联想手机root怎么不成功啊
你可以试下用360一键ROOT看行不的
root 精灵还不错
可能是你的系统版本属于原生态的系统版本，
你可以在论坛上找一个最新的开发版ROM包，
然后使用应用宝功能将手机刷机，
完成后进入工具箱内使用一键ROOT功能，
电脑安装甜椒，连接手机，自动下载驱动，，打开实用工具
，ROOT破解，默认重启后，，，到360手机助手下载SUPERUSER安装，，，即可。到此ROOT完毕！...
没成功，换个root工具
电脑安装豌豆荚或91手机助手，手机打开usb调试，用数据线连接到电脑，等待驱动安装完成。之后电脑安装安机网一键root(其他root工...
下载腾讯手机管家PC版，连接手机，工具箱什么的有个一键root之类的，点进去按照提示操作，试试看。
答: 因为求大于供哦
答: 中关村在线可以
答: 手机购买还是找正规卖家
天猫等网站
答: 这个手机发热是因ｃｐｕ的原因。玩游戏、看电影时间久了自然都会热，这是现在只能手机的通病，暂时没有办法解决的， 苹果手机有的时候也很热。
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相关问答：123456789101112131415联想手机为什么没能火起来?这才是根源
8月5日晚间，酷派发布重大董事会成员变动公告称，原酷派公司执行董事、董事会主席及首席执行官郭德英辞任其在董事会职位，仅担任名誉董事长一职，乐视创始人贾跃亭获任酷派董事会主席及提名委员会主席。
此举意味着乐视正式全面执掌酷派，更意味着以“中华酷联”为代表的传统手机品牌时代的彻底结束。
城头变换大王旗，当年位列“中华酷联”的酷派如今沦落至此不免让人唏嘘。
相对于酷派，联想在移动业务方面也是失败的。尽管即使手机业务彻底失败，联想也不可能立刻走向深渊，但面对移动互联网持续发展的今天，联想对移动业务也不敢说轻言放弃。
那么，联想移动在今天到底处在怎样一个地位？为何会走到这一步，接下来联想移动业务又会如何开启呢？
联想移动业务现状
联想在今年5月27日公布的2015年全年财报显示，联想收入为449亿美元（约合人民币2945.4亿元），同比下降3%；净亏损为1.28亿美元（约合人民币8.4亿元），而2014年净利润为8.29亿美元。
财报显示，2015年联想智能手机市场全球销量增长63%，但销量增长主要来自于拉美、印度、俄罗斯等新兴市场。由于中国市场与北美地区表现并不乐观，导致联想手机全球销量6600万部，同比下跌13%。
据悉，2015年全年联想智能手机在中国市场仅销售出1500万台，这个数据远落后于华为、小米、OPPO、vivo、魅族等国产手机厂商的同期。
移动业务在国内市场迟迟未能开辟出新局面，让联想集团的业务转型也备受质疑。联想集团董事长杨元庆在此前联想业务组织架构拆分的内部信中就表示，希望在移动业务方面打一场翻身仗。
联想高级副总裁陈旭东在近期接受媒体采访时也直言，联想集团的最大问题就是就是手机没做好，他表示他正在重塑联想手机品牌，“联想还有一两年的艰难时期。”
联想错在了哪里
随着智能手机时代的来临，这让曾凭借着全球第一的个人电脑和笔记本业务市场份额得以跻身世界企业500强的联想集团看到了新兴的增长板块。从2010年开始加入智能手机市场的战场。
业界往往把联想移动业务与华为终端想作对比，两者在智能手机领域前几年的运作模式也基本相同，都是依赖于运营商。
2013年开始，几乎所有的智能手机厂商都开始专注于互联网线上渠道的布局上，这也令依靠线上模式起家的小米手机迅速崛起。面对高速崛起的线上模式，华为迅速做出改变，成立旗下互联网手机品牌华为荣耀，更确立了华为品牌专注高端机型，荣耀定位低端千元机的品牌战略。
反观联想直到2014年底才开始觉醒，成立了旗下互联网品牌神奇工场。
神奇工场旗下第一款手机ZUK Z1更是到2015年8月中旬才发布，线上的布局联想整整比对手晚了近3年。而此时，原本的线上渠道已经开始呈现疲软状态，竞争对手纷纷开始向“线下渠道”下沉。
除了渠道之外，联想移动失败的更关键原因是在产品上。近年来，联想移动形成了一个有销量而无品牌的局面，虽然联想移动一直想着在打造一个有力的品牌出来，但是断断续续一直未能成功。
联想起初对刚收购Moto寄予厚望，联想更是将它Moto X系列定位于高端行列，虽然在售价上该系列与iPhone处于同等行列，但该系列在产品的体验、硬件配置上都远低于国产旗舰机型，在市场上反馈也是平平，甚至少有人问津。
表面上看来联想手机定位几乎完美，Moto走高端旗舰路线，ZUK、VIBE品牌定位中高端，而乐檬继续走低端路线。 虽说同时把鸡蛋放在多个篮中可以提高成功率，但多个品牌同时运营也让联想也懂疲惫不堪。杨元庆此前就表示有1-2个品牌最后成功，对于联想集团来说就成功了。
繁杂的产品线使得消费者根本无法形成一个对联想手机的认知度，另外四个不同的品牌完全针对不同的市场，使得内部无法形成统一协调作战，让整个业务内部分化出不同的阵营。
联想移动业务高管的频繁离职也被看作联想手机未能成功的一个重要因素。2015年，冯幸、刘军、赵科林等高管先后出走，频繁的人事变动使得移动业务的开展难以形成稳定局面，同时也暴露出了整个业务背后混乱不堪的局面。
翻身仗怎么打
经过几年的动荡调整，联想在今年也开始重新梳理品牌、产品线和渠道，意在重回国产智能手机市场的主流梯队。
ZUK在回归联想之后先后发布了ZUK Z2 Pro、ZUK Z2两款手机，但联想一直没有公布过具体的销量。面对竞争日趋激烈的智能手机市场，联想试图依靠ZUK在中国市场打赢这场翻身仗似乎并没有表面上说的那么容易。
今年6月，联想发布了两款模块化手机Moto Z和Moto Z Force，联想将模块化手机定位于下一个长期战略，并设立了100万美元的奖励基金，鼓励Moto Mods模块开发者的创新研发。
在联想看来模块化手机是未来手机发展的趋势，但就目前看来模块化手机的应用并不广泛，而且当下手机更新换代之快、价格又并不昂贵，相信对众多消费者而言更倾向于购买一台新机而不是折腾模块化手机。
也许如何打造出一款让消费者值得信赖的产品，才是目前联想最应该做的。
虽然联想移动定下了依靠围绕乐檬、ZUK和MOTO来完成“翻身仗”的目标，只是一切正如陈旭东所说翻身并不能一蹴而就。这场“翻身仗”会是持久战还是如陈旭东所说的只是一两年，我们只能拭目以待。
文章出处：TechWeb
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联想和华为，一个“巨亏”一个“称王”，为何命运不同？
联想、华为两个企业，都是中国成功企业的典型代表，都是千亿巨头代表，他们的营收规模都超过了2500亿。
但是在24年时间里，两者业绩对比却发生了惊天大逆转，在24年前，联想实力远超华为，大幅度领先华为，业绩相当于华为17倍，但是在24年之后，两者业绩大反转，华为营收达到联想1.745倍、净利润10倍于联想，超越了联想，这一切为什么？
两者在最开始的发展路径相类似，都是相同的发展模式，但是后面因为华为任正非的一个大胆冒险决定，最终注定了两者今天的差距，是什么决定？
01、24年前，联想营收是华为的17倍
24年后，华为净利润是联想近10倍
联想、华为两个同为优秀的中国企业，同为中国企业国际化的代表，却在发展上有不同结果，在24年时间里，却发生了业绩、实力的惊天大逆转！
联想成立较早，在早期明显比华为具有更强的先发优势。联想成立于1984年，在1993年销售额就超过30亿，1992年销售达到17.67亿。
华为成立于1987年，在1992年销售额才超过1个亿，甚至于因为销售额突破1个亿，任正非在年终大会上，哽咽着说出“我们终于活下来了”，这其中曾经所承受的难言压力我们后面会提到。
很明显在早期，华为实力远逊于联想，联想成立比华为早，早期的发展规模也远大于华为，1992年的联想是华为的17倍还要多。
但是在2014年，两者销售规模已站在了同一位置，华为业绩465亿美元（2889亿），联想463亿美元，但是前者的净利润是45亿美元（约279亿人民币），后者净利润8.29亿美元（51.4亿人民币），华为的净利润是联想集团的5.42倍，即使加上由联想分拆出的神州数码2014年的净利润7.01亿港元，华为净利润仍是两者总和的4.8倍左右，很明显，在商业的马拉松上，华为在后半程超越了联想。
而2016财年，华为营收5216亿（约751亿美元）、净利润371亿（53.35亿美元），联想营收430.35亿美元，净利润5.35亿美元。华为营收已经是联想的1.745倍，净利润已经是联想的近10倍（9.97倍）。
两者开始时，联想十几倍于华为，但商业是场马拉松，华为明显后半程赶超了。
为什么在24年时间里，联想从华为销售额的17倍，变成了净利润仅为华为的十分之一，这背后究竟是什么原因？
02、两者命运背后，代表了两种模式
华为、联想两家企业发展命运不同的背后，实际上代表了两种模式！
华为、联想中国两家成功的国际化企业，也是两种发展模式的代表。华为走的是技术派的代表为主，联想另一个走的贸易派的路线、（更侧重于营销推广和渠道）、运营驱动为主，也就是常说的技工贸、和贸工技，两种模式的区别。
虽说华为是以“技术派”为主、技术驱动的路线，联想走的“贸易派”为主、运营推广和渠道驱动，但并不是说华为的营销推广做的弱，应该说，华为的推广做的同样犀利，在B2B的运营商领域，华为的销售铁军是非常厉害的，而且当华为手机领域，成功从B2B模式转型B2C模式之后，推广做的同样犀利，说明华为在运营上，是有一只能征善战的铁军。
但是，很明显华为的竞争力中，技术驱动还是大于运营驱动，华为是目前国内技术派企业的代表，华为在技术上投入的比重一直超越国内同行科技企业，2014年华为收入2800亿、研发投入405亿，研发支出占比14.46%，2015年华为收入3900亿，研发投入500亿，研发支出占比12.8%，而过去10年，联想研发支出占收入比从未超过2%，累计投入研发成本44.05亿美元，与华为2014年的研发支出的一半持平。
在2016年，华为的研发投入更是首次超过100亿美元，高达764亿人民币。
华为的技术派、联想的贸易派，这两种模式没有绝对的孰对孰错，不能说华为做的比联想好，就意味着联想错了，只能说它们都是非常优秀的企业，毕竟两者都实现了国际化化，年销售额都超过了2500亿。
区别就是净利润不同，而且联想的业绩——年销售超过2500亿，年净利润超过37亿，也不是一个小的数字，国内没有多少企业做到。
所以，没必要因此说联想走错了，只能说：两者都是非常优秀、非常出色的企业，但华为明显是更高一个层次的优秀，一种能力更全面、综合实力更强，超越联想。
03、两种模式背后 是胆量和气魄的不同
在最初，华为、联想实际上走的是相似的路线，都是贸工技的路线，华为和联想最初都是做代理业务、贸易模式。
但是后面，因为任正非的超人胆量和气魄，做了大胆的决定，让华为走上了技术驱动的路线，也注定了两者的区别。
柳传志曾说，“像任正非，像华为，确实走出一条非常独特的道路，这点我觉得我们做不了，这点是他的长项。”“联想走的路，比如把高科技成果产业化的路，是一条走十里就安营扎寨休息，看好了再走，这是时间比较长的道路。而华为确实把技术铺在前头，敢于用大量的投入去走，确实在全国获得了成功，他的胆量和气魄是我所没有的。”
一开始，两者发展之路相似
但任正非的自主研发注定了两者结果不同
华为不是一开始就走的技术派路线，在1987年成立时，它一开始走的路线和联想是类似的。华为一开始开始也是走的贸工技的路线。
这其中的原因很简单，由于历史原因中断，当时中国的技术与国外普遍存在太大差距，是很难一开始就走技术研发路线，而且技术路线，要承受很大的风险，一是做技术研发需要技术积累的基础、另一方面需要资金的积累，毕竟研发是需要大量资金的，而且研发不一定意味着投入就一定能成功，有着巨大的风险。
因此，贸工技路线对于初期资金实力不够强、研发实力弱势很合理，也很必要的路径，毕竟一开始，企业要生存下来是首要问题，而研发对资金、人才、技术的要求比较高，特别高科技行业，所花费的资金更多。因此，开始先通过贸易生存下来，具备一定基础之后，再做研发是很有必要的，因此华为一开始也是走了贸工技的路线，先通过代理贸易生存下来。
华为与联想在最初走了相同的路线，但是它们之间的分界点在1990年就开始注定了。
1990年，联想的年销售已经达到4亿，这一年，华为年销售还没有破亿，华为年销售破亿还是2年以后的事情，联想对华为还是至少十几倍的量级。但这一年华为掌门人任正非却做了一个大胆的决定。
在这一年，经过2年时间华为已经在全国形成自己的经销网络后，任正非像他后来时刻敲打华为内部的危机感一样，思考华为的未来怎么走。
1990年，任正非突然做了大胆的决定，进行自主研发小交换机。
任正非为了自主研发 承受前所未有的压力
做好了破产、跳楼的准备
任正非当年的这个决定，犹如一个大胆的赌局，问题远比想的复杂，所承受的压力也比想的要大，研发需要大量资金，基本上华为把当时所有的利润，以及能调动的资金都投了进去，意味着一旦失败，华为所面临就是危险的结局——破产。
特别是这个时间，任正非刚从上一次挫折中走出，就给自己设定了这么大的压力选择！
1987年，44岁时的任正非遭遇了人生重大挫折，在从部队转业到国企后，因为与客户的生意被骗遭遇损失200万，而被除名，同时又遭遇离婚，在这一年，他，一个44岁的中年男人无奈之中开始了创业，1990年，刚刚有了2年多积累、境遇扭转的时候，任正非再次让自己处于了巨大压力之中，当时研发将公司所有的利润、和能调动的资金几乎全部都投入了进去，如果研发失败，意味着华为将倒闭、关门，而任正非更是表示研发失败了、就跳楼。
幸好在华为和任正非都扛着巨大压力很长一段时间之后，他们研发的交换机成功了，而且市场反响不错，华为大胆的赌注成功了，华为可以继续存在下去，而不是面对破产结局。
在1992年华为年销售突破1亿元，在年终大会上，任正非第一个发言，这位堪称铁汉的企业领导人，哽咽着说出“我们活下来了”，就掩面而泣。
发展中，任正非多次让自己承受巨大压力
也逐渐把华为推向了国际通信领军企业
华为创业初期研发小交换机的过程中，任正非所承受的压力之大，超乎想象，而任正非在之后华为的发展历程中，多次将自己处于这种巨大压力的煎熬中。
通信行业是一个技术竞争非常强的行业，对技术的前瞻要求非常高，每隔几年就是一次新的技术浪潮，如果没有提前布局，或者没有把握住，很可能就会在下一次浪潮中落伍，甚至是衰落，而如果对下一次浪潮的前瞻不够准，也会把企业带到一个错误的领域。
如同之前力主自主研发一样，在是否要研发小灵通、TD布局时，任正非力排众议的决定，再次赌对了，但是也一连抑郁了近10年，因为技术布局，是提前开始的，未来究竟如何，几年后才能看到，充满了巨大的风险！而这煎熬的几年中任正非承受了巨大的压力，这就是企业领导者，面对企业命运所承受的压力！
这一次布局，华为逐渐走向了领先！
这些前瞻性的布局，也逐渐让华为走向了浪潮之巅，行业之巅，实现了从跟随者向引领者的转型。
任正非：“我们在追赶的时候是容易的，但在领队的时候不容易，因为不知道路在哪儿。我当年精神抑郁，就是为了一个小灵通，为了一个TD，我痛苦了8至10年。我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会使公司就走向错误，崩溃了?做了，是否会损失我争夺战略高地的资源。内心是恐惧的。TD市场刚来的时候，因为我们没有足够的投入，所以没有机会，第一轮招标我们就输了。第二轮我们投入了，翻上来了;第三轮开始我们就逐步领先了，我们这叫后发制人战略。但那8年是怎么过来的?要我担负华为垮了的责任，我觉得压力很大呀，这么多人的饭碗要敲掉了。因为不知道，所以很害怕，才很抑郁。
任正非因为这些，承受了巨大压力，一度身体有多项疾病，曾因癌症两次动手术，重度抑郁症两次，还曾经“有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。”。所以，任正非曾说“我理解了，社会上那些承受不了的高管，为什么选择自杀。问题集中到你这一点，你不拿主意就无法运行，把你聚焦在太阳下烤，你才知道CEO不好当。”
而正是这些大胆的“赌”，让任正非和华为都感受到了自主研发道路的好处，华为一下子从代理商变成了生产企业，利润与以往也大不相同。华为也从此走上了技术研发、技术派的路线，直至成为国际通信行业的领军企业之一。
时刻保有的危机感 和强大企业文化
在国际市场一路征战，成为中国科技代表
在华为不断取得成就的同时，华为却不断保有非常强的危机感，
任正非对企业的危机时刻保有清醒认识，“历史上多少大公司是在非常成功之后走向大衰弱。70年代日本电子工业很成功，钱多到可以把美国买下了。日本在模拟电子很成功，但在数字转型的时候保守了，让美国超越了。美国CT领域也保守了被华为超越了，但后来，美国又从IT领域重新打回CT领域，今天甚至可能颠覆CT领域。”
任正非在华为公司2013年年报的CEO致辞中，更是表示，“我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒那么大，就绝不可能实现这种超越。”
这种清醒认识，也促使华为更加积极的努力，一是有强大营销铁军，敢于四处拼搏，二是有有强大的技术研发，提供好的武器，三是有良好的机制文化，“力出一孔、利出一孔”“胜则举杯同庆、败则拼死相救”，一个中国企业开始在国际市场不断征战，并成为中国科技的代表。
04、两者都是中国优秀企业代表
但华为无疑是更优秀、更领先
华为与联想对比，华为已经领先联想，但不能因此否定联想，说联想就是一个非常差的企业，联想的路不对。实际上，两个公司都是优秀的企业，华为与联想的PK，不存在对错，都属于优秀，属于优秀与更优秀的区别。
正如华为超越联想、海尔，但不能因此说，联想和海尔不行，他们也属于业内顶级企业了，毕竟联想和海尔在企业运作上，也曾在很多方面开了国内企业先河，他们的一些商业运营管理也堪称中国商业的教科书，在很多方面也值得国内企业同行学习；而且，国内能做到联想、海尔规模的企业没几个，毕竟国内做到像联想一般一年营收超过2500亿，净利润超过37亿的企业还是不多的，没多少做到了这个规模。
联想、海尔，绝对都是中国的标杆企业！
毕竟，做到行业领先的企业，无疑都是优秀的！
但是，很明显，即使优秀的企业，也是有不同的层次，如同同为高手，也分不同的段位，有一流高手、超一流高手的区别！在企业中，除了非常优秀企业外，还有伟大的企业，华为明显属于超一流的、伟大的企业。
05、华为、联想对比也在说明一个趋势
如同我们前面所说，初期贸工技的路线是一种不错的方式，但是长远的竞争趋势来看，赢家，正从营销推广优势转向“产品技术+营销推广”综合实力更优的企业，特别是竞争中，技术的PK更加明显，而且这一趋势目前越来越明显！
同时，综合实力PK中，都具备运营优势下，技术领先在占据技术制高点的同时，也获得了利润的制高点，成为行业最大赢家。
如同苹果VS中国手机企业，中国手机企业的总销量=苹果+三星的销量，但是所获得的利润差距相差甚远，其中，苹果一家一度占据了手机行业80%左右净利润，苹果手机2015年仅净利润就会超过2000亿元人民币，没有别的，就是因为苹果在技术上，处于手机行业领先的地位。
就如同技术派的华为VS贸易派的联想，虽然2014年的规模相差无几，但是净利润却是后者的5倍以上一样，到了2016财年，更是一度扩大到近10倍。再如国内格力，也是一家综合实力占优的企业，从产品技术、到推广、渠道都占优势，而因为技术优势，更是获得了较高利润，格力这家专业化经营空调的企业，净利润超过多个多元化家电大佬，更甚至一度相当于国内多家家电大佬净利润之和。
而未来竞争中，技术在竞争PK中的优势越来越明显，不仅华为过去的战绩证明了这一点，而这两年华为终端业务（手机业务）的突飞猛进与联想的反差，也证明了这一点！
华为手机之所以能后来居上，就在于华为过去积累从技术资源、人才资源，在完成B2B到B2C营销打法的成功转型之后，凭借技术优势，迅速超越小米，成为中国手机行业新领军，毕竟产品力（技术力）和品牌力是商业竞争的本质，也是核心要素，华为手机更是成为全球第三家年销售智能手机销售过亿台的公司——5年时间业绩增长30倍，从300多万增长到1.08亿，2017年华为手机出货量更是达到1.53亿、营收达到2360亿，已经接近联想集团整体营收额了。
未来市场的最大赢家，一定是产品力（技术力）、推广力、品牌力都优秀的企业！苹果、三星、华为、格力等，都充分说明了这一点。这也是值得所有企业都认真思索的！
作者：于建民——《中国营销成功宝典·科学策略营销》（修订版）作者 & 产业观察家、营销管理专家
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Copyright (C)2014为什么运营商渠道的成功反倒是害了联想？
　　每年4月是联想新财年开始之际，举行全员誓师大会，确立新财年目标，鼓舞员工士气，这已经成为联想的一个传统。日，联想的万人誓师大 会在北京举行。会后，全体员工留下，万人一起为ZUK的新品Z2 Pro旗舰机发布助阵，造就联想史上最大规模的一次新品发布会。ZUK是联想于2014年年底创立的手机品牌，在联想体系外独立运作。在一年多的摸 索之后，ZUK回归联想，宣誓将在中国市场打响“手机反击战”。　　联想正处于向网、万物互联的转型期，同时也还处在对IBM服 务器、MOTO手机两个重大收购之后的消化期。作为传统的PC巨头，联想有资源、渠道、品牌等资源，但转型不够快。此次，ZUK手机回归，联想移动在“反 扑”中国手机市场的同时，也启动了“创想合伙人计划”，以新的机制欲让联想重新焕发活力，破除“大企业病”。当前是联想发展历史上的又一个重要关口，如何 破局？《中国经营报(,)》记者采访了联想董事长兼CEO。　　复盘，运营商渠道的成功反倒害了联想　　《中国经营报》：联想文化中强调复盘。联想手机过去两年下滑这么严重，你们复盘的结论是什么？　　杨元庆：我们没有很好的能够打动用户的产品。过去中国的手机产业就是运营商主导，去年以前联想大约有80%~90%的手机业务依赖这个渠道，我们做不了 精品。三个运营商三个制式，每一个都要求定制，而且都是低端产品。这个渠道的成功反倒是害了我们，因为我们的客户不是最终用户，而是运营商，我们考虑的就 是满足运营商定制的要求，让他们满意。当时通过运营商渠道销售的很好，我们也就心安理得了，不觉得需要花心思在用户身上和产品上，这是完全错误了。现在回 过头来痛定思痛，就是觉得要用匠心精神把产品做好。　　《中国经营报》：当初创立ZUK就是想做一个完全互联网化的手机，因为在联想内部体制原因很难突破。你认为效果如何？　　杨元庆：在去年我们其实是下了很大的决心，要抛弃这种（运营商）模式。大家可能看到了联想的销量下滑得比较严重，其实这只是在中国市场，联想在海外的销 量一直是比较高速的增长，在中国则出现断崖式的下降。目前我们应该是撑到底了，把不该要的东西、低端的产品都抛掉了。现在保留的应该说都是精品。当然，运 营商渠道没有放弃，但在运营商渠道也要强调好的产品、好的品质。未来我们更多是通过零售渠道和在线渠道来做销售。　　去年放出ZUK，是 因为我们意识到用匠心精神把产品做好是关键。想做好任何一款精品都不那么容易，甚至连做好一个让用户满足的功能可能都不容易。因此，我们成立ZUK，让它 独立运营，去把产品给做透。我觉得通过他们这一年来的独立拼杀，做到了以互联网的形式进行产品开发、产品推广，这种模式被建立了起来。这在过去的联想大体 系里是比较难以实现的，我觉得这是我们非常大的收获。　　《中国经营报》：ZUK这一年在产品设计、销营、渠道上都做了很多互联网化的尝试。看得出ZUK一直想摆脱联想的影子，成为一个彻底的互联网品牌。现在为什么要收回来？　　杨元庆：成立ZUK是去年最正确的决定，但是更正确的决定是让它再回到联想的平台上，联想大平台让ZUK拥有得天独厚的优势。　　一方面，ZUK能够反向影响，把联想整体在中国的移动业务带得更加互联网导向，把我们业务模式建设得更加用户导向。ZUK会给联想带来很多新的东西，比如新的接触客户、经营粉丝的方法，新的产品推广模式。　　另一方面，联想的国际化平台也可以给ZUK带来巨大价值，把ZUK好产品、好模式推向全球。联想移动中国团队在嫁接ZUK后如虎添翼。把联想和ZUK两 方面的优势资源充分结合能让联想长足成长。重回联想后，ZUK可以利用联想大平台在生产、大规模采购方面的优势，包括借用联想所有的资源和力量帮助去进行 推广。　　大家不要小瞧联想过去十年努力的成果，它最大的成果是全球运营、国际化平台，这在中国找不到几家。ZUK回到联想之后，在这个 更大的舞台上可以散发的光和热会加倍。因为当下的中国毕竟只是一个13亿人口规模的市场，而全球是70亿，毫无疑问应该是瞄向全球的市场。联想通过这么多 年的努力，在全球建立了销售渠道，建立了很好的运营模式，其实这都是ZUK可以借用的。现在真的是时候把中国好的产品、好的业务模式推向全球了。　　其实ZUK独立创业这一年里发展也受到掣肘，比如他们将生产制造交给第三方去做，第三方要先给钱才能生产，这对初创企业是很大的掣肘。如果在联想的大平台上来生产，就可以先生产，卖了之后再付钱，并且还可以享受联想大规模采购的优势，这就是大平台的优势。　　反击，移动业务非做不可　　《中国经营报》：移动业务是联想过去两年最为动荡的一块业务。去年临时调接任负责全球移动业务，今年又将东调回，专门负责中国区移动的业务。可以看出，联想今年是要集中火力在中国手机市场打一仗？　　杨元庆：联想PC已经做到全球NO.1，而且随着全球PC市场趋于饱和、走向下滑的趋势开始显现，联想必然要发展自己的新战略，要去开发新的业务。联想 一向是基于自己现有的核心竞争力去发展新的业务，以外延式发展为主。我们的愿景是做一个智能设备的提供商。未来是IoT（万物互联）智能时代，但是智能手 机这个发展阶段无法越过，如果不把智能手机做好的话，进入IoT时代也困难。智能手机可以是控制其他设备很好的工具，也是进入云很好的工具。其次，智能手 机也是其他智能设备开发的基础，有了手机的开发能力才有可能更多地去开发其他的智能设备。这就是我们非做不可的原因。　　现在对我们在中国打翻身仗有比去年更强的信心，现在看销量和市场份额，应该是历史的低点，我觉得这是我们往回打的时刻，现在要用全部精力在中国打翻身仗。ZUK的回归给移动业务在中国全面反击提供了一个很好的机会，让联想产品升一个级，业务模式也升一个级。　　《中国经营报》：联想手机在中国的市场份额下滑很严重。除了高调发布Z2 Pro新机，具体还有什么举措呢？　　杨元庆：要想打赢这一仗，重点在三个方面投资：产品、渠道、品牌。今年我们在手机市场方面没有太高的盈利要求，基本上还是处于投入期。　　其实，无论是在中国还是海外，渠道管理都是联想的强项。今天来看，手机一定是需要多渠道并行，包括运营商渠道、开放渠道以及线上渠道。而管理渠道的能 力，将会是考验厂商运营能力的一个关键。在这些方面，联想还是很有信心的，因为过去联想在PC时代一直是管理多种渠道的。　　12下一页全文
（责任编辑：王博轩 HT002）
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