对话海尔CEO张瑞敏：迷茫的企业如何转型|张瑞敏|海尔_新浪财经_新浪网
管理 &正文
　　对话张瑞敏： 迷茫的企业 如何转型
　　李光斗
　　[我的压力是，研究了全世界所有的交接班方式后，我认为现在没有成功的，原因是你所有交接的是一个集权的体系，而不是一个创业的平台。所以我的任务和压力就是尽快把海尔打造成一个创业的体系、创业的生态，届时不管谁来接，都不会出现太大的变动]
　　[现在是从规模经济变成了社群经济，规模经济时代产品的生产者、销售者和消费者是分离的；但社群经济时代，我一定要知道你是谁，你也一定要参与到我的品牌来，产品与用户之间是交互的关系。]
　　后金融危机时代，中国进入了一个战略迷茫期，低增长成为新常态，新经济花样迭出，经典管理理论不断受到挑战。在这样一个时空膨胀、想象力爆发、可能性无限的时代，传统企业却更容易陷入战略迷茫。
　　在这样的战略迷茫期，海尔集团CEO张瑞敏是如何思考未来的？谁会成为海尔的新统帅？中小企业在移动互联网时代如何绝地求生？笔者与张瑞敏的一番交流，希望能为处在战略迷茫期的企业提供一点参考。
　　颠覆自己以变应变
　　李光斗：任正非曾说华为进入“无人区”大家都没了方向感；海尔也曾提出：“企业无边界，管理无领导，供应链无尺度”。在这样的战略迷茫期，企业如何找到方向，海尔的下一步向何处去？
　　张瑞敏：移动互联网时代，为什么会出现战略的迷茫？原因很简单，就是我们所有遵循的经典经济管理理论，被互联网时代颠覆了，而新的体系还没有完善。
　　以前的品牌战略，是宣传导向型的，谁的声浪大听谁的，居高临下，以我为中心，向顾客灌输。传统经济是规模经济，规模越大成本越低；市场份额余额越大，品牌就越强势；以“我”为中心，我有更多的顾客我就是品牌。而现在是从规模经济变成了社群经济，规模经济时代产品的生产者、销售者和消费者是分离的；但社群经济时代，我一定要知道你是谁，你也一定要参与到我的品牌来，产品与用户之间是交互的关系。
　　这是现实，但是对所有企业来讲，你继续迷茫等待，那你就死定了，唯一的办法就是赶快自己颠覆自己、改变自己，即使转变的过程非常痛苦。传统的管理理论归结起来就是两条：第一流水线，第二就是科层制，这两条被颠覆了后怎么做呢？我们把一万多名中层去掉了，科层制带来的最主要的功能就是协调性和一致性，去掉之后，市场就给你协调了，用户就给你协调了。
　　定位理论是作茧自缚
　　李光斗：美国的定位理论在中国曾风靡一时，西方专家曾建议中国企业要聚焦，比如联想应该专注做电脑，格力应该专注做空调，海尔应该专注做冰箱，如果业务延伸得太宽泛了，会摊薄品牌的价值。怎么看西方的“定位”理论？
　　张瑞敏：理论是灰色的，实践之树常青。定位理论是传统经济时代的产物，是让厂家以我为中心给消费者的心智定位。在互联网时代，这是作茧自缚。
　　李光斗：现在80、90后成为消费主流，他们对传统大品牌无感，更关注舶来的、小众的互动型品牌，海尔如何和年轻化的消费者沟通？海尔的品牌年轻化有哪些举措？
　　张瑞敏：品牌年轻化非常重要，战略上必须重视，我们要做的就是一个平台，在这个平台上吸引年轻人进来，要让年轻人进来之前“趋之若鹜”，进来之后“不离不弃”。
　　例如我们的游戏本“雷神”（海尔孵化的新品牌）是年轻人做起来的，这些人上来之后这个平台就会越办越大，开始做硬件，现在从硬件发展到软件，这和过去的方向不一样了。再如网友对长大后海尔兄弟脑洞大开的解读，可以理解为一种娱乐化传播，新的海尔兄弟形象就借助了网友的智慧，这种互动式的传播，更容易让消费者兴奋，海尔乐见其成。
　　海尔的未来战略中也提出要做平台、做生态圈，但不会直接做品牌本身，更多地会扮演一个渠道打通者角色。比如海尔的智能冰箱，未来可能就是免费的，硬件免费成为一个渠道，我们会和比如生鲜、食品企业合作，通过智能冰箱购买这些食物，还可以进行管理，冰箱里有什么，哪些要过期了，智能冰箱都会有显示。
　　后电商时代的发力点
　　李光斗：有经济学家在网上说中国现在进入干什么都不赚钱的时代，在这样一个时代，中小企业家怎么生存？属于他们的新商机在哪儿？你有什么建议？
　　张瑞敏：这个真的很难，我们自己也在探索，因为你说不挣钱吧，首先要看看到底什么挣钱。过去名牌挣钱，因为名牌有溢价，所以传统时代要么成为名牌企业，要么成为名牌企业的代工者。回想起来，中国非常多企业都是给人代工，利润卡在人家手里，给你的利润非常微薄。以前还能生存，因为我们是世界工厂，现在这些大企业把代工厂挪到东南亚、墨西哥去了，连这点工作机会都没有了，这就是中国企业为什么现在都不赚钱。
　　在互联网时代，你要么拥有平台，要么就被平台拥有，现在如果还不能够拥有平台，将来只能给平台打工，实际上现在很多企业算出来在电商上销售成本不比实体店铺低，但去掉仓储这部分之后，总的消费者感受价格比较低。所以说很多企业包括海尔在内，拥有平台谈何容易，但我们认为一定有后电商时代。电商是革命性的，一下子把实体店解决掉了，它解决的是有无限的东西让你选择；但到后电商时代，一定不是让你无限选择，而是以你为中心，分门别类供你选择，海尔也希望成为互联网入口。
　　李光斗：这方面海尔的战略是什么？
　　张瑞敏：现在我们正在力推的是先把电器变成网器，再把网器和这些用户充分沟通，做成家庭生活的商业生态圈，比如你用冰箱今天订的鸡蛋明天就到了，你要什么一点就送来。
　　如果按照海尔自己现在抓的互联网方向上，我觉得还是抓得很早的；但如果按照现在一定要把互联网的模式搞出来这个标准，还有很大的差距，毕竟现在全世界没有一个传统企业搞出来互联网时代的新模式。在这个过程中，我们方向没有变而且很坚定，允许试错也走了很多弯路，这个我觉得都很正常。
　　接班人选择：赛马不相马
　　李光斗：海尔的组织变革非常成功且不断在变，联想、万科都有接班人，而海尔是轮值主席制度，对接班人的思考或者未来的架构是怎样的？有没有退休压力和接班人的培养计划？
　　张瑞敏：每个人都要退下来这是肯定的，李嘉诚永远不退也要离开，这是自然规律。我的压力是，研究了全世界所有的交接班方式后，我认为现在没有成功的，原因是你所有交接的是一个集权的体系，而不是一个创业的平台。所以我的任务和压力就是尽快地把海尔打造成一个创业的体系、创业的生态，届时不管谁来接，都不会出现太大的变动。
　　日本现在很多企业都不行了，有很多原因，重要的一个原因是到了第三代没法持续第一代创业的那种精神，我到日本专门问过他们这个问题，他们说就是接班的问题。在这个公司里面、部门里面找个非常优秀的人，把这个人拔出来以后到其他部门轮职一圈，但他也只是了解却并不掌握精髓，所以当他接班的时候他很难面对那种复杂的变化。
　　企业就是以变制变，不能以不变应万变，你不能战胜变化、赢得变化，那你就败了。
　　美国也是这样的，我问过韦尔奇说你选的接班人怎么样，他说不怎么样，但其实他选的那套程序非常非常复杂。这个问题不在于交班人，也不在于接班人，而是在于你交接的是这么一个集权的体系，也就是说你这么大一个摊子，所有这一切都要集中在这一个人说了算，他不是神仙，他没办法。
　　李光斗：企业家是创造财富的关键因素，把同样的生产要素资源交给不同的人会产生不同的经济变量。你会不会找到这样一个继承人，就好像乔布斯找到库克一样，认为他能够传承自己？
　　张瑞敏：我们如果不是一个集权的体系，而是一个创业生态的话，那么这个人就会在生态中产生，我不会去选择或者指定一个人，他一定是在这么多创业者中冒出来的最有能力的那个人。
　　（作者李光斗为中国品牌战略专家、中央电视台品牌顾问）
责任编辑：李坚 SF163
　　除了干货，就是走私货！——扫描二维码关注新浪杂志官方微信，专注深度报道。
各级政府长期以来以投资和GDP增长为政绩，政府投资过量，挤压了民营经济。我们现行的征地制度，卖地制度，使得地方政府过度的依赖土地收入，鼓励高地价高房价，挤压了居民消费。
保罗-克鲁格曼说过“房地产泡沫是内置于经济系统中的。泡沫严重时，房地产崩溃并非黑天鹅，而是房间里的大象，看上去显而易见却总被人们忽略。”
第一，继续实施稳健的货币政策。我认为应该是量要适度，价要合理。第二，保持灵活适度，实施预调微调。要基于宏观经济金融形势，要相机抉择。第三，要增强政策的针对性和有效性。
在未来，中国很有可能成为世界上最大的FDI来源国。从FDI接收国到净贡献国，这几十年的蜕变终于让中国以完美的姿态站在了G20全球发展议题的最前沿。推荐公共圈子:
日 发布者：当兵的人
浏览（91）
已有条评论
请输入与本内容有关的评论，理性发言！
loading...
《评论发布规定》
请您注意：
√ 请尊重网上道德，遵守《全国人大常委会关于维护互联网安全的决定》及中华人民共和国其他各项有关法律法规。
√ 请遵守中华人民共和国的各项有关法律法规。
√ 承担一切因您的行为而直接或间接导致的民事或刑事法律责任。
√ 发表评论即表明您已经阅读并接受上述条款。
√ 禁止发布广告，严重的，封号处理。
版权所有 (C)
广州力生信息科技有限公司.
粤ICP备号-1海尔张瑞敏：去彻底解构，去颠覆重生
来源：品途网
作者：王晓锋
原标题：像海尔张瑞敏一样“向死而生”吧：去彻底解构，去颠覆重生
　　1月5日下午，张瑞敏在大众报业集团进行了题为《没有成功的企业，只有时代的企业――海尔在互联网时代的转型探索》的主题报告，报告中他提出选择“自杀重生”，彻底解构、颠覆海尔的观点一时间成为热议。同时，他指出没有企业可以逃过第二曲线思维，他的分享让更多“互联网+”时代的传统企业，找到转型升级的法门。
　　2016年，将是线下零售的压力之年，也是寻路之年。线下零售延续了以往的颓势，各大媒体纷纷惊呼进入了零售寒冬，销售下降、盈利下滑、关店止损似乎是过去一年整个零售行业的“关键词”。
　　互联网＋下的误区
　　在当前实体零售业步履维艰的发展背景下，创新零售成为是行业的共同的呼声。如何在传统的零售行业创新，创新的方向是什么？
　　盘点2015年，在移动互联网时代，线下零售店遭受电商价格冲击和线下高成本低效益两大夹击，生存愈加艰难。很多企业年初预定拓店数量不仅难以完成，反而原有的门店数量和市场阵地都在失守。通过国内知名的零售咨询六韬三略智库分析，对比中国零售企业和日本优衣库、无印良品、711以及迪卡侬、宜家的企业可以看出，中国零售企业的节节败退的根本原因是营销中的“营”与“销”的脱节而导致综合竞争力在下降，无法承载低进店人数低销售低而成本高的负荷。
　　逆势上扬和快速衰败两极分化的分水岭――“营”与“销”整合的水平的高低来决定的。经“营”即精细化的管理，是对内部的商品、服务、组织协调能力等涉及到企业内部的所有环节，是企业的内生力量。“销”即销售能力，是对外部的延伸购物的体验，让顾客不受营业时间空间限制找到商品，提供在线支付和线上线下无差别的服务，是企业外生的力量。
　　实体店＋互联网，实体店是本是内生力量，而互联网是末是外生力量，只有营与销的高效结合，才能打通零售企业的任督二脉。
　　用技术手段打通零售企业的任督二脉
　　那有没有一根电线可以让内外两种力量就如正负两极一样汇集一起产生电流？亲身经历传统零售行业和互联网＋零售行业发展变迁，2015年财经类畅销书《零售4.0时代 移动互联，无缝对接》作者王晓锋先生表示，现在已经进入到零售4.0时代，遭遇经营和转型困境的企业该如何应对“失控”的现状，核心是围绕消费者建立全渠道零售模式，用技术手段来打通零售企业的任督二脉实现无缝零售。
　　他认为的逻辑是：线下零售企业必须在“营”与“销”两个方面的升级改造：一从经营层面的互联网化，即业务流的互联网化。提升零售企业总部管理的效率和提高零售门店人的效率，在总部管理层可以用移动互联网实现总部零售战略可视化到门店管理的进度可视化、流程可视化、成本可视化的管理和业绩的追踪；在门店可以把做店的流程互联网化，包括销售目标的分配、考核，培训、陈列、营业前中后、交接班、商品等做成流水线作业，每个核心环节设定KPI，没有做到环节都实时提醒店长或总部预警，减少对人员技能的过度依赖，在人员流失高的零售行业这是一个创举。业绩通在互联网时代的创新的线下门店精细化的管理，可以让经营成本最小化，效益最大化。
　　二是销售层面的互联网化，业绩通把实体店虚拟化。在实体店的基础建立虚拟数字货架，可以无限延展产品的sku，搭建微店／微商城，突破实体店受到营业时间／空间，物理商圈的限制，以人在哪里店开在哪里来延伸实体店的销售功能。同时将地面流量引进微店／微商城，通过微信等社交媒体工具建立消费者生态圈，让店铺获得稳定、持续增长的客流。
　　以动制动――把实体店变成消费者身边的店
　　“门店移动化是未来线下零售必须要走的一条路”。
　　联想零售发展业务整合运营高级经理张学兵在由上海九逸科技以及樊登读书会联合举办的之间讲堂上如是说道，“怎么让线上线下更加融合，一致化地设计整个销售组织，是零售行业要考究的一件事。拿联想自己来说，门店管理下的支付和客户关系管理在朝着移动化方向发展。”
　　借助移动互联网发展全渠道零售或成实体零售业升级契机。因此，零售企业首先要做的就是要巧用业绩通这样的互联网工具，让店铺移动起来，用移动互联网改造线下实体店营销模式，让“门店互联网化”，以人在哪里，店就在哪里作为准则，对接现如今移动化的大众消费习惯。
　　如果说线下门店是陆军，那么线上移动商城则是空军，两者融为一体的全渠道营销模式，被称之为海军陆战队。这种突破人、货、场的传统藩篱的模式，让实体零售业看到了打赢空间之战的几分胜算。
　　线下零售要做的绝不仅仅是门店移动化
　　像苏宁这样的线下零售也走上了互联网化之路，门店移动化是对抗电商的法宝之一，这是铁铮铮的事实，但也要意识到，线下零售最大的对手其实是自己。
　　海尔，从资不抵债147万元，成长为利润达150亿元的国际品牌企业，整整用了30年的时间。然而，这家企业却在巅峰时刻，选择重新开始、重新孵化。
　　按照其首席执行官张瑞敏的规划，未来的海尔集团将变身为一家平台公司，全部由“小微公司”组成，为海量的小微们提供适合创业的资金、资源、机制、文化等各种支持，而未来海尔将只有三类人：平台主、小微主和小微成员。
　　“三权”即决策权、用人权、分配权，被分配到2000个甚至更多的“小微“手中，而原来的管理者要么选择离开，要么成为海尔的创客。
　　没有成功的企业，只有时代的企业。互联网时代下的企业发展趋势是去中心化，海尔集团这一举无疑是要颠覆传统零售企业尾大不掉的组织机构，将企业和个人连接起来，开展量化授权经营。彻底解构，颠覆重生，这是海尔集团正在做的事，同样也是业绩通正在做的事。
　　像海尔集团一样：去彻底解构，颠覆重生
　　传统零售企业内部庞大臃肿的组织机构，层级分明的观念与开放、平等、透明的互联网文化似乎天然对抗，其内部的组织架构是否适合互联网时代的发展，技术如何匹配都是他们所要面对的。站在技术“围墙”外，仅仅增加移动销售渠道不能解决根本问题。
　　互联网时代通过信息流就能实现资金流，而传统零售业要通过信息流，吸引人流才能实现资金流。因此，线下零售要做的就是打通信息流，打造一个低成本、高效率的精益零售。
　　打通信息流的方法就是打通零售企业内部营销、商品、服务、组织协调等涉及到企业所有的营销环节，打破信息屏障。借助业绩通这样的移动互联网工具可以帮助企业重塑业务流程，实现从总部到门店，管理者到督导、店长、导购之间实时互动、扁平沟通，将企业和个人联系起来，使进度可视化、成本可视化，从而建立一个成本最小化，利润最大化的经营管理系统。
　　在这样一个可视化经营系统下，零售门店店长、店员就可以及时将门店业绩、店务管理等指标及时反馈到总部，而总部也能在业绩通后台生成的这些数据的整理分析中制定出多样化的营销活动、营业部署等，并在最短的时间内在业绩通移动平台里将其传达给每个店员。打通所有环节，促使员工从被动的“管理者、执行者”，到共同参与经营的“经营者”，这一举措不仅培养员工的经营能力，对于门店而言可以最大化地提高人效、坪效，提高店面管理效率、降低了运营成本。
　　因此，将移动化销售和企业的内生力量相结合，方能全面提升店铺的综合竞争力。
　　纵然整个零售行业集体唱衰，来自埃森哲的一组数据表明，未来计划更多通过实体门店购物的消费者比例从一年前的18%攀升至26%，线上消费者正在逐步向线下转化。因此，实线下零售不会消亡，并且还有很大的发展空间和潜力。所以，现在需要考虑的是在新的一年里，线下零售应该怎样扬帆航行更远。
(责任编辑：魏 UF023)
&&&&&&</div
搜狐财经致力遇汇集变革力量，评出“中国最具变革力人物&#8226;公司”[]
图解财经：
今日主角：
客服热线：86-10-
客服邮箱：你当前的浏览器版本太低-云财经
请升级你的浏览器
你当前使用的浏览器无法正常使用云财经的服务,请升级你的浏览器或者使用云财经的客户端产品.
你可以通过点击下面按钮下载安装客户端或者浏览器继续使用云财经的服务:新浪广告共享计划>
广告共享计划
张瑞敏：一个孤独的背影
2015年4月7日，CCTV二套“经济信息联播”播出《中国品牌故事》，将海尔走向世界的故事详尽地展现在公众面前。
在较早的2015年1月8日，海尔成立30周年纪念日暨“海尔互联网模式创新国际研讨会”，吸引了唐·泰普斯科特、比尔·费舍尔等多位国际管理学界顶尖高手参加。
他们是如此观察和评价海尔的：
美国沃顿商学院教授马歇尔.梅耶：“很少有公司像海尔这样自信地向学者开放，更少有CEO像张瑞敏那样愿意与学者讨论重大管理问题……海尔在中国的实践，将对未来30年全球管理思想产生显著影响。”他还说：“海尔正从一个低速的管理创新进展到一个快速的高速的迭代管理创新……这是与众不同的，它是由一种紧迫性所驱动的。”
著名新经济学家、商业策略大师唐·泰普斯科特：“伴随着创客时代的到来，整个产业的发展环境迎来了全新的变化。工业时代企业的组织形式是科层制，它是闭合的内部型组织，很少与外部交流；但在互联网时代，企业的发展模式必须重新定义，转变为具备自组织和自创新能力的网络和平台。从这一点看，在全球范围内海尔都是非常创新的企业。”
明尼苏达大学卡尔森管理学院著名学者安德鲁·范德文：“海尔已经经历五轮重要的战略转型，我从来没有看到过哪家企业在这样一段时间当中，已经经历了五重战略转型，而且是在同一人领导下的三十年间完成的。只有非常少数的几家企业是在同一个CEO领导下一直存活到今天。海尔做了不是一次，而是五次，走出门外转身再进来重新学习，这样的企业要有怎样的勇气才能够经历这样五次重要的战略转型。海尔的创新性领导力让我非常受启发。”
瑞士洛桑管理学院(IMD)比尔·费舍尔：“我研究海尔已经有很长一段时间了，作为一个平台组织，首先是创立一个平台组织，其实这和之前企业的创新与组织颠覆是相通的，其次是寻找更多的合作伙伴去打破边界，共同分享，每次我来海尔的时候，都会对海尔形成新的认识，相信海尔的未来将是光明的。”
国际管理学界的大师们，说起海尔可谓不吝溢美之词。
然而，国内管理学界乃至媒体界、企业界对海尔却是另一张面孔。
就在3月底举行的2015博鳌亚洲论坛“跨界对话：颠覆式创新”电视辩论会上，央视主持人陈伟鸿向与会嘉宾抛出一个议题，“张瑞敏说海尔要自杀重生，这种做法是不是一种颠覆式创新？”红杉资本全球执行合伙人沈南鹏肯定了张瑞敏的做法，他表示这个变化让人欣喜，“在微信产品产生以前，海尔已经有了员工创客、人单合一、用户决定产品、组织小微化等一系列变革”。
但是陈伟鸿不同意沈南鹏的看法，他说，一个企业时间越久越成功，他的基因越不可改变的。“对于海尔来说你改来改去，你的基因变不掉。”他甚至断言，“光从改变组织结构入手是不靠谱的”。
在中国家电行业，海尔及张瑞敏同样饱受议论，“这个企业越来越务虚”、“张瑞敏应该到大学去教书”，等等。假如你追问他们“海尔变革的精髓到底是什么？”90%以上的人会说“不太清楚”，虽然他们和海尔可能是竞争对手关系。
中国管理学界更是鲜有人愿意坐下来静静地聆听张瑞关于管理变革的演讲。比如华南理工大学教授陈春花就说：“海尔的组织领先它的战略，按照现在这个走法，海尔很难从现有困境中走出来，因为得先走战略，然后再用组织保障。”她还说：“大部分情况下看到海尔谈论互联网，谈到流程创新，但是很少看到海尔谈论产品创新和基于产品的技术创新。”
你看，当国际管理学界顶尖高手对海尔趋之若鹜的时候，中国同行对海尔变革几乎视而不见，这就是“墙里开花墙外香”。
这种“外热里冷”现象是怎么形成？
仔细想想并不难理解，对于“务实”的中国企业来说，一个模式好或是不好，不是你说了什么，而是你从中得到了什么，他们需要海尔拿出业绩证明自己，而在过去长达8年时间里，海尔并未实现显著增长。这让旁观者对海尔变革持怀疑、观望态度。
中国绝大多数企业家是现实主义者，他们更在乎结果而非过程，对于正在发生以及将要发生的事情，他们没有太多的兴趣，表现出明显的战略短见。一个典型的例子是：10年前，日韩企业开始新一代显示技术OLED（有机发光显示技术）的研发，当时中国企业的态度是，“我们尚无法确定OLED一定代表新显示技术发展方向，为什么要做研发呢？”5年前，当日韩企业正式推出OLED样机，中国同行的说法变成了，“OLED时代到来为时尚早，等市场成熟了再说吧”。今天，韩国两大彩电巨头纷纷推出大屏幕OLED电视，市场已处于快速启动的边缘，这个时候中国同行的说法却变成了“我们在这方面没有任何积累，你让我怎么和人家竞争？”这是大多数中国彩电企业对OLED持消极态度的根本原因。
人无远虑，必有近忧。
如果你问我中国企业最缺的是什么？我的答案是最缺战略远见。
中国一直未诞生出真正意义上的国际级企业，与中国企业普遍缺乏战略眼光大有关系。务实的另一面可能是短见。实际上，这也是中国整个社会的心态，大家更愿意做看得见的事、立竿见影的事，否则就认为目标太虚，看不到未来，不值得付出。
为什么中国一直缺乏革命性产品、原创性产品以及核心技术、基础技术？因为鲜有人愿意做5年、10年之后的事情。于是你会发现，大多数中国企业都处于疲于奔命状态，他们也很忙，但是忙得没有太大价值，别人做什么我就追什么，别人往哪跑我就往哪追，十分被动。这是缺乏战略远见的必然结果，因为10年前你没有预见到今天。
不惟如此，大家还习惯性地对别人的变革怀疑甚至批评，不愿意包容别人的探索和尝试。批评的原因，可能仅仅因为别人和自己做的不一样。从这点讲，中国的创新环境其实是很糟糕的，许多人试图创新却顾虑重重。
过去多年，海尔乃至张瑞敏本人较少对外传递企业管理变革的信息，一个重要原因，就是无法获得外界的理解，与其不被外界理解，不如先干了再说。
今天，海尔乃至张瑞敏越来越积极地向外传递海尔变革的信息，是因为企业改革的红利开始显现，增强了海尔说出来的信心。
数据是信心的佐证。2014年，海尔集团实现总营收2007亿元人民币，利润150亿元人民币。这两个数字均超出不少人的意料。
而3月中旬海尔于上海家博会上展示的智能产品阵容，几乎震撼了所有参观者。国内某著名白电巨头董事长亲临现场参观之后，对随行下属说了四个字：“压力很大”。
更有传言称，上海家博会期间，韩国某家电巨头派出情报人员“重点收集海尔产品信息”，称海尔在全球的崛起让该企业深感不安。
时下从海尔传出的种种信息，无一例外地给人们传递一个强烈的暗示：变革即将进入收获期。
无论“员工创客化”，还是“人单合一”、“组织小微化”，其实质都为一个目的：最大限度地释放企业生产力。和其他中国企业相比，你会发现，海尔的创新是组织本身从内而外生发出来的自主行为，而大多数中国企业的创新看起来更像“为了完成领导派下来的任务”。
当然，我们不能因为有人批评海尔而怀疑其目的不端。比如，陈春花曾批评海尔产品创新和技术创新不足。平心而论，这样的批评放在五年前看不无道理。在过去较长时间，人们较少看到张瑞敏谈及技术与产品，而国际企业无一不是技术与品牌至上，比如苹果、三星。
事实上，在大多数人的观念里，创新仅指产品与技术，并不包含管理模式，大家习惯性地忽视后者。
对产品与技术层面的创新，张瑞敏有他自己的理解，其逻辑是：一旦从管理模式的层面解决了制约企业发展的根本性障碍，企业创新能力随之被激发出来，这是一个水到渠成的结果，无须刻意追求。
必须承认，张瑞敏致力的海尔变革，给我们提供了巨大想象空间。
过去一百年，全球管理模式的输出者是美国与日本。过去三十年，中国扮演的是全球产品制造商、供应商角色，输出的是硬件；互联网时代的管理模式输出者会变成中国吗？中国会像输出产品那样向世界输出管理模式吗？现在看来有可能。果此，将是中国企业的革命性进步。
管理模式对于企业的意义，不像企业发展战略、研发投入那样容易看明白，因此，极少有企业在遇到瓶颈的时候从管理模式入手寻求突围之道。管理模式对企业意味着什么？以及“科层制”管理模式有何弊端？较少人思考这些问题。即使国际大企业，也鲜有人敢于怀疑传统管理模式，虽然这些企业可能已患上“大企业病”，他们习惯性地从企业文化、发展战略、组织架构乃至产品策略层面思考问题。
张瑞敏之所以敢揽下这个“瓷器活”，缘于其多年的企业管理经验，以及对管理模式的持续思考。在这条路上，张瑞敏实际上是很孤独的，总会让人联想起一个苍凉的悲壮的身影。
张瑞敏主导的海尔管理模式变革，最初目的是为海尔找到一条生路，客观上为互联网时代的企业探索了一个发展模式。基于此一认知，我希望中国的企业家们多给张瑞敏一些理解、包容、关注，为海尔也是为自己。管理模式设计是企业真正的顶层设计，关注海尔变革其实就是关注企业未来。
不过，中国同行对海尔管理变革的态度在悄悄发生变化。在今年上海家博会论坛上，美的集团董事长方洪波有这样一番表达，他说，“美的要做一个跟上时代的新公司，我们需要的不是一点点变化，而是从品牌传播，到产品企划、消费者研究、生产制造、渠道模式、企业文化、分配机制、思维模式等都要改变。美的要来一次新的阵痛，才能深化转型。”
显然，方洪波所说的“跟上时代的新公司”，其实就是张瑞敏常说的“时代的企业”。方洪波说美的需要“从品牌传播，到产品企划、消费者研究、生产制造、渠道模式、企业文化、分配机制、思维模式等都要改变”，与海尔自上而下的大变革亦有惊人的相似。二者所不同的，仅仅是程度的区别。
据悉，长虹企业内部也已引入类似海尔的机制。
至于阿里巴巴董事局主席马云，则毫不掩饰他对张瑞敏的敬意。而万科CEO郁亮则直接率队前往海尔参观学习。
海尔集团轮值主席周云杰在2015年初接受媒体采访时称，海尔变革已经走过最艰难时期，预计改革红利将在未来二、三年全面显现。
对于海尔，张瑞敏最大的贡献是缔造了一个著名的品牌；对于企业，张瑞敏最大的贡献是探索了一个互联网时代的存在模式。
已投稿到：
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。