战略管理工具箱1收藏分享举报{&debug&:false,&apiRoot&:&&,&paySDK&:&https:\u002F\u002Fpay.zhihu.com\u002Fapi\u002Fjs&,&wechatConfigAPI&:&\u002Fapi\u002Fwechat\u002Fjssdkconfig&,&name&:&production&,&instance&:&column&,&tokens&:{&X-XSRF-TOKEN&:null,&X-UDID&:null,&Authorization&:&oauth c3cef7c66aa9e6a1e3160e20&}}{&database&:{&Post&:{&&:{&isPending&:false,&contributes&:[],&title&:&战略管理工具箱&,&author&:&fyte-winf&,&content&:&\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E战略管理（Strategy Management）\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\n\n\n\n\u003Cp\u003E“战略”一词的希腊语是strategos，意思是“将军指挥军队的艺术”，原是一个军事术语。20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域，并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看。战略则表现为一种观念（Perspective）。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型（Mintzberg，et 1998）。什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定／形成（Strategy Formulation／formation）与战略实施（Strategy Implementation）两个部分。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　战略并不是“空的东西”，也不是“虚无”，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　安索夫---最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　他认为：企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　斯坦纳---在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为：\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E战略管理的定义\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　其特点是：指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　战略管理具有如下特点：\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　1.战略管理具有全局性\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。虽然这种管理也包括企业的局部活动，但是这些局部活动是作为总体活动的有机组成在战略管理中出现的。具体地说，战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现，而是它们对实现企业使命、目标、战略的贡献大小。这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　2.战略管理的主体---是企业的高层管理人员\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面，虽然它也需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持，但企业的最高层管理人员介入战略决策是非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　3.战略管理涉及企业大量资源的配置问题\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　企业的资源，包括人力资源、实体财产和资金，或者在企业内部进行调整，或者从企业外部来筹集。在任何一种情况下，战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动，而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。因此，这就需要为保证战略目标的实现，对企业的资源进行统筹规划，合理配置。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　4.战略管理从时间上来说具有长远性\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期（5年以上）内，就企业如何生存和发展等进行统筹规划。虽然这种决策以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是这一切是为了更长远的发展，是长期发展的起步。从这一点上来说，战略管理也是面向未来的管理，战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中，企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势，这就需要企业做出长期性的战略计划。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　5.战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　现今的企业都存在于一个开放的系统中，它们影响着这些因素，但更通常地是受这些不能由企业自身控制的因素所影响。因此在未来竞争的环境中，企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的因素，这包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素，以使企业的行为适应不断变化中的外部力量，企业能够继续生存下去。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E战略管理的层次\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　1．总体层战略\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　总体层战略又称公司战略，是企业最高层次的战略，是企业整体的战略总纲。在存在多个经营单位或多种经营业务的情况下，企业总体战略主要是指集团母公司或者公司总部的战略。总体战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向，协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系，合理配置企业资源，培育企业核心能力，实现企业总体目标。它主要强调两个方面的问题：一是“应该做什么业务”，即从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、产品与市场领域；二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　2．业务层战略\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　业务层战略又称经营单位战略。现代大型企业一般都同时从事多种经营业务，或者生产多种不同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，这些部门即事业部或战略经营单位。由于各个业务部门的产品或服务不同，所面对的外部环境(特别是市场环境)也不相同，企业能够对各项业务提供的资源支持也不同，因此，各部门在参与经营过程中所采取的战略也不尽相同，各经营单位有必要制定指导本部门产品或服务经营活动的战略，即业务层战略。业务层战略是企业战略业务单元在公司战略的指导下，经营管理某一特定的战略业务单元的战略计划，具体指导和管理经营单位的重大决策和行动方案，是企业的一种局部战略，也是公司战略的子战略，它处于战略结构体系中的第二层次。业务层战略着眼于企业中某一具体业务单元的市场和竞争状况，相对于总体战略有一定的独立性，同时又是企业战略体系的组成部分。业务层战略主要回答在确定的经营业务领域内，企业如何展开经营活动；在一个具体的、可识别的市场上，企业如何构建持续优势等问题。其侧重点在于以下几个方面：贯彻使命、业务发展的机会和威胁分析、业务发展的内在条件分析、业务发展的总体目标和要求等。’对于只经营一种业务的小企业，或者不从事多元化经营的大型组织，业务层战略与公司战略是一回事。所涉及的决策问题是在既定的产品与市场领域，在什么样的基础上来开展业务，以取得顾客认可的经营优势。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　3．职能层战略\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　职能层战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略主要回答某职能的相关部门如何卓有成效地开展工作的问题，重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。其内容比业务战略更为详细、具体，其作用是使总体战略与业务战略的内容得到具体落实，并使各项职能之问协调一致，通常包括营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研发战略等方面。公司层战略倾向于总体价值取向，以抽象概念为基础，主要由企业高层管理者制定；业务层战略主要就本业务部门的某一具体业务进行战略规划，主要由业务部门领导层负责；职能层战略主要涉及具体执行和操作问题。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　公司层战略、业务层战略与职能层战略一起构成了企业战略体系。在企业内部，企业战略管理各个层次之间是相互联系、相互配合的。企业每一层次的战略都为下一层次战略提供方向，并构成下一层次的战略环境；每层战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，企业要实现其总体战略目标，必须将三个层次的战略有效地结合起来。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E战略管理的作用\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　它具有以下几个方面的作用：\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　1. 重视对经营环境的研究\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　2. 重视战略的实施\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。这种循环往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　3. 日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合了在一起\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　4. 重视战略的评价与更新\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\n\n\u003Cp\u003E企业发展战略四要素\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E战略管理建设与实施过程\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　战略选择——战略制定、评价和选择；\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　战略实施——采取措施发挥战略作用；\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　战略评价和调整———检验战略的有效性。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　战略分析包括三个主要方面：\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观环境、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　3、战略实施就是将战略转化为行动。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E战略管理体系的构建与职能\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　首先应说明和区分战略管理和经营管理。战略管理是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化。企业的经营等管理是强化竞争力、扩大收益基础，以增强在市场环境中的地位和作用。由于有两种不同的需要和两种管理职能，也就出现了两种不同的管理体系。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　由于战略的本质特点不同于经营，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是董事长和董事会的职责。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　战略管理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制，等等。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　（一）战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。毛主席讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　（二）战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。市场信息常常只是战略情报的一个参考。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查方法的设计研究。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　（三）战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　（四）战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制，等等。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　规划控制是由战略部署和战略规划制约的。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接影响，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E战略管理的过程\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　战略管理过程一般包括9个步骤。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　1.确定组织当前的宗旨、目标和战略\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。如一些学者指出，美国铁路公司之所以不景气是因为他们错误地理解了自己所从事的事业。在30-40年代如果铁路公司认识到他们从事的是运输事业而不仅仅是铁路事业，他们的命运也许会完全不同。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　当然，管理当局还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质，并对其进行全面而客观的评估。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　2.分析环境\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是哪些与环境相适应的战略。松下电器是家庭娱乐系统的主要生产商，自80年代中期开始，在微型化方面出现了技术突破，同时家庭小型化趋势使得对大功率、高度紧凑的音响系统的需求剧增。Panasonic家庭音响系统的战略的成功，就是因为松下及早地认识到环境中正在发生的技术和社会变化。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　管理当局应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对组织可能产生的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等等。其中，环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　3.发现机会和威胁（Opportunity-threat）\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　分析了环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁会阻碍组织目标的实现，而机会则相反。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　在分析机会与威胁时，如下因素是关键的：竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律-政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。分析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、债券人、自然资源以及有潜力的竞争领域。如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格，该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的知名度。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　4.分析组织的资源\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　这一分析将视角转移到组织内部：组织雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况怎样？在开发新产品方面一直很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量的评价怎样？\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　这一环节的分析能使管理当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种限制。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　5.识别优势和劣势(Strength-weakness)\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　优势是组织可资开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众不同的能力（Distinctive competence），即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。经理们应从如下方面评价组织的优势和劣势：这些因素包括市场、财务、产品、研究与发展。内部分析同样也要考虑组织的结构、管理能力和管理质量，以及人力资源、组织文化的特征。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　管理者可以通过各种各样的报告来获得有关企业内部优势和劣势的信息。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　6.重新评价组织的宗旨和目标\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　按照SWOT(Strengths-weaknesses-opportunities-threats)分析和识别组织机会的要求，管理当局应重新评价公司的宗旨和目标。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　7.制定战略\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节组织将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　8.实施战略\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不可能保证组织的成功。另外，在战略实施过程中，最高管理曾的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。管理当局需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　9.评价结果\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　战略管理过程的最后一步是评价结果：战略的效果如何？需要做哪些调整？这涉及到控制过程。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E一、早期战略思想阶段\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　 在此阶段,虽没有出现完整的战略理论体系,但已产生了很精彩的战略思想。美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括, 总结 了早期战略思想阶段的三种观点。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　 企业战略思想的第一种观点。20 世纪初,法约尔对企业内部的管理活动进行整合,将 工业企业中的各种活动划分成六大类:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、\n会计活动和管理活动,并提出了管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调和控制,其中计划职能是企业管理的首要职能。这可以说是最早出现的企业战略思想。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　 企业战略思想的第二种观点。1938 年,美国经济学家切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中,首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来,认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外,他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率,其它的管理工作则应注重组织的效能,即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代 战略分析 方法 的基础。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　企业战略思想的第三种观点。19世纪60年代,哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定,将战略划分为四个构成要素,即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、 社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素,公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源,形成独特的能力, 以获取竞争优势。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E二、传统战略理论阶段\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　 1965 年,安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》,成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后,很多学者积极地参与企业战略理论的研究,在这一时期出现了多种不同的理论学派。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　 1. 设计学派。这一学派是以安德鲁斯教授及其同仁们为代表。设计学派认为,企业战略的形成必须由企业高层经理负责,而且战略的形成应当是一个精心设计的过程,它既不是一个直觉思维的过程,也不是一个规范分析的过程;战略应当清晰、简明,易于理解和贯彻。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　 2. 计划学派。计划学派是以安索夫为杰出代表。计划学派认为,战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　 3. 定位学派。其杰出代表人物是迈克尔·波特。定位学派认为企业在制定战略的过程中必须要做好两个方面的工作:一是企业所处行业的结构分析;二是企业在行业内的相对竞争地位分析。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　 4. 创意学派。创意学派认为战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　 5. 认知学派。认知学派认为,战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程———其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素,而在哪一阶段取得进展并不重要。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　 6. 学习学派。学习学派与以往学派的不同之处在于,它认为战略是通过渐进学习、\n自然 选择形成的,可以在组织上下出现,并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　 7. 权力学派。权力学派认为,战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素,而且要注意利益团体、权力分享等 政治 因素。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　 8. 文化学派。文化学派认为,企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念,其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发 挥作用的过程。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　 9. 环境学派。环境学派强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展,其所起的作用不过起到了一种让人们关注环境因素。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　 10. 结构学派。结构学派把企业组织看成是一种结构———由一系列行为和特征组成的有机体;把战略制定看成是一种整合———由其它各种学派的观点综合而成的体系。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E三、竞争战略理论阶段\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　 在企业战略理论的发展过程中,10种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用。但随着企业战略理论和企业经营实践的发展,企业战略理论的\n研究重点逐步转移到企业竞争方面,特别是20世纪80 年代以来,西方 经济 学界和管 理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位,从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。回顾近20 年来的发展历程,企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派:行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　 (一) 行业结构学派。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　行业结构学派的创立者和代表人物是迈克尔·波特教授。波特的杰出贡献在于,实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容,并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来。波特认为,构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业,行业结构极大地\n影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。为此,行业结构 分析是确立竞争战略的基石,理解行业结构永远是战略制定的起点。为此,波特创造性建立了5种竞争力量分析模型,他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于5种基本竞争力量之间的相互作用,即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争,而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。在这种指导思想下,波特提出了赢得竞争优势的三种最一般的基本竞争战略:总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　 (二) 核心能力学派。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　1990 年,普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文。其后,越来越多的研究人员开始投入企业核心能力理论的研究。所谓核心能力,就是所有能力中最核心、最根本的部分,它可以通过向外辐射,作用于其它各种能力,影响着其它能力的发挥和效果。一般说来,核心能力具有如下特征:\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　1. 核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争;\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　2.核心能力能够使企业具有一定程度的竞争优势;\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　3.核心能力应当不会轻易地被竞争对手所模仿。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　核心能力学派认为, 现代市场竞争与其说是基于产品的竞争,不如说是基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功,已经不再取决于企业的产品、市场的结构,而取决于其行为反应能力,即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应,因此,企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。另外,企业要获得和保持持续的竞争优势,就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上,企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位,以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　 (三) 战略资源学派。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　战略资源学派认为,企业战略的主要 内容是如何培育企业独特的战略资源,以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在企业竞争实践中,每个企业的资源和能力是各不相同的,同一行业中的企业也不一定拥有相同的资源和能力。这样,企业战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异,就成为企业竞争优势的源泉。因此,企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略资源,而战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力,即核心能力,而核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源,需要企业不断 学习、不断创新、不断超越。只有在核心能力达到一定水平后,企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的战略资源,才能获得和保持持续的竞争优势。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　尽管波特的行业结构分析以及稍后出现的核心能力和资源观在企业战略研究的侧重点上各有不同,但鉴于它们把市场以买方市场为主要经济特征,环境呈现复杂多样性的变化作为战略研究的\n时代背景,而将市场竞争作为战略研究的主要内容,以谋求建立和维持企业的竞争优势作为战略目标,我们可以将它们统称为竞争战略。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E四、动态竞争战略理论阶段\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　 随着21 世纪的到来,全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战,传统战略管理的理论 方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是,近年来一些管理学者提出了新的战略理论,即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　 (一) 动态能力论。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　该理论的提出主要基于以下的认识:过去的战略理论是由从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析构成的,而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格\u002F 行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面: 第一, “动态”的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力,当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时,就需要企业有特定的、对创新的反应。第二, “能力”这一概念强调的是战略管理在适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　 (二) 竞争动力学方法。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上,通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素———企业之间的相互作用,参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析,来回答在动态的竞争环境条件下,企业应怎样制定和实施战略管理决策,才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　 近年来,竞争动力学的研究和分析在国外受到越来越多的关注,而且有关这方面的研究成果被普遍地\n应用在战略管理的实践中。首先,它研究处于竞争状态的企业之间的竞争作用,这种竞争作用产生的原因,以及竞争作用发生的可能性;第二,它研究和分析影响企业竞争或对竞争进行反应的能力要素;第三,它还对不同条件下的竞争结果进行了分析和对比。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　 (三) 动态竞争的主要特点。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　1. 动态竞争是高强度和高速度的竞争,每个竞争对手都在不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势, 竞争对手之间的战略互动(Strategic Interactions) 明显加快。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　2. 任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的反击行动所击败。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　3.任何竞争优势都是暂时的,而不是长期可以保持的。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　4. 竞争战略的有效性不仅取决于时间领先,更主要的是及时地建立新优势。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　5. 在静态竞争条件下竞争战略的主要目的是建立、保持和发挥竞争优势,主要对成本与质量、时间和专有技术、建立进入障碍、规模优势等四个领域的竞争有直接贡献,但在动态竞争条件下,上述四个领域所建立起来的优势都是可以被打破的。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E　　成熟的战略管理理论认为,战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制等四个不同阶段组成的动态过程,这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述的顺序对企业的战略管理进行分步研究。但是,在实际应用中,这几个步骤往往是同时发生的,或是按着不同于上述步骤进行的。这要求企业的管理者们必须创造性的设计、应用战略管理系统,并且,这一系统应该有足够的弹性以适应企业所面临的时刻变化着的外部环境。这一动态过程理论上称之为战略管理过程。以战略管理过程理论为依据,进行的动态企业战略管埋研究,在国内外开始的时间并不是很长, 目前正处于发展阶段。我国企业应当高度重视战略管理理论研究,指导企业在激烈的竞争中立于不败之地。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\n\n\n\n\u003Cp\u003E\u003Cb\u003EPESTEL\u003C\u002Fb\u003E\u003Cb\u003E分析模型（PESTELAnalysis）\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\n\n\n\n\u003Cp\u003EPESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素：\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E（1）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E（2）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E（3）社会因素(Social)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E（4）技术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E（5）环境因素(Environmental)：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E（6）法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003EPESTEL是在PEST分析基础上加上环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)形成的。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这六个因素来进行分析企业集团所面临的状况。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003EPESTEL分析经典案例\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E按照PESTEL的框架模型，围绕啤酒酿制行业，对以下六大宏观因素逐一进行分析，进而探究影响该行业的结构性驱动因素以及这些宏观因素之间所存在的相互影响和彼此制约的根本性联系。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E（一）政治因素\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E从政治因素来分析，目前及未来若干年内，中国及世界的政治形势基本趋于稳定的政治局面，“和平与发展”是当代世界的两大主题，是世界各国人民的共同愿望，中国围绕着这一时代主题，大力发展同其他国家的贸易伙伴关系，随着WTO世贸组织的加入，中国的关税壁垒逐一取消，国外的产品随即进入中国，这样据不完全统计，有近40个外国品牌的啤酒在国内生产，产量占到全国的4.3%,这样原来国家对啤酒行业的保护和鼓励政策，如今已荡然无存，随之而来的是面临着国外品牌的啤酒的挑战，从而，对我国啤酒行业造成一定冲击；同时，也存在着一定的有利因素，进口关税的降低，使得啤酒行业可以扩大啤酒原料及先进设备的选择余地，例如进口的大麦通常质量好，工艺容易控制，从而降低了生产的成本，通过引进国外的先进装备，有利于提高啤酒的酿制水平，此外，也有利于我国的啤酒产品走向和进入国际市场。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E（二）经济因素\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E经济周期是一个反应经济由繁荣-缓慢（衰落）-低潮-恢复（高涨）的往复变化的过程。据相关统计资料显示，我国目前正处于第三个经济周期的上升阶段，从国务院发展研究中心对于中国年的经济增长率进行预测的结果表明，年，中国的GDP增长率达到7．9％，因此，可以预测中国在未来若干年内继续有稳定的、可持续的经济发展,中国经济大环境的良好发展态势，预示了啤酒行业将继续保持强劲的发展势头。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E自20世纪90年代初，受国有企业经营不景气的影响，国有企业出现大量下岗、失业人员，就业问题成为制约中国经济社会发展的“瓶颈”，但从每年啤酒销量逐年递增的态势来看，失业并没能影响到啤酒行业的发展，相反，啤酒因其作为廉价的消费品，从而成为人们愁烦时发泄的工具，快乐时的兴奋剂，交际场合及倾诉衷肠时的有效媒介。因而，因其啤酒兼容并包（快乐与忧愁的分享及保健的功效）的独特功效，决定了消费群体受经济影响的状况不是十分明显，可见，对大众消费群体的啤酒兴趣的建立和培养并加以正确引导、宣传是至关重要且极具有恒久魅力的。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E（三）社会文化因素\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E（1）生活方式的变化\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E啤酒最早出现于古埃及和美索不达米亚（今伊拉克）地区，其制作方法由埃及经北非、伊比利亚半岛、法国传入德国，在德国南部，啤酒制造业空前发展，并由德国的啤酒技术人员将啤酒工艺传播到全世界。改革开放后，受欧洲西方文化的影响，人们的饮食文化开始向西方靠拢，啤酒随之进入了中国，人们对啤酒经历了从不了解→试着尝试→如今的餐饮娱乐时的不可或缺，可见啤酒文化的深厚魅力。随着人们对啤酒功效的深入探索，得知啤酒非但含有人体所需要的氨基酸，并且还含有丰富的维生素B2、烟酸和矿物质，故而得名“液体面包”。此外，啤酒在校园内广泛得到兴起，已成为校园交际文化的重要组成部分，因而，啤酒的适龄消费人群逐渐在向前延伸，现已扩大为18至60岁的人群，可见，啤酒行业其强大的消费群体。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E（2）人口增长进程及分布的影响\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E首先，从我国人口的增长进程及趋势来看，自70年代初我国大力推行计划生育以来，中国人口出生率、自然增长率均已显著下降，但历史积淀下的巨大的人口规模所决定的人口增量仍相当可观，据相关资料显示，2000年，中国18～60岁人口规模已达8.16亿，是1964年的2.15倍，在未来的近30年内，这一人口占总人口的比例都将保持在60%以上。介于中国人口年龄结构呈现“两头小、中间大”的格局持续保持的势头，从啤酒的适龄消费群体来看，其前景仍是十分乐观的。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E其次，纵观全球人口出生率、生育率的变动过程，总体趋势都是由高到低。发达国家出生率、生育率的下降早在工业革命时期即已开始，到上世纪末人口生育率已降至更替水平以下，甚至出现了人口负增长，因而，未来世界人口增长的重点集中在发展中国家和地区。2000年，世界人口的80.66%分布于发展中地区，（如尼日利亚、巴基斯坦等国家），2050年这一比例将上升至87.33%，人口负担加重，因而，从未来世界人口分布趋势以及啤酒的廉价、保健及时尚的特点来看，这一行业的未来发展趋势是向发展中国家挺进。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E（四）科技因素\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E从科技因素方面分析，“改变人类命运最戏剧化的因素之一是技术”，企业的发展，离不开技术，没有技术和产品创新，就没有企业的成长与进步，就没有企业的未来。“燕京”之所以敢在市场上向世界啤酒大鳄叫板，正因为他们有技术、产品创新做依托，可见，啤酒行业同科技的关系绝不逊色于IT业同科技的关系，然而，从我国的啤酒厂的整体现状看来看，仍是水平较低、规模较小、物耗较高、效益较低，每生产1吨啤酒用水量在8～40立方米，相应的排水量为7～35立方米之间，而发达国家的吨啤酒用水量仅为5～10立方米，说明我国啤酒厂与国外发达国家啤酒厂的先进水平仍有一定差距。因此，不断进行技术革新、技术进步、节约有限资源、强化环保是啤酒制造业的发展趋势。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E（五）环保因素\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E从自然因素方面分析，绝大多数的工业生产活动不可避免地要破坏自然环境的质量，而如今从联合国到世界各国政府都对环境的污染给予了足够的重视，并制定了相关的法律予以制止，这既是保护地球环境的客观需要，同时又是“人与自然和谐共处”的大势所趋，对啤酒酿制行业来说，其与环境的因素是极为相关，不容忽视的。目前，考核啤酒工业废水水质采用的国家排放标准是GB《污水综合排放标准》，并未对啤酒工业单独规定污染物排放标准，随着污染控制和治理力度的加强，国家环保总局和国家质量监督检疫总局针对啤酒行业废水排放量大、有机污染浓度高、对环境污染严重、排放因子相对较少的特点，联合发布了符合啤酒工业废水排污特点的行业性废水排放标准——《啤酒工业污染物排放标准》，已从日开始实施，该标准为强制性标准。地球是我们共同的家园，环保是世界性关注的时代主题，任何行业都必须做好有关环保的善后处理才是长久经营之道，啤酒行业更是如此，基于此，天湖公司在2000年投资650万兴建了污水处理工程，有效地解决了污水排放的问题。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E（六）法律因素\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E从法律因素分析，法律对行业的规范和发展起到了保障、监督和限制的作用，随着社会经济的发展，企业商业往来频繁，所处的市场环境日趋复杂，随之面临各种显在和潜在的法律问题，如果存在于企业经营过程中的法律问题不能够得以及时察觉，就会“积患成疾”，一旦爆发，企业可能会因此遭受重大损失。据国家质检总局的说法，《食品安全法》今年底即将出台，这就要求行业应从发展高科技入手，采用先进工艺与检测手段，去年的“啤酒甲醛事件”就反映出了啤酒行业对相关法律法规的忽视，进而给国内整个啤酒行业带来了一定的负面影响。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E总之，政治的稳定性及其所采取的政治主张及行为，将直接对整体的经济环境带来不同程度的正、负面影响，经济水平所处的不同阶段和经济发展的不同速度又对其所属的社会文化及生活方式等产生不同程度的影响，经济为科技发展提供了物质保证，同时，技术革新又推动了经济不断向前发展，经济、科技的飞速发展，就要新增刚涉足领域的相关立法以及完善和健全已知领域中相关法律法规，而环保是人类及世界经济实现可持续发展的根本。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\n\n\u003Cp\u003E\u003Cb\u003ESWOT\u003C\u002Fb\u003E\u003Cb\u003E分析模型（SWOT Analysis）\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\n\n\n\n\u003Cp\u003ESWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003ESWOT分析模型简介\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得明朗。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003ESWOT模型含义介绍\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E1、机会与威胁分析（environmentalopportunitiesandthreats）\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E随着经济、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E2、优势与劣势分析（StrengthsandWeaknesses）\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E1、建立这种优势要多长时间?\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E2、能够获得的优势有多大？\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E3、竞争对手做出有力反应需要多长时间？\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003ESWOT分析模型的方法\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E在适应性分析过程中，企业高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用杠杆效应、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E1.杠杆效应（优势+机会）。杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E2.抑制性（劣势+机会）。抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E3.脆弱性（优势+威胁）。脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E4.问题性（劣势+威胁）。当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003ESWOT分析步骤\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E1、确认当前的战略是什么？\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E2、确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E3、根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E4、按照通用矩阵或类似的方式打分评价。打分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E5、将结果在SWOT分析图上定位或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E成功应用SWOT分析法的简单规则\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识；\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景；\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E进行SWOT分析的时候必须考虑全面。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手；\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析；\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003ESWOT分析法因人而异。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E一旦使用SWOT分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PESTELanalysis和Porter'sfive-Forcesanalysis等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用SWOT分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中去，很容易操作。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003ESWOT模型的局限性\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E与很多其他的战略模型一样，SWOT模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E在运用SWOT分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT分析法所产生的问题可以由更高级的POWERSWOT分析法得到解决。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\n\n\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E波特五力分析模型(MichaelPorter'sFiveForcesModel)\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\n\n\n\n\u003Cp\u003E五力分析模型是迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E波特五力分析模型(MichaelPorter'sFiveForcesModel)波特五力分析模型详解\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商的议价能力,购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E1．供应商的议价能力（BargainingPowerofSuppliers)\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E供方能够方便地实行前向联合或一体化（产业链纵向延伸的能力），而买主难以进行后向联合或一体化。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E2．购买者的议价能力(BargainingPowerofBuyers)\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主）\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E3．新进入者的威胁（ThreatofNewEntrants）\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（注：潜在的同行，跟风者）\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E4．替代品的威胁(Substitutes)\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E5．同业竞争者的竞争程度(Rivalry)\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E波特五力分析模型的缺陷\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：成本领先战略、差异化战略、集中战略。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E波特五力分析与专利情报收集[1]\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E以手机按键厂商闳晖说明该注意哪些重要信息，来运用企业策略规划中的分析工具波特五力分析（Porter5forceanalysis）说明进行往后企业竞争策略规划需要注意哪些动态信息。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E如果以闳晖公司所处的手机按键产业产业链（industrychain）为例，上述波特五力分析相关因素便包括：\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E1.现有提供相似产品的竞争公司（例如台湾的毅嘉，日本的Polymatech、ShinEtsu、Sunarrow等）\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E2.卖东西给闳晖的上游厂商（包括提升塑橡胶原料或是金属原料等厂商）\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E3.向闳晖买按键的手机系统厂商（包括Nokia与Motorola等品牌厂商，或是系统组装厂商，例如FIH或是华宝等）\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E4.有潜在能量进入之厂商或是刚进入厂商（我们认为此点应改成技术进入障碍，换句话说，应该当成对于此领域有兴趣厂商，想要进入此领域的进入门坎等因素）\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E5.新市场或是新需求的竞争（例如如果原本手机按键为塑橡胶材料，那么轻金属合金按键就是新产品）。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E当然若站在闳晖公司的立场，该公司除了手机按键外，尚包括汽车相关产品、OA产品与铝镁合金机壳等。因此，上述五力分析仅对于闳晖公司在手机按键产业之分析，若是对于汽车相关或是铝镁合金机壳相关，便需要再进行一次1-4步骤分析。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E由上面信息可以初步归纳，以企业竞争分析而言，对于企业每一产品线均需要建立对应的波特五力分析模型，以了解现阶段产业竞争状态。然而，若根据先前所讨论的动态监控系统（DynamicMonitoringSystem）而言，最重要的部分为相关企业情报信息需要实时与动态的更新，当然根据相关信息所延伸的策略拟定也需要动态调整。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E最后，企业竞争所需要面对的环节众多。但是若以智慧财产权角度（特别是专利）来看，对应的五力分析至少包括：\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E客户议价能力：下游厂商专利布局（企业分析）\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E供货商议价能力：上游厂商专利布局（企业分析）\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E新近入者的竞争：该产业的技术门坎与专利布局（技术分析）\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E替代品的威胁：新产品与新服务的专利布局（技术分析）\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E现有厂商的竞争：现有竞争公司专利布局（企业分析）\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E需要强调上述专利议题中，部分包括企业分析部分为技术分析，而先前我们所讨论的专利分析技巧均可用于相关情报收集。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\n\n\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E成本领先战略（Overall cost leadership，也称低成本战略）\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\n\n\n\n\u003Cp\u003E成本领先战略是指企业通过降低自己的生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格，获得市场占有率，并获得同行业平均水平以上的利润。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\n\n\u003Cp\u003E成本领先战略也许是三种通用战略中最清楚明了的。在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。例如，在电视机方面，取得成本上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设施、低成本的设计、自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性销售规模。在安全保卫服务业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序、追求低成本的生产厂商地位不仅仅需要向下移动学习曲线\n而是必须寻找和探索成本优势的一切来源。典型的低成本生产厂商销售近失业地或实惠的产品并且要在强调从一切来源中获得规模经济的成本优势或绝对成本优势上大做文章。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其它竞争厂商的产品不相上下或可被接受时它就要被迫削减价格，使之大大低于竞争厂商的水平以增加销售额。这就可能抵销了它有利的成本地位所带来的好处。德克萨斯仪器公司（Texas Instruments，手表工业）和西北航空公司（Northwest\nAirlines，航空运输业）就是两家陷于这种困境的低成本厂商。前者因无法克服其在产品别具一格的不利之处，而退出了手表业，后者则因及时发现了问题，并着手努力改进营销工作、乘客服务和为旅行社提供的服务，而使其产品进一步与其竞争对手的产品并驾齐驱。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。产品别具一格基础上的价值相等使成本领先的企业得以将其成本优势直接转化为高于竞争厂商的利润；产品别具一格基础上的价值近似意味着为取得令人满意的市场占有率所必需的降低幅度还不至于冲销成本领先企业的成本优势，因此，成本领先企业能赚取高于平均水平的收益。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E成本领先地位的战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员。许多厂商未能认识到这一点，从而在战略上铸成大错。当渴望成为成本领先者的厂商不只一家时，他们之间的竞争通常是很激烈的，因为每一个百分点的市场占有率都被认为是至关重要的。除非一个企业能够在成本上领先，并“说服”其它厂商放弃其战略，否则，对盈利能力以及长期产业结构所产生的后果就可能像一些化工行业中出现的情况那是灾难性的。所以，除非重大的技术变革使一个企业得以彻底改变其成本地位，否则小成本领先就是特别依赖于先发制人策略的一种战略。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。成本不会自动下降，也会偶然下降。它是艰苦工作和持之以恒的重视成本工作的结果。企业降低成本的能力有所不同，甚至当它们具有相似的规模、相似的累计产量或由相似的政策指导时也是如此。要改善相对成本地位，与其说需要在战略上做出重大转变，还不如说需要管理人员更多的重视。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E许多企业失于从战略的角度充分理解它们的成本行为而不能利用改善其相对成本地位的机会。企业的估价和按照成本地位采取行动时会犯的一些最常见的错误包括：\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E1、集中于生产活动的成本，别无他顾\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E提起“成本”大多数管理人员都会自然而然地想到生产。然而，总成本中即使不是绝大部分，也是相当大一部分产生于市场营销、推销、服务、技术开发和基础设施等活动，而它们在成本分析中却“常常很少受到重视。审查一下整个价值链，常常会得出能大幅度降低成本的相对简单的步骤。例如，近年来电脑和电脑辅助设计的进步对科研工作的成本有着令人注目的影响。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E2、忽视采购\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E许多企业在降低劳动力成本上斤斤计较，而对外购投入却几乎全然不顾。它们往往把采购看成是一种次要的辅助职能，在管理方面几乎不予重视；采购部门的分析也往往过于集中在关键原材料的买价上。企业常常让那些对降低成本既无专门知识又无积极性的人去采购许多东西；外购投入和其它价值活动的成本之间的联系又不为人们所认识。对于许多企业来说采购方法稍加改变便会产生成本上的重大效益。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E3、忽视间接的或规模小的活动\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E降低成本的规划通常集中在规模大的成本活动和（或）直接的活动上，如元器件制作和装配等等，占总成本较小部分的活动难以得到足够的审查。间接活动如维修和常规性费用常常不被人们重视。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E4、对成本驱动因素的错误认识\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E企业常常错误地判断它们的成本驱动因素。例如，全国市场占有率最大的又是成本最低的企业，可能会错误地以为是全国市场占有率推动了成本。然而，成本领先地位实际上可能来自企业所经营地区的较大的地区市场占有率。企业不能理解其成本优势来源则可能使它试图以提高全国市场占有率来降低成本。其结果是，它可能因削弱了地区上的集中一点而破坏自己的成本地位。它也可能将其防御战略集中在全国性的竞争厂商上，而忽视了由强大的地区竞争厂商所造成的更大的威胁。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E5、无法利用联系\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E企业很少能认识到影响成本的所有联系，尤其是和供应厂商的联系以及各种活动之间的联系，如质量保证、检查和服务等等。利用联系的能力是许多日本企业成功的基础。松下电器公司（Matsushita）和佳能公司认识和利用了联系，即使它们的政策与传统的生产和采购方法相矛盾。无法认识联系也会导致犯以下一类的错误，如要求每个部门都以同样的比例降低成本，而不顾有些部门提高成本可能会降低总的成本的客观事实。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E6、成本降低中的相互矛盾\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E企业常常企图以相互矛盾的种种方式来降低成本。它们试图增加市场占有率，从规模经济中获益，而又通过型号多样化来抵销规模经济。它们将工厂设在靠近客户的地方以节省运输费用，但在新产品开发中又强调减轻重量。成本驱动因素有时是背道而驰的，企业必须认真对待它们之间的权衡取舍问题。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E7、无意之中的交叉补贴\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E当企业在不能认识到成本表现各有不同的部分市场的存在时，就常常不知不觉地卷入交叉补贴之中。传统的会计制度很少计量上述产品、客户、销售渠道或地理区域之间所有的成本差异。因此企业可能对一大类产品中的某些产品或对某些客户定价过高，而对其它的产品或客户却给予了价格补贴。例如，白葡萄酒由于变陈的要求低，因此所需要的桶比红葡萄酒的便宜。如果酿酒厂商根据平均成本对红、白葡萄酒制定同等的价格，那么成本低的白葡萄酒的价格就补贴了红葡萄酒的价格了。无意之中的交叉补贴又常常使那些懂得成本利用成本来削价抢生意以改善自身市场地位的竞争厂商有机可乘。交叉补贴也把企业暴露在那些仅仅在定价过高的部分市场上集中一点的竞争厂商面前。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E8、增值的考虑\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E为降低成本所做的努力常常是在现有的价值链争取增值改善，而不是寻求重新配置价值链的途径。增值改善可能会达到收益递减点，而重新配置价值链却能通往一个全新的成本阶段。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E9、损害别具一格的形象\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E企业在降低成本中万一抹杀了它对客户的别具一格的特征，就可能损害其与众不同的形象。虽然这样做可能在战略上是合乎需要的，但这应该是一个有意识选择的结果。降低成本的努力而主要侧重在对企业别具一格没有什么好处的活动方面。此外，成本领先的企业只要在任何不花大钱就能创造别具一格的形象的活动方面下功夫去做，也会提高效益。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E成本领先战略的基本思想产生于达到成本领先的相关因素中。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E(一)保持竞争优势思想是成本领先战略的动因。\u003C\u002Fp\u003E\n\n\u003Cp\u003E从竞争的角度看,不论企业采取何种战略,成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何为企业赢得成本优势和竞争优势,是企业战略