从电商用户触点看服务设计趋势
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从电商用户触点看服务设计趋势
作者 &杭州研究院·金凌著于&当李开复都说中国科技公司的IPO估值已经“疯狂至极”的时候，O2O和UBER们把移动互联网烧的如火如荼，我们谈了太多的模式、概念、资本，但是我们有没有忽略了什么？本文从电子商务的用户接触点出发，尝试去看一看将来的服务设计中需要注意的问题。用户接触点（什么是用户接触点）用户接触点是用户与品牌、产品或服务发生接触的地方，当用户使用产品，寻求客服支持、收到单据、朋友之间的建议和交流、媒体的广告等，都是接触点。品牌、产品和服务，正是在这些接触点上与用户互动，带给用户各种感受，帮用户解决问题，给用户留下印象，并且进一步影响用户和他身边的人的行为。接触点的感受，就是用户对品牌、产品和服务的感知。以电子商务为例，大致粗略的推算一下，从用户接触到推广广告，点击链接访问网站，挑选商品、售前的咨询，然后购买/支付、递送上门、评价等等。另外还可能包括售后服务和各种（社会化）媒体上的信息传播。接触点有多重要呢？根据一般统计，高达62%的消费者会基于上次的体验来做购买决策，进而有44%的在线购买者会把糟糕的体验告诉朋友。接触点的体验无疑对最终的市场表现有着非常大的影响。接触点那么多，哪些才是影响力最大的关键点？我们来看一下电商服务的现状。1、非标品/服务逐步增多在我们网购标准化商品的时候，例如图书和我们熟知的海飞丝洗发水，我们对商品本身已经足够了解，只需要确认有限的信息（正品、价格、递送信息）之后，就可以做出购买决策并付诸实施。当电商服务向生活切入的越来越深，我们开始面对大量非标准化的商品和服务，这时候购买者很难通过界面中的交流决策，所以售前咨询就变得重要了。售后服务问题也是一样，需要人与人之间的互动来保证效果。尤其是O2O类的电商服务，其体验更依赖于人对人的服务质量。2、社会化电商的能量尚未体现电商领域的社会化热议已久。涌现出许多昙花一现的“现象级产品”，绝大多数还只是“社会化广告”而已。电商服务，特别是涉及到O2O的服务，人与人之间关系的作用，可能不仅止于信息的传播。在这方面巨大的想像空间还有待去发现。3、电商品牌超越视觉范畴什么是品牌？有人说品牌是“消费者指定购买”，Amazon 公司的创始人及首席执行官Jeff Bezos先生说：“品牌就是指你与客户间的关系，说到底，起作用的不是你在广告或其他的宣传中向他们许诺了什么，而是他们反馈了什么以及你又如何对此作出反应，对我们来说，口碑极其重要，简而言之，品牌就是人们私下里对你的评价。”众多的说法中，我们唯一能确定的就是，对电商来说，品牌并不是Logo 视觉风格这么简单，更不是广告或者代言人。试想，对一个人来说，仅靠一张名片是否可以概括他的全部呢？也许，在真实的接触中，在言谈举止的细节中，在一起经历的故事中，才能真正体现一个人的全部。电商也是一样，除了我们平时精雕细琢的像素级界面，我们可能已经忽略了在真实世界中与用户接触的机会。4、电商黏度依赖情感因素一个服务，最好的境界就是能与用户产生情感的联系，对复购、转化、用户忠诚都有极大的好处。而与用户面对面的接触点，是达成这种状态的最好机会。用户触点就像男票/女票，经常有见面的机会，每次见面都有很好的相处体验，慢慢感情升华。为什么我们对一些品牌产生感情，还有一些老店，街坊的小店，为什么成为熟客？总有一些用户触点会给你留下记忆、印象和甚至故事。如果不能建立强烈的联系或者依赖，只谈生意，关系难免淡薄，用户容易迁移。所以，相对于以往，在非标准化商品和O2O服务中，所有“人对人”直面消费者的接触点可能有更大的影响力，更值得关注。遗憾的是，目前，很多这些领域的服务提供者可能并没有在意这些趋势。我们着重看一下电子商务流程中“人对人”的4个接触点中，可能被忽略了一些什么。售前咨询国人有着买东西之前充分交流的习惯，从保障电商飞速发展的角度来说，旺旺几乎和支付宝一样重要。如果范围再大一点，除了C2C 端的泡泡，还有 to B 端的小二文化。人对人直接的引导、答疑，国人习惯的砍价，甚至带着点江湖结交的气息在里面，对促进转化起到了非常大的作用，有时候买与不买，就那么一念之间。反观一些忽视了售前咨询的服务，当用户购买决策前只差那临门一脚的时候，发现要打电话才能解决，甚至发现电话那头已经7点下班了（晚上是电商的黄金成交时间），或者好不容易联系上，却发现对方对商品和导购技巧都不太熟悉，对转化的影响可想而知。上门配送（或O2O的上门服务）很长一段时间内，配送服务都依赖快递公司。电商服务做好自己可控的打包、装箱等，配送是依赖外部服务来实现的，诸多不可控性给整体服务品质带来了影响。君不见购买评价里有多少是与递送有关的。如果不能把握这个点，在执行许多策略的时候，服务、品牌、市场和运营的策略到这里就断了。这还不仅是个体验问题。从京东一直以来坚持自己控制递送环节，阿里单独成立菜鸟网络，从这里可以看到大家对这个问题的态度。自古以来，谁离用户更近，谁的优势就越大。在所有人与人接触的4个点中，配送（或O2O的上门服务）是唯一在物理上触摸到用户的机会，跨过网络，真正的面对面。谁抓牢这个点，谁就有可能做到OTT（over the top，像去哪儿一样跳过供应商成为用户的购买入口）。相比现在很多O2O的花式杂耍，也许搭建一个牢牢对接用户的管道是更为重要的事。这就像修了一条通往用户家里的有线电视线，只是这个线缆可以传送实物而已。至于管道里传送过去的是什么，那时就可以拈花飞叶了。如果用户还信任、认可这个管道的品牌，就很可怕了。把关键用户触点打造成强健的管道，这就是为什么Uber玩得如此自如，而顺丰也可以插足电商的资本所在。所以，不仅从战术来说配送是完善体验的用户触点，从战略上来说，配送也可能成为重要的机会或者缺口。移动互联网，手机设备是管道、是入口，微信是入口，在O2O普及的时候，1天内到达的品牌配送加上背后提供支持的仓库和数据中心，会不会就是那根管道，那个入口。最近阿里牵手苏宁，与京东电商销售占比从去年的18% 到今年Q1的22%所带来的压力不无关系，而苏宁对阿里最大的价值，可能就在它在线下接触点的资源和经验，可以在o2o和移动支付方面提供很多可能性。售后服务与售后打交道是一件头疼的事情，相信绝大部分人都会同意这个说法。很多人都能说出自己的不平经历，我自己都能举出好几个例子。用户出现的问题，可能造成市场、运营、品牌上投入的损失，并在社会化社区中导致连锁效应。这时候，聪明、及时的售后服务可能是服务提供者最后的机会。用户在售后服务环节大约会有3种体验：1、流程或者操作很麻烦。2、服务人员的态度敷衍，或者服务政策本身敷衍。3、态度可以，但是问题解决不力（内部推进难）。原因在于，售后部门依然被当作成本部门，在组织架构里面不被重视，职责和目标也多数比较老旧，同时在技术支持、系统建设和团队培训上的投入可能也相当有限。对服务提供者来说有太多困难了，用户的一点难事，往往不被看重。结果是有时候不仅不能解决问题，还会火上浇油。仅仅事后处理可怜的当事人然并卵，真正需要的是对整个服务框架重新认识和定位。社会化媒体到现在还有很多地方有疑问，社会化媒体到底属于哪个部门？市场？ 运营？ 还是客服？ 好难回答。换个问题，社会化媒体对用户的意义是什么？（不是对企业，多数企业只知道发广告）用户希望有人能真正跟他们说上话（人话，而不是复制一成不变的官方回复），用户不需要看满屏的广告而真正有事的时候却无人搭理、视而不见甚至删帖。用户渴望的是交流、倾听、感知和行动反馈。交流，是人的最基本的需求，很多时候却无法被满足。因为负责社会化媒体的部门，工作职责里没有“帮用户解决问题”，或者“与用户聊天”之类的KPI。看一个前几天的新闻。“客户关系管理系统越来越受到重视，提供客户体验管理云服务（SaaS）的Medallia刚刚获得了红杉资本的1.5亿美元融资，估值已达12.5亿美元。类似的系统可以帮助传统基于供应链的商业体系转而能整合、处理更多渠道的信息，并且能轻巧的为某个单独的用户个体提供优质的个性化服务。这很可能会成为传统行业，特别是服务业o2o过程中非常重要的一环。”情况已经变化，不再是一个erp系统整合好供应链就形成竞争优势的时代，竞争正在用户身边每一个可能的接触点展开，如果不能兼听，不能整合复杂的信息，不能及时针对性的行动并反馈，等于是在摸黑。要在新的环境里做到这些，基础技术平台工具的支持是密不可分的。我们首先要明白我们要什么，然后要有合适的工具。然而还有更重要的问题。旧的团队架构和职责分工可能是运用好社会化媒体的一个障碍，面对旧环境的职责和分工可能会导致信息交流迟滞、责任不能落实。已经有一些公司开始尝试为社会化媒体建立独立的部门来应对这类新需求。但是新问题随之而来，新的职责需要具有新的能力结构的员工来运转。就像周宏桥老师的书说的，团队架构是成事的第一步，人是第二步。对服务设计的启示说到服务设计，有一个连硅谷的设计学院都在研究的避不开的话题：让我们从用户触点的角度，看一看海底捞。对它来说，最重要的用户触点，就在店里，就在与用户面对面接触的那段时间里面，错过了，就是错过了。所以它的服务员买单时候听用户随口说一句想吃冰激凌，就能去旁边超市买一个追着送出来。尽全力在每一个用户触点好好表现，可以赢得回报。很多人说，海底捞很难被复制。在传统线下行业的经验里面，资本、渠道是最关键的，砸钱就能砸出来了。为什么海底捞难复制？人是一个关键。从某种程度来说，它已经有一些互联网公司的特征了。互联网公司不仅是靠资本的，人也是非常关键的因素。我们看到很多国字背景的企业，资源很多，但是堆不出东西来。你可以快速复制他的模式、他的店面、他的菜品，但是他的整体策略的创造者同时也是执行者——人，如果缺失了这一环，其他都是空的。人有两种，一种是服务的设计者（不一定是设计师，广义的设计/架构），一种是服务的执行者。设计者居庙堂之高，难以针对瞬息万变的现场即时发挥，离开了执行，所有的策略都是空谈。海底捞的妙处在于，这两种身份都集合在基层那些面对面接触用户的人身上。在面对面的服务现场，洞察、创意、决策、执行，都在很短的时间内直接完成了。在直面用户的接触点，这种效率是恐怖的竞争力。服务设计：特点、思考和启发综合上面对电商和海底捞的思考，延伸到整体的服务设计，总结一下：1、观念很重要，是成本还是机会，这是最根源的认识。包括基层的执行者和策略的制定者都需要转变之前的看法。策略制定者如何设计架构和职责、服务一线的执行者的能动性和创造性的发挥，前提都是意识。2、围绕服务架构体系。服务的对象是人，服务围绕人展开。业务架构、系统集成、工具、流程、管理培训围绕如何为人提供更好的服务展开。在新的时期，对服务执行者的需求已经不一样，如果架构分工里的职责要求还不能跟上变化，扯皮、推诿和漠然就有机会发生。3、用技术降低服务成本。技术是保证接触点服务质量的关键，整合的客户关系管理系统等，需要基础的技术平台的支持，只有提升效率到一定层次，才能把优质服务的成本降低到可接受的范围。4、争取更多的接触点。接触点越多，就越有机会围绕用户的需求提供更丰富的体验，用户黏度也会更理想。5、强化重要的接触点。不同业务可能并不相同。但是人-人的交流可能比人-机交流更有说服力。6、重在现场。对服务设计来说，绝大部分的体验是在现场达成的。现场的情况比屏幕里的情况更加瞬息万变，如何快速的洞察、创意、决策、执行是关键。现场的执行者同时也是服务的设计/创造者，专业素质和授权很重要。7、服务设计、不仅设计服务接口本身，系统的构架和执行也要考虑进去，要关注如何能有效落实策略。8、服务以人为本。有两层含义，一是以服务对象为中心，上面已经说过。另一个，服务直接依赖执行者来实施。直面用户的服务岗位至关重要。不论是社会化媒体的管理员还是现场服务的执行者，综合素质和激励对结果影响重大。毕竟未来没有人能知道，在此抛砖引玉，欢迎大家交流。
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极致的客户体验，绝对不是“接触点管理”那么简单
摘自公众号：发布时间： 23:15:49
产品咨询是企业为客户提供的一项常规服务：企业可能会接到上百万咨询电话，并且必须处理好每一个问题。但换个视角，每位客户遇到的问题、寻求的服务都是独一无二的，无法简单用“产品咨询”概括。无论是地址变更、到期续费还是使用说明，企业必须准确把握客户的具体需求。为实现对客户的全程服务，企业不仅要在接触点上下功夫，更要洞悉自身服务中的根本性缺陷，创建反馈循环，并不断改进接触点前后的各个环节。 在研究和咨询工作中我们发现，为客户提供高品质全程服务的企业，不仅客户满意度、客户忠诚度、营收、员工满意度都明显胜人一筹，其内部部门和层级间的配合也更高效，这使企业整体受益良多。
接触点越多，复杂度越高尽管大多数组织不愿承认，许多问题的核心是，设计和执行服务流程的部门常常各自为战，从而使组织不易掌控服务的执行过程。这些部门塑造了企业与客户的互动方式；尽管它们尽最大努力优化客户体验，却经常不了解客户的需求 修复破损的服务链，不能全盘否定接触点管理。相关业务部门拥有重要的专业知识；在形势瞬息万变的数字行业中，接触点还可为企业带来关于消费者的宝贵情报。 企业可参考以下四个步骤，将客户体验纳入运营模式： 找出需要优化的服务环节；评估现状；设计跨部门合作流程，更新服务方式；推动企业文化转变，追求持续进步，推广已取得的成果。 找出关键体验环节若想定义客户体验的关键环节，决定从何处开始转变，企业既需要自上而下的评估、判断，也需要自下而上的数据分析。不同情况下，两者在决策中所占比例也不同，我们建议企业尽可能平行地采用两种方法。 在已有研究基础上，开展一次高管工作会议，可能就足以为企业找出重要体验环节，并发现有损客户体验的服务短板。这类研究一般是片段式的，分析对象通常包括某一服务环节中的客户量数据、投诉电话，以及服务中的明显缺陷，例如广告中的承诺与实际服务之间的落差。 我们咨询客户中的三家企业，利用上述方式找出了各自关键体验环节中的问题：一家固定电话公司50%的用户对安装服务不满意；一家行业领先的电力公司40%的用户搬家后不再续约；一家综合电信公司超过三分之一的用户在安装前或安装后的90天内取消了服务。意识到问题后，三家公司的管理层均协调一致，推行改进计划，并实施了组织层面的变革。这表明，自上而下的政策和流程调整可以迅速实施，在组织核心内初步取得成效，为更深入的转变奠定基础。 如果你的企业只需解决关键环节中个别突出问题，自上而下的解决方案可能足够用。但如果你想全面改善客户体验，就需要同时绘制一张体验全程的路线图，包含每个环节的细节，详尽考虑服务优化对业务的影响，最后提出一系列合理可行的改进方案。 这种自下而上的方法，首先要求企业对客户体验全程进行充分研究，找出对客户和公司业绩都最重要的环节。企业应进行客户调查和员工调查，综合不同业务部门各接触点的具体运营数据，对照竞争对手，评估自身表现。行业领跑企业经常使用回溯模型，分析哪些体验环节对客户整体满意度和业绩影响最大，然后模拟不同改进方案的效果。 进行这种研究通常需要获取新数据、引入新的数据分析方法，对企业是不小的挑战。综合运营、营销、客户和竞争对手相关数据研究客户体验，很多企业并没有经验，研究过程可能需要数月之久。但付出会得到回报：管理者将获取大量实际运行数据，了解不同环节的客户体验，决定重点改进哪些环节。 充分了解现状找出客户体验的关键环节后，企业必须仔细审视每个环节的表现，找出问题根源。进行这样的深入研究，需要在客户和员工中开展小组座谈，并监测客服电话。企业可以通过这些自下而上的分析，还原客户体验的整个过程。通过绘制客户体验全程路线图，企业可以发现哪些服务环节不够理想，并找出原因：企业的政策和流程实际上常常适得其反，让自己在客户心中减分。例如很多公司都对技术支持电话服务收费，希望让更多人自己解决问题，但这可能反而导致双方频繁电话沟通，或用户不当操作，严重损害客户体验。 回到50%用户对安装服务不满意的那家固定电话公司。公司管理层明白，在用户家中的安装过程是最重要的体验环节。通过梳理新数据，他们逐渐察觉问题所在。公司调查了从签约、安装到激活的过程中 （包括4个接触点）新用户的体验，发现半数用户非常满意，对服务打出8到9分（满分10分）；但另一半用户抱怨服务效率太低，只打出1到2分。 公司经过深入调查发现，部分安装服务发生了延误，而这根本上是由激励机制不当造成的：公司并未以处理用户要求的准确性考核后台员工，这些员工即便工作出色也得不到奖励，因此当信息缺失或错误时，后台仍照原样发给负责安装的部门，最终导致了延误。公司原来使用的客户体验评价体系，未能考虑端到端服务的整体质量，因此没能发现问题。“我们的客户体验分析表就像西瓜，”一位高级经理告诉我们，“表面上一片绿色，一切正常，但往里面看，除了红色还是红色。” 打造全新客户体验找出关键环节、发现问题后，企业领导者切忌空中指挥。必须规避不能帮助员工解决实际困难的解决方案，即便那是外部专业人士的建议。客户体验问题的根源在组织内部，经常涉及跨部门的协调配合，因此看起来显而易见的解决方案并不能抓住实质。若想彻底解决问题，企业管理者必须让不同业务团队一起讨论，设计整体解决方案。 以前述电力公司为例，该公司希望重点改善“用户迁址”这一环节中的体验。管理层首先召集了相关各部门的代表开会。会场布置技术含量不高，但很有震撼力：会议室的一面墙上贴满海报、用户评论，还有一系列图片，表现用户从决定搬家到新址服务开通的体验全程。 这次会议具有突破性意义，冲击了员工的固有观念。此前没有哪个部门关注客户体验的整个过程，更不对其负有责任，也就无法从用户视角看到服务中的缺陷。大家很快看出，从收到用户搬家信息，到寄出第一张准确的电费单，整个流程共包含19个接触点，比想象的复杂得多。很多步骤涉及繁杂的内部交接，很容易出差错，这些地方也的确经常出错。但“原来如此”的感叹并不只针对运营中的错误。有时实际操作毫无问题，但用户仍然不满意，原因是关键沟通缺失，例如旧址终止服务时沟通效率太低；有时用户在新址开通服务后收到的信息过多，包括明显互相矛盾的信息，这使他们感到非常困惑。 现在员工对复杂的交接过程取得共同认识，理解了其他部门同事面临的困难，于是坐下来开始重新设计流程。公司设立“作战室”，通过头脑风暴寻找解决方案，并成立“前线团队”，负责试运行新方案并加以改进，鼓励承担风险和试错。最后，他们邀请用户体验改进后的服务流程，确保新方案让用户满意。最终结果：新流程的效率是原先的四倍，用户满意度明显上升，让公司的品牌承诺“服务到家”真正得以落实。 全面更新企业文化上述分析客户体验和改进服务流程的方法，并不能解决企业的所有问题。在企业内部全面实施转变，这是更重要也更艰巨的任务。如何在企业内保持并推广服务流程的改进成果？对这个问题的详尽讨论超出了本文的范围，我们只想提示企业特别注意两方面：1）为创造完美客户体验，需要在组织层面和流程上做出调整；2）调整评价指标和激励机制，支持服务全程，而不能只重视接触点。 在组织层面上，如果充分重视客户体验全程，公司将得以加强各部门沟通合作，并减少自上而下的创新，代之以充分授权、自下而上的创新。大多数公司在原有业务安排的基础上，增设跨部门团队和流程，以推动组织变革。我们观察到，很多公司为此设置了核心领导小组，由公司高管直接负责，确保设计和实施的新方案打破部门藩篱，为变革铺平道路。如果企业文化成功转变，就不再需要专门设置变革团队，但这种机构和人员设置在变革初期非常关键。前述电力公司将变革团队的办公室设在董事会会议室旁，彰显其职责的重要性。我们合作过的几家电信公司设置了相对固定的跨部门变革团队，确保长期有效制衡不同部门。在改善效果最显著的几个案例中，企业将跨部门合作和追责机制引入核心业务流程，明确了责任、权限、评价指标和业绩要求，完善了原有业务结构。 前述电力公司确定了五个关键的客户体验环节，由一位高管全面负责，并每周与各业务部门负责人讨论流程改进项目进展。前述综合电信公司新设立一个固定职位，职责是把独立业务部门的资深员工培养成“环节经理”，管理光纤电缆安装这样的具体环节。环节经理需要与不同部门的团队合作，共同评估服务改进情况。因此，虽然改进项目主要由跨部门、自下而上的创新推动，但并不缺乏自上而下的领导和协调，这使整个项目充满动力、目标明确。 确立新的管理结构之后，为巩固客户体验在管理中的中心地位，组织必须设定适当的业绩指标和激励机制。即使企业已在使用消费者满意度指标，若想将重点从接触点转移到客户体验全程，企业必须根据实际情况，为每个体验环节设计更精确的指标，明确相关部门和员工的责任。在客户体验管理领域，迪斯尼是一个著名的例子：整个迪斯尼主题公园文化的中心就是客户体验，每名现场员工与游客的沟通技能都得到详细评估。此外，一家大型零售银行要求每个高管团队和每位董事，每个月打电话给五位对银行服务不满意的客户，这是简单有效的灭火方法。 优化单一客户体验环节只是一项战术任务；以客户体验全程为导向，转变组织流程和思想观念，则是战略转型。打造全新客户体验绝非易事，需要多年才能臻于完善，但企业将收获更高的客户满意度和员工满意度、收入的增长和成本的降低。以提供完美服务为目标，企业内部将发生跨越部门、从上至下的运营和文化变革，这会让企业重燃创新激情，追求持续进步，最终培育出独树一帜的企业文化，真正建立竞争优势。亚历克斯?罗森（Alex Rawson） 尤恩?邓肯（Ewan Duncan） 康纳尔?琼斯（Conor Jones） | 文亚历克斯?罗森和尤恩?邓肯是麦肯锡公司西雅图分部合伙人，康纳尔?琼斯是该公司都柏林分部合伙人王晨 |译 熊静如 |校 李源 |编辑本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2014年2月《全程服务，客户体验的真相》。《哈佛商业评论?客户体验》编辑|马雪梅xuemeima@hbrchina.org 公众号ID：hbrchinese长按二维码，订阅属于你的“卓越密码”。
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