现在玩什么游戏，最容易赚钱_百度知道
现在玩什么游戏，最容易赚钱
我有更好的答案
赚钱小意思
英雄联盟。。。你不会不知道吧？
lol手机的也有。。
采纳率：41%
最近的上古世纪不错的，1、采用目前世界最先进的CryEngine3引擎开发，精度极高的3D模型，达到高清3D IMAX电影级的视觉效果。2、写实风格，西方魔幻范，色彩一定程度上追求真实。3、上古世纪画面偏重趋于真实。给玩家身临其境的感觉，很强的真实感。
本回答被网友采纳
帮人家代练
除了这个，还有吗？
直播cf，LOL这些
为您推荐：
其他类似问题
您可能关注的内容
换一换
回答问题，赢新手礼包
个人、企业类
违法有害信息,请在下方选择后提交
色情、暴力
我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。干什么最挣钱_百度知道
干什么最挣钱
我有更好的答案
　　毫无疑问人们会回答：房地产啊、教育啊、汽车啊、能源啊、IT数码产品啊。显然这样的回答毫无意义，因为绝大多数商人既然已在船上，就不大容易改行跳上另外的贼船；何况这些“最赚钱的生意”仅仅是使从业者更有可能赚钱而已。　　我们要的是这个问题的现实意义：怎样才能让商人在他们所从事的行业中赚到比别人更多的钱？因为，这是每个生意人的毕生梦想。　　这个问题的正确答案应该是：“资金周转快的生意最赚钱。或者说，在同行业中你的资金周转比别人更快，你就最赚钱。”其实生意无不如此，一旦从事了某个行业，目标客户群就固定了，此时你日思夜想、视同生命般重要的核心问题就应该是：如何将东西卖得更快？因为每周转一次，你才能达到企业经营的根本目的——赚钱。你周转得越快，赚的钱才越多。　　快速周转，时代使然。商品短缺时代，“囤积居奇”发大财，然而今天谁这样做，谁就是“傻根”；在商品过剩现金为王的今天，最重要的发财手段就是在产品更新换代之前“快速出手，多多出手”，其中最有效的是：低价格。　　过去，最有效的赚钱手段是卖高价——提高利润率。今天，最显著的赚钱手段已变成卖低价——提高周转率。过去利润高但是最终赚钱少，因为卖得少；今天利润低但是最终赚钱多，因为卖得多。价格战曾经备受责难，那是因为它损害了尚未开窍的、遵循传统利润模式的别的厂商的利益，但毫无疑问却受到了钞票最热烈的追捧。　　“转=赚”，这是这个时代最重要的商业特征。　　“赚=转”，是这个时代越来越多暴富者遵循的商业准则。　　当然，不同行业有不同的周转方式和周转周期。房地产几年才能交差，保暖内衣以一年为期，餐饮业则要求每天达到多次翻台率，以月为周期的行业更是数不清楚。你可以提高生产率降低成本加快周转如格兰仕；可以提高品牌含金量刺激购买实现周转如海尔；你可以扁平化如美的；可以零库存如戴尔；也可以像联想用ERP。总之在这个“快鱼吃慢鱼”的时代，你必须殚精竭虑，必须食不甘味，必须为改变资金周转率有所作为。　　如果说企业的本质是执行，那么生意的本质就是周转。事实上执行和周转都是一种技巧，是技巧就有千变万化。那么，想办法用更好的技巧让它们转得更快吧，美国GE的杰克.韦尔奇在思考这个问题，中国偏远乡镇上卖干副瓜果的小摊小贩也在为这个问题犯难。从这个角度而言，韦尔奇和小摊小贩们的生意本质相同，他们有着同样的商业才智，也面对着同样亘古不变的商业难题。　　那么，除了低价，资金究竟怎样才能转得更快？　　(一)　　一沙一世界。　　一些看似微不足道的小生意，往往蕴含着商业世界最大的真理。　　台湾宏碁电脑董事长施振荣在少年时代，曾经帮着母亲卖鸭蛋和文具。鸭蛋3元1斤，只能赚3角，只有10%的利润，而且容易变质，没有及时卖出就会坏掉，造成经济上的损失；文具的利润高，做10元的生意至少可以赚4元，利润超过40%，而且文具摆着不会坏。看起来卖文具比卖鸭蛋赚钱。　　但事实上，施振荣后来讲述经验说，卖鸭蛋远比卖文具赚得多。鸭蛋虽然利润薄，但最多两天就周转一次；文具虽然利润高，但有时半年甚至一年都卖不掉，不但积压成本，利润更早被利息腐蚀一空。鸭蛋利薄多销，所以利润远远大于周转慢的文具。施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏?，建立了“薄利多销模式”，即产品售价定得比同行低，虽然利润低，但客户量增加，资金周转快，库存少，经营成本大为降低，实际获利大于同行。　　施振荣母子卖鸭蛋的门道，背后有着商业的一个普遍定理：资产收益率＝利润率×周转率。少年施振荣的商业才智就体现在，他能够同时考虑利润率和周转率。　　(二)　　但是许多中国人却没有这样的商业才智，他们往往会问：“什么样的生意最赚钱？”无疑他们都把眼睛盯在了利润率上而忽视了周转率，即集中在了利润空间大的项目(行业)上。但利润率大的项目，往往会因价高而周转较慢，此时资金一旦不能良性地、快速地周转起来，终端零售商自己不但会被库存压死，而且整个产业链也会发生危机。　　何伯权时代的乐百氏，就曾经遭遇过这样的灾难。1997年何伯权决意从果冻市场分一杯羹。8月份乐百氏果冻上市初期市场反应果真热烈，销售渠道一片急呼：要货！要货！1998年春节前后，市场似乎到了疯狂的顶峰，一个省区往往几十个车皮地要货。何伯权头脑发热了，马上扩大产能，生产线从2条增加到4条、6条、8条。等生产线上的48台机器全部安装完毕投产之时——终端突然全面宣告滞销！原有的乐百氏果冻全拥挤在渠道里，并没有到消费者手中。正常的资金周转没能形成，乐百氏很快掉进了甜蜜的“果冻漩涡”，市场迅速垮掉。数亿资金，血本无归。　　为什么会出现这种情况？　　显然，这是另一种版本的“啤酒游戏”。著名的“啤酒游戏”很清楚地告诉了人们，整个产业链上的资金，是如何被积压在库存里周转不灵的：　　零售商发现一种“情人啤酒”好卖，于是加大了每周一次的报给批发商的要货量。但批发商向制造商要求增加发货，要4周以后才能得到满足(因制造商扩大生产需要时间)。于是，零售商在这等待的5周里，不断地心急火燎地增加要货。此时，批发商会误认为终端热销，于是他会头脑发热成倍地放大向制造商的要货量，此时制造商也会躁动不安地认为终端旺销，于是他也极大地放大产能，扩大产量。整个产业链被一种逐级放大的错误信息刺激得热火朝天。最后货大量压到终端之时，零售商才会发现市场的实际需求，竟然只有自己堆积如山的库存的一小部分！此时他会突然停止要货，但批发商的库存早已多少倍地增加，而制造商还正在日夜不停地加速生产呢！　　——最后的结局是，整个产业链上的流动资金，都变成了可怕的“沉沦资本”，变成了没人要的“死货”而不能周转，厂家、商家，全都亏本。　　乐百氏果冻之败，就败在“信息逐级放大”效应导致的库存积压上。　　同样的原因，使中国家电行业哀鸿遍野。2004年全国空调库存超过800万台，整个行业库存沉淀的资金在120亿元以上，有人由此预言，这样的库存必然导致大量的企业资金链断裂。果不其然，2004年空调品牌比2003年减少了近90个，而且每一个倒闭的品牌背后都陪葬了大量的经销商。所以美的信奉一句话：“宁可少卖，不多库存。”　　库存一多，资金周转就会减慢。　　库存再多，资金周转就是做梦。　　(三)　　我们认为，不同的生意本质其实都是一样的。对施振荣如此，对何伯权也是如此，那就是透过迷乱表象抓住周转实质。然而大多数人对周转又如此漠然，以至权威专家程晓华多次大声疾呼：“这是大多数企业最容易忽视，但恰恰又是非常关键甚至是致命的一个问题！”　　今天，资金周转率的竞争已经成为现代商业竞争的核心，所以你必须时刻清醒地知道：第一，你有多少钱每天躺在仓库里睡大觉？库存资金的有效利用率是多少？第二，你的资金每年周转多少次？每周转一次，你的收益有多大？　　一句话：怎样才能让你的资金周转得更快？这已成为一个历史性命题。　　7天一次的超高速库存周转，使其大赚钞票；库存超过7天，产品立即处理掉。“IT产品永远在跌价。如果货物3个月没卖掉，那就是损失；如果7天卖掉，就能卖到最好的价格、最好的利润。”　　周转讲究的是速度。陆地上速度最快的是“磁悬浮列车”。　　速度，也正是宏图三胞最为诱人的绝杀秘技。成立仅3年、总部位于南京的宏图三胞在华东拥有35家分店，营业额高达25亿元，成为中国最大的IT零售卖场。2004年7月，创造了7天零售额超过1.2亿元的业界奇迹！一骑绝尘，将所有傻了眼的竞争对手远远抛在身后。　　宏图三胞究竟以什么样的方法，实现了比竞争对手更快的周转？　　方法之一：规模效应　　众所周知，传统电脑城遍布天下。它们都是宏图三胞最大的竞争对手。　　但是电脑城采取的模式往往是租赁制，即电脑城只提供场地，而产品和物流由租赁的经销商自行解决。在这种模式下，单打独斗的各个经销商很难形成规模效应，其在物流方面也缺乏话语权。散乱的经营最终使厂商、电脑城、经销商、消费者四方的利益，都难以得到真正满足。　　而宏图三胞却不一样，它将自己定位为大型终端零售商，整个卖场自己经营。宏图三胞选择这样的定位，是因为多年以来，以沃尔玛、家乐福、国美、苏宁为代表的强势渠道已经成为一种质量和信誉的品牌象征，对终端市场有着巨大的号召力和影响力。同样，IT厂商如果想要进入华东市场，就无法忽略宏图三胞35家强势连锁卖场一手揽尽重点市场的巨大控制力。此时厂商已别无选择，要进入市场，就必须进入宏图三胞。　　战略定位不同导致规模效应不同，最终宏图三胞获得的规模利益是：　　①厂家供货量大、价格低。这是宏图三胞以比竞争对手更低的价格加速周转最重要的条件；　　②更加优惠的账期。现金持有量大大增加，现金周转更加良性；　　③产品买断。巨大的销售量让厂家愿意让宏图三胞独家销售其新产品；　　④产品特供。由宏图三胞向厂家定制的特有产品。　　这些利益，传统电脑城里面的经销商都不可能获得，当他们的产品卖不动的时候，宏图三胞已经不知周转多少次了。　　仅仅是因为决策者战略定位不同，两种业态就有了完全不同的命运。　　方法之二：扁平直供模式　　IT厂商们最近两三年突然发现，渠道扁平化已是大势所趋。传统的代理商和卖场模式突然显得如此不合时宜，传统模式不仅让厂商成本升高，而且还令产品周转变得异常缓慢，并最终导致产品生命周期的缩短。于是宏图三胞采取了直供模式。　　“上游厂商→宏图三胞连锁店→消费者”这样的扁平直供结构，最直接的好处就是成本降低，使流转速度与效率大幅提升。同时还意味着，卖场的货物“新鲜度”良好。面对每天都可能折价的商品而言，卖新货是获得利润最好的方法。宏图三胞营销副总裁花贵侃就曾表示：“转得快就意味着赚得快，这个公式就是‘转=赚’。”　　过去从产品制造到市场销售会经历这样一个过程：“厂家→办事处→分销商→经销商→用户”，至少5个步骤。厂家从设计产品、市场调查到筹备生产制造，整个周期大概是50～120天，过于漫长，厂家还需要承担共计12%～22%的市场推广费用。而这些费用全部要加在零售价格上最终由消费者承担。　　如果市场上仅仅只有传统电脑城，消费者没有比较别无选择也就罢了，但偏偏半路杀出个“程咬金”，电脑城就只好哀叹“既生瑜何生亮”。　　宏图三胞的直供方案很简单，基于它对用户需求的了解，直接告诉厂家采购需求，这样厂家装配生产周期只需要十几天，可迅速适应换代极快的IT市场。而且厂家省了广告费、周转资金、可能的积压损失以及给分销商与经销商的费用，砍掉中间环节后的市场推广费用仅为6%～12%，为走电脑城渠道的一半。成本降低、速度提高，终端低价格竞争力立马显现。　　周转当然就快了起来。　　方法之三：库存信息化管理　　库存，是所有企业表面看不见的死结，上游厂商如此，终端零售商也是如此。　　长期以来，卖场类零售业由于销售量大，及时掌握库存往往很难。比如，国美、苏宁曾经因做开业促销常把仓库里的货卖完，而卖场内的销售人员却还在不停地开票。为了让这种尴尬局面不再发生，现在国美、苏宁应对的方法是，有多少货就事先开好多少张票。这样，当销售员手中的小票撕完了，也就知道没货了。　　这显然还是很被动。　　国美苏宁等如此，宏图三胞面临的考验就更大：当天的库存到底有多少货？多少库存最符合市场需求而不造成积压？库存周转率是多少？资金周转率是多少？怎样才能实现零库存？这一切，只能靠信息化管理来解决。　　多次失败之后，宏图三胞最后成功地实施了一套完整地整合业务流、资金流和物流的信息管理“XP系统”。这套系统作为企业“信息神经”，贯穿了产品采购、销售、调拨、组装生产、出入库等整个供需链流程。比如：　　①总部十几名操盘手专职监控以分公司为单位的实时数据，可在一瞬间查看到各地卖场的实际库存、销售价格，对其动态变化进行实时统计、分析与管理，从而操纵所有卖场产品的实际库存量和最低销售价格。　　②当库存降到最低线时就往里调货，及时保证安全库存量，并在入库时为它贴上识别条码。这样，任何的出入库动作都可以只认条码不认包装。这个条码甚至包含了货架信息：在几区几号货架的第几层，配送员从此不用再乱找，库存与销售变得井井有条。　　③出货的时候，有一道工序，是用条码机刷一下，即通知信息系统：此商品库存数减一。随即财务、物流、采购、配送等环节立即产生相应的信息处理动作，而且系统总能显示库房里准确的实际存货数。　　系统实施后，库存准确率达到99.8%，产品库存比实施前下降30%左右，实现了7天一次的超高速库存周转，最快捷的资金周转使其大赚钞票。库存超过7天，产品立即处理掉。“IT产品永远在跌价。如果货物3个月没卖掉，那就是损失；如果7天卖掉，就能卖到最好的价格、最好的利润。并且永远卖新鲜货，快就永远比慢强。”　　一年内，宏图三胞的资金周转将达到50次，也就是说，可以赚50次钱！　　国内有没有其他企业能做到这样的速度？好像没有。据统计，中国企业资金周转率平均一年只有2.5次，而沃尔玛、家乐福这样的零售商，其资金周转一年大致为20～30次。　　所以如果连宏图三胞都不赚钱，那么中国可能就没有企业能赚钱了。　　一个侧重的是库存周转率，一个干脆直接在资金周转率上做文章；一个要求进出的每个环节都要快，一个则要求一些环节协调地慢下来。两种周转，相克相生；两种周转，两种境界。　　让生意的每个环节都快起来，仿佛是每一个生意人的梦想。但有些生意人却希望自己的某些环节慢一些，慢得有节奏有规律。换句话说，慢可以“用别人的钱赚钱”——这也是每一个生意人的梦想——它最显著的效果是：大量地产出现金。这是另一种周转的技巧。
采纳率：60%
根据自己能力所定
干什么都挣钱，看你怎么干
mysqlhotcopy 备份出来的是整个数据库目录，使用时可以直接拷贝到 mysqld 指定的 datadir (在这里是 /usr/local/mysql/data/)目录下即可，同时要注意权限的问题，如下例：cp -rf testdb /usr/local/mysql/data/chown -R nobody:nobody /usr/local/mysql/data/ (将 testdb 目录的属主改成 mysqld 运行用户) 4. 使用SQL语句数据库备份 BACKUP TABLE 语法其实和 mysqlhotcopy 的工作原理差不多，都是锁表，然后拷贝数据文件。它能实现在线备份，但是效果不理想，因此不推荐使用。
乞讨，无本万利
1条折叠回答
其他2条回答
为您推荐：
其他类似问题
挣钱的相关知识
换一换
回答问题，赢新手礼包
个人、企业类
违法有害信息,请在下方选择后提交
色情、暴力
我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。后使用快捷导航没有帐号？
　论坛入口：
　　|　　　|　　　　|　　　|　
在做游戏前，这些知名日厂都是做什么生意的？
电子游戏这个东西，是个西洋玩意儿，在影响到东亚国家日本之前，有不少从事传统生意的日本商家，各自都有一摊生意，等到自家生意遇到瓶颈，或者看到新兴市场有繁盛的苗头，才纷纷转战游戏行业。
比方说任天堂，众所周知他们家创业很早，山内房次郎在1889开了家个人商铺，靠制作花牌为生。等到孙子山内溥掌管生意时，才转向了游戏开发行业。在这之前，山内家族的营生跟黑道，爱情旅馆等总有些说千丝万缕的关系，从博彩，情色到玩具厂，再到电子游戏业巨头，任天堂走了好长一段路。
1.jpg (211.95 KB, 下载次数: 4)
10:38 上传
那么其他有名的日本游戏厂牌，在转行之前，都是靠什么来养家糊口的呢？这里举出几家有代表性的说说。
南梦宫：商场屋顶游乐场大亨
南梦宫创始人是中村雅哉，家里世代都是做火枪的，到了他爹那代因为火器管制，改做维修气枪生意。原本他该是继承家业，继续给人修枪，但对这门生意缺乏兴趣，转去横滨学造船，将来希望当个船员，没想到因为视力问题断送了出海的梦想。
有一天，他看见横滨松屋百货商城的楼顶上，有一群爹妈带来购物的小朋友，由于对逛商场毫无兴趣，就在楼顶互相打闹，这时他心生一计，把自家仓库里闲置的两台木马玩具，改造成了可上下摇动的电动木马，然后摆上商场楼顶，1次收费5日元，赚得了人生第一桶金。
2.jpg (51.95 KB, 下载次数: 0)
10:38 上传
靠这笔资金，中村在1955年成立“中村制作所”，专门从事游乐玩具制作，那会儿日本各大商场楼顶，几乎都改造成了游乐场，做为商场的额外营收单元对外开放，整个60年代，中村就专门靠这些楼顶游乐场来赚钱。
到了70年代，中村在自家产品上面开始采用Namco的商标，1974年他收购了雅达利日本分部，逐渐在新兴的电子游戏领域发力，3年后正式重组公司，改名南梦宫。
3.jpg (5.96 KB, 下载次数: 1)
10:38 上传
到了1979年，南梦宫推出了一款叫做《小蜜蜂》的街机游戏，下一年再推出《吃豆人》，至此彻底在游戏界站稳了脚跟。
日，中村雅哉去世，享年91岁。
4.jpg (28.19 KB, 下载次数: 1)
10:38 上传
祝他老人家安息。
太东：犹太人贩卖伏特加的贸易商
说起太东（Taito），大家脑海里第一印象应该是传奇之作《太空侵略者》，这个游戏让太东成为了街机游戏行业的大家，直到今天，Taito Station都是日本国内最大的街机厅连锁店之一。
5.jpg (113.71 KB, 下载次数: 1)
10:38 上传
不过创建太东的人，不仅不是日本人，而且当年做的生意也跟街机无关。
米哈尔·克根（Michael Kogan）是个乌克兰籍犹太人，1917年俄罗斯国内革命大潮兴起，让米哈尔于1932年逃到了我国的哈尔滨，当时那里正处在日军占领之下。
6.jpg (348.62 KB, 下载次数: 3)
10:38 上传
日本在那时对犹太人持友好态度，并公开支持犹太重建主义，西方的德国纳粹却秉持种族优先理论，逐渐开始虐杀欧洲犹太人，一时间大量犹太人都往远东地区逃难。
抗日战争也于此时爆发，日本当时尚未与德国，意大利结为轴心国同盟，但与两国关系很好，一方面他们担心对犹太人过于优待会招致不满，另一方面对犹太人手中的资金眼红。在日本的“犹太人对策要纲”里明确表示，“不主动招收避难而来的犹太人，而对资本家，艺术家等有利用价值的人可以例外。”，基本上就是个模糊中间态度，当然相比纳粹采取的灭绝主义，此要纲对米哈尔来说还是很有帮助的，1939年，19岁的他逃往日本，进入早稻田经济学院学习贸易。
1944年，米哈尔去到天津做贸易，1950年再度回到日本，成立“太东洋行”，这“太东”二字，后来有“远东的犹太人”一说。
1953年进行重组，成立了太东贸易株式会社，成为了日本第一家在本地酿造，贩卖伏特加的贸易商。
7.jpg (52.33 KB, 下载次数: 3)
10:38 上传
1972年再次改名为了太东集团，经营目标逐渐转向自动贩卖机，桌面游乐机，老虎机等，直到1978年做出了《太空侵略者》，至此成为了街机游戏的大家。
1986年，米哈尔在前往洛杉矶的旅途中去世。他的女儿至今仍享有太东8.5%的股份。
Game Freaks：先有同人志，再有宝可梦
1983年的田尻智，还在东京工业高等专门学校上学，有一天，他自觉对游戏的研究到了相当地步，就独自执笔将研究成果的集大成编撰成一本自制杂志，命名为《Game Freak》，随后拜托给同人志专门店发售。
8.jpg (24.24 KB, 下载次数: 0)
10:38 上传
靠着这些自编的同人志，田尻结识了一帮志同道合的友人，其中就有梦想当漫画家的衫森健，《Game Freak》杂志日后的封面，就都被衫森包圆了。
9.jpg (25.99 KB, 下载次数: 2)
10:38 上传
同人志越做越顺手，田尻继而又有了做游戏的想法，就拿着自己设计的游戏原案，四处参加游戏公司举办的比赛，结果无一采用。倒是他做杂志这边的功绩，被Fami通等杂志看到，等到毕业之后，田尻正式成为了一名游戏投稿作者。
但田尻始终搁不下做游戏的心思，再也憋不住的他召集做同人志的同行们，自行做了一套FC的开发机，然后在无尽的吵架冲突，同伴出走之后，终于将游戏制作完成。田尻又拿着自制的游戏卡带，跑到南梦宫那里推销，没想到对方接受了这款作品，1989年《孟德尔的宫殿》（美版名称，日版叫做Quinty）发售，卖出了20万套。
10.jpg (65.49 KB, 下载次数: 0)
10:38 上传
同年，靠着游戏版税收入的5000万日元，田尻成立了自己的游戏工作室，起名依然叫做Game Freaks。
日后，他一边开发《耀西的蛋》，《马里奥与瓦里奥》等游戏，一边把这些游戏赚来的钱，都投入到自家公司的新作里去，在好友杉森和其他同僚的协助下，来回折腾了6年的时间，直到1996年，终于在任天堂GB掌机上，推出了《精灵宝可梦红·绿》，帮助GB大大提高了市场份额，这两个版本在日本国内就卖出了822万套，红绿青三版本全世界销量更是达到了惊人的3137万套！
11.jpg (181.29 KB, 下载次数: 0)
10:38 上传
因为游戏的爆卖，让任天堂立刻掏出钱包，联合玩具厂商Creatures，共同与Game Freaks成立了株式会社宝可梦，把游戏直接做成了品牌。
在1999年的《精灵宝可梦金·银》完成之后，田尻智终于厌倦了游戏开发，退出一线专门管理生意去了。
世嘉：Made in USA？
世嘉的创建故事，用四个字形容就是：一言难尽。复杂程度超乎寻常，IGN，Kotaku，卫报等媒体都各有各的微妙不同，连世嘉官方都有点发懵，这里将各家资料对比筛选后，整出内容如下。
先说三个人的名字，埃尔文·布隆伯格，马丁·布隆伯格和詹姆斯·亨佛特。前两个是父子关系，最后一个是布隆伯格家族的朋友，比较无足轻重，只注意布隆伯格父子就行了。
12.jpg (20.82 KB, 下载次数: 4)
10:38 上传
1934年的时候，埃尔文·布隆伯格在洛杉矶创立了Standard Games，1940年见美国进入二战的可能性越来越大，埃尔文连同他的儿子马丁，加上家族友人詹姆斯，又把Standard Games转移到了夏威夷。
公司的经营目标很简单，为美军提供点唱机，弹子机和老虎机这样的游乐设备。1945年初，他们把Standard Games资产卖掉，重新成立了Service Games。二战结束后，美军进驻日本，夏威夷作为军事重地承担起了物资，装备的中转地，Service Games得以继续为美军提供游乐服务。
时光转到1951年，美国本地各州开始取缔老虎机，大量的存货迫使Service Games，把经营目标逐渐从军队转移到平民，再从本地转向日本，这个时候美国已经将实际管辖权交回，日本不再受美国法律的约束，这就带来了新的商机。
但想进入还需要当地代理，正好有一家负责进口贸易的公司找上门来，那就是雷梅尔·斯图尔特公司，主业是向日本进口贩卖点唱机，理查德·斯图尔特为公司社长。双方一拍即合，由斯图尔特出面，在日本当地创立了Service Games Japan。
就是在这个时候，他们销售的各类机器上面，就用上了公司名SErvice GAmes简称，SEGA——世嘉就这么诞生了。
13.jpg (61.89 KB, 下载次数: 0)
10:38 上传
不过世嘉的名字有了，公司还没全面进入电子游戏行业。这就轮到另一个美国人出场了，那就是大卫·罗森和他的罗森企业。
罗森企业是靠做照相生意起家的，同时他们也向东宝系的影院院线铺设游乐设备，1950年代中期，已经有了早期的街机机台出现，当然并没有电子化，仍是传统的机械形式。
此时日本也开始取缔赌博机，柏青哥和老虎机的市场越来越小，但柏青哥业者首先琢磨出了方案，就是赢来的小钢珠只能换取奖品，至于奖品到别处去套现就不关机器的事儿了，如此一绕产生了“玩柏青哥不是赌博”的法子，到了1961年居然就合法化了。老虎机要到后来才追随这个规则。
总之赌博机生意不好做了，游戏化的街机生意就进入到视野之中。雷梅尔和斯图尔特这个时候产生了分歧，将Service Games Japan分为了日本娱乐物产，日本机械制造两个企业，不过很快日本娱乐物产因“世嘉1000”型国产点唱机大获成功，转头就把日本机械制造又合并了回去。
14.jpg (15.57 KB, 下载次数: 0)
10:38 上传
随后就再次与罗森企业合并，罗森成为了社长，合并后的日本娱乐物产正式改名为世嘉企业。到了1966年，世嘉推出了《潜望镜》，大受欢迎，算是在当时的街机游戏业界站住了脚跟。
15.jpg (109.61 KB, 下载次数: 0)
10:38 上传
1969年，世嘉被Gulf+Western工业收购，整个公司的管理方向，实际上依然偏向美国一方。
终于，中山隼雄要登场了。中山最早在V.V贸易工作，这是跟太东贸易，雷梅尔·斯图尔特同期的三大点唱机贸易商之一，1967年中山离开V.V，创立Esco贸易，经营目标选在了游戏娱乐设备上面，而且非常成功，规模也越来越大。
16.jpg (11.55 KB, 下载次数: 3)
10:38 上传
1970年代后半的世嘉，只是纯粹的游戏制造公司，没有经营街机厅的想法，Esco正好在运营这方面有丰富经验，这方面再次互有所需，世嘉收购了Esco，中山隼雄就任副社长，罗森依然坐着社长的宝座。
这个罗森在70年代的时候，回到美国成了世嘉美国分部，专做弹子机生意，游戏机居然只做代理，不用自家产品，理由只是做代理花费小，赚钱简单。到了1983年，美国游戏产业出现大震荡，世嘉美国就被母公司借这个机会出售掉了。
大洋对面的日本世嘉，恰好在稍早之前，推出了自家首个家用主机SG-1000。母公司Gulf+Western本就觉得这个项目不靠谱，美国那摊子事一处，对世嘉的前途就愈加缺乏信心，随即准备着手卖掉股份。
17.jpg (54.51 KB, 下载次数: 4)
10:38 上传
副社长中山隼雄抓住了机会，找来了日本本土CSK财团，将世嘉买了回来，CSK时任社长大川功出任世嘉会长，中山从副社长做到了正社长的位置。
如此世嘉才真正变成了日本的游戏公司，马上就要跟任天堂一争高下了。
好了，那些当年创立世嘉各自留下一笔的美国人们，后来都去哪儿了呢？在日本娱乐物产与罗森合并谈判时，马丁·布隆伯格还代表日本娱乐物产一方参与谈判，他父亲埃尔文和家族亲友詹姆斯，在那个时候应该都已经退休养老去了，这次合并之后，马丁应该就回美国生活了。
同样在这次合并之后，斯图尔特也拿着自己那份钱回美国享福去也。
1983年美国世嘉被买，翌年中山隼雄上位，想着罗森没地方去了，也该退休了吧——谁曾想，1986年当世嘉再次成立美国分部时，又是罗森当了法人代表，还坐上了美国分部会长的位置，一直做到1996年才退休。
18.jpg (12.96 KB, 下载次数: 0)
10:38 上传
从，罗森在世嘉高位上足足做了31年，对一个原本做照相生意的人来讲，这份境遇可说是相当的了得。
via：游戏研究社
关注我们官方微信公众号
下载我们官方APP-游戏行
关注手游动态微信公众号
努力得不够？微软游戏是否面临边缘化的困境重拳！文化和旅游部集中检查网络表演平台等广深中小游戏公司生存境况4月16日—4月22日共有43款游戏开测｜GameRe乔布斯做游戏的那些日子超大型个人在线角色扮演游戏的未来图景
微信扫一扫关注我们→