深度干货丨对B2B的几点思考
[ 亿欧导读 ]
目前来看在我们国家B2B大概可以分为三大军团：①阿里的零售通和京东的新通路；②中商惠民、易酒批、掌合天下、百世店家等；③品牌商、经销商、连锁企业开始切入B2B领域。
电商是我在研究当中特别关注的一个行业，最近我们和新经销合作搞2017年快消品B2B行业白皮书，我亲自调研全国十几个城市。最近，针对B2B行业的情况，与有关行业人士，包括品牌厂家，包括做B2B平台的管理者，包括小店店主、经销商企业做了很多交流。首先我想就快消品B2B几个行业的基本情况和大家做简单的介绍。
目前来看在我们国家B2B大概可以分为三大军团：
1、阿里的和京东的。阿里和京东进入快消品B2B主要是关注B端市场巨大的体量，目前680万家小店，总体市场比较庞大。阿里是做B端起家，肯定对这么大的市场予以特别的关注。
现在阿里的B端业务，包括未来一段时间都是阿里重点业务发展方向，阿里今年做了相关的人员调整，加大这方面的投入，来发力B端业务。阿里的B端业务不仅仅是零售通，还有农村淘宝等等板块，这是一个军团，两大巨头。
2、、、、等。在这类企业当中划分为两部分，第一部分是跨区域发展的，就像刚刚讲的中商惠民、易酒批、掌合天下等等。另外我最近在做市场调研的过程中，感觉今年新上线的区域性品牌比较多，像豫便利，包括东北发展比较好的三省联购，目前各个地市都有在本地市场发展比较活跃的平台企业。
3、品牌商、经销商、连锁企业开始切入B2B领域。9月9日茅台云商宣布上线，我最近考察几个经销商企业，一些经销商开始在传统渠道中加互联网，也就是B2B。包括考察了大庆经销商澳海商贸，把所有线下的业务导入线上，现在业务运转还不错。还有一些连锁企业，大型和小型的连锁企业都开始转型，开始向这方面进行探索。
今年大润发开出飞牛便利店，包括最近一个月的时间青岛利群线上订货平台上线，包括一些小型的连锁企业目前体量不是很大，几个亿的企业也在开始做对小店的供货。
目前快消品行业面临的问题
整体来看快消品行业面临较大的问题，现在整体的快消品相比GDP增长是明显偏弱的，上半年GDP增长是6.9%，尼尔森数据显示，快消品增长速度是1%左右。整体来看快消品行业面临产品问题、组织管理，还有终端等一系列的问题。
目前整体的零售情况不是很景气，看到很多关于零售的关店，资产处置等等。今年上半年有些零售企业业绩有所增长，但如果零售不解决来客数下滑的问题，零售是走不出来的，目前很多企业还没有解决好这方面的问题。
目前小店是什么情况？B2B不是对小店供货吗？现在小店数量减少，跟有关的业务人员，就是一线跑市场的业务人员交流，几年时间小店数量减少了20%以上。和店主交流，5年时间小店销售下降30%-50%，对厂家带来的直接影响是出货量下降。
B2B是干什么的？B2B就是用互联网手段改变快消品的渠道效率，也就是说利用快消品渠道+互联网思维，重构一种新的快消品渠道模式，这种模式重构的核心是提高渠道的效率，减少渠道的环节，降低渠道的成本。这种模式的重点是应用互联网带来的连接和数据化手段、互联网思维，从根本上改变渠道效率。
从今年来看，我感觉整体B2B市场有点变味，变成什么？
变成争抢现在小店的资源，但这种争抢成不成立是另一个问题。本来B2B的初衷是改变行业效率，但现在变成小店资源的抢夺战。京东宣布3年100万家京东便利店，阿里也宣布覆盖100万家小店，选择发展10万家天猫超市。
最近，杀出一匹黑马需要行业关注，就是雅堂小超，这个平台成立时间不长，但发展得很快，大约就是半年时间，目前建立了25个省级子公司，覆盖全国300个城市，开设了200家雅堂小超直营店，目前翻牌门店超过3万家，速度是比较快的。现在我了解其他平台也在快速发展，包括长沙的新高桥，未来几年要做5万家。
目前来看总体市场情况大致是这样的情况，接下来是根据现在的情况，我想对目前整体B2B在发展当中，我认为现在存在的一些问题和大家做一些交流和分享。
一、渠道建设必须要自上而下，以厂家为主导
我们国家现有的快消品流通模式，是在打破以往的“一、二、三、零”（一级站、二级站、三级站、零售店）国有流通体制，经过三十多年的时间，逐步建立起来的。
为什么要打破以往的流通体制？
因为以往的流通体制厂商之间已经存在不可调和的尖锐矛盾，这种矛盾已经严重制约了厂家的发展，影响了国家经济的发展。在国民经济重要的三大环节中，生产、流通、消费，生产是创造社会价值的主要环节，流通是服务于生产与消费。流通的价值是必须要满足生产的需求、推动生产的发展。流通不应当、也不可能成为制衡生产发展的环节。
目前的这种快消品流通体制，完全以厂家为主导，建立了完整的厂家、经销商、分销商、终端零售商的流通体制。特别是随着宝洁、可口、联合利华等外资巨头品牌厂家进入中国，带来新的市场分销理念。建立起了完整的市场分销体系及新的市场营销模式。
这种流通体制，因为是厂家主导，完全符合厂家的发展战略、营销战略，完全匹配厂家的整体发展需要。经销商虽然与厂家是两个企业主体，但在整体营销发展中，实际是一个整体。也就是在整体的市场发展过程中，厂家与经销商、分销商目标一致、策略一致。经销商已经成为厂家市场发展的重要组成部分。
三十多年的实践证明，这种模式完全符合快消品行业需求，推动了行业的快续发展。这些年不论是外资企业在中国的快速发展，还是本土品牌的快速崛起，都与这种分销模式、经销商团队有着重大的关系。
宝洁、可口可乐、雀巢无不是依靠其强大的经销商分销体系，完整的市场分销策略实现了在中国市场的快速发展；双汇集团就是靠分布于全国的4000多家经销商，实现了其1400多亿的市场发展目标；娃哈哈能够快速崛起，主要依靠起庞大的经销商队伍，和更加完善的经销商联合体模式，达到了700多亿的市场目标。
目前，对一些大的品牌厂家来讲，已经建起了完整的覆盖从一线城市到镇村市场的市场分销体系。也可以讲，经销商体系是厂家的生命线，是厂家赖以生存重要保证。就如有老板所讲的：即便是一把火把我的工厂全烧光，靠我的市场体系，马上就可以再重建一个几百亿级的企业。
并且有的企业非常重视经销商的利益，如立白企业，与经销商形成文化一致、目标一致、策略一致的高度统一关系。上好佳企业坚决维护经销商的利益。绝不因为一时的利益关系，解除与经销商合作。
以上的分析主要是想说明一个问题：这种以厂家主导模式建立的流通体系、渠道模式、经销商体制完全符合生产发展的需要，符合厂家发展的需要。消除了生产与流通之间的矛盾，厂家按照自己的发展战略，匹配渠道资源。
对厂家来讲，生产、销售本身就是一部车的连个轮子，缺一不可。只有能够有效掌控渠道环节，厂家才能形成完整的企业循环。特别是对大的品牌厂家来讲，必须要有效掌控渠道，如果没有有效的渠道掌控作保障，企业不可能做大，更谈不到做强。
目前的B2B想切断厂家对渠道的控制，想倒逼厂家放弃以往的市场分销体系，加入到你的分销体系当中来，是不可能的。一是你现在不具备这个能力，更为关键的是，放弃自己的分销体系，加入到你的分销体系，对厂家来讲，无异于缴械投降。
当然，现在的分销渠道模式也随着时间的发展暴露出越来越多的问题：特别是需要在目前的互联网社会，引入+互联网的手段，+互联网的思维，需要进行互联网环境下的模式重构，但这种模式重构要以厂家为主导，必须是要满足厂家的发展需要。因为在生产、流通、消费三大环节中，生产是起主导和决定因素的。流通环节的责任和任务是服务和满足生产和消费的需求，最多只是流通的效率会影响生产的发展。
从基本的业务流程设计来讲，也必须是要首先满足厂家的需求来设计。因为商品是从厂家-渠道商-终端零售商这么一个顺序进行流转的。如果模式重构撇开厂家，从中间环节下手，肯定是有问题的。经销商离不开厂家，B2B如果没有厂家的参与与支持难以成功。
二、渠道的建设是排他性的，需求是多元化的
因为竞争的需要，品牌厂家的渠道建设绝对是排他性的。伊利绝对不会允许其经销商代理蒙牛的产品。就如近日，蒙牛与阿里战略合作了，那么伊利就去找京东合作。十年前，宝洁就强制推行专营经销商。要求宝洁的经销商，只能代理宝洁产品，必须清理其他商品，包括非竞品。立白企业也学习模仿过宝洁的做法。
我在任职大型连锁企业总经理期间，广泛接触了各个品牌厂家。各个品牌厂家市场操作的模式、思路、方法完全不一致，各有各的玩法。
宝洁是按照他的一套市场分销体系，包括在终端的玩法，强制要求经销商，必须要严格执行他的市场策略；可口是自己建立完整的市场队伍，经销商的主要责任是配送，市场的访销、服务有自己的团队负责。
各个品类之间的市场操作策略也是完全不同的：白酒、啤酒、乳品、低温产品、休闲食品、卫生用品、日用品市场操作策略完全不一样。必须要有不同的市场策略去应对不同的品类市场需求。
一线品牌与二线品牌市场操作手法也是完全不一致的。一线品牌强调全覆盖、深度分销；二线品牌可能关注更多的是销量。
目前各个主要品牌厂家都有一套自己的分销策略、终端策略，要求自己的业务团队、经销商严格执行有关策略。各个厂家在不同市场、不同时期其策略也是不同的。有的厂家重视市场表现、有的厂家重视销量；有的厂家重视市场拓展，有的厂家强调深度覆盖。
就如今年，在总体快消品市场不乐观的环境下，大多厂家在减少投入、压缩费用，但有的厂家，感觉有重大的市场发展机遇加大市场投入。如东鹏特饮，老板分析要抓住红牛市场存在的问题，要抢占市场，投入了巨额的市场推广费用，仅微信红包就投资了几十亿。
目前看，大多品牌厂家对渠道环节都是一种强制性的市场策略，都是以一种强制性的手段在严格管控经销商。不仅是管控经销商的订货，也在管控经销商的终端市场执行情况。如近期，在随济南六个核桃经销商业务员跑市场的过程中，看到业务员不仅是在送货、收款，大部分时间是在整理终端陈列、品牌形象。然后还要拍照发送到厂家，接受监督检查。
在现阶段看，厂家的市场策略以及强制性的市场管理手段都时必须的。因为最终的市场目标就是靠厂家有效的市场策略和强有力的执行换来的。当然这会带来一些厂家与经销商之间的矛盾。但是，任何的业务目标的达成都必须要靠有效的市场策略和强有力的执行与管控。
有些厂家目前不仅在渠道环节对经销商严加管控，甚至已经延伸对终端环节也在不断重视管理。
从以上情况看，任何一个厂家都不会把自己的产品交给一个没有市场操作能力，担负不起市场管控责任，只能起到简单交易职责的平台来负责。从长远来看，B2B很难担负起厂家赋予渠道商的责任，很难满足厂家对终端市场的操作要求。B2B也很难承担起厂家个性化的市场操作要求。
但是责任、要求对厂家来讲都是至关重要的。因此讲，B2B既担负不起渠道商的责任，还要打乱厂家目前的市场体系，那最终的结局可想而知。
三、当前快消品流通体系存在的主要问题是什么？
当前，快消品渠道模式、流通体系确实存在效率、成本问题，但这些问题，不是因为厂家主导的市场分销体系造成的。是需要在当前的互联网社会环境下，在快消品渠道环节尽快接入互联网的手段，引入互联网的思维，帮助现有的渠道模式里的各个环节用互联网手段提升效率、降低成本。
从实际的经营角度分析，不论是在当前还是在未来，这种经销商的分销体系都是有存在价值的。目前B2B平台模式大而广之市场覆盖，其结果是任何市场既做不深，也做不透的模式，这是任何厂家也是无法接受的。
目前快消品渠道环节存在的问题：招商难、团队管理难、交易效率低、盲打、链接紧密度低。当前最迫切的问题，是要在厂家、经销商、分销商、终端店之间+互联网的手段，+互联网的思维。
+互联网的手段：就是运用互联网的链接与数据化手段，改变和提升交易效率。
当前，厂家与经销商之间，经销商与二批商之间，经销商与终端店之间存在严重的效率问题。这种效率问题主要在于靠人、靠车、靠业务员跑到现场的传统模式，确实存在比较突出的效率低、成本高的问题。
以经销商为例：目前经销商卖货主要靠人、靠车。大庆一家经销商—澳海商贸，介入互联网手段，建设了自己的企业订货平台—百米云，把所有的7000家客户全部导入线上订货，使企业的业务效率发生彻底改变：
1、有效解决了经销商的商品动销问题
以前，经销商的商品动销完全依靠业务员。业务员愿意推，就会动销，不推，商品就不动。由于种种原因，业务员对于新品、提成低的商品、推广难度大的商品，推广意愿不强，导致有些商品不动销。
转型B2B，所有商品导入线上，小店店主可以通过线上看到所有商品，新品通过专门的新品专区吸引小店的注意，加之相关的促销手段，较好的解决了所有商品的动销问题。
2、极大的增强了小店订货的便利性
以前的订货需要业务员要跑到店，跑到才能订货。在线上订货，24小时，随时随地可以下单。极大的增强了小店订货的便利性。
“现在，晚上睡觉、周末休息都可以挣钱，都有订单”。
3、有效提升企业的销售业绩
运用B2B在线订货，对比以往业务员访单模式，百米云颜总估计，销售至少提升30%以上。
4、一站式订货，满足了小店的更多商品需求
线上订货模式，通过吸引更多的经销商加入，有效提升了企业的一站式供货能力，满足了小店的更多订货需求，扩大了企业的销售业绩。
5、线上支付，确保了资金安全、即时到账
6、数据化运行，有效降低企业业务成本
B2B的订货模式，有效解决了以往车销模式、访销模式造成的订单数量不确定的问题。使企业的车辆调配、配送资源在准确的数据化指导下，更加的有效率。在准确数据化的指导下，有效降低了企业业务、配送成本。
7、有效避免了业务员离职带来的客户流失
以前的企业客户资源基本是掌握在业务人员手中，业务人员的离职，可能会造成企业客户的流失。转型B2B，企业的所有客户资源信息全部导入线上，完全实现了在线化，完全不再因为业务人员的离职会造成客户的流失。
目前，从厂家到经销商再到终端店，都迫切需要进行互联网手段的B2B2B2C的改造。迫切需要首先借助互联网的链接手段，把交易在线化。然后再逐步完善、强化数据化的指导、改善、提升营销精准度的价值。
+互联网思维，主要就是引入互联网的联合、整合的思维。能够建立交易共享平台、物流共享平台、服务共享平台，消除厂家、经销商、终端之间的各自为战，消除经销商之间的单打独斗，更多地走向联合。通过联合，特别是在共同配送方面的联合能够降低经销商物流成本。
目前看，最有可能实现联合的是非竞品之间的订货平台联合，物流联合实现统仓统配。
目前，厂家同样存在以上的问题。严重依赖业务团队的市场行为。没有团队做不了市场、团队不努力做好市场、团队离职丢掉一片市场。老板在总部急的团团转，有劲使不上。
如果厂家搭建起可以链接经销商、分销商、终端零售商、甚至是直达消费者的在线交易模式将会从根本上改变这一局面，并使营销效率得到极大的提升，营销成本得到显著降低。并且使所有的交易置于公司的更好掌控之中。
总得分析，这种借助互联网手段平台建设，需要从厂家开始，构建以厂家为中心的新的营销模式。最佳的路径是建立厂家链接经销商、终端、一直到C端的新的营销模式。因为厂家掌握足够的资源，可以有效推动模式的重构；厂家也需要帮助经销商、终端店来改变营销效率；厂家更需要能够打通直接链接到C端的体系，直接获取来自消费者的消费数据，从根本上改变其自身的数据化营销效率。
依据目前的经销商意识、能力，推动变革是比较困难的。像大庆澳海商贸的这样的经销商毕竟是少数。
其实，这样的变革在泰山啤酒、真心食品等一些厂家已经在开始尝试，并取得了很好的效果。
四、控店逻辑不成立
目前看，很多B2B平台走的简单翻牌逻辑是不成立的。
在杭州，走访天猫维军超市，在和老板娘的交流中了解到，该店月度销售在40万左右，每月从平台进货1万元即可加盟。1万元只占该店销售的2.5%。这样比率能算控店吗？并且平台还承担输出品牌的风险。这个店算是买的好的，走访多地了解到的小店大多在元左右。
维军超市老板娘也很实在的谈到，对是否从平台进货，主要还是看价格，价格合适就多进点，不合适就少进点。
目前，大多平台的翻牌模式基本也是这样。B2B迫切需要解决你的地位问题。你对小店的供货地位问题。
在全国市场调研后得出的结论是：目前小店把B2B平台只是作为一个补充型的供货商。价格合适就进一点，价格不合适就不进，有促销就进一点，没有促销就不进。这种关系将会严重不利于平台的发展。
从交易的本质来讲，供货方是要达到一定的优势，能对小店的供货达到基本的覆盖，进而发展成为小店的主要供货商。这样才能建成为一种有效的交易关系。
对小店来讲，真正的控店主要是从商品上去控，是从供货上去控。商品能够基本覆盖小店的需求，能够成为小店的主要供货商，他的进货能够主要来自你这里，能够达到50%以上。最终能够让小店逐步对你产生信任与依赖。这样才能形成一种有效的控店关系。
否则，他只从你这里进货10%都不到，今天进一点，明天跑到别人家去了。这种关系太松散，根本谈不到控店。
必须要改变小店只是关注商品价格的进货习惯。任何一个平台，都不可能做到所有商品在市场上价格最低。与小店供货关系的建立需要一种营销组合：品类组合、促销组合、价格组合、服务组合等，综合起来，能给他带来实惠，带来实实在在的价值。平台需要创造这种综合价值，逐步培养小店关注这种综合价值。如果小店只是关注价格，纠结于价格是非常不利的。
真正的控店只能走深度加盟模式。简单翻牌控不了店。
B2B确实就如阿里戴珊总所讲的：B类业务是老鸭煲，要慢慢炖，要耐得住寂寞。
五、仓配体系应该处于什么位置？
一些平台在没有形成有效的商品组织能力，没有形成有效市场网络体系的前提下，首先配置仓配体系。仓配体系是供应链体系当中非常重要的一个环节，但是仓配体系的建设必须要匹配与整体业务体系的发展，不切实际的建设仓配体系，就会变成一种烧钱的模式。
在大连，考察一家铁路系统的供应链企业，几万平方的常温库、几万平方低温度已经建成，几十辆全新购置的五十铃箱式常温配送车、低温配送车全部配齐。但目前基本闲置。没有客户、没有商品无法发挥仓配体系的价值。
包括目前有些平台企业，重点致力于仓配体系、信息系统的建设，缺乏对商品组织体系的建设。商品只是从经销商拿货。目前看，这种缺乏有效的商品组织能力的供应链模式会存在一定的风险。因为厂家关注的不仅仅是渠道商物流交付能力，更关注的是做市场的能力。如果不能建立起来有效的商品组织能力，平台很难找到最终的盈利点。
目前看，平台企业的建设重点应该放在商品组织体系的建设上来。这是整体供应链建设的核心。仓配体系的建设，需要与商品组织体系建设相匹配。
六、快消品B2B的转型可以有四个方向
1、转型为能够承担渠道推广、管理、维护责任的渠道商；
2、转型为能够建立起稳定的市场网络体系的连锁零售商；
3、转型为具有较强服务能力的服务商；
4、转型为能够发挥交易撮合能力、服能力的平台商。
随着新零售、智慧零售、无界零售等新概念，消费升级、线上线下融合的新趋势，以及实体重心、技术与数据双驱动、渠道下沉等新方法的提出与落地，国内零售行业在2018年迎来关键一年。亿欧本次峰会将围绕零售产业的政策、产业、资本三大方面，与诸多行业领袖、从业人士和行业关注者一同探讨，共促零售行业的创新升级。
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工业品B2B交易平台有哪些?最好不用交佣金的。
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违法信息举报邮箱：适合工业企业的免费的b2b平台有哪些？_百度知道
适合工业企业的免费的b2b平台有哪些？
我现在是公司的网销人员，注册了十几个平台的帐号，发布了一些信息，但只有阿里巴巴上有几个询价的，其他都没什么效果，请问那些免费b2b平台推广效果好呢？
我有更好的答案
慧聪网、中国供应商、马可波罗、一呼百应都不错！
一呼百应只允许发8条信息，而且免费的信息都不展示。还有别的吗？
你在百度浏览器搜索B2B排行表，会出来很多的！
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议，是其他的网站，我就不说了。上面的人都说完了，B2B批发平台，网站名字：Amanbo
是免费推广的：试试看这个网站
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爱因斯坦没有解决的问题，交给泡面（PM）解决
产品经理就业培训班，12周特训，测、练、实战，22位导师全程带班，200+名企内推，保障就业
注：过去一段时间内，中国的2B市场迎来了自己的风口。但是，B2B到底是一个什么样的模式?很多从业者所讨论的“撮合”与“自营”的争论到底结果是什么?平台的增值服务都包含哪些?应该怎么做?具体哪些领域现在还有机会?
过去的一段时间里，无论是在资本市场，还是在互联网市场，所谓的新型B2B交易平台如雨后春笋般涌现。众多行业里都有以“撮合”交易和“直营”交易为 主，辅以相关的周边增值服务的网站出现。这些网站所涉及的基本上都是工业大宗商品，都是主要为买家提供服务，最终目标是实现行业的中间环节，完成资源整 合，提升整个产业链效率。
光速安振近年来对B2B领域进行了深入的研究，并陆续投资了几大重点行业的B2B网站。此前有很多文章都在讨论有关B2B的重生，我作为专注B2B领域的投资人之一，在这里想与大家分享我眼中B2B火爆背后的原因。
中国工业大宗商品发展的历史性机遇
说到B2B，就不得不提及中国工业大宗商品的发展。这里我无意长篇大论地回顾发展历程，只需简单地梳理一下即可。
改革开放初期，我们的民用商品还经历着全面的票证时代，而工业用品从产到销也都是完全的计划体制。无论是老百姓，还是下游的生产企业，都面临着各种商品、工业用品严重短缺的局面。
从上世纪九十年代开始，随着改革的深化，我们才逐渐放开了各个工业领域，慢慢转变为市场经济。而近些年随着改革力度加大，带来了几个重要的发展：资本 持续投入、新技术不断升级、现代化企业管理提升、国际化市场开拓、相关政策放宽等等。这些使得我国的工业大宗商品在短短几年间，从全面短缺迅速变成了全面 过剩。
可能有关产能过剩还有很多值得研究的地方，比如背后的原因、产能过剩的现状、应对措施等等，但这些不在本文的讨论范围内。我们目前看到的真实状况是， 在钢铁、电解铝、水泥、塑料化工、平板玻璃、船舶制造、防治、煤炭、电力、铁合金、铜冶炼等众多工业大宗商品领域里，产能已严重过剩
在所有产能过剩的领域里，一个非常重要的普遍现象是，这些领域大多存在着市场化不完全的情况。比如钢铁行业，大多数企业的生产环节和管理环节还有很 多计划经济的影子，而外部环境却已非常市场化。当生产方还是不计成本地按照计划经济的方式生产，而流通的市场已经是远离计划的时候，便加剧了产能过剩的状 况。同时，历史原因造成了这个行业的产业链链条长且分散，中间从业者众多、混乱、无序。
但从中国的整体发展来看，这些问题最终都一定会得到解决。在我看来，现在正处于一个大宗商品重新洗牌，接受市场化改造的时间点。
B2B模式的更新换代
回到互联网这一端，我们可以看到，国内不乏优秀的已上市的B2B企业，比如：慧聪网、环球资源、上海钢联、焦点科技、生意宝、科通芯城，再加上最早出 现的阿里巴巴。这些企业已经是中国B2B的标杆，且现仍在资本市场上表现不俗。而这或多或少也被很多观察者认为今天B2B火爆是“炒冷饭”的原因。
的确，B2B的发展在中国已有很久的历史，但仔细研究我们会发现，这些优秀的上市公司，其大多的商业模式还是停留在所谓的信息费、广告费、会员费。也 就是说，这些平台对于B2B两端的企业来说，是一个很好的信息发布、企业展示、在线沟通的平台。一方面我们看到，B2B领域的主流模式还是所谓的互联网 1.0模式，另一方面我们也可以从中得知，仅仅1.0的模式就已经涌现出了一批优秀的企业，那么2.0模式的想象空间无疑更大。
在此，不妨横向对比一下。上面提到过，因为中国的行业发展情况有着特殊性，因此参考美国B2B的发展意义不大。我们可以拿B2C的发展进行一下参考。首先，可以看一下以下这张图表，这是国内几个标志性的B2C平台与B2B平台市值的对比。
图二：主要B2B与B2C网站日市值对比(单位：亿美元)
图表清晰地显示，B2C网站的市值远远超过几大B2B的网站，而后者所针对的市场规模却远高于前者。当然，还可以从营收规模、利润规模来进行对比，得出的结论也是相同的。
我们再比较一下两者业务模式的区别。目前B2C平台的经营思路，基本上都是去中间环节，让生产者直接和消费者对接，网站在中间获得价差利润或者是厂家 返点，部分品类甚至可以做到消费者提前下单，按需生产。即使诸如汽车之家这样的行业垂直网站，早年的主要业务模式是信息发布、查询、讨论等等，现在也在将 触角涉及到具体的交易中。
反观我们的B2B平台，在此之前，涉及交易的网站几乎没有，大家只是利用网站作为一个信息交换的渠道而已。当然，这种大宗工业品的交易本身是很复杂 的，不是简单在网上买一部手机、一件衣服。但对于行业有足够认知的团队来说，参照B2C的经营思路，完成2.0模式的迭代，把线下的交易搬到网上是完全可 行的。
适合新型B2B模式的几大要素
上面两条是B2B模式在今天火爆背后的重要因素，也是这个事情发展的内在动力。从这两个最基本的事实出发，可以清晰地推断出，在如此众多的大宗工业商品，具备怎样的特性才可以用新型B2B的模式获得成功。我的判断如下：
产能严重过剩
当产能严重过剩时，对于买方来说，才有更多的选择空间，而服务于买方的网站才有可能深入到交易环节。这是避免把网站做成信息展示型的关键因素之一。
对于大宗商品来说，SKU尽可能地标准化，数量尽可能地少一些，从平台的角度来说，才可以更加方便地服务买卖双方。前文说了，因为大宗商品交易本身相 对个人商品要复杂很多，因此如果不是标准化的SKU，会大幅增加交易难度。当然，现在也有一些B2B网站专攻SKU非标准化的产品，那就需要在服务深度上 做出取舍了。
中间流通环节众多
这个其实和B2C的概念是一样的，我们要搭建的平台本身就是要成为中间唯一的一个环节，因此原有流通环节越多、经营者越多、价差越大，对于B2B平台来说，价值也就越大。
商品价格随时间波动较大
这里说的较大是相对于B2C的商品而言。当大宗商品的产能过剩，已经成为买方市场的时候，本身买家的选择余地就很多，但因为有了较为频繁的价格波动之后，买家对于平台方“找货”的需求才变得更加刚需。同时因为有了价格的波动，后面做金融服务才有的放矢。
这三个字其实是B2B模式的精髓，也是最核心的秘密所在。包含了
市场规模体量大——直接决定了平台是十亿美元的公司还是百亿美元的公司;
产品自身规格体量大——产品越大对于增值服务的需求越高，也是平台未来可扩展的空间越大;
单笔交易体量大——决定了平台深入交易双方的程度以及未来做金融服务的必要性。
回到我们文章的标题，“To B or not To B”，在今天其实已经不是一个question了，因为这里的or，根本就不是选择的含义。就如同我很喜欢的那句广告语：All in or Nothing!
作者：光速安振中国创投副总裁王京
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