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　　一、速达的发展历程
　　速达软件技术(广州)有限公司99年成立到现在有8年了。软件公司中能够享有如此高寿的，的确不多。速达的成功不是偶然的，笔者正是基于这种兴趣才开始研究速达公司的经营模式。
&&& 坦率地说，速达一次次的成功让我欢欣鼓舞。但当我兴高采烈地把这些信息汇总并作系统分析的时候(要交论文了)，我所发现的情况着实令人震惊。更令人担心的是，速达的个案可能是管理软件行业普遍的情况，五百步笑一百步并不能让人轻松。回顾历史能够让我们更好地了解未来，做出决策。
　　99年推出速达2000，然后2000年升级到速达3000系列后，产品就没有什么实质性的改进。DMS推出后，速达又于04年推出更强大的E.NET。但从05年11月开始内部回收E.NET的情况来看，该技术并不成功。最后， 05年12月ONLINE远程应用的第一款产品上市，有点孤注一掷的味道。
&&& ONLINE在技术上先采用纯B/S结构,后来因为速度太慢，又回到DMS和E.NET混合的模式。至今，恐怕还没有几个经销商敢推online功能应用。其中一个重要原因可能是因为速达的强项并不在技术。
　　经过几年苦战，速达终于在03年香港上市。加上速达1000省级总代和乘势召开的第一次全国经销商大会，03年销售增长显著。压够了货的经销商在04年卖命推广。产品进入高速增长期。
　　04年的管理软件，对手要么彷徨不敢进入，要么战略错误，中小企业管理软件市场的竞争不大。市场在03年老经销商的大力炒作下逐步火热，加上IT渠道又面临硬件洗牌，速达采用的资源过度开采策略使经销商数量猛增，而且，首批进货额度不小。加上CAD和5000(ERP)的上市，速达销售达到最高水平。
&&& 但是，速达3000的销售从成长型(销售额和利润大幅增加)迅速过度到成熟型(销售额增加和利润下降)。主打产品在这么短时间内拥有这么大的知名度和市场占有率，似乎有点出人意料。
　　05年3月推出的3000.NET续写了成功圈钱的历史，但副作用变得更大了。这次推出的新产品和促销政策，使一般经销商都有大量吃货。然而3000.NET的稳定性、功能定位和销售情况不能如人所愿，主要的核心经销商都感到“很受伤”。
&&& 为了维持销售额，速达不断推出新产品：E系列(企业资源E3PRO,E3)，后来是速达网络(ERM、网商)，速达软件(财务2用户、物业管理、商务online、simple)等等。这一系列促销不能挽回市场颓势，随后采取的渠道扁平化营销策略更无异于饮鸩止渴。
&&& 随之而来的一系列决策失误使速达的冬天提前来临，速达1000最终的换货打开了后圈钱时代的潘多拉盒子。经销商等着换货，换货后抛货。
　　速达缺乏断臂求生的决心，营销人员也没有这个能力。最终，香港上市公司严格的审计要求给05年销售带来巨大压力，这也许促成了速达在05年10月的退市。速达在05年底第一次赊销了ONINE客户端约2000万元，这笔06年11月30日到期的应收款估计会成为坏账。
&&& 直到05年海口会议的失败，速达开始为前两年留下的“后手”卖单。前人拉屎，后人擦屁股，郁闷到死。05年4月起，长征开始了；甚至连速达的骨干都提出了“红旗还能扛多久”的问题。
　　速达不断推出很多新产品，其实都是在老产品()上面略作改进，为了诱使经销商压货而为之。从后面的结果看，多数都又换货到老产品(速达)了——这竟然成为开拓速达3000经销商的好方法。
&&& 渠道和速达销售员对于新产品再也没有信心。面对业绩压力，在06年5月速达只有把改版的《速达物业管理》(05年9月推出，失败)赊销约1000万元给少数核心经销商。
　　06年5月推出5000PRO ONLINE，但由于复杂性和稳定性很差，直到近期才出现普遍销售。但愿这个产品能成为速达的下一个增长点。也许正是5000PRO ONLINE的成功，最终成了压断骆驼脊背(速达E系列)的最后一根稻草(产品线冲突)。
&&& 06年8月，intuit终止对速达的授权。这是否是一个intuit进入中国的信号？intuit会采用直销还是分销呢？simple产品怎么办？做成国际版的？版权如何界定呢？我们将拭目以待。
　　06年频繁促销和成本的增加使速达主流产品出现销售额和利润双降的严重问题。作为当老板的，可能不得不紧急寻找新产品和新商业模式，甚至，准备开始转型。要搭建一个市场容易，但要修复或重建一个市场就会非常困难。
&&& 任何一个商人都会考虑需要的资金和时间投入，以及可能的回报。如果入不敷出，每一个商人都会做出“收割退市”捞最后一把的决定。胡雪岩和卢作孚似的利义兼顾的人物在现代中国还有多少呢？(自己都活不下去了，还能管别人吗)&　　二、速达渠道动态分析
　　因为软件不占仓库、过期或损坏的成本低。所以，尽管压货在传统行业看来无异于自杀，但在管理软件行业却运行良好。应用的最好的，当然是速达了。(据说业内个中高手，都有速达背景:)
　　速达成立8年，从全国来讲，合作时间超过4年的经销商可能屈指可数。这种结果可能与” 赛季”压货政策有关。
　　1赛季，只要打款就可以做，额度从最少1.5万到现在5千都可以。对于速达来说，关键是首批进货。欺经销商不懂行，高额毛利成为了设局引诱的诀窍。
&&& 经销商一旦开始做出投入(进货)，就鼓动他招人和进行市场宣传。有了专门作速达的员工就产生了固定费用，宣传费用也要一次投入，分半年或一年分摊(注意，速达不承诺独家或总代，市场投入的回报不能独享)。
　　成长期，在信息不对称的条件下，拉进一批“好奇者“。04年后，由于竞争和时间教会了经销商(当然也交了一些学费)，对于作过几年IT生意的商人，这一招越来越没有用了。好在每天都有公司倒闭，每天都有公司开张。“杀雏”成了至理名言。
&&& 在管理软件的丛林里，先是“老弱病残”，净化市场；然后是“自然选择”，淘汰弱小的新生命。速达就在生物圈内扮演这样一个角色。(这可能导致速达经销商整体水平不断下降，几乎不懂做生意，不会服务……)
　　2赛季：经销商幻想的高毛利被低销售额的现实推醒。他们除了现金流流失以外，员工士气也受到极大打击。《怎么办？》成了极为现实的问题。这时速达的及时出现，为革命指明方向。这一次煽动通常卓有成效。一来因为速达分公司老总能力很强，与下面的人可不一样。
　　第二由于经销商的面子观念并想捞回来，加上分公司老总都亲自来(重视)，通常会在没有实际销售的情况下再次进货。配合一些新产品和政策，这一次额度会很大。一般会在经销商流动资金的3/1以上！这一次，经销商牢牢地捆在速达的战船上了。但如果这次扑杀失手，经销商就可能侥幸逃脱了。因为手里压着2-3万的货，也犯不着花时间或找人来做，顺带买一买啦。
　　3赛季：过了很长时间，速达还是不好买。“难道最好的中小企业管理软件都不好买吗？”经销商开始犯嘀咕了。现在虽然有了点销售，但是服务量越来越大。
　　由于首批进货的估计不准(新手当然了，其中的东东只要是商人都清楚了)，通常要换货。这就要欠速达的销售员的人情了。同时，由于业务员经常调动，想的只是尽快压货，掠夺性开采。新来的业务员也只可能考虑眼前业绩和奖金，重点当然在马上能够打款的经销商身上。
　　如果业务员还对1季时签订的经销商有维护(该经销商恰好是这个业务员拓展的，或者，经销商善于处理于参厂家关系)，业务员通常会动用个人感情，利用自己的业绩压力施苦肉计。这样最理想可以拿到1-2万。如果经销商挺不过来，速达也不会再去理睬他了。就像“猴子掰玉米，掰一个丢一个“，反正市场大得很，只看眼前有的吃就可以了。
　　而且，毕竟几万款钱不算什么，而且诉讼成本很高，经销商通常认栽，低价抛掉算了。到现在为止，还没有听说作速达3000破产了的。
　　4赛季：冬天到了，春天还远吗？由于销量太少，经销商现金奇缺。他们的员工由于缺乏不断的订单，士气降到最低。一般来说，已经没有专门作速达的人员了。对于极少数有几万销售额的经销商，他们的确赚到了钱(利润)，但是却老感到缺钱用。
　　原因是利润都变成了存货(压货成功)！经销商普遍没有商业头脑，多数至今还不知道怎么回事呢。经过几轮淘汰，老经销商诞生。从此经销商成为提款机，直到压不进货，现金流枯竭为止。
　　经过残酷的市场竞争，活下来的经销商能有多少？而市场反映更是一片哀鸿，尸横遍野。网上有部分“过激”的经销商说“速达是一将成名万骨枯”，“踩在经销商尸体上发展” 。
　　但我认为，这种评价有失公允。速达渠道的确因为死掉的经销商变得非常混乱，但毕竟速达还扛着中小企业管理软件的大旗，贡献是主要的。他们只是最大限度地利用了市场和法律的“资源”，利用首批进货低成本地融资(因为没有实际销售，预付货款)同时造势利用资本市场。除此之外，中国的软件企业还有其它的成长道路吗？
　　尽管通过4个季残酷的淘汰赛，总还是会有经销商活下来。速达的春天是什么呢？有一句行话很说明问题：“如果经销商赚了钱，那么他们就不会再做速达了”。原因简单，经销商没有了库存就会因为利润太小而“逃跑”，厂家承担过多的责任就意味着更多的成本和风险。
　　速达把软件销售和服务交给经销商负责。但对经销商的支持(技术问题，销售培训，经营指导和协助宣传)其实不可能到位。试想一个经销商1年打2万块货款时厂家可能为他做什么？总要算一下成本吧。销售员为了业绩可能会做出虚假承诺，但大家都是商人，请问，天下有免费的午餐吗？客观分析一下，速达一方面产品问题太多，技术员忙不过来，二来速达不可能雇佣太多人和找高能力的人，更不可能培训他们。
　　速达号称“价格杀手”，成本高了怎么买呢？SAP很好，那是因为他的价格高，毛利高啊！如果经销商不愿意投入，销售和技术都要依靠厂家，自己只做“搬货工”，却巴望着50%的毛利，可能吗？也许，这是一个你输我赢的牌局。厂家变得更加强硬使经销商忠诚度在不断的压货和缺乏支持的双重打击下，直线下降。面对这个市场，速达又有别的选择吗？
　　管理软件渠道资源的掠夺性开发令人担心，并非一家、两家。&　　三、速达价值链的赢利分析
　　速达7年没有调整过价格，但高额利润就像血腥味一样吸引着猎食者(马克思认为“资本的每一个毛孔都充满了血污”)。05-06年的竞争迫使速达迅速进行调整。查看速达04年上市公司年报，销售额超过6000万港币，利润约为3500万。
　　进入红海——同质竞争不可避免。
　　8年来，速达软件的出厂价一直没有变。在软件行业极为罕见，这也表明了企业领导的决心。但随着05-06年，用友、金蝶和管家婆的大幅降价和赊销，对于速大销售来说，压力巨大！
　　05年开始，速达采用了一种聪明的策略应对这个挑战。灵感可能来自一个地球人都知道的公式：
　　价格=成本+利润；利润=价格-成本
　　促销的本意是让利给客户，即减少利润。降价是长用的方法。但速达采用了另一种策略：提高成本。05年速达员工人数从400人增加到700，而且主要是销售和技术支持。由于速达在人力资源策略与其市场策略类似：员工得到的培训很少。凡是与速达打过交道的经销商都会有这样的评论“那些人还不如我们自己的，还是香港上市公司(美国的)呢”。这个策略的影响从05年销售就可以看出来。
　　但维持高水平的销售和技术队伍不单单是无尽的成本，而且，由于员工水平高造成的风险也是不能小视。07年速达可能不得不面临这样的困境：专注于研发和营销，减员到300人水平并进一步依赖核心经销商，或者，进一步扩张实现纵向一体化，开始直销。
　　速达现在难以两头兼顾。未来如何发展当然取决于速达的最高决策人。但有一点很明确，就是速达不可能“陷在中间”，即提高服务水平又保持渠道扁平化。
　　速达的人事政策也反映出销售的策略，其中比较突出的就是“轮岗”制。速达全国10个分公司，下辖办事处。其办事处主任大约每半年更换50%。究其原因，可能有三：1、由于前期驻外机构屡出问题，加强内部控制和审计；2、交流经验并增加业务员阅历；3、于经销商没有个人情感，对市场没有思维定势，换个角度，有利于压货。
　　这种人事安排使封疆大吏们不可能去考虑公司的长远利益(比如，半年计划)，加上换人就要换“经营思路“，就有新的压力。他们不可能自己把基础做好让别人老摘取革命胜利的果实吧？
　　为了加大销售，厂家可以1、降价、2、开发新产品、3、做广告、4、单个经销商屯货、5、维持存货水平，增加经销商数量……
　　促销政策就向吸毒一样，一旦开始就很难停止；明明知道有害，却又挡不住想“吸两口”。速达从05年3月开始，采用的促销从频率和折扣都逐步提高。 据说2006年底的政策达到了极限，最高进货达到39万，送一辆12万的车(也可以转货款，折扣不变)。这样一把压下来，经销商的平均库存都会达到15万左右。
　　除了考虑到一个产品线的生命周期以外(抓住机会，收割)，占库存，占资金也是本次活动的要点。这次促销肯定会引发渠道内部新一轮零售价格战和加大串货。如果厂家打到2折，零售就敢出到2.5折。而且，难免还会进一步引发行业间价格战。原因如下：
　　由于速达渠道内部经销商淘汰率极高，加上06年底，速达(CAD、ERM、网商，E系列，商务online、simple)单品经销商转为速达3000经销商。这些经销商大都对速达不满而且“陷”得不深，不能正面看待市场。
&&& 结果是抛货、炒货现象严重。由于他们没有专门人员(工资)、没有专门店面或办公室(固定费用有其他产品销售支持)、不是主赢业务，所以，他们略高于进货成本就可以卖。甚至有的恶意扰乱市场，使零售价格低得令人瞠目结舌，价格透明，无利可图。
　　速达承诺的高毛利率在零售市场混乱的情况下已成为童话。由于经销商的销售额本身很低，毛利的大幅缩水已经影响到核心经销商维持其生存能力，更不要说市场竞争能力了。他们低价销售会亏本；维持价格就只能卖中高端产品。速达5000尽管零售定价高，但实际销售数量少，而且质量问题很多，对厂家依赖程度极大。而这是速达压货的重要筹码。
　　速达5000比K3和U8价格低，但是，由于前期速达资源和速达商务软件都可以销售速达5000，市场上形成严重的内部竞争。经销商拿着PSP(速达资源)或ABP(速达商务软件)的授权牌都可以合法销售5000。外加CAD、ERM、网商商务、online、simple五个单产品线的经销商和串货商，速达5000市场极为混乱。
　　实际出货价低到只能维持实施的人工费，核心经销商叫苦不迭。这些问题不是经销商的责任，但是，速达虽自食其果，但治理也通常雷声大雨点小，不了了之。博弈的结果就是经销商的技术和销售团队的工资就成了一个黑洞，不少经销商忍痛退出。
　　07年上半年，管理软件的春天会回来吗？
　　07年上半年公司仍然要销售，但凡是06年底吃了政策的恐怕难以支持下去了。怎么办呢？从05-06推出新产品的效果来看，情况不好(有经销商说“听到新产品就恶心”；业务员都不敢去推，对公司要求阳奉阴违)。速达低成本的技术开发体系使升级和补丁漏洞百出，客户2个月内都不敢使用(详情另文叙述)。
　　新产品是走不通了。只有更加坚决地执行渠道扁平化的战略了。速达擅长开拓新经销商。然而，新经销商只要了解一下市场(巴菲特都说了)，就会发现价格混乱的问题。而且，促销对于新经销商来说没有什么作用。
　　如果出现上述情况，厂家是否就只能全线降价了呢？我们可以想象在维持8年出厂价不变之后，速达全面调整渠道价格情形……
　　厂家调价需要理由吗？不需要吗？需要吗？
　　大家研究一下，何必这么认真呢。我唯一担心的就是经销商06年底吃进的大量软件……
　　终端客户的管理软件需求对于价格并不敏感，销售额难以因为降价而短期提高。渠道压货过多，再也没有办法吃货了。这样，速达销售额会下降。而随着终端客户数量的累计，服务量会不断增加。因为没有收到钱，厂家和经销商都不愿意承担服务费用。
&&& 管理软件没有服务是肯定用不好的。因此而来恶性循环是：客户满意度下降，口碑下降、销量下降、降价促销、价格穿底、经销商亏本、开始清货退场、速达新一轮杀雏、经销商素质更低……
　　销售额下降会迫使厂家减少成本——不得不裁员(或调到新的利润增长部门，大商圈)、降低工资。速达的员工素质和积极性下降。
　　或者，要把价格提起来，服务必须跟上，速达只能自己做服务并增加员工数量和能力，又面临一个直销还是分销的问题。如果员工数量超过1000人，管理会更加困难，风险极大。重建市场要投入多少钱？需要多少时间？现有人员具备有关能力和经验吗？如果顺利，我能够赚多少钱？产品进入衰退期后枯木逢春的可能性有多大？
　　鸡生蛋还是蛋生鸡呢？头大！&　　四、速达的多元化扩张道路
　　速达的领导层清楚地认识到，要想成功只能“专注中小企业管理”，但是，没有一个公司或产品能够永远好买。速达3000对于一个商人来说，那只是一门好生意——一个容易赚钱的工具。
&&& 现代社会，一个好产品的生命周期也就3-5年，IT产品的升级换代速度更快。人们只要回忆一下学习机、笔记本电脑或彩电就可以略知一二。作为杰出的商人，速达的老总们清楚地认识到中国经济“未来”的高风险。
　　一个典型的现象是私人资本大量外流(排除非法敛财者洗钱的可能性，中国宪法对于私有财产的模糊界定和缺乏保护可能是其根源)。因此，私人老板的最优选择就是把手里的资源运用到极限，极度重视“眼前利益”，不断投机以赚更多的钱。西方那种具有长于眼光和忍耐力的企业家在中国极少，已非秘密。
　　速达先推出企业资源(E系列)，后来是速达网络(CAD、ERM、网商)，速达软件(3000.NET、物业管理、商务online、simple).其中速达企业资源和速达网络这两个部门都先后出现成为独立法人。就现在来看，他们的存在除了短期提高销售收入外，没有别的用处了。
　　速达企业资源和速达网络1年多的运作把速达软件拖进了沼泽。由于都属于速达集团，速达网络的清算都有速达软件(3000)承担，而速达企业资源也在近期撤销，先听到风声的速达企业资源经销商已经要求换货到，降低风险。最近市场上出现的经销商-厂家冲突大都因此而起。为了增加年底的收成就必须减少负面消息，据说速达已决定无条件全部解决。
　　可能是病急乱投医，终于从美国、澳洲获得了灵感。2006年5月，速达的老板提出一个全新的产品线(企业电子杂志)。但由于6-7月没有成功融资(销售额徘徊、成本增加)而不能与速达捆绑。加上企业资源和速达网络的教训，新成立的“大商圈”公司与速达在法律上没有任何关系。这样可以摆脱速达网络的恶名，同时，如果大商圈出事也不会影响速达。
　　大商圈从速达抽走资金，在8月成立公司并承担固定资产和流动铺地资金。可能失血过多，速达的资金反而显得紧张起来，工资和设备更新都暂停了。大商圈的技术和业务骨干集中了速达现有的大多数业绩能手，他们对于渠道运作压货圈钱非常精通。
&&& 同时，速达客户号称48万，这个诱惑简直难以低档。如果我没有系统研究过速达的经营模式，我都会压货成为经销商的。其实，客户数量统计与网站的点击量类似，厂家可以玩很多花样。48万中有多少可以进行现场电话调查？如果要我花100元下赌注的话，我会押“5%的真实有效”。
　　比较速达历来的营销模式，一般是采用先利诱(好产品、新市场、低价格、高毛利)压入第一批货，收回投资，然后压人、压宣传；然后杀熟，推出第二个新产品和精明地促销把经销商套牢，同时收割市场，货的巨额利润；最后，撇开经销商，自己利用网站运营赚大钱。这就是中国最优秀的商人应该做的。想象一下，如果有5万家中小企业(都是经销商打下来的)成为大商圈门户网站的客户，那将会是何等壮观？看看ALIBABA和淘宝有多少客户。
　　把所有资源利用到极限，用好各种工具(产品或idea)，中国的商人其实具有某些企业家的特质哦。无论如何，这次是都押上了(show hand)！
　　五、为有牺牲多壮志，敢叫日月换新天
　　分析先告一段落，虽然旁观者清，但毕竟到台桌上下注的还是速达和他的经销商。预测自然是预测，历史如何还要由玩家们自己书写。我们渴望欣赏到一场漂亮的对局，也愿意看到管理软件行业高速健康地发展。但是，革命不是请客吃饭！
　　如果有人想要加入讨论或继续关注想写续篇，我将非常愿意提供同志般的帮助。
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