了。我就赶紧约了见面，就是我们现在的CTO张博。我现在相信，有些人真的跟你就是有缘。我很少对一个男人有这种感觉(笑)，就是一眼就知道，他就是你要找的那个人。当时，跟张博谈完，我特别兴奋。一出门口，我就给我的天使打了一个电话说：这就是上天给我的礼物。有了合伙人之后，一切的问题就迎刃而解。产品一定要做到70分以上找到张博后，张博说产品不行，但时间不能在拖了，必须要上。就硬着头皮上，能响就行吧。我去交通委员会演示，结果，我呼叫了两次，所有人盯着看，看了30秒没响。我当时就想钻地洞，关键的时候，它没响。再后来，我再去我就带俩手机，哪个响演示哪个(笑)。所以，产品一定要做到70分以上。我曾经把我的产品拿给王兴看，我对产品自信满满，结果他看了一眼说了俩字：垃圾。我说，你能不能对创业者鼓励一点。王兴说：你看看现在的互联网产品，哪里还有需要注册的。我们原本想还每个软件向司机师傅收3块钱，后来发现，我们还得给司机补贴(笑)。流量是一个大问题。一开始没有订单，有一天一帮司机找到我们公司，我们公司当时很偏远的，他们找来了，当着我的面摔手机，说我们是骗子，说：一天十几个m,没有一个订单。我说m是什么，后来发现是流量，他们不知道M是兆。没有订单，还要走流量，那些司机师傅根本就不开软件。有一天，我们看我们软件，发现北京只有16个司机在线。地图上就亮了16盏灯。我就说，起码有16个司机相信我们的，我们不能让这16个人失望，不能让这16盏灯灭了。没有订单，我就找人去打车。我面试了一个人，他问工作是什么，我说打车。我每天给你400块，你就绕三环打车，不要去昌平，资金有限，省着点花。我觉得他应该是最轻松的人，但他跟我自己很痛苦。他说：你很难体会一个打车的人的痛苦。我早上出门要设计路线，我打到了三元桥，想换一辆车去别的地方，结果那个司机师傅也不走，还等着再拉一个，我在三元桥无事可干，我想走又不能打，怕上车被看出来我是一个。我说，那要不你就去发传单吧。他问我去哪里发，我说你去人多的地方。结果，他就去西站发传单，在北京西站的一个天桥下，刚把传单拿出来，就被人摁住了，给我打电话，说在派出所，被当成上访的了。跟派出所的人解释，对方也不知道滴滴什么。后来，他去了易到用车，我们还经常联系。产品上线一切才只是开始原以为产品上线是一个门槛，但是上线只是一个开始。早期太苦了，我们不知道怎么提高流量，连张博都一起想办法提高流量。我们用了很多办法，我自己还去小区的电梯里贴传单，去国贸的路边发传单，但都没有作用。还是那一句话，努力到无能为力，上天就会帮你开一扇窗。一个事情有很多面的。我当时在支付宝做团购，跟拉手的吴波，美团的王兴都聊过，吴波偏市场营销，王兴注重技术，都没错。都说拉手烧钱，我觉得拉手不叫烧钱，它只是帮大家教育了市场。(滴滴烧了很多钱后)，我有这个资格说拉手不叫烧钱。当时觉得，团购已经很烧钱了，但今天我们的竞争程度比团购激烈100倍。我们的第一个对手是摇摇。当时摇摇做专车，2012年4月他们就拿到了红杉资本和真格的350万美元A轮融资，我们后来的天使才80万元。他们已经有用户基础，资金是我们的100倍，他们转型做打车。当时，摇摇的第一个策略是在广播电台做了一个广告，介绍自己的软件，然后说2周后去一个地方开会。他们做那个广告花了30万(数字可能有误)，我们一共只有80万元，这仗没法打。我们一筹莫展，一位负责后勤的同学说他有办法。当时流行电视购物节目，都会在结束后接一句：即刻起拨打电话xxx。我们负责后勤的同事就出主意，说我们接着摇摇后面做一个：现在拨打电话xxx即可下载安装，反正司机师傅也分不清摇摇还是滴滴。结果等到两周后，摇摇开会的时候发现没人去。他们打电话问司机，司机说，我们已经安装好了啊，不是拨打电话xxx就可以安装了吗。摇摇的第二招是租下了机场的一摊位。我们也找了各种资源，也认识机场的人，但是机场的摊位还是被摇摇租去了，有时候认识人也没用，还是看钱。摇摇当时比我们出得钱多的多。我现在的感觉就是，你遇到这样的出手很辣的对手，一定要想尽一切办法去赢。后来，我们一位同事谈到了西站一个摊位，4000块(数字可能有误)，30万没有，4000块我们还是有的。工作人员穿着工服站在那里帮司机安装软件。那时候，司机们也不懂什么是智能机。我们的工作人员就挨个问，是不是诺基亚的(诺基亚是功能机)，要不是，就拿过来，给他们装软件，然后给他们一张宣传单，让他们回去看怎么用。一分钟装一个。所有的细节都要考虑到，在厕所旁边，我们要考虑是他进去的时候发传单，还是出来的时候发传单。进去的时候发，出来的时候那张传单就没了(笑)。有些事，你一辈子也不能理解你可能一辈子也不能理解的，就是坚持和拼搏。事情做没做成，就看有没有用心。我们有了司机后，订单的压力就变得更大。对平台最重要的就是运营，是线上线下的平衡。2012年北京的雪特别多，那个大雪的夜里，我们的订单一夜之间过了1000单。其实我想想都后怕的，你看2013年，2014年雪下的那么少。如果没有2012年的大雪，我也不敢想。所以，我们现在开玩笑，说我们的市场部，都变成了天气预报部了。我们的运气是好的，但这些运气首先是我们在不停的努力，一直把事情做到了极致上。平台类的打法，是双边交易市场的模型。其中的关键点是低门槛，你看马云还讲开放，淘宝这么大的体量还是不收费。今天零门槛都没用了，我们还要去补贴用户。一些创业公司走差异化，但是有些差异化是无效的。比如，一些租车公司投资硬件，给司机发iPad，这个也被证明了是不行的。给行业做基础建设没效的，都在装硬件的时侯，我们就不去做这个，我们把滴滴做到最好用，装到他们的硬件上去才是最有效的。接下来，就看谁能跑得快，然后把业务结果变成资本。在A轮前，我都没有见过投资人。你要记住，投资人都是锦上添花的，没有雪中送炭的。你一定要等到公司做到了一个点，自己要知道到了这个点，再去找投资人。当然也有一些可能做小而美。但今天的背景是，钱不值钱，人人都有钱的时候，在资本驱动下，是有可能会摧毁产品的短板的。我现在对创业者的忠告就是：要迅速、有效的去试错，去找到最有效的打法。一开始，最多在一两个城市先把自己的模式验证好，要把自己的最精锐的部队放进去验证整个打法。但很多人都死在上面。之前我又一次做分享，说最重要的是速度。结果，一个初创公司回去就迅速扩展到北上广深，它招了很多人，接着就是大裁员。它卖了房子借了很多钱，最后又回到了原点，现在借的亲戚的钱都还没还上。我们烧了很多钱，也有了很多经验。一开始就打一个城市，要一个点打破了，再横向复制。我们的投资人开玩笑说，可能会把26个字幕都融完了。CEO的任务就是组建梦幻之队我40%的时间都用在了招聘上。我见关明生，阿里的第一任COO，他加入阿里的时侯还是2000年，就说：给我讲讲马云怎么组建团队的。你看三国演义，一大半的时间都是讲他们如何加盟的。怎么找到他们，怎么判断他们。我们早期工资只有5000块，一视同仁，但怎么样打动他们，怎么融合，这里占据了我工作的80%。我得不断的让团队越来越强大，业务都是假的，团队才是真的。没有好的运营，没有融资，团队也是假的，所以我们的第一天条是：一切问题，都是管理者的问题。首先，你要敢想。看到柳青，我也紧张，不能论是能力还是人品，柳青都好的让人紧张。怎么去跟她谈，我也特别紧张。但实际上，每个人都有自己的需求。迈出第一步最难的。柳青(加盟滴滴前，柳青是高盛亚太区懂事总经理)原来的工资是，我跟她说，工资的一半都是你的，剩下的是我们的。聊了一个星期，我说我们一起去一趟拉萨吧。说走就走，我们接着就定了机票，一共8个高管，一起飞到了西宁，租了两辆车，计划三天开到拉萨。我也不知道拉萨在哪里，就是有一个模模糊糊的目标。第一天，我们到了青海湖，原计划是住宿的，但天还没黑就继续往前走，结果下雨，又是山路。好不容易开到了一个小村庄，有个小宾馆，黑马河宾馆，我们进去又被吓出来了，里面都是狗。那一天，我们开了1700公里，好不容找到了一个宾馆。两个司机都发烧了，他们跟我说：其实我早不行了，我一路上都是方向盘顶着胸口开过来的。在那个宾馆里，8个人吸了3000块的氧气。等开到了喜马拉雅山底下就哭了，我就想，这就是创业路，团队就需要信任，我是把命交给了司机，我就信任他们。结果，一位同事问我哭什么，我告诉他后，他也哭了，他说想起自己以前的弟兄，他们也是信任自己(自己却加盟了滴滴)(笑)。那天，柳青写了一个很长的短信说：决定了，上路了。我们一个月烧钱烧掉三四亿人民币，压力非常大。半年后，决定一起去旅游，原本是要去耶路撒冷的，但那里在打仗就改去了土耳其。在土耳其，周围都是外国人，我们这些背景、想法各一的人，就是一个团体。我们晚上就一起做一个生命树的活动，聊人生，聊怎么变成了现在的自己。经历了哪些事情，哪些改变了自己的人生轨迹。我们讲别人都很厉害，但讲自己都很难的。一旦讲出来，彼此就都变得很信任。我们坚持了20期了，每个月都会把六七十位管理者拉到一个封闭的地方，第一天讲业务，接下来就是做各种活动，彼此融合。创业是一条没有尽头的路就像一艘船，船长是不能弃船的，船沉了船长要跟着一起死，企业的路大于人的一个寿命。就像麦哲伦航海，他当年带了三艘穿出去，碰到了无数的困难。人在没有希望的时侯，是会疯狂掉的，还有哗变，每天要面对无数的挑战。但他有坚定的信念，每天都清楚的知道自己要走哪条道路，所以他做到了。其实都是一样的，这就是人生的修炼。在这个时代，不创业是会后悔的。↓↓↓↓↓更多美文关注**nkedai888，点击“阅读原文”！《MAKA联合创始人张钰婷：坚持寻找最优秀的人》 精选五谭群钊
新浪科技讯 10月16日早间消息，2017丰厚资本内部暨投资 管理战略发布会昨日在上海召开，丰厚资本四位创始合伙人悉数到场，其中，丰厚资本创始合伙人谭群钊做了“以变化为魂，与时间为友”的主题分享，讲述了丰厚资本投资策略的进化，以及未来的演化方向。
谭群钊2012年卸任盛大游戏CEO，2013年与杨守彬、吴智勇、岳弢共同创立了丰厚资本。在丰厚资本成立之初，中国已经到了移动互联网中场。谭群钊说，当时丰厚资本比较看好四个大方向：泛娱乐、大消费、产业互联网、创新。
经过几年的发展，丰厚资本思想和认知在不断迭代升级，并重新归类了投资方向，目前在应用层面变成三个：文娱体育 、新消费、交通/健康/家具/工业。
文娱体育：聚焦在游戏和体育；
新消费：聚焦在房、车和食方面；
和智能技术：丰厚现在投的企业服务都是大数据服务，不做没有互联网核心价值的服务。
同时，谭群钊透露，从纵向，丰厚资本会在投资逻辑、方面更加深入、专注，更加符合未来5年的战略方向。“在行业领域，我们的大方向是文娱体育、新消费和相关的新技术方向。”
“在投资的过程当中，一定要钻研细分领域，成为这个行业专家，并且不断的整合优秀项目，主动挖掘新的好的项目。”谭群钊说道。
在谭群钊看来，丰厚资本有三方面的优势：
一、四个合伙人管理。目前丰厚资本建立了上海、北京、深圳三个办公室，相关合伙人会进行更加独立的属地化管理，决策会更加本地化，决策速度会更快，同时决策机构（投委会）仍然会相互支撑和日常沟通。
二、森林化生长。合伙人会带新的基金，多只基金并存，可以帮助小伙伴不断成长，同时也招募新的合伙人进来，可以形成一个更加能够战斗的群体。
三、平台化运营。投后管理和运营平台还是在一起，进行信息化管理和全员激励，目前团队拿70%直接奖励。(王上)
以下为谭群钊演讲实录（新浪科技整理，略有删减）：
我的题目是《以变化为魂，以时间为友》，就像杨守彬说的，时间是我们的敌人，四年过去了，老杨头发白了，我的头发没了，肚子也越来越大，主要是我的肠胃比较大，哪怕是看“日食记”也可以胖两斤。我们投资上必须以时间为友，时间可以为我们带来什么样的价值？也是老生常谈了，我这里不多讲了。
2012年我从盛大离职，2013年开始做丰厚资本的时候，我们也在问自己，我们的战略是什么？我们当时是这样看的，移动互联网当时已经进入了中场，对于丰厚资本来说，上半场我们没有赶上。设备级别，像小米我们是做不了了，硬件没有什么机会。从工具层面也晚了两年，像墨迹天气，Wifi万能钥匙是孵化的，当时也做的很不错，但是2013年、2014年的时候，工具机会已经不是大了，这个时候正好进入到移动互联网上产生内容，或者是在移动互联网上服务于生活的应用，向生活渗透的阶段，所以当时我们定了四个方向：
一、泛娱乐。我们有一半创始人是混游戏圈的，所以我们对娱乐领域有自己的理解，包括我们的文学、视频各个方面，以及一些线下的娱乐内容。
二、大消费。我们在消费领域，一会儿会介绍我们的投资项目，这两块会有我们的合伙人岳弢和杨守彬介绍。
三、产业互联网。在To C领域，当时竞争也已经很激烈了，但是在产业领域还有一定的空间，服务于我们的企业，服务于我们To B的机构，为他们创造价值，通过移动互联网提升他们的效率是大有可为的。因此在这个理念指导下我们投了相当一部分的SaaS和大数据服务，也发展得不错。
四、金融创新。相对比较少一些，金融有一部分但是不是很多。
两年过去了，我们看到现在越来越变化了，第一个是网络必然产生数据，数据最后会产生智能，这是大家看好的方向。我们单纯看移动互联网的连接已经不够了，因为所有可能的连接都已经被人投光了。从过去两三年的热点追溯过来，如果说只是模式创新，只是连接不同的人或者是不同的事情，中国人的想像力非常丰富，比如说共享板凳，已经连接到了不理性的地步了。纯粹的模式创新确实空间不大了。但是我们在连接过程当中创造数据，用数据产生智能，用智能提升效率或者是产生新功能。我们把大数据和作为一切投资的主要基础。我们首先要看这个项目是不是能产生丰富数据，这个数据能不能为用户创造价值，这是我们现在整个投资逻辑的底层组成部分。
另一方面，在连接层面，大家知道移动互联网主要谈的是手机，最近几年手机已经非常饱和了，但是有越来越多的设备加入到环境当中，七八年前我们吹牛的物联网这几年终于要落地了。就好像十几年前，我们家里一个家庭当中只有一个联网设备就是PC，进入移动互联网之后，一个家庭当中会有五六个，甚至是七八个联网设备，如果说进入到智能家居、车联网时代，一个家庭将拥有几十个，几百个，上千个联网设备。现在我们看到大部分的车已经联网了，在家居当中我们也看到有很多，像Google home也是要把更多设备连入网络。除了家庭还有广阔的公共空间，工业领域、运动健康领域等等，有大把的机会。我们仍然以互联网为基础，但是不再局限于移动互联网，而是扩充到更多的物联网领域。
再往上，从连接层进入到应用层，和以前差不多，就是简单的两个逻辑，要么是save time，要么是kill time，这是我们投资的两个领域，我们传统上比较擅长帮你浪费时间，我们做娱乐、游戏这样的内容，帮助你浪费时间。那么你的时间从哪里来呢？我们还会有一些提高效率的应用服务。因此我们重新归类了我们的投资领域，现在我们在应用层面主要是三个：
一、文娱体育。文娱体育不仅是技术的变化，我们还关注到老百姓整个生活的政策导向变化，我们最近把体育提高到一个非常重要的比例，体育是我们一个非常重要的大类，一会儿岳弢会进行重点介绍，在文娱体育当中，有两个板块已经比较成型了，一个是游戏相关，一个是体育相关，这两个东西英文都是game，都是我们非常重视的领域。
二、新消费。
三、交通/健康/家居/工业。这一块老吴一会做供电介绍。
回到我们的正题，我们丰厚资本在下一步的演化方向是什么？大家知道，现在投资界已经是水深火热了，得益于LP的大力支持，得益于**的强力宣扬，这个领域已经充满竞争。有各种风格的，有国家队也有产业转型过来的，也有相对草根的，也有海归回来的，总之是各路人马。我们要保持我们的快速迭代，拥抱新的变化。从纵向，我们会在我们的投资逻辑、投资领域方面更加深入、专注，更加符合未来5年的战略方向。同时在练内功方面我们也有措施来跟进我们的时代步伐。
在行业领域，我们的大方向是文娱体育、新消费和物联网相关的新技术方向。但是我们这个形成也是有一个历史过程的。特别感谢一期的LP，你们宽容了我们的无知和幼稚。一开始就是拿我们既有资源，看到好项目就投了，当然效果也不错。我们第一个项目，现在我们分步退出，全部退出之后，也有几十倍的回报。第二个项目是一个游戏，到目前为止，这一款新游戏也已经签约了，并购退出也是最少有几十倍的回报。第三个项目，也获得1亿融资个进入了后面的轮次。但是我们在投资的过程当中，我们总结我们的逻辑，一定要钻研细分领域，成为这个行业专家，并且不断的整合优秀项目，主动挖掘新的好的项目。很多项目都是要自己主动出击的，所以我们放弃了一大片森林，聚焦在几个细分领域当中。并且这几个细分领域产生了聚合效应。
这是三个大的板块进一步细分的参与。在文娱体育当中，我们主要聚焦于两个Game，一个是电子的Game，一个是身体的Game，也就是说一个是游戏，一个是体育。在游戏领域，我们更加熟悉一些，不是压注于单款游戏，而是在游戏行业当中“卖水”，游戏行业参与者是很多的，但是这个行业水平，竞争也是非常激烈的，而水是大家都需要的，因此我们为大家卖水，至少2000亿的市场，而且每年还有20%的增长，参与者是很多的，但是行业水平、竞争也是非常激烈的，卖水大家都需要，所以我们有中国最大的游戏内置的语音语聊系统游密，我们有全世界技术最好的安卓模拟器平台，我们有中国领先的网游运营平台，他们生存能力的很好，也广受业界欢迎。在体育领域我们也有一套逻辑，一会儿也会介绍。从宏观来说，我们相信体育是一个非常方兴未艾的行业，并且我们要结合我们的特点一定要和互联网、大数据、先进技术结合，我们这几个项目也发展的非常不错。
新消费领域。消费无非是衣食住行，在衣方面稍微比较少，因为我们都是男人，不太会穿衣服，当然我们女性投资者也在不断加入，我们主要是聚焦在房、车和食方面。我们的杨守彬一会儿会进行“五新”演讲。
大数据和智能技术。我们在丰厚1.0当中，企业服务放在重要的位置，但是我们现在投的企业服务都是大数据服务，我们不做没有互联网核心价值的服务。因此我们整合到大数据和人工智能当中，因为你现在提供大数据，未来一定会提供人工智能，智能是要靠数据支撑的。沿着这样的一条路我们也做了很好的投资。物联网是我们最近一年不到的时间开始不断加码的投资，因为我们看到老的连接已经是满负荷了，但是新的连接方兴未艾，通过物联网他会产生更大的数据。当你家里有一千个设备的时候，会产生多少的数据？刚刚谈到车联网，车联网会产生多少数，车在每一秒都会产生大量的数据，你的发动机、达、驾驶疲劳状况，这些是连续的数据，数据量是非常大的。因此物联网和大数据是天生的相互支撑，相互需要的部分。最终我们希望都走向智能，我不希望我家里的物联网设备都要像PC时代那样，都需要我去设置。我希望它们静默无声，我希望它们能够自主运作，可以相互协同运作，我只需要获得一个很舒适的生活，就当这些电子东西都不存在，它们在默默的相互通讯，默默为我服务。这些是从连接到产生数据，到产生智能，智能反馈为行为，额最后一切都在冰山之下，让我们的生活非常简单，非常惬意。
我们在投核心板块的时候是如何区分的呢？首先我们有大量To B服务，在每一个领域都有，我们认为每一个行业都需要技术支撑，当然是这个行业里面我们希望可以投到比较核心、关键、不可替代的服务。我们刚刚说过，我们在游戏领域，我们有各种引擎，包括中国最好的H5游戏引擎layabox，类似这样的底层服务，将来竞争激烈，对底层没有影响，反而是坐收渔人之利，你们打吧，我们赚钱，这是一个底层的东西。第二个是流量，我们所有To C项目都需要流量，流量是最重要的资源。所以说我们在垂直领域，比如说我们在房的领域投了“真叫卢俊”，为什么？因为他通过自媒体，聚合了大量想买房，正在买房人的流量，这个流量就很有价值，“日食记”聚集了上亿的看美食视频的人，你随便卖点美食不是非常容易吗？最后是变现，这就要看利润率了，最后可能需要变现，但是我们这三块都有涉猎，我们也希望三者之间能够相互整合。
最后是交叉火力。我们刚刚说，一定要靠技术和应用领域的某一个具体需求结合。前两天高晓松解读了《三体》，又提了降维打击，我们也希望通过新技术对某一个领域进行降维打击。
谈到内部管理，这里我简单谈一下，让各位老板放心。
首先我们来看看我们的感觉优势是什么？丰厚最大的特点，作为一个早期甚至是天使机构，最大的特点就是合伙人多，我们有四个合伙人，很少有天使投资有这么多人的？我们在磨合了一段时间之后，我们建立了上海、北京、深圳三个办公室，我们相关合伙人会进行更加独立的带团队的管理，我们的决策会更加本地化，决策速度会更快，同时我们的决策机构（投委会），仍然会相互支撑和日常沟通，同时我们给属地化以，这样可以提高我们的效率。否则讨论一个项目合伙人之间进行大量的扯皮会非常浪费时间。
二、森林化生长。四年来，我们都有成长，但是我们要开枝散叶，不断发展。我们之前丰厚是一个小树苗，一个豆芽，一期二期三期这么上来，后面我们各个合伙人会各有侧重，再带领新的基金，同时它可能是一些，比如说，也有不同阶段的基金，有早期的，有成长期也有并购期的。同时我们仍然是一个内部团队，相互之间会进行更好的协同运作，相互支撑，对早期投资项目来说，一路上都有我们的基金进行陪伴，给他以接力棒式的助力，帮助他不断成长。同时我们多只基金并存，可以帮助我们的小伙伴不断成长，同时也招募新的合伙人进来，可以形成一个更加能够战斗的群体。
三、平台化运营。最后我们还是要回归一点，我们是一个平台。我们虽然是一个小树林，但是我们的大地母亲还是在一起的，我们的投后管理，运营平台还是在一起，我们会进行各个方面的服务，同时我们也有很强的激励措施，我们参考业内，现在我们团队拿70%，就是直接奖励，而不是说等到后面发一点小奖金。我们希望把大部分的收入拿来直接分给立功，创造价值的人，这是我们正在努力去做的，我们希望它真正成为更多人内部创业的平台。
回归一点，我们要拥抱变化，因为变化是我们的灵魂，从内部来说，我们当然希望我们形成一个更加强有力的队伍，也是更加开放的平台。对外来说，我们要拥抱更加大的网络爆发，是数十亿到数千亿上网设备的变化。是不是奇点呢？不一定，可能有点夸张，但是确实是一个更大的爆发，我们希望抓住这个机会，可以帮助我们的创业者有更好的未来，也希望为投资人创造丰厚的回报，谢谢大家。《MAKA联合创始人张钰婷：坚持寻找最优秀的人》 精选六题图：君联资本董事总经理首席管理顾问
王建庆女士1选人的原则：事为先人为重君联资本在2000年开始筹备，团队都是联想出身。那个时候我们一点也不懂投资，为了学习，我们在中国的创业者中做了个调研，一个一个打电话、面谈，问他们什么样的投资人最欢迎，创业中你们会遇见什么困难。最后，我们总结出了中国创业者的两大难处：第一大难处：就是没有钱；第二大难处：就是从来没有人教他怎么管理，完全都是自己摸索。于是，除了投资，帮助创业者做好管理就成为了君联资本的一块。基于君联资本在做了一些失败项目的，我在找人、团队融合、运营管理方面也有一些心得感悟。我们有一个原则：事为先人为重。选人应该在能力强的人里选认同你价值观的。对于不认同你的人要看什么原因，有没有可能转变，没有可能的一定要解决，不能嫌麻烦。虽然说是CEO看能力选人的，但实际上创业早期双向选择的特征很明显，创业者自己也要具备服众的能力。第一个就是自己的业务能力。如果创业阶段的CEO只负责人事或者财务，时间长了有可能大家对你不是太认可。因为创业时期能早点解决生存问题，给大家赚钱是最重要的。所以说，创业早期的CEO最好是业务能力强，技术过硬、能拿单子、能整合资源。等企业发展到一定阶段时，战略、管理这些要求就上来了。你在早期的时候要想服众，业务能力强是必须的。CEO自己的精力是有限的，所以手下要有独当一面的带头人，这个带头人是可以接受任何事的挑战，包括一些杂事。创业状态往往是一个萝卜几个坑，那些快速成长的企业也类似，当你看到一个萝卜一个坑时，这个企业可能就该走下坡路了，所以创业阶段每个人做很多杂事儿是非常正常的。另外，这个带头人如果坚信公司的发展，未来想成为一个独当一面的管理者，这些脏活累活对他都是学习和历练。如果你挑的这个带头人是专家型的，那你要想清楚，是不是一定让他干脏活累活。当然，我觉得，早期企业大家一起干活的创业氛围非常重要。骨干们的带头作用尤为重要，如果这是一个需要带人的专家，就应该也要做其它的事情。这时候很多创业者就会说，我刚开始一没资金二没实力，找不来人。我来跟大家分享雷军的一个经验。当年他做金山的时候，金山的业务一度非常差，走下坡路，员工纷纷离职，当时公司只剩下27个，作为CEO怎么办？这是九十年代，没有钱，也看不到前途，雷军怎么做？首先，他很自信，认为在北京1000多万人里找几十个人，一定能找到。其次，他非常用心去找。他让朋友推荐，把做软件的牛人列了一个清单，大概20来个人，然后就请这些人吃饭，差不多平均请每个人吃了三顿饭，最后找来了两个人。除此之外，他还去清华大学，逮人就问你们计算机系谁学习最好，他就到人家宿舍里坐着不走，讲什么呢？讲他对这个公司未来发展的理想，讲他要做这个公司基本的价值观，当然也讲技术。所以创业者们要好好思考一下，你是不是真正下到工夫了，这很重要。现在猎头服务比以前发达很多，但找感觉这件事，是别人替代不了的。2团队的三个重点有了人，不代表就有了团队。创业团队在成长过程中需要不断调整，创业团队很难一开始就是完美的，所以我们要接受不完美，但最好能提前减少问题的发生，比如，创始团队的出走，空降高管的融合、公司元老的利益分配。第一，想要团队不分裂，不要忽略合伙人的感受。前不久我接触了一个创业的CEO，他说他创业找了一个非常信任和了解的人——中学同学，在前3年两人也是非常默契的。但今年在没有任何症状的情况下，这位同学提出了辞职，搞得他非常被动，在公司造成了特别大的震荡。然后他跟公司里的人一个一个地谈，最后有百分之六七十的人愿意留下来，剩下的人跟同学走。他说怎么也想不明白为什么，后来跟这个人聊天，就问什么原因，对方说因为觉得跟他在一起特别压抑，什么事都是你光鲜，你是老大，我永远都是老二。第二，不要空降高管一进来，就委以重任，试错成本太高。引进人才的融合问题也是大部分创业公司都会遇到的。在创业的时候经常会说，我们就缺一个COO或CTO，人来了就一切都解决了。这个时候你往往会对空降兵抱有非常高的期望，也为了尽快考验这个人有没有能力，然后把公司所有能给到的条件都给他，赋予他的权力特别大对他特别信任，招进来以后，蜜月期一过，马上就不合适了。其实找空降兵跟找合伙人是一样的，一定要在能人中找价值观相同的。引进来之后，先让他做能看到结果、目标相对单一的事情，这是因为通过做短期看到结果和目标单一的事情，让他来了解公司，让我们来了解他。空降兵的问题，大家老说是文化的问题，我们拿裁缝举例。比如你找一个八级裁缝，要用丝绸做唐装，但他是做西装的，结果你把上好的丝绸给他，让他上来就做丝绸唐装，他能做吗？你想想，你把公司那么多的资源和时间成本给他了，他一剪子下去剪坏了，公司所有的人都看着他，说老板找了一个师傅，把事情做得这么砸，然后大家就不愿意配合。但是如果你先给他一个布头，让他去做鞋，如果他基本功扎实且有悟性，一次就能做好，然后我们再给他大一点的布做个短裤，他如果善于学**结，几次就可以做你要的唐装了。这样风险也会降低很多。前面每一次的成功都是他在公司建立信任的过程，同时也是他了解公司，了解公司做事风格的过程。但是招他来该给头衔，该给待遇就给，不然可能招不来。但是进来后要有一个逐渐进入角色的过程，切忌高薪请来后就着急要大成绩。让空降兵成功是每一个CEO的重要责任，你要帮他创造条件，提供帮助。如果你屡次没有用好空降兵，员工会有三种心态：1）、觉得你都用外人，永远轮不上我们，对公司会没有热情。2）、你老说我们不行，你找来的人也不行，对CEO会失去信任。3）、第一次配合、第二次就观望、第三次就可能拆台，让他早点儿走。所以必须在前面就把它当成一件特别重要的事情来设计。第三，对公司元老，不能拿权力当回报。创业团队大部分是以信任为基础建立起来的，但是建起来之后可能会发现他未必是你未来的核心成员，不要认为跟你创业的一定是核心成员，这就是考验你是不是把企业利益放在第一位，把感情因素拿掉了。但一定要想好创业元老的待遇，给他们相应的回报，这样给后来的人也是一个积极正面的信号，他们会觉得对公司有贡献的人老板都是记得的，千万不要做卸磨杀驴的事，后来的人会看着你是怎么对公司的元老。3管理的三个核心创业初期，大多是小团队，暂时没有建立完善的规范必要，但对于日常的活动，还是要有基本的规则的，这里有三个核心：第一个核心，信任。CEO的行为是员工的榜样，可信是最基本的要求。我在跟一位创业企业的CEO交流执行力的时候，他提到公司中存在着一个普遍的现象：通常是开会的时间到了，人总是到不齐，有的时候甚至连主持人都没按时到会，然后就需要逐个给没来的人打电话，问能不能来、几时能到，这个现象让CEO很头疼。后来我从公司内部的干部、员工那里了解到，这位CEO有时候安排好一个会议，到开会的时候自己却没有来，也不会提前打招呼，害得大家在会议室里等半天，最后等到他「临时有事，改日再开」的回复。而且大家说，这只是个最小的例子，还有很多公司的决定都是朝令夕改的，慢慢大家也习惯了，并且觉得公司任何事情定了都先别动，后面肯定还会改的。做业绩的时候CEO更要说到做到。我们作为创业者不能说我们是创业公司，能做到哪儿就做到哪儿。我见过一个CEO，比如今年公司的目标最好能到800，他非要把目标说成1000，为什么呢？他说我知道我的员工，他们能完成800我就非常满意了。后来我就问，你说目标1000他们完成800你就非常满意了，那你是不是要奖励他呀？他说是啊！我说，那你的意思就是说不完成公司目标也可以奖励了？后来他说这样做好像不合适。我说这样大家就会认为，老板说的事情都可以打八折。柳总（柳传志）强调的是「做十说九」，如果每次说出来的东西都是做出来的打九折，员工就会想，老板说的目标我们每次都能超额完成，会越来越有信心。第二个核心，共识。决策前遵循沟通机制，决策后在执行层面要有共识。关于沟通我觉得还是要形成机制，不是你想怎样就怎样。比如多长时间必须要谈一次心，多长时间要有一次务实会，什么时候是务虚会，务实会干什么，务虚会干什么。至于决策前的沟通，不能大家到办公室才知道今天要做什么决定，一定是提前沟通。决定一件事时，需要先沟通，能提前发现问题统一思想最好，然后再开会决策。还有就是在看法方面达不成共识，这是非常影响执行的。如果达不成共识，有3个常用办法：一把手拍板、表决、谁负责谁决策。事实上，在企业运作过程当中，第一和第