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用木棍对装满血水的塑料桶进行搅和。既然是纯鸭血，为何要这样搅拌呢？进一步观察记者发现，桶内的血水漂浮着一层白色物质，血水内也充满着各种脏东西，有淡淡的腥臭味。对此，工人这样解释，&鸭血全是水冒泡，这个是在冷
被判刑日前，记者从七星关区检察院获悉，七星关区公安局刑侦大队原民警胡某犯贪污、私放在押人员罪，被法院判处有期徒刑一年零六个月，骗10万保证金私放在押人员七星关原民警胡某被判刑日前，记者从
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（责任编辑：时嘉欢）刘革新会不会夺取第三项世界冠军
来源：中国经营网
　　赫鲁晓夫的问责是很严厉的，没有问责，就没有制度的有效性。川宁问责制的基本做法是“问事必问人，问人必问责，问责问到底”，刘革新把话题转回现实：但在执行过程中，我们的问责制度仍然非常软弱，问责惩罚付之阙如……川宁施工现场的水管、电缆反复被挖断，如是者三，但未见有人因此而受到惩罚!　　第二个片段：赫鲁晓夫快步走过去，问达尼洛夫政委：“你什么意思?”政委说给士兵希望，与其让他们这样去白白送死，还不如给他们树个标杆。重要的问题说三遍，刘革新反复请大家记住这句话，“给他们什么，给他们一个标杆，一面旗帜，给他们希望!”　　任何强大执行力的根基都来自于领导人的率先垂范，任何伟大的希望都来自于领导人与团队坚守在一起。刘革新在川宁建设的关键时刻每每选择亲赴前线，与战友共生死。刘革新就是希望所在。　　管理最基本的问题是：如何让普通员工发挥不寻常的效率?如何让员工满怀希望、强力执行?答案是制定工作目标。科伦制定工作目标遵循的六大基本原则：1、只制定少数重大目标。2、目标一定要量化。3、目标首先是针对个人而非团队。4、上级负责提供资源。5、局面越是困难，越要树立短期目标。6、目标一定要考核。　　刘革新将科伦团队划分为三个层面：1、领导者：能够超越资源局限开拓事业。2、管理者：使现有资源发挥最大效用。3、基层员工：能够独立、出色地完成指定的专业工作。他要求科伦的高层永不松懈、中层永不满足、基层永不绝望，并尖锐地批评那些认为企业“狼性管理”的原则不足道、无出路的人，完全是对中国实体经济现状的无知。下篇：从必然王国走向自由王国　　古今成大事业、大学问者，必经三重境界：“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。”此为第一境界。“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”此为第二境界。“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”此为最高境界。　　刘革新的意境是：第一，首先要有战略眼光，登高望远，了解事物的概貌和周遭发展环境，明确奋斗的方向与目标。第二，成就大事业，绝对不可能轻而易举、唾手可得，必须废寝忘食、孜孜以求，直到人瘦带宽也绝不止息。第三，必须要苦心孤诣，上下求索，才能从必然王国走向自由王国。　　毛泽东说：&人类总得不断地总结经验，有所发现，有所发明，有所创造，有所前进。&人们只有走进了自由王国才能释放出巨大的潜能，极大地提高企业的效率。但当你步入自由王国以后，你又在新的领域进入了必然王国。如此周而复始，人类得以从一个文明迈上又一个新的文明台阶。　　优秀企业和庸常企业的根本区别是组织能力建设。资金劣势和技术劣势是一种实力劣势，是可以改变的，而管理劣势和组织劣势是能力劣势。能力劣势是致命的，它足以让企业退化甚至夭折。企业家必须具备创建与完善一个商业组织的领袖能力，以未来发展和竞争的要求来衡量目前组织的能力并发现存在的差距，把发展组织能力作为自己的首要责任。　　企业外延的基础是内涵的坚实。企业家必须将内部关系理顺，管而不死，活而不乱，依规律行事。刘革新将科伦全部的力量和优势归结为三个至关重要的支点：明确的目标导向、优胜劣汰的过程控制、单纯友善的人际关系。十年前，科伦即要求每一个部门、每一个车间、每一个班组的每一项指标都要经历最残酷的横向和纵向的比较，并且不折不挠、永无止境地进行改进。要千百次地问自己：改进了，还能再改进吗?
*除《中国经营报》署名文章外，其他文章为作者独立观点，不代表中国经营网立场。如本网所刊载稿件、图片涉及版权问题，请版权人来电、来函与本网联系。联系电话：010-。65岁的刘革新过去6年以百亿巨资 【TOP1】嘲笑、围剿、追随：大输液和抗 - 炫6网
【TOP1】嘲笑、围剿、追随：大输液和抗
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炫六网综合摘要：65岁的刘革新过去6年以百亿巨资 【TOP1】嘲笑、围剿、追随：大输液和抗，上一篇： 下一篇： 。65岁的刘革新过去6年以百亿巨资，冒着比资金压力更大的精神压力，西征天山，构筑起输液帝国之后的全球抗生素伟业。以科伦二十年积淀的上述两项世界冠军为起点和战略后方，刘革新会不会在全球创新药阵营里夺取属于科伦的第三项世界冠军？E药经理人3万字独家解
65岁的刘革新过去6年以百亿巨资，冒着比资金压力更大的精神压力，西征天山，构筑起输液帝国之后的全球抗生素伟业。以科伦二十年积淀的上述两项世界冠军为起点和战略后方，刘革新会不会在全球创新药阵营里夺取属于科伦的第三项世界冠军？E药经理人3万字独家解码真心英雄刘革新的战略远见、组织建设能力和雷打不动的意志。 引子：两个世界上篇：第三个世界冠军会不会诞生？科伦集团总经理刘思川中国药企在世界格局中无足轻重，在欧美唯一买不到中国制造的产品是药品，更可怕的是数千家药企仍然把主要精力纠结于的种种政策局限，鲜有看到以进入全球药业第一阵营为目标的开放战略和清晰的战略保障。作为中国医药产业的深度观察者《E药经理人》常常担心，历史会怎么评价这一代药企的决断水平和行业媒体的价值使命。科伦在获得输液和抗生素中间体两项全球冠军的加持之后，开始冲击全球创新药第一方阵，相信又会有人对此嗤之以鼻。最轻易的否定逻辑是大输液和抗生素没有什么技术含量，而新药研发完全不同。如果抱此疑义的是一位家，那么这样的除了解决几个人的就业问题之外可能再无想象余地。中国医药行业未来十年能不能出现全球创新药的佼佼者？不仅仅取决于技术、资金和政策环境，还有一个决定性因素—企业家。企业家才是经济发展的客观主体，企业家能力的最集中评价是组织建设能力。企业家们无限挑战自己的思想和人性，永不停息地奋斗，大苦难大担当。一切怀揣梦想和敬畏，完成一次唐吉诃德式的对于创新药全球制高点的攀登和征服的企业家，全应该做的事情是给他们一点掌声。事实上，中国药企研发创新的呼声并不稀缺，但缺乏清晰的战略。如果大方向确立后正在运动中寻求战机，那么需要的就是后勤保障；如果后勤保障充足，还患得患失、缺乏战志，那只能说明决策者执意不坚、难成大事。所以，你很容易看到不少医药企业在雄心勃勃地宣布新药研发计划之后，三年、五年便不了了之。其实，这里的核心还是在组织能力和后勤保障，现代战争不仅仅需要有上甘岭精神，还必须有范佛里特式的弹药量。企业家的超级理想主义和超级现实主义，正是刘革新所看重并一以贯之的。战争打的就是后勤。刘革新十分推崇《蓝血十杰》，这群美国现代企业管理之父即二战期间美国空军的后勤保障英雄，他们卓有成效地将数字化管理模式用于战争，战后成为一代商界巨擘。刘革新十分清楚，作为大企业的领导人，其组织能力绝对地重要于其技术能力，并一直在科伦内部践行管理文化。他对战略后方和组织能力的建设十年前已经开始。在一次内部讲话中，他举例“美国沙漠风暴”行动使全世界的人们有机会目睹了美国的效力。尤其是促成这种胜利的后勤奇迹。在沙漠中，美国军方迅速建立起一座城市，以供近百万的军队还有庞大的战车群驻扎，以及每天2000架次的战斗机起飞和降落（超过美国最繁华的机场每天的起降架次）。美国军队仅仅用了三个月的时间就完成了这个在和平时期用几年的时间也几乎不可能完成的任务。现在，是时候谈谈科伦“三发驱动”的战略逻辑了。科伦凭借其在输液领域的绝对领先优势成功上市之后，迅速将输液板块确立为战略后方，通过持续的产业升级和品种结构调整，巩固和强化包括输液在内的注射剂产品集群的整体优势，继续保持科伦在中国输液领域的绝对领先地位。与此同时，百亿资本注入中国医药史上最大单笔的川宁抗生素项目，川宁在科伦战略位置上成为烽火前线。稳固的输液板块持续为战地提供一切后勤保障。川宁项目的战略定位是：通过对水、煤炭、农副产品等优质自然资源的创新性开发利用，构建科伦从中间体、原料药到制剂的全产业链竞争优势。大戏登台。输液和抗生素因其在医药产业中的基础性地位，具备规模庞大和市场稳定的特点，经整合后形成多重优势的这两大领域，又成为科伦冲击全球创新药高地的强大后方。科伦药物研究院通过研发体系的建设和多元化的技术创新，在王晶翼院长的直接领导下，充分利用全球成果和高端人才，积蓄企业基业长青的终极驱动力量。科伦把自己定位于创新药领域的追赶者，刘革新认为，对赶超战略起决定作用的是人力资源条件。他曾经极为坦诚地对笔者说道，“晶翼院长是大将之才，他能够统帅创新三军，而我必须做一个合格的后勤部长。‘三发驱动’战略环环相扣，步步为营，我的任务就是要力保科伦在创新药战场上与跨国巨头短兵相接时的一切供给和消耗。”中篇：进攻、进攻、进攻！科伦研究院院长王晶翼商者无域，勇者无疆。任何一位宣称要挑战全球创新药第一阵营的企业家都会被迅即问到几个刚性问题，比如资金投入，技术人才，但这显然不是问题的全部。同样的资源组合在不同的企业家手上，出牌的套路和结果可能完全不同。说到底，做创新药只是企业的一个目标，这个目标与做大输液、做抗生素没有本质的区别，其核心考验永远是企业家的战略远见、组织建设能力和雷打不动的钢铁意志。科伦从1996年诞生以来的全部历史证明：一个在风雨如磐的初创时期能够抓住最后也是唯一机会的企业；一个力量弱小、起步艰难又能保持勃勃雄心、不坠青云之志的企业；一个受尽曲解和攻讦而不改初衷与信仰的企业；一个渴求以独特的业绩和方式为民族复兴做出贡献的企业，自有星火燎原般的生存和发展伟力！刘革新说，“艰难困苦，玉汝于成”，这是科伦自创立以来，包括自上市以来发展道路的基本概括。这里所说的“艰难困苦”不单单是指某一阶段物质的匮乏，财力的唯艰，更多的是指在与命运的抗争中，精神、意志上反复不断的打磨；心力、体力、智力上永无间断的锤炼；以及丝毫不因为困难重重，必要达成使命而不断与天斗、与地斗、与人斗，与自己内心的彷徨和软弱作斗争所需要的勇气和信念。科伦团队在20年的实践中锤炼出这种品格。科伦上市以后确定了三大战略原则：敢于在战略机会点上，集中资源、全力突破；欲立庙堂，先谋栋梁，人才优先；坚定不移实施“三发驱动”战略。对第二点，毫无争议，最为外界称道的就是王晶翼空降科伦，科伦研发创新的格局也因这位首席科学家的到来而迅速改变：一是思路更加清晰，首次提出高技术内涵药物的四个方面，包括优秀仿制药首仿/早仿、创新小分子药物、新型给药系统和生物技术药；二是行动更加迅速，通过强力实施人才精兵战略，仅三年时间即成功构建了以成都研究总院为核心，以苏州、天津、美国新泽西研究分院为支撑的集约化研发体系，同时大力吸引海内外优秀领军人才，现已初步实现与制药工业研究水平的接轨。自2013年底王晶翼主持工作以来，科伦的研发投入已超过15亿元人民币，启动了300多个项目，已成功申报100项，其中30个为国内首家注册申报，具有首家上市的机会；在肿瘤、糖尿病、乙肝、丙肝等重大领域治疗药物的研发方面也取得显著进展，去年有33个优秀项目获批临床。另外一个例子，就是川宁生物现任总经理邓旭衡，出生于1987年，今年29岁的他在环保上已拥有5000万元内的预算决定权。邓是近年科伦涌现出的最有能力、最有魄力、最有激情和创造力的年青干部之一。刘革新形容他的工作汇报是内心学养和长期实践的自然外溢。“看似寻常最奇崛，成如容易却艰辛”。事实再一次证明，只有那些切切实实地了解管理不仅仅是一系列的技术性任务，同时更善于一系列人际交往的人，才能成为杰出的管理者。对于另外两点，特别是围绕川宁项目却争议不断。刘革新认为这是一次稍纵即逝的机会，但更多人一直在问：“如果失败了，怎么办？”刘革新说：“兵行险着！如果不冒险犯难，你现在就已经失败了。”其实，最重要的决断往往是最单纯的决断，到了最后无外乎是二者择其一：在这个领域是进还是退，这个项目上还是下，这笔钱花还是不花。科伦于艰难时世反求诸己，远征伊犁，坚持“环保优先，永续发展”的战略，建设全球抗生素行业的环保典范。通过艰苦卓绝的探索和实践，川宁生物创造性地解决了困扰整个抗生素行业的环保难题。目前，川宁五大产品的生产工艺路线已全部打通，随着环保问题的破局，水、电、汽以及农副产品等战略性优质资源得以充分释放，川宁具备了绝对的行业竞争优势。毛泽东在《中国革命战争的战略问题》一文中指出，指挥员正确的部署来源于正确的决心，正确的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于周到的和必要的侦察，和对于各种侦察材料的联贯起来的思索。刘革新之所以敢于在外界看来发疯一样地豪赌川宁项目，实际上是源于他深刻系统的调研和极富前瞻的判断：抗生素产能过剩只是表面现象，内里实质是产品结构和发展方式扭曲，十大抗生素药物中只有几种处于饱和状态，而另外几种长期供不应求。最为重要的是，川宁项目只做中间体，通俗点讲，是为原料厂提供原料，如果能够用创新元素从根本上解决环保和成本这两个源头性问题，就一定会颠覆行业的传统盈利模式。长远看，当前中国医药中间体的生产能力总体处于世界前列，但过于分散的产业集中度背后是一大批毫无竞争力的企业，积贫积弱，在技术研发、环境保护方面几乎无力投入，对内造成极度的资源耗费，对外则各行其是，使大宗出口产品完全丧失了应有的话语权。这种牺牲劳工权益、危害生态环境的恶性发展方式已完全不可持续，一场深刻的自我调整正等待着所有的中国医药中间体生产企业。“行业必须改变一盘散沙、相互倾轧的格局，走出一条‘犯其至难、图其致远’的整合之路。”刘革新认为，将来抗生素中间体的行业趋势就是用完全市场化的手段，以低成本替代高成本产能的过程。川宁给予科伦最痛苦、最深刻的认知是：必须自力更生，依靠自己的力量苦战突围。整合抗生素全产业链，决定最终格局的，将是科伦如何处理与变量型公司的关系，合纵连横，远交近攻。在这个问题上，科伦已有长远考虑和系统设计。宏大的战略抱负决定了川宁一定要承受比一般的企业更多的压力和挑战，必定会经历如同唐僧师徒取经途中所遭遇九九八十一难般的困厄坎坷，若无“男儿到死心如铁，看试手，补天裂”的铁胆雄心是走不下去的。科伦集团总经理刘思川对《E药经理人》说，川宁六年所积累的精神财富足够科伦全体员工再战十年！《E药经理人》在与川宁生物各级干部的交流过程中，有这样一件事情被反复提及。2014年8月，在项目最艰难的时刻，刘革新组织管理干部观看电影《兵临城下》，其中的两个片段被作为教学案例。第一个片段是：赫鲁晓夫严厉地质问战地指挥官：“怎么回事，怎么现在连连打败仗？”那个军官可怜巴巴地回答：“我们是用血肉之躯上去，又没有子弹，又没有人。德国人是飞机、大炮，装备精良啊！我们的战士都已经去送死了。”赫鲁晓夫听到这番话，冷冷地看了他一眼，说：“不要跟我做这些官样文章。”手枪往前一推，“自己看着办吧！”那个“中层干部”拿起手枪对着自己，一声闷响，饮弹身亡。高层领导不会原谅哪一种干部？肯定是那些凡事找借口，而从不在自己身上找原因的人。赫鲁晓夫的问责是很严厉的，没有问责，就没有制度的有效性。川宁问责制的基本做法是“问事必问人，问人必问责，问责问到底”，刘革新把话题转回现实：但在执行过程中，我们的问责制度仍然非常软弱，问责惩罚付之阙如??川宁施工现场的水管、电缆反复被挖断，如是者三，但未见有人因此而受到惩罚。第二个片段：赫鲁晓夫快步走过去，问达尼洛夫政委：“你什么意思？”政委说给士兵希望，与其让他们这样去白白送死，还不如给他们树个标杆。重要的问题说三遍，刘革新反复请大家记住这句话，“给他们什么，给他们一个标杆，一面旗帜，给他们希望！”任何强大执行力的根基都来自于领导人的率先垂范，任何伟大的希望都来自于领导人与团队坚守在一起。刘革新在川宁建设的关键时刻每每选择亲赴前线，与战友共生死。刘革新就是希望所在。管理最基本的问题是：如何让普通员工发挥不寻常的效率？如何让员工满怀希望、强力执行？答案是制定工作目标。科伦制定工作目标遵循的六大基本原则：只制定少数重大目标；目标一定要量化；目标首先是针对个人而非团队；上级负责提供资源；局面越是困难，越要树立短期目标；目标一定要考核。刘革新将科伦团队划分为三个层面：领导者：能够超越资源局限开拓事业；管理者：使现有资源发挥最大效用；基层员工：能够独立、出色地完成指定的专业工作。他要求科伦的高层永不松懈、中层永不满足、基层永不绝望，并尖锐地批评那些认为企业“狼性管理”的原则不足道、无出路的人完全是对中国实体经济现状的无知。下篇：从必然王国走向自由王国古今成大事业、问者，必经三重境界：“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。”此为第一境界。“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”此为第二境界。“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”此为最高境界。刘革新的意境是：第一，首先要有战略眼光，登高望远，了解事物的概貌和周遭发展环境，明确奋斗的方向与目标；第二，成就大事业，绝对不可能轻而易举、唾手可得，必须废寝忘食、孜孜以求，直到人瘦带宽也绝不止息；第三，必须要苦心孤诣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【TOP1】嘲笑、围剿、追随：大输液和抗
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