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企业理财之道及答案
学习课程：企业理财之道 单选题1.生意冲突中的价值观 不包括： 回答：正确1.A抢，不惜一切代价和手段，正确到机会2.B争，斤斤计较、锱铢必较、以理据争3.C让，就是也争也不争，或者在争的过程中适当地让步4.D给、送、赠，这是宗教，就是全给别人 回答：正确2.企业在竞争激烈的环境下取得成功的前提条件是：1.A通过营销信息把握企业的运作2.B通过市场信息把握企业的运作3.C通过会计信息把握企业的运作4.D通过财务信息把握企业的运作 回答：正确3.使得企业的内耗很大的是：1.A线状思维2.B点状思维3.C面状思维4.D立体状思维 回答：正确4.现代管理中的根本的东西：1.A以人为本2.B做大，做强，做久3.C以盈利为目的，以扩张市场为宗旨4.D以统计掌握真实，以财务来管理结果 回答：正确5.企业的运行管理实际上是：1.A以会计为主导的2.B以管理为主导的3.C以财务为主导的4.D以效率为主导的 回答：正确6.企业的组织化越好,系统化越好就更需要：1.A数字和系统化管理2.B人文化管理3.C流程管理4.D资源缩减式管理 回答：正确7.股东回报率首先取决于：1.A成本2.B管理3.C人才4.D竞争 回答：正确8.企业的战略能否实施取决于：1.A人力资源的支撑力和财务支撑力2.B成本资源的压缩力3.C生产新产品的能力4.D营销系统的亲和力 回答：正确9.企业管理一个非常重要的标准是：1.A制度建设2.B企业文化3.C素质4.D有序度 回答：正确10.企业经营的核心实际上是：1.A会计2.B技术3.C财务4.D效益 回答：正确11.会计的目的是：1.A让整个盈利最大化2.B让价值最大化3.C造假账4.D出一本真账 回答：正确12.任何信息都要跟它的：1.A计划性有关2.B目的性有关3.C市场变化有关4.D营销策略有关 回答：正确13.资本价值关注的是：1.A价值最大化2.B企业效益3.C资源利用率4.D股东回报率14.企业的财务杠杆越大，越应该重视：回答：正确1.A领导的开支2.B员工的收益3.C资产周转率4.D成本的利用率 回答：正确15.现代成功的企业家都要建立：1.A科学管理思想2.B盈利管理思想3.C民主管理思想4.D自我管理思想第 01 讲企业经理人的困惑经济环境的变迁，为中国企业带来了巨大的挑战，挑战的背后机遇也同时并存。然而， 对于公司的总经理而言，若要企业在竞争中脱颖而出，就需要多方面的管理技能，通过财务 信息把握企业的运作，这是在竞争激烈的环境下取得成功的前提条件。一、经理人的困惑企业到底是什么，怎样将企业做好，很多经理人也很困扰。 1.公司各项业务发展及其获利能力 公司各项业务发展了，但是它的盈利点在哪里，比如销售部门觉得做了很多单，但是却 赚不到钱，是不是财务算错了？技术部门觉得自己设计的东西很好，但市场销售却很差，是 不是销售员不会卖？企业领导者也有很大的困扰， 不知道公司的产品的价格应该定到什么程 度才能保证销量。 2.是否维持现有经营状态？调整什么？ 同样， 很多企业不知道怎样维持现有的经营的状态， 中国大陆最近也进入了经济危机阶 段，很多企业碰到很大的困境，那么企业的经营状态如何调整？ 金融危机导致很多企业倒闭， 企业的倒闭大多都是慢性病在这个冬天爆发。 很多公司出 的这个问题，基本上可以归结为三种： ①长期管理不善 长期管理不善， 导致企业盈利能力不够， 它往往喜欢用规模和大量筹集资金来掩盖管理 的问题。【案例 1】全世界最大的印染企业江龙控股 2008 年 10 月 7 号突然宣布倒闭，夫妻两人都已经逃跑，而江龙控股 2007 年的营业额是 30 亿人民币，而且它的订单供不应求，这样的企业貌似业务很好，但是为什么它却支 撑不住？全世界最大的缝纫机企业飞跃集团这几年也陷入了困境，最近已经宣布倒闭。而珠三角地区和长 三角地区那些“三来一补”的企业，基本上是成片的倒闭。过去广东省由于企业多，用电量大，经常缺电， 从 2008 年秋天开始不缺电了，因为企业用电量大大减少。这些企业实际上有大量的问题存在。中国企业的成长方式是有问题的， 都是建立在以比较竞争优势为基础之上， 比如通过压 缩原材料成本、 人工成本及资产成本获得成本优势。 但今天的中国已经进入一个高成本的时 代，使得我们很多企业的优势被丧失殆尽，再加上我们本来附加值就比较低（ “三来一补” 企业基本上都是赚是工缴费） ，因此中国企业建立这种竞争优势是有问题的。 一些比较大一点的企业的成长模式也有问题，比方中国企业的楷模联想，2007 年的销 售净利润也只有 0.33%，另一家楷模企业海尔的销售净利润也只有 1.44%。所以，中国企业 的成长模式、 企业化管理还是大量的建立在这种机会导向之下。 这种机会导向使得很多企业 的经营状态不太好，所以冬天一冷，很多人就开始感冒了。 ②产品单一化 很多企业长期的产品盈利能力低下。 产品单一化是一个非常重要的问题。 一个企业的产 品是需要一个周期性的，它是要从萌芽期，到初创期，一直到高速成长期、成熟期和衰退期 这一阶段。家电企业跟信息化产品融合，中国的家电企业就一下子成长起来。我认为中国家 电企业已经进入第四个阶段。 第一个阶段是建立在世界的产业转移， 他们利用中国的优势成 为国际的代工；第二个阶段是内需拉动，中国家电普及化；第三个阶段是“战国决战” ，导 致家电行业大量的洗牌，最惨的阶段是在
年这几年。从 2006 年开始，中国家电 企业似乎看到了一丝曙光。彩电基本上是完了，但是空调、小家电、厨房卫生设备、厨卫这 些家电行业的子行业稍微好一点。TCL 承接了一个落后的技术产品，它的平板技术在中国是 非常糟糕的，甚至连台湾企业都竞争不过。所以，从这个角度看，家电企业在往这个方向走 的时候，但是，企业的产品在往信息化道路上走还是有问题的，所以我大胆预测未来彩电可 能会跟电脑完全合并。 ③市场单一 中国企业，特别是成长的中小企业都是靠外贸拉动的。当国内市场存在价格竞争，国际 市场上单子很大，虽然价格低一点，但是单子很大，就可以很快把企业规模催大，规模一催 大以后，很多企业就得到了迅猛的发展。但是做大以后有时候就早死了。很多企业不是做大 做强， 而是做大做垮。 企业越大， 它越对成本的依托性越好、 越重， 产品的附加值反而越低， 它只能通过大量制造实现它企业的基础。 这次金融危机使得美国的消费形式发生了变化， 它 原来是利用过多的信贷消费实现拉动了整个消费市场。 美国的穷人本来就没有钱消费， 但因 为可以借贷消费，所以拉伸整个经济的活跃度，也使得中国一些外向型企业，也就是纯出口 加工型企业有了市场机会。未来中国 30 年，这种建立在世界过度信贷消费基础上的生产力 的企业将会面临着很大的困境。产品市场单一的企业，现在也面临一个很大的抉择。最近这 段时间，出口到美国去的企业因为消费的萎缩造成了整个市场的萎缩。 所以，金融危机产生的三个原因，一个是长期的管理不善，用规模掩盖问题；第二个是 技术含量低，产品单一导致市场消费萎缩；第三是市场单一，导致某一个市场发生经济危机 的时候，企业就被完全拖垮。 公司应该如何去面对这种经营的状态， 应该去调整什么。 很多人会说， 要做正确的事情。 其实大部分经理人不是不知道做正确的事情， 而是不知道在合适的时间做事情。 世界上绝对 正确的事情是绝对不存在的，在恰当的时间做对了 60%～70%，这件事情反而更好，所以时 机更重要。 3.公司的钱花在哪里？ 很多企业的老板都有个心头病，就是不知道钱花在什么地方。这看上去像笑话：动辄每 年几亿、几十亿美元的开支，竟然不知道花到哪里去了？ 为什么不知道钱具体花在什么地方？是因为没有数据。很多企业没有精细的成本管理， 用钱随意，没有一套能解决问题的成本核算方法和成本管理工具。因而导致钱花得如流水，还不知道钱到哪里去了，虽然有的企业利润不错，但是年底一算帐，所剩无几，这就是缺乏 科学的会计管理造成的。 4.为什么收入不少却没有利润？ 很多中国企业收入上升以后， 利润没有了， 比如 2007 年联想的营业额是 1500 多亿人民 币，海尔是 670 多亿，华为是 670 多亿人民币。倒退 10 年，1998 年的时候，他们都是 100 个亿规模，增长了几倍到十几倍，这是建立在中国经济的大好形势下，也由于联想收购了 IBM。 富士康 2007 年的营业额达到了 5000 多亿， 当初也是 100 亿的规模， 为什么 10 年过后， 人家涨那么多，这是应该引起我们思考的。 我们国内的中小型企业还是定性不够， 我们在销售净利润方面不高。 富士康的销售净利 润率是 7%，是非常不错的。而联想天天说要收购品牌，打品牌战。人家富士康没有品牌， 只是做一些代工，大家用的 Apple 的产品，iPhone 的手机，诺基亚的 N95，这些产品都是富 士康做的。人家就是把企业老老实实的做得更加彻底。而联想又去收购国际化品牌，又是成 为奥运会的合作伙伴，又做房地产，还要做投融资，做了一大堆的事情，但是却没赚到人家 那么多钱。 最近天冷了，冬天里有两种人，有一种人体质不好，天一冷他就赶快买大衣，冬天缩在 一个地方，这是很多中小型企业过冬的方法，他们没能力就开始过冬。而很多大公司都是在 冬天进行收购的， 比如深圳李嘉诚控股的一家公司最近想物色一些企业， 他们想趁这个机会 收购，进行扩充。因为冬天里资产更便宜。富士康也是，也要开始进行大肆的收购。一个企 业如果在冬天逆投资、扩充固定资产，它的成本更低。 冬天里看谁做什么， 决定这个人未来能成为什么。 一个人的竞争力不仅仅取决于你上班 在干什么，更重要的是取决于下班后干什么。很多人下班后就是去喝酒、玩，而有的人下班 后抓紧学习，抓紧时间学习的人更能适应社会的变化。所以，人在顺境时候多做事，在逆境 之中多读书、多学习，这一点非常重要。 5.投入更新固定资产的必要性？ 中国人有着简朴的优良传统，喜欢把辛苦赚来的钱存起来。不能说这不是好习惯。但是 既然我们在游戏中选择了商人， 就要用一个商人的准则来衡量自己游戏中的身份。 要么就不 玩， 要玩就充分投入体验乐趣嘛。 事实上， 没有一个大商人是靠把钱放银行里吃利息发家的。 商人的准则，就是赚钱，然后投资新的生意，继续赚钱。 既然钱花不完，存起来又不合算，又有通货膨胀货币贬值的危险。那么钱做什么好呢？ 当然，我们还有一个选择：投资。 6.对外投入必要性，如何选择？ 香港有一家上市公司， 最近发现去欧洲收购电厂， 价格只有原来的 1/2， 电价是 4 欧元， 拿了电价补贴以后就赚钱，这是非常好的机会。国内哪家银行有胆识的话，拿 20 亿美金就 可以收购遍布美国的、排名美国第四位的华盛顿银行，但是很遗憾的是国内银行，还没这个 感觉。所以，对外投资的必要性、选择，跟企业的战略、管理、盈利分析有很大的关系。 7.企业经营业绩如何，未来机会风险怎样？ 那么， 企业的经营业绩如何， 未来的风险又在哪里？今天的结果都是昨天的原因造成的。 一个经理人应该要懂得的是昨天、今天和明天。经理人的思维有两个明显的特征，第一个特 征是逆向思维，必须学会从结果开始反推；第二个是必须有纵向的思考，今天的结果是昨天 的原因，今天的事情是明天的结果，所以一定要把昨天、今天和明天联系起来，那才是一个 非常具有线性思维的管理者。 很多人都是点状思维， 这种点状思维使得企业的内耗很大。 比如部门经理往往成为企业 管理的最大障碍，原因是因为你的屁股决定了你的脑袋，你坐在自己的部门里面，你就考虑 你的屁股，所以这样的话，很多的企业管理成本加大了。很多经理人不是在做结果，而是在 做责任，这件事情跟他没责任就是最好的、最安全的。 为什么会导致这样的情况，实际上跟企业最终的导向性不明确有关。8.如何决定企业的经营计划，如何分配目标计划？ 如果我们不能够改变经理人的思维方式， 一个企业的计划就没有统一性， 计划就变成了 责任划分的势力范围的一本书、一个地图而已。一到年底、年初大家在制定计划的时候，有 一个非常重要的导向就是争夺资源，资源争夺得越多，这个部门明年混得最好。老板和部门 经理之间形成了拉锯战，就变成了一个博弈的过程，老板把指标定得高高的，部门经理把指 标压得低低的，这就叫扯皮。这样的计划就没有实在的意义。 今天中国企业的预算管理水平低， 整体企业管理水平低， 实际上中国大部分企业还是把 预算管理当成一个财务的东西。 实际上预算管理是整个公司的事情。 如果整个公司的管理语 言没有建立， 那么整个预算管理是没有基础的。 这个管理语言就是盈利的语言， 财务的语言， 是整个企业管理的语言。 因此，如何建立管理语言有三个要点： 首先，中国企业需要改善的是管理的语言，要建立以财务为导向的管理语言。如果没有 共同的语言，就会公说公有理，婆讲婆有理，公婆都有大道理。所以建立财务预算的语言是 关键。 第二， 我们要建立一个系统管理的语言， 这系统的管理语言是我们整体盈利管理的思想。 在财务语言的基础上，建立一个效益管理的整体系统。 第三，从上到下的连接。这就是企业的整个绩效管理。财务绩效、部门绩效及个人绩效 怎么连接，实际上是要从公司绩效向下分解，这样就构成了整体管理中的核心思想。第 02 讲心中有数的必要：建立企业经理人的财务观念二、企业盈利管理-----“心中有数”的奥秘（一）企业管理的关键 1.企业是一个盈利的载体 很多人也许会说，企业应该实现很大的社会目标，说实话，那都是在企业盈利基础上的 延伸，如果企业没有一个基本盈利的思想、盈利的管理，那它是做不下去的。因此，经理人 必须懂得这些最基本的盈利的思想。 那么， 一个企业的基本的盈利思想在哪里？经理人是否有能力让整个经营活动能够按照 目标、 程序来运作和控制？很多企业很乱的原因是因为它的整个控制力不够， 不能及时掌握 信息，导致企业运行过程中比较混乱。企业管理一个非常重要的标准是有序度，上班迟到的 家伙总是那几个人，他们迟到跟家离公司的路程远近没有关系，而是跟他的习惯有关系。同 样， 一个企业经常犯的错误跟这个企业运行中的系统的习惯性或系统性的严重缺陷有关。 比 如企业经常出现的质量问题总是那几个关键点，80%的质量问题都是出在那个地方，跟领导 者人是有关系的。 2.为什么做大的企业总是出现问题 一个企业的风格跟领导者有关系，这个企业出问题也跟这个领导者的思维缺陷有关系， 当然最大的问题一定是价值观的缺陷。 为什么一些做大的企业总会出现问题？跟它的价值观 的缺失有关。 有些企业家说： 我把钱分给人家， 我的境界就很高了。 实际上这是很低的境界， 只不过初级阶段而已。一个人刚刚完成一个穷人到富人的过程中，他可以把钱分给别人，去 获取更大的目标，但实际上价值观的背后，实际上是贪欲。那些被逮进去的家伙，他自己前 两年都说自己不贪，但他最后还是为了贪付出代价。所以，价值观的缺失导致很多企业控制 运行管理越界。一个企业的运行最低的界是在法律，最高的界是道德，基本的界在程序和控 制，所以事情是讲界的。 3.为什么很多企业整个运行管理没有有序度 很多企业整个运行管理没有有序度， 是因为管理的最基本抓得不好。 做好难的事情比做好易的事情哪个更难？难的事情都是风头上的事情，思想充分重视，资源倾斜，做完以后， 功劳非常清晰。 而易的事情往往是基础的工作， 容易做， 但往往是基础的事情常常需要坚持， 所以被很多人忽略或坚持不下来。坚持是很重要的。 【案例 2】比如踢足球，就是大家想办法把自己的球攻进对方的门里面，又不让对方把球踢进我们的门里，这是 最简单的游戏规则。我们不管是先把门，自己的门守住，踢进对方，还是先踢对方，同时要守门，这叫做 战略，战略就讲方向。有了这种战略之后，怎么样能达到胜利的彼岸，胜利的成果是多胜少。我踢进他的 门比较多，失掉球比较少，叫多胜少，这是胜利的成果。战略定下来后，采取什么方式很重要，想好方式 后再去组合资源，因此踢足球首先要有战略思想，其次要有一个非常重要阵型，阵型支撑了你的打法。比 如英格兰队的阵型是长传冲吊，从后卫直接承接前锋，所以英格兰队诞生世界上最有冲击力的前锋。法国 队是控制中场，衔接前后，所以法国队诞生世界上最伟大的中场球员，以前是普拉迪尼，现在是齐达内。 意大利队是防守反击，所以意大利队诞生全世界最伟大的守门员和后卫，它两个边后卫套边的阵型是几十 年不变的，非常清晰。巴西队打的是短传渗透，因此巴西队就像跳桑巴舞一样，诞生了很多球星，他的脚 法非常细腻。 中国队没阵型，来一个教练就换一套方法，这个阵型像企业一样要长期磨练，一个国家的足球力量要 长期培养和磨练。中国足球始终没有阵型，一大堆人围着球跑，追不到球就打人，踢球踢得累死人，球迷 们看中国足球也看得累死人，因为没有行云流水，看着就不轻松，而强队踢球非常清楚。4.经理人做事要掌握企业现时情况 企业也是这样，好的企业一定是平平淡淡的，它没有那么多伟大的故事讲，它只有一个 套路坚持做，好的管理者一定是神定气闲的，因为他讲究最基本的目标和程序，控制眼前。 因此好的管理者就要管理未来，管理未来就叫做计划。中国企业最不善于管理我们的明天， 我们始终被今天的很多小事情打乱。企业要学会长跑运动非常重要。 柳传志曾说：长跑运动员经常被短跑运动员打乱了跑步的节奏。这话说得也有道理，但 是长跑还是短跑，还是取决于有没有耐力。别人跑短跑，就让他跑，短期之内我让他超过， 但是从长远角度讲我一定是胜者。 【案例 3】今天中国的牛奶行业普遍碰到了危机，外资奶粉好得不得了，市场供不应求，最近几个月市场销量翻 了六倍，不战而屈人之兵。前几年我们把外资品牌打得一塌糊涂，因为我们懂得术，我们知道怎样能够更 短平快做事情，但是出来混的迟早都要还的，今天整个行业都在归还这种代价。所以今天中国社会，中国企业都正在越来越为这种价值观的缺失、程序的混乱、管理没 有基础等，付出更大的代价。从高的讲是价值观的缺失，低的讲是整个程序运行没有控制。 5.经理人做事要学会规划未来 一个经理人做事，既要控制眼前，还要规划未来，一切事情做得越妥当，成本越控制得 适当，一定能把眼前和未来事情之间衔接更好。 目前，大部分企业总是管理眼前，对未来没有办法，原因是我们太机会导向，机会导向 的企业永远都是对眼前的问题没有办法掌握。 一个人开车开得好不好，坐在车上，5 分钟之内就能判断出来，不在于他刹车用得多不 多， 也不在于他的手动作熟不熟练， 更重要的是能不能提前减速的人。 每一脚刹车都是成本， 惊险动作玩得越多的家伙，总有一天要出事，所以车子开得越好的人，一定是用油门来控制 速度的人。做企业也是这样，我们要抓得住今天，看得到明天，那才是一个好的管理者。 6.企业怎样做到心中有数 一个企业怎么建立这样一种心中有数， 又能够管理住未来？实际上是让我们充分利用两 个能力：第一个是信息，我们对企业内部的计划、数据的采集要非常清晰；第二，我们要善 于控制过程，才能保证结果，因此企业的管理系统是要有监督和控制体系的。 我们很多人都很爱学习， 但是实际上真的是面对企业问题的时候， 很多的企业不愿意下 笨功夫和苦功夫去管理最基本的问题， 以至于很多企业跑得越快， 死得越快， 不是做大做强， 而是做大做垮。像江龙控股，他们跳进了印染行业，利润率非常低，然后企业内部管理非常乱，它不提高自己印染的利润率，而是上规模。结果做得越大，管理越混乱，消耗越大，最 后找死。 大家都知道，打仗打的是钱，打的是供应链。部队攻上去了，第一批上去的部队要配弹 药，然后第二拨部队上去。如果这个仗打得不激烈，弹药供应不上，第二支部队上去只能是 去收尸。 【案例 4】当初美国参加二战，航空兵司令官哈罗德上将上任，他就要数字，什么运输机装东西速度最快，怎么 能够更好的提高效率和管理。这时候有一个人叫山顿的人（空军预备役少校，统计和财务专业毕业的）跟 哈罗德说他有个方案，我们自己来做统计，自己来找数字。哈罗德上将让他去试试看。他就去找有数理知 识的、尊重事实的人才，跑到一个快要倒闭的美国商科学校里去，问他们能不能帮部队培养空军的统计军 官，后来在商科学校的教授培训下培养了 300 多个空军军官、后勤军官和统计军官，这些人后来就成了整 个空军的管理信息系统的人员。山顿建立了一个统计控制处来管理这 300 多人，这 300 多人分配到各航空 大队、空军基地，为美国二战的胜利奠定了非常重要的基础。二战结束了，山顿觉得搞的这个系统非常完 整，知道怎么样在最短的时间内培训人，用什么方法培训最好，而且这帮人又是怎么在企业中运用更好。 于是他想，既然这套方法能在军队运用，应该也可以在企业用，在商场上用，于是就开始普及到商界。那个倒闭的学校就因为培养了他们，后来成为名校了，那个学校就是哈佛商学院。哈佛 商学院最出名的是它的 AEDP 教学，中国大陆翻译成 EDP，就是高层经理人培训课程。我们 今天中国大陆是没做过企业的人教做企业的人怎么做企业，讲得头头是道，但是在美国，成 熟的 MBA 的教学要有几个标准， 第一个标准是 MBA 的教授一定是做过总裁的， 因为他没做过 企业，没做过企业总裁，他对管理的系统和面授不熟悉。第二个是要会做管理咨询。因为咨 询的工作是从一般到个别，个别到一般的过程，因此这里面的规律、企业的运行规律他能够 拿捏。为什么有的空降兵不灵，原因是因为他的管理没有到提炼的程度，而是仅仅在经验程 度。为什么有的人能够做事不能讲课，因为他是经验主义。 (二)“蓝血十杰”的故事启发 1.从“蓝血十杰”看统计与财务管理 美国企业界的第一代创业者，都是些个人魅力极强、业务能力擅长、人际关系管理非常 到位，而且性格、意志力非常超人的人。而在中国，但凡做得好的企业，老板一般都是一个 疯子，带着一群傻子，狂奔出来的，所以中国企业的老板一般都是超人、人精。跟美国当年 的钢铁大王卡耐基、汽车大王福特一样。卡耐基那时候跑去找福特，福特已经做大了，但当 时管理很乱，他见到福特说，你能不能给我一个组织系统图，福特说没有，他叫谁管就叫谁 管。跟中国企业一样，中国企业是老板一到，组织就没有了，老板娘一到，组织就开始陷入 混乱。这个卡耐基跟福特进行一番宣讲，福特说就让他来当空降兵，来试试看。后来卡耐基 选了十个人，这十个人就是后来非常著名的“蓝血十杰” 。 这十个人后来是两任的美国哈佛商学院的院长， 三任的美国福特汽车公司总裁， 美国国 防部部长，世界银行的行长，美国六大公司的创始人等一批商业巨擎。其实，真正的现代企 业管理之父不是那些学者、教授，或者出那两本书的人，而是这十个人。因为后面的所有人 都在总结他们的经验。企业管理是从实际中来的，一切的理论都是事后的总结，这十个人是 真正的美国企业管理之父，是现代企业管理之父，他们是天之骄子，当然他们更是一个务实 的团队，他们信仰数字、崇拜效率。他们 30 多岁都在自己的领域里取得了瞩目的成就。 他们的名字是：桑顿、麦克纳马拉、利斯、摩尔、兰迪、米尔斯、米勒、莱特、包士华、 安德森。 桑顿当年是他们的组织者，麦克纳马拉非常著名，他是曾经担任过美国国防部部长。总 之，企业管理的关键是，以统计掌握真实，以财务来管理结果。这是现代管理中的根本的东 西。这十个人就是统计军官、财务军官出来的，他们用这些方法取得了令人瞩目的成就，他 们用这些方法建立的系统， 他们用这些方法追求效率， 因此我们一定要以此为核心思想来展 开。一个企业，只有是为了这样的一个思想，才能够管理未来。第 02 讲心中有数的必要：建立企业经理人的财务观念二、企业盈利管理-----“心中有数”的奥秘（一）企业管理的关键 1.企业是一个盈利的载体 很多人也许会说，企业应该实现很大的社会目标，说实话，那都是在企业盈利基础上的 延伸，如果企业没有一个基本盈利的思想、盈利的管理，那它是做不下去的。因此，经理人 必须懂得这些最基本的盈利的思想。 那么， 一个企业的基本的盈利思想在哪里？经理人是否有能力让整个经营活动能够按照 目标、 程序来运作和控制？很多企业很乱的原因是因为它的整个控制力不够， 不能及时掌握 信息，导致企业运行过程中比较混乱。企业管理一个非常重要的标准是有序度，上班迟到的 家伙总是那几个人，他们迟到跟家离公司的路程远近没有关系，而是跟他的习惯有关系。同 样， 一个企业经常犯的错误跟这个企业运行中的系统的习惯性或系统性的严重缺陷有关。 比 如企业经常出现的质量问题总是那几个关键点，80%的质量问题都是出在那个地方，跟领导 者人是有关系的。 2.为什么做大的企业总是出现问题 一个企业的风格跟领导者有关系，这个企业出问题也跟这个领导者的思维缺陷有关系， 当然最大的问题一定是价值观的缺陷。 为什么一些做大的企业总会出现问题？跟它的价值观 的缺失有关。 有些企业家说： 我把钱分给人家， 我的境界就很高了。 实际上这是很低的境界， 只不过初级阶段而已。一个人刚刚完成一个穷人到富人的过程中，他可以把钱分给别人，去 获取更大的目标，但实际上价值观的背后，实际上是贪欲。那些被逮进去的家伙，他自己前 两年都说自己不贪，但他最后还是为了贪付出代价。所以，价值观的缺失导致很多企业控制 运行管理越界。一个企业的运行最低的界是在法律，最高的界是道德，基本的界在程序和控 制，所以事情是讲界的。 3.为什么很多企业整个运行管理没有有序度 很多企业整个运行管理没有有序度， 是因为管理的最基本抓得不好。 做好难的事情比做 好易的事情哪个更难？难的事情都是风头上的事情，思想充分重视，资源倾斜，做完以后， 功劳非常清晰。 而易的事情往往是基础的工作， 容易做， 但往往是基础的事情常常需要坚持， 所以被很多人忽略或坚持不下来。坚持是很重要的。 【案例 2】比如踢足球，就是大家想办法把自己的球攻进对方的门里面，又不让对方把球踢进我们的门里，这是 最简单的游戏规则。我们不管是先把门，自己的门守住，踢进对方，还是先踢对方，同时要守门，这叫做 战略，战略就讲方向。有了这种战略之后，怎么样能达到胜利的彼岸，胜利的成果是多胜少。我踢进他的 门比较多，失掉球比较少，叫多胜少，这是胜利的成果。战略定下来后，采取什么方式很重要，想好方式 后再去组合资源，因此踢足球首先要有战略思想，其次要有一个非常重要阵型，阵型支撑了你的打法。比 如英格兰队的阵型是长传冲吊，从后卫直接承接前锋，所以英格兰队诞生世界上最有冲击力的前锋。法国 队是控制中场，衔接前后，所以法国队诞生世界上最伟大的中场球员，以前是普拉迪尼，现在是齐达内。 意大利队是防守反击，所以意大利队诞生全世界最伟大的守门员和后卫，它两个边后卫套边的阵型是几十 年不变的，非常清晰。巴西队打的是短传渗透，因此巴西队就像跳桑巴舞一样，诞生了很多球星，他的脚 法非常细腻。 中国队没阵型，来一个教练就换一套方法，这个阵型像企业一样要长期磨练，一个国家的足球力量要 长期培养和磨练。中国足球始终没有阵型，一大堆人围着球跑，追不到球就打人，踢球踢得累死人，球迷 们看中国足球也看得累死人，因为没有行云流水，看着就不轻松，而强队踢球非常清楚。4.经理人做事要掌握企业现时情况 企业也是这样，好的企业一定是平平淡淡的，它没有那么多伟大的故事讲，它只有一个套路坚持做，好的管理者一定是神定气闲的，因为他讲究最基本的目标和程序，控制眼前。 因此好的管理者就要管理未来，管理未来就叫做计划。中国企业最不善于管理我们的明天， 我们始终被今天的很多小事情打乱。企业要学会长跑运动非常重要。 柳传志曾说：长跑运动员经常被短跑运动员打乱了跑步的节奏。这话说得也有道理，但 是长跑还是短跑，还是取决于有没有耐力。别人跑短跑，就让他跑，短期之内我让他超过， 但是从长远角度讲我一定是胜者。 【案例 3】今天中国的牛奶行业普遍碰到了危机，外资奶粉好得不得了，市场供不应求，最近几个月市场销量翻 了六倍，不战而屈人之兵。前几年我们把外资品牌打得一塌糊涂，因为我们懂得术，我们知道怎样能够更 短平快做事情，但是出来混的迟早都要还的，今天整个行业都在归还这种代价。所以今天中国社会，中国企业都正在越来越为这种价值观的缺失、程序的混乱、管理没 有基础等，付出更大的代价。从高的讲是价值观的缺失，低的讲是整个程序运行没有控制。 5.经理人做事要学会规划未来 一个经理人做事，既要控制眼前，还要规划未来，一切事情做得越妥当，成本越控制得 适当，一定能把眼前和未来事情之间衔接更好。 目前，大部分企业总是管理眼前，对未来没有办法，原因是我们太机会导向，机会导向 的企业永远都是对眼前的问题没有办法掌握。 一个人开车开得好不好，坐在车上，5 分钟之内就能判断出来，不在于他刹车用得多不 多， 也不在于他的手动作熟不熟练， 更重要的是能不能提前减速的人。 每一脚刹车都是成本， 惊险动作玩得越多的家伙，总有一天要出事，所以车子开得越好的人，一定是用油门来控制 速度的人。做企业也是这样，我们要抓得住今天，看得到明天，那才是一个好的管理者。 6.企业怎样做到心中有数 一个企业怎么建立这样一种心中有数， 又能够管理住未来？实际上是让我们充分利用两 个能力：第一个是信息，我们对企业内部的计划、数据的采集要非常清晰；第二，我们要善 于控制过程，才能保证结果，因此企业的管理系统是要有监督和控制体系的。 我们很多人都很爱学习， 但是实际上真的是面对企业问题的时候， 很多的企业不愿意下 笨功夫和苦功夫去管理最基本的问题， 以至于很多企业跑得越快， 死得越快， 不是做大做强， 而是做大做垮。像江龙控股，他们跳进了印染行业，利润率非常低，然后企业内部管理非常 乱，它不提高自己印染的利润率，而是上规模。结果做得越大，管理越混乱，消耗越大，最 后找死。 大家都知道，打仗打的是钱，打的是供应链。部队攻上去了，第一批上去的部队要配弹 药，然后第二拨部队上去。如果这个仗打得不激烈，弹药供应不上，第二支部队上去只能是 去收尸。 【案例 4】当初美国参加二战，航空兵司令官哈罗德上将上任，他就要数字，什么运输机装东西速度最快，怎么 能够更好的提高效率和管理。这时候有一个人叫山顿的人（空军预备役少校，统计和财务专业毕业的）跟 哈罗德说他有个方案，我们自己来做统计，自己来找数字。哈罗德上将让他去试试看。他就去找有数理知 识的、尊重事实的人才，跑到一个快要倒闭的美国商科学校里去，问他们能不能帮部队培养空军的统计军 官，后来在商科学校的教授培训下培养了 300 多个空军军官、后勤军官和统计军官，这些人后来就成了整 个空军的管理信息系统的人员。山顿建立了一个统计控制处来管理这 300 多人，这 300 多人分配到各航空 大队、空军基地，为美国二战的胜利奠定了非常重要的基础。二战结束了，山顿觉得搞的这个系统非常完 整，知道怎么样在最短的时间内培训人，用什么方法培训最好，而且这帮人又是怎么在企业中运用更好。 于是他想，既然这套方法能在军队运用，应该也可以在企业用，在商场上用，于是就开始普及到商界。那个倒闭的学校就因为培养了他们，后来成为名校了，那个学校就是哈佛商学院。哈佛 商学院最出名的是它的 AEDP 教学，中国大陆翻译成 EDP，就是高层经理人培训课程。我们 今天中国大陆是没做过企业的人教做企业的人怎么做企业，讲得头头是道，但是在美国，成熟的 MBA 的教学要有几个标准， 第一个标准是 MBA 的教授一定是做过总裁的， 因为他没做过 企业，没做过企业总裁，他对管理的系统和面授不熟悉。第二个是要会做管理咨询。因为咨 询的工作是从一般到个别，个别到一般的过程，因此这里面的规律、企业的运行规律他能够 拿捏。为什么有的空降兵不灵，原因是因为他的管理没有到提炼的程度，而是仅仅在经验程 度。为什么有的人能够做事不能讲课，因为他是经验主义。 (二)“蓝血十杰”的故事启发 1.从“蓝血十杰”看统计与财务管理 美国企业界的第一代创业者，都是些个人魅力极强、业务能力擅长、人际关系管理非常 到位，而且性格、意志力非常超人的人。而在中国，但凡做得好的企业，老板一般都是一个 疯子，带着一群傻子，狂奔出来的，所以中国企业的老板一般都是超人、人精。跟美国当年 的钢铁大王卡耐基、汽车大王福特一样。卡耐基那时候跑去找福特，福特已经做大了，但当 时管理很乱，他见到福特说，你能不能给我一个组织系统图，福特说没有，他叫谁管就叫谁 管。跟中国企业一样，中国企业是老板一到，组织就没有了，老板娘一到，组织就开始陷入 混乱。这个卡耐基跟福特进行一番宣讲，福特说就让他来当空降兵，来试试看。后来卡耐基 选了十个人，这十个人就是后来非常著名的“蓝血十杰” 。 这十个人后来是两任的美国哈佛商学院的院长， 三任的美国福特汽车公司总裁， 美国国 防部部长，世界银行的行长，美国六大公司的创始人等一批商业巨擎。其实，真正的现代企 业管理之父不是那些学者、教授，或者出那两本书的人，而是这十个人。因为后面的所有人 都在总结他们的经验。企业管理是从实际中来的，一切的理论都是事后的总结，这十个人是 真正的美国企业管理之父，是现代企业管理之父，他们是天之骄子，当然他们更是一个务实 的团队，他们信仰数字、崇拜效率。他们 30 多岁都在自己的领域里取得了瞩目的成就。 他们的名字是：桑顿、麦克纳马拉、利斯、摩尔、兰迪、米尔斯、米勒、莱特、包士华、 安德森。 桑顿当年是他们的组织者，麦克纳马拉非常著名，他是曾经担任过美国国防部部长。总 之，企业管理的关键是，以统计掌握真实，以财务来管理结果。这是现代管理中的根本的东 西。这十个人就是统计军官、财务军官出来的，他们用这些方法取得了令人瞩目的成就，他 们用这些方法建立的系统， 他们用这些方法追求效率， 因此我们一定要以此为核心思想来展 开。一个企业，只有是为了这样的一个思想，才能够管理未来。第 04 讲森林的视野：企业管理者看数字的角度（二）二、正确认识企业赢利的途径1. 资产资产是企业拥有或控制的有价值的资源， 企业经营管理的对象与基础， 是企业经营规模 的一种表现。 经理人做事前，第一个要求总是资源，资源要得越多，事情越好干，所以资源在企业的 表现叫做资产，资产是企业拥有的，是有价值的。控制一个资源是企业管理的对象和基础。 从另外一个角度讲，资产也叫企业经营规模中的一种表现。很多企业的资产都很大，我们国 有企业还有一个口号叫企业经营管理的根本就是要保值增值。 这实际上是有问题的， 资产的 保值增值是个基础，企业经营根本的目的是创造价值。今天中国很多企业都很喜欢做资产， 这可能跟中国人有关系， 我们中国人都很喜欢有形的财富。 比如年轻人结婚一定要自己买房， 没有房子感觉没有根儿。中国人心里太飘了，总是希望用资产压一压自己的内心。同样，中 国很多企业做大了以后都喜欢做资产， 只要做大的企业， 都去做房地产， 因为房地产有资产， 这跟农民的思维很相似。农民有了钱就买一块地起个房，再造一个坟。中国现在凡是赚钱的 公司都去做房地产，联想、海尔都在做房地产。人家富士康就老老实实干一件事情，干了 5000 多亿，我们什么都干，干得累得要死，才 1000 多亿。所以，今天的中国企业还停留在 农民时代，农民时代讲控制资源。 2.营业额 营业额等于售价×数量， 企业与市场交易的直接表现形式， 是企业经营业绩的一种体现。 对一个企业来说，光有资产还是不够，还要有销售额。销售额是售价和数量的结果，是 企业和市场交易的直接表现。 也就是说要把资产变现， 要让资产的价值活动得到市场的认可， 这叫营业额。营业额是业绩的表现，但是营业额不代表企业经营的结果，因为营业额到利润 之间有一个过程，这个过程就叫做成本。 很多企业在创造营业额的过程中， 总会碰到一些很大的困难， 第一个困难是市场规模受 限；第二个困难是产品受限；第三个是客户受限。这些受限导致了销售额上不去。因此，企 业能不能把营业额做大， 跟市场总容量有一定的关系， 做透一个市场还是做一个宽泛的市场 又不一样。今天中国大部分消费类的品牌没有全国品牌，大部分中国的牌子都是区域牌子。 中国市场根本没有做通。 到底是把一个区域市场做透更好， 还是在全国市场蜻蜓点水好？其 实，做透、做深比做广来得更长久一些。 【案例 1】这几年沃尔玛面临着很大的挑战， 未来它一定碰到来自艾迪的挑战， 艾迪是德国兄弟俩开的一家公司， 他们更注重某一个市场的生路。 沃尔玛这个商场进去以后， 没有 40 分钟到 1 个小时出不来， 但是到艾迪去， 20 分钟就可以出来，因为它只有 5000 种产品以内，沃尔玛有几万种，所以它更讲究小、快、灵和深入， 它更符合消费者的需求。中国人都有做大的情结，但回过头去看，改革开放 30 年了，中国有些企业也走过了 30 年，大部分还是小小的，因为它做大模式是有问题的。富士康专门做模具，在模具制造方面 做透、做大，但是中国很多企业都喜欢做加法，通过平铺摊子来做大，最后它还是大不了， 短期之内突然加进了营业额，长远来看它做不深、做不大，因为市场是在竞争之中。 3.利润 利润是收入大于支出所形成的差额，是经营成果的一种体现，根据会计制度规定计算。 利润实际上是经营成果的体现， 虽然企业的利润都是根据会计制度规定来计算的， 但是 利润实际上更重要的是经营管理水平。 企业管理的水平是支出控制， 企业收入的增长是经营 能力，所以企业的经营能力和管理能力是两个不同的问题。因此，利润的管理是一个过程的 管理。 4.现金 企业还有一个比利润更进一步的管理的水平叫现金。现金是一个经营成果的具体表现， 决定了企业的业绩与前景。现金结存量＝流入现金量－流出现金量。赚钱不代表有钱，有利 润不代表有现金。一个好的企业是在做现金的，不是在造利润。今天中国很多企业，特别是上市公司，年 底一到， 都开始造利润， 造利润是可以根据会计制度的一些方式来造。 因为这里面有制度中， 既然是制度，它就有一些可以利用的规则，是合法的。一个现金流决定了企业的经营业绩和 它的未来，因此它最关键问题是讲现金的结存量。很多企业有利润没现金，有的连续几年都 如此，这个企业迟早是要倒闭的。 国内有的企业家们重视营业额，重视市场占有率，有的还重视总利润，这也还不错。但 是，西方财务关心的是现金流及股东回报率。中国企业现在对这个问题认识度还不够。实际 上企业最大的成本是经理人、老板都在错误的道路上勤奋的工作，这就是企业最大的成本。 因为我们的导向是有问题的，我们一味追求营业额、追求总利润，而不考虑现金流、股东回 报、投入产出比。有的营业额做得很大，总利润很大，花销也很大，最后被抵消掉。 5.价值 价值是以现金计算企业未来价值创造。 【案例 2】新疆有一首民歌叫大阪城的姑娘美丽又漂亮。但是现在到新疆的大阪城去，看不到美丽的姑娘，只能 看到很多的风车。那里有一家企业叫金风科技，这家企业一开始做风力发电设备。作为一个设备来讲，能 赚 10%、15%的利润率就很不错了。别人买了它的设备，不会使用，因为风口、风向、安排是有技巧的，因 此，买的人买了设备以后，还让他帮忙施工，因此他把设备卖给别人，又去赚工程的钱。因此这个赚两成 利润。有一次，这个老板突然发现，很多地方的风口、风场没有被利用起来，因此他就去跟很多地方政府 谈，让他们以比较便宜的价格租给他，他用来建风力发电厂，建完以后把电力卖给当地。这样一来，他在 设备、工程、电厂方面都可以赚钱。现在国家电力资源稀缺，所以电力很能赚钱，风电又比火电便宜，所 以很受欢迎。 这个电厂的盈利长期可以保证，能不能把长期保证利润提前变现？这个时候有人就想起这个问题。世 界上有很多基金公司，它们有钱没项目，有钱找不到持续稳定盈利的项目。后来这个电场就卖给了基金公 司，把未来的利润用现金的方式提前变现了一部分。因此，企业要判断未来持续、稳定的价值利润在哪，一个非常重要的概念是企业经理人 的财务的风格和理念的变化，仅仅做资源、做资产的，纯粹还在农业时代，仅仅做营业额的 企业还处在市场初级阶段。企业有销售就有利润，但是仅仅做营业额还不行，要有利润。但 是有利润还不代表有现金。因此，还要有为企业的持续经营努力，现金是持续经营努力。此 外，企业还要有未来的价值，这价值就是企业真正的财富的累积。因此，一个经理人一定要 从做资产、做营业额，上升到做现金、做价值。这样的话，这个企业的导向才是更重要的。 辅导企业多年， 我发现一个经理人或总经理， 他的财务风格会决定这个企业的未来走势。 有一类经理人属于资源消耗型或资产壮大型，他真要做事，一定要花很多资产，这个企业也 会背上沉重的包袱，未来会走不远。第二种是规模导向型，所以他喜欢做利润，喜欢做营业 额，所以在经济高成长期的时候，这种企业跑得快，因为他的市场行为做得特别好，很会做 销售、做市场。但是如果市场一碰到低迷，或竞争度越趋于同质化，它的产品的同质化现象 严重，这个时候这个企业就会出问题。第三种是做现金价值，这种领导风格可以让企业活得 长久，能走向未来。三、企业管理者的财务原则那么，一个企业管理者的财务原则应该怎样？ 1.目标原则 必须要有一个非常明确的财务指标。 既然我们是要为了这些数字和价值服务， 那么这些 价值一定要非常的明确，这是非常重要的。 2.价值原则 公司一定要建立一个共同信仰的价值观。 现在很多企业都很喜欢搞文化， 标语贴一大堆， 人人都搞快乐了，但是公司开始垮台。还有个怪现象，公司整个经营环境非常舒服，没有一点紧张，这个企业的效率却开始下降。因为人都喜欢舒服做事、简单做事、懒惰做事，这是 人的本性。现在有人在讲以人为本，其实以人为本是有问题的，因为西方原来的管理是建立 在泰勒管理的基础上，泰勒管理讲究刚性，所以他们在管理基础上加了一些弹性。今天中国 企业更应该在这种严格管理基础之上，才能加一点弹性，盲目地提倡很舒服地做事，这个企 业就完了。 【案例 3】有一家企业买了一些游乐机，员工上班可以去打足球，泡杯咖啡，听点音乐。后来发现员工上班的时 候一不高兴，就去听音乐，一不高兴就去投飞镖。最后这家公司只好把这些东西都封起来，到一定时间才 能开放。 美国某一家公司规定员工是可以把狗带到班上， 但是人家会为自己的迟到感到羞愧， 他们很自觉。所以，员工职业素养不到一个程度，如果一味实施这种所谓的以人为本的方式，企业的 管控管理就会出问题。 中国做得好的企业都是在严格管理基础之上产生的， 所以企业第一就是军队， 其次是学 校， 最后才是个家庭。 前面两个强调不了， 上来就搞一个像家庭式的氛围， 这企业就乱掉了， 垮掉了，员工的根本利益也没有了。一个共同信仰的价值观是每个员工、公司上上下下都要 创造价值。 我曾问我们公司的几个刚入职的年轻人一个问题， 问他们上班是为了什么？他们说为学 习而来， 为锻炼自己能力而来。 这是错的， 企业录用他们的目的是要求他们为公司创造价值， 不要把工作等同于学习，学习是工作中的一个附属品而已。企业一个月给他们几千块钱，不 是让他们来学习，学习只是上班中的一个分子而已，他是来创造价值的。同样，所有的经理 人如果不创造价值，就是废物一个，再聪明也没有用。 【案例 4】惠普的一个女总裁叫卡利菲奥莉娜，有一天她去参加董事会，执行董事对她说：董事长，对不起，我 们要开一个重要会议，请你回避，因为牵涉到你，请你在旁边的会议室等一下。40 分钟以后，才请她进董 事会。那个执行董事对她说：我们刚才经过投票选取，全体通过罢免你，董事长和总裁全免。她当场就哭 了，说他们对她不公平。这个执行董事说：没有不公平，你来了六年，让我们公司没有赚到钱，就这么简 单。可见，做企业一定要有价值。很多人都不知道企业是什么。地球是我们生命的共同体， 企业是我们生活的共同体， 如果没有这样一个创造价值的思想， 对所有的职业人作为归根结 底的思想的话，上班就没有了意义。世界上没有免费的午餐，一定要大家共同创造，我们可 以给你机会，给你帮助，但是你要创造价值。因此这种共同信仰价值观里面，就有了节约的 观念、成本的观念、效率的观念和时间的观念。 有些企业号称自己做得很好， 到他的公司走一圈， 就知道这个企业离死亡不远。 很简单， 自来水开了没人去关，地下的垃圾没有人顺手去捡起来，所有的员工都趴在电脑上玩乐。电 脑越多的公司，死得越快，原因是没有效率，没有效率管理。 【案例 5】有一次我到一个地方开会，所的经理人一人搬一台笔记本电脑，进会议室开会。我跟总裁说：请问， 大家带电脑来干什么？他们说来做会议记录。我问他们真的有那么高的水平，我一讲话，他们就可以很快 地速记下来吗？没有那个水平的，不要拿着电脑。后来我问这些经理们有没有去检查过员工的电脑？没有工作效率的家伙， 他的电脑里往往有很多乱七八糟的东西。 现在很多年轻人不对着 电脑，就不知道怎么干活，这是非常糟糕的问题。 【案例 6】有一次我让我的一个助理帮我安排行程， 他给人家打电话问对方用的是 MSN 还是 QQ。 人家说他在路上。 这个助理就让对方用短信把 QQ 号发给他。人家用短信下午才发给他，这个助理又约个时间让对方上线。一 个小时以后对方上线了，结果网络又发生故障。双方又约定过一会儿再发。其实，这个事情非常简单，只 需要一个电话，跟他说史老师几点几分到你那里，你派车几点几分接就可以了，非得从 MSN 变到 QQ，QQ 变 到网络。这样的员工是没有效率的员工、没有价值的员工。他看起来是勤奋，很多企业都奖励勤 奋而不奖励结果，像这种员工立刻请他走路，因为他是公司最大的成本。 在成本管理方面，做得最差的就是市场，市场部经理、销售经理只知道拉关系、请客吃 饭，做营业额，根本不知道控制成本，不知道怎么算投入产出比。很多企业性价比做不好， 没有成本观念是一个主要原因。所以，公司上上下下都应该有成本观念。 此外，还要有时间观念。做一件事，如果没有时间表的话，就等于是一张废票。不讲效 率、 没有成本、 没有节约观念， 再大的家业， 都经不起消耗， 经不起浪费。 做得越好的公司， 越抓浪费，每一张纸都要充分利用。松下公司就很节约用纸，员工拿的会议纸，一面是用过 的，他们拿铅笔会议备忘录，会议结束后，把会议备忘录的有关内容给主席看，如果哪个地 方表达有问题，马上用铅笔在上面改，很节省纸张。很多企业是开会，做记录，会后输入电 脑，排版，然后打印给领导看，领导看好以后，再开始修，修改完了，再发 E-mail。这样 有效率吗？没有，还浪费资源。其实，做事不要好看，更重要的是要有结果。今天在这个浮 躁的社会里，很多人太注重虚无飘渺的东西、表面的东西，而实际上做企业是一个实在的东 西。 3.追求卓越 做一切事情不要奢望一次就能做成功，一定要永远改善，好事是修出来的。卓越的第一 个观念是要先行动后修正，举枪、瞄准，再开枪。在今天这个社会这种做法已经不行了，应 该是先拿起枪先打一枪，看看差多少，再来修。要想知道自己水平有多臭，不试一下怎么知 道！很多事情不可能先周密地安排，最后做一个完美的结果，所有的选择都是无奈的选择， 此时此刻得到的信息是有限的。 在参与过程中， 所面对的问题的复杂度不是现在的知识和能 力所能够发现的。比如当人家都说这支股票一定大涨的时候，其实这个股票就开始跌了，因 为所有人都说对的时候，一定是过去的事情。因此，所有的选择，实际上是无奈的选择。 我参与过跨国公司很多重大的决策， 现在有些决策都被当成案例被人讲， 其实我们当初 做的时候并没有那么伟大，很多是不得以而为之，事后编造的东西总是有很多猜想的成分。 其实当初我们还是想的比较简单。要敢做很多事情，但是不是要把老本赔掉，要先做一些测 试。小区域的市场，开个小店，先把这个店做好，在开店的过程中才知道问题产生在哪里， 然后记下来改善、持续改善。另外还要敢于变化，一切的成功都在于持续的改善。 很多人讲创新要有方法，其实创新更多的是跟人的性格思维有关。内敛的民族，创新度 就会少，原因是因为害怕。今天中国这一种奴化式的教学环境，基本上培养不出创新人才。 今天中国民营企业基本上都是奴才文化，老板控制力极强，嘴上讲要创新，但一旦碰到一点 困难、一点差错马上破口大骂，实际上是很难让人持久创新。创新要在宽松的环境下，更重 要的是上上下下愿意变化，愿意感受变化、拥抱变化。今天很多企业害怕变化，更重要的原 因是害怕的心理在作怪。我们讲持续改善，很关键问题是让人从舒服到不舒服的过程，企业 的运行总是一开始不舒服，把它理顺了就变成舒服了。但是要持续改善，就又要把舒服变成 不舒服，才能达到持续改进的目的。 4.参与原则 企业中所有的财务指标一定要分解到各个工作岗位， 让每个员工都有参加企业财务管理 的意识，要有成本控制意识，有创造价值的意识。 5.成效原则 一切的事情都要讲成效，人们不会去做你期望的，只会去做你检查的，更重要的是你奖 励什么，得到什么。奖励什么，得到什么，好处在哪，他就往哪里跑。很多领导者问：企业 管理怎么做？其实很简单，钱分清楚了就会管了，所以要学会分钱。首先要学会怎么算；第 二要学会区分，让他自己算；最后是该给的要给到。所以，做企业归根结底就是怎么分钱、 怎么分利益的问题。 6.共识的原则一定要建立一个以财务为数字的企业沟通领域。 很多企业不快乐， 老板不快乐累得要死， 感觉老板都很孤独。企业经理人也不快乐，感觉自己没有发挥作用。根本的原因是大家讲话 不在一条路子上，没有建立真正的企业语言。 7.正直的原则 做企业很重要的是要正直。很多企业做得越大，越难受的就是考验老板的正直。一边偷 税漏税，一边做一些违法乱纪的事，一边要员工正直，老板自己却不诚信。有的外企大老板 就讲一句话：我们要正直做事，税一定要交，如果因为交税使企业不能办，那我们决策就失 误。所以，经理人绝对不能违背正直原则，在面对问题的时候，要坦荡。员工不好，该处理 就处理。 【案例 7】有一个公司，它的会计工作了半个多月，就不来上班了。这个会计打电话给老板说：老板，您拿 10 万 块钱给我，否则我就告发你。这个老板咨询顾问要不要跟会计私了。顾问告诉他，如果跟对方私了，以后 他不正直的品性永远不能建立。顾问建议这个老板一边去告发会计，一边到税务局去补税。后来，这件事 情改变了这个老板，他的企业从 8000 万做到今天的 16 个亿。 所以，天底之下，一定要先过自己内心的坎儿，内心有阴影，一定会阻碍你成为大人物。8.整体原则 公司上下要建立一个整体的语言，要上下一致贯通。公司部门员工要有整体经营的观念，企 业要不断去强化和梳理。第 04 讲森林的视野：企业管理者看数字的角度（二）二、正确认识企业赢利的途径1. 资产 资产是企业拥有或控制的有价值的资源， 企业经营管理的对象与基础， 是企业经营规模 的一种表现。 经理人做事前，第一个要求总是资源，资源要得越多，事情越好干，所以资源在企业的 表现叫做资产，资产是企业拥有的，是有价值的。控制一个资源是企业管理的对象和基础。 从另外一个角度讲，资产也叫企业经营规模中的一种表现。很多企业的资产都很大，我们国 有企业还有一个口号叫企业经营管理的根本就是要保值增值。 这实际上是有问题的， 资产的 保值增值是个基础，企业经营根本的目的是创造价值。今天中国很多企业都很喜欢做资产， 这可能跟中国人有关系， 我们中国人都很喜欢有形的财富。 比如年轻人结婚一定要自己买房， 没有房子感觉没有根儿。中国人心里太飘了，总是希望用资产压一压自己的内心。同样，中 国很多企业做大了以后都喜欢做资产， 只要做大的企业， 都去做房地产， 因为房地产有资产， 这跟农民的思维很相似。农民有了钱就买一块地起个房，再造一个坟。中国现在凡是赚钱的 公司都去做房地产，联想、海尔都在做房地产。人家富士康就老老实实干一件事情，干了5000 多亿，我们什么都干，干得累得要死，才 1000 多亿。所以，今天的中国企业还停留在 农民时代，农民时代讲控制资源。 2.营业额 营业额等于售价×数量， 企业与市场交易的直接表现形式， 是企业经营业绩的一种体现。 对一个企业来说，光有资产还是不够，还要有销售额。销售额是售价和数量的结果，是 企业和市场交易的直接表现。 也就是说要把资产变现， 要让资产的价值活动得到市场的认可， 这叫营业额。营业额是业绩的表现，但是营业额不代表企业经营的结果，因为营业额到利润 之间有一个过程，这个过程就叫做成本。 很多企业在创造营业额的过程中， 总会碰到一些很大的困难， 第一个困难是市场规模受 限；第二个困难是产品受限；第三个是客户受限。这些受限导致了销售额上不去。因此，企 业能不能把营业额做大， 跟市场总容量有一定的关系， 做透一个市场还是做一个宽泛的市场 又不一样。今天中国大部分消费类的品牌没有全国品牌，大部分中国的牌子都是区域牌子。 中国市场根本没有做通。 到底是把一个区域市场做透更好， 还是在全国市场蜻蜓点水好？其 实，做透、做深比做广来得更长久一些。 【案例 1】这几年沃尔玛面临着很大的挑战， 未来它一定碰到来自艾迪的挑战， 艾迪是德国兄弟俩开的一家公司， 他们更注重某一个市场的生路。 沃尔玛这个商场进去以后， 没有 40 分钟到 1 个小时出不来， 但是到艾迪去， 20 分钟就可以出来，因为它只有 5000 种产品以内，沃尔玛有几万种，所以它更讲究小、快、灵和深入， 它更符合消费者的需求。中国人都有做大的情结，但回过头去看，改革开放 30 年了，中国有些企业也走过了 30 年，大部分还是小小的，因为它做大模式是有问题的。富士康专门做模具，在模具制造方面 做透、做大，但是中国很多企业都喜欢做加法，通过平铺摊子来做大，最后它还是大不了， 短期之内突然加进了营业额，长远来看它做不深、做不大，因为市场是在竞争之中。 3.利润 利润是收入大于支出所形成的差额，是经营成果的一种体现，根据会计制度规定计算。 利润实际上是经营成果的体现， 虽然企业的利润都是根据会计制度规定来计算的， 但是 利润实际上更重要的是经营管理水平。 企业管理的水平是支出控制， 企业收入的增长是经营 能力，所以企业的经营能力和管理能力是两个不同的问题。因此，利润的管理是一个过程的 管理。 4.现金 企业还有一个比利润更进一步的管理的水平叫现金。现金是一个经营成果的具体表现， 决定了企业的业绩与前景。现金结存量＝流入现金量－流出现金量。赚钱不代表有钱，有利 润不代表有现金。 一个好的企业是在做现金的，不是在造利润。今天中国很多企业，特别是上市公司，年 底一到， 都开始造利润， 造利润是可以根据会计制度的一些方式来造。 因为这里面有制度中， 既然是制度，它就有一些可以利用的规则，是合法的。一个现金流决定了企业的经营业绩和 它的未来，因此它最关键问题是讲现金的结存量。很多企业有利润没现金，有的连续几年都 如此，这个企业迟早是要倒闭的。 国内有的企业家们重视营业额，重视市场占有率，有的还重视总利润，这也还不错。但 是，西方财务关心的是现金流及股东回报率。中国企业现在对这个问题认识度还不够。实际 上企业最大的成本是经理人、老板都在错误的道路上勤奋的工作，这就是企业最大的成本。 因为我们的导向是有问题的，我们一味追求营业额、追求总利润，而不考虑现金流、股东回 报、投入产出比。有的营业额做得很大，总利润很大，花销也很大，最后被抵消掉。 5.价值 价值是以现金计算企业未来价值创造。【案例 2】新疆有一首民歌叫大阪城的姑娘美丽又漂亮。但是现在到新疆的大阪城去，看不到美丽的姑娘，只能 看到很多的风车。那里有一家企业叫金风科技，这家企业一开始做风力发电设备。作为一个设备来讲，能 赚 10%、15%的利润率就很不错了。别人买了它的设备，不会使用，因为风口、风向、安排是有技巧的，因 此，买的人买了设备以后，还让他帮忙施工，因此他把设备卖给别人，又去赚工程的钱。因此这个赚两成 利润。有一次，这个老板突然发现，很多地方的风口、风场没有被利用起来，因此他就去跟很多地方政府 谈，让他们以比较便宜的价格租给他，他用来建风力发电厂，建完以后把电力卖给当地。这样一来，他在 设备、工程、电厂方面都可以赚钱。现在国家电力资源稀缺，所以电力很能赚钱，风电又比火电便宜，所 以很受欢迎。 这个电厂的盈利长期可以保证，能不能把长期保证利润提前变现？这个时候有人就想起这个问题。世 界上有很多基金公司，它们有钱没项目，有钱找不到持续稳定盈利的项目。后来这个电场就卖给了基金公 司，把未来的利润用现金的方式提前变现了一部分。因此，企业要判断未来持续、稳定的价值利润在哪，一个非常重要的概念是企业经理人 的财务的风格和理念的变化，仅仅做资源、做资产的，纯粹还在农业时代，仅仅做营业额的 企业还处在市场初级阶段。企业有销售就有利润，但是仅仅做营业额还不行，要有利润。但 是有利润还不代表有现金。因此，还要有为企业的持续经营努力，现金是持续经营努力。此 外，企业还要有未来的价值，这价值就是企业真正的财富的累积。因此，一个经理人一定要 从做资产、做营业额，上升到做现金、做价值。这样的话，这个企业的导向才是更重要的。 辅导企业多年， 我发现一个经理人或总经理， 他的财务风格会决定这个企业的未来走势。 有一类经理人属于资源消耗型或资产壮大型，他真要做事，一定要花很多资产，这个企业也 会背上沉重的包袱，未来会走不远。第二种是规模导向型，所以他喜欢做利润，喜欢做营业 额，所以在经济高成长期的时候，这种企业跑得快，因为他的市场行为做得特别好，很会做 销售、做市场。但是如果市场一碰到低迷，或竞争度越趋于同质化，它的产品的同质化现象 严重，这个时候这个企业就会出问题。第三种是做现金价值，这种领导风格可以让企业活得 长久，能走向未来。三、企业管理者的财务原则那么，一个企业管理者的财务原则应该怎样？ 1.目标原则 必须要有一个非常明确的财务指标。 既然我们是要为了这些数字和价值服务， 那么这些 价值一定要非常的明确，这是非常重要的。 2.价值原则 公司一定要建立一个共同信仰的价值观。 现在很多企业都很喜欢搞文化， 标语贴一大堆， 人人都搞快乐了，但是公司开始垮台。还有个怪现象，公司整个经营环境非常舒服，没有一 点紧张，这个企业的效率却开始下降。因为人都喜欢舒服做事、简单做事、懒惰做事，这是 人的本性。现在有人在讲以人为本，其实以人为本是有问题的，因为西方原来的管理是建立 在泰勒管理的基础上，泰勒管理讲究刚性，所以他们在管理基础上加了一些弹性。今天中国 企业更应该在这种严格管理基础之上，才能加一点弹性，盲目地提倡很舒服地做事，这个企 业就完了。 【案例 3】有一家企业买了一些游乐机，员工上班可以去打足球，泡杯咖啡，听点音乐。后来发现员工上班的时 候一不高兴，就去听音乐，一不高兴就去投飞镖。最后这家公司只好把这些东西都封起来，到一定时间才 能开放。 美国某一家公司规定员工是可以把狗带到班上， 但是人家会为自己的迟到感到羞愧， 他们很自觉。所以，员工职业素养不到一个程度，如果一味实施这种所谓的以人为本的方式，企业的 管控管理就会出问题。中国做得好的企业都是在严格管理基础之上产生的， 所以企业第一就是军队， 其次是学 校， 最后才是个家庭。 前面两个强调不了， 上来就搞一个像家庭式的氛围， 这企业就乱掉了， 垮掉了，员工的根本利益也没有了。一个共同信仰的价值观是每个员工、公司上上下下都要 创造价值。 我曾问我们公司的几个刚入职的年轻人一个问题， 问他们上班是为了什么？他们说为学 习而来， 为锻炼自己能力而来。 这是错的， 企业录用他们的目的是要求他们为公司创造价值， 不要把工作等同于学习，学习是工作中的一个附属品而已。企业一个月给他们几千块钱，不 是让他们来学习，学习只是上班中的一个分子而已，他是来创造价值的。同样，所有的经理 人如果不创造价值，就是废物一个，再聪明也没有用。 【案例 4】惠普的一个女总裁叫卡利菲奥莉娜，有一天她去参加董事会，执行董事对她说：董事长，对不起，我 们要开一个重要会议，请你回避，因为牵涉到你，请你在旁边的会议室等一下。40 分钟以后，才请她进董 事会。那个执行董事对她说：我们刚才经过投票选取，全体通过罢免你，董事长和总裁全免。她当场就哭 了，说他们对她不公平。这个执行董事说：没有不公平，你来了六年，让我们公司没有赚到钱，就这么简 单。可见，做企业一定要有价值。很多人都不知道企业是什么。地球是我们生命的共同体， 企业是我们生活的共同体， 如果没有这样一个创造价值的思想， 对所有的职业人作为归根结 底的思想的话，上班就没有了意义。世界上没有免费的午餐，一定要大家共同创造，我们可 以给你机会，给你帮助，但是你要创造价值。因此这种共同信仰价值观里面，就有了节约的 观念、成本的观念、效率的观念和时间的观念。 有些企业号称自己做得很好， 到他的公司走一圈， 就知道这个企业离死亡不远。 很简单， 自来水开了没人去关，地下的垃圾没有人顺手去捡起来，所有的员工都趴在电脑上玩乐。电 脑越多的公司，死得越快，原因是没有效率，没有效率管理。 【案例 5】有一次我到一个地方开会，所的经理人一人搬一台笔记本电脑，进会议室开会。我跟总裁说：请问， 大家带电脑来干什么？他们说来做会议记录。我问他们真的有那么高的水平，我一讲话，他们就可以很快 地速记下来吗？没有那个水平的，不要拿着电脑。后来我问这些经理们有没有去检查过员工的电脑？没有工作效率的家伙， 他的电脑里往往有很多乱七八糟的东西。 现在很多年轻人不对着 电脑，就不知道怎么干活，这是非常糟糕的问题。 【案例 6】有一次我让我的一个助理帮我安排行程， 他给人家打电话问对方用的是 MSN 还是 QQ。 人家说他在路上。 这个助理就让对方用短信把 QQ 号发给他。人家用短信下午才发给他，这个助理又约个时间让对方上线。一 个小时以后对方上线了，结果网络又发生故障。双方又约定过一会儿再发。其实，这个事情非常简单，只 需要一个电话，跟他说史老师几点几分到你那里，你派车几点几分接就可以了，非得从 MSN 变到 QQ，QQ 变 到网络。这样的员工是没有效率的员工、没有价值的员工。他看起来是勤奋，很多企业都奖励勤 奋而不奖励结果，像这种员工立刻请他走路，因为他是公司最大的成本。 在成本管理方面，做得最差的就是市场，市场部经理、销售经理只知道拉关系、请客吃 饭，做营业额，根本不知道控制成本，不知道怎么算投入产出比。很多企业性价比做不好， 没有成本观念是一个主要原因。所以，公司上上下下都应该有成本观念。 此外，还要有时间观念。做一件事，如果没有时间表的话，就等于是一张废票。不讲效 率、 没有成本、 没有节约观念， 再大的家业， 都经不起消耗， 经不起浪费。 做得越好的公司， 越抓浪费，每一张纸都要充分利用。松下公司就很节约用纸，员工拿的会议纸，一面是用过 的，他们拿铅笔会议备忘录，会议结束后，把会议备忘录的有关内容给主席看，如果哪个地 方表达有问题，马上用铅笔在上面改，很节省纸张。很多企业是开会，做记录，会后输入电 脑，排版，然后打印给领导看，领导看好以后，再开始修，修改完了，再发 E-mail。这样 有效率吗？没有，还浪费资源。其实，做事不要好看，更重要的是要有结果。今天在这个浮躁的社会里，很多人太注重虚无飘渺的东西、表面的东西，而实际上做企业是一个实在的东 西。 3.追求卓越 做一切事情不要奢望一次就能做成功，一定要永远改善，好事是修出来的。卓越的第一 个观念是要先行动后修正，举枪、瞄准，再开枪。在今天这个社会这种做法已经不行了，应 该是先拿起枪先打一枪，看看差多少，再来修。要想知道自己水平有多臭，不试一下怎么知 道！很多事情不可能先周密地安排，最后做一个完美的结果，所有的选择都是无奈的选择， 此时此刻得到的信息是有限的。 在参与过程中， 所面对的问题的复杂度不是现在的知识和能 力所能够发现的。比如当人家都说这支股票一定大涨的时候，其实这个股票就开始跌了，因 为所有人都说对的时候，一定是过去的事情。因此，所有的选择，实际上是无奈的选择。 我参与过跨国公司很多重大的决策， 现在有些决策都被当成案例被人讲， 其实我们当初 做的时候并没有那么伟大，很多是不得以而为之，事后编造的东西总是有很多猜想的成分。 其实当初我们还是想的比较简单。要敢做很多事情，但是不是要把老本赔掉，要先做一些测 试。小区域的市场，开个小店，先把这个店做好，在开店的过程中才知道问题产生在哪里， 然后记下来改善、持续改善。另外还要敢于变化，一切的成功都在于持续的改善。 很多人讲创新要有方法，其实创新更多的是跟人的性格思维有关。内敛的民族，创新度 就会少，原因是因为害怕。今天中国这一种奴化式的教学环境，基本上培养不出创新人才。 今天中国民营企业基本上都是奴才文化，老板控制力极强，嘴上讲要创新，但一旦碰到一点 困难、一点差错马上破口大骂，实际上是很难让人持久创新。创新要在宽松的环境下，更重 要的是上上下下愿意变化，愿意感受变化、拥抱变化。今天很多企业害怕变化，更重要的原 因是害怕的心理在作怪。我们讲持续改善，很关键问题是让人从舒服到不舒服的过程，企业 的运行总是一开始不舒服，把它理顺了就变成舒服了。但是要持续改善，就又要把舒服变成 不舒服，才能达到持续改进的目的。 4.参与原则 企业中所有的财务指标一定要分解到各个工作岗位， 让每个员工都有参加企业财务管理 的意识，要有成本控制意识，有创造价值的意识。 5.成效原则 一切的事情都要讲成效，人们不会去做你期望的，只会去做你检查的，更重要的是你奖 励什么，得到什么。奖励什么，得到什么，好处在哪，他就往哪里跑。很多领导者问：企业 管理怎么做？其实很简单，钱分清楚了就会管了，所以要学会分钱。首先要学会怎么算；第 二要学会区分，让他自己算；最后是该给的要给到。所以，做企业归根结底就是怎么分钱、 怎么分利益的问题。 6.共识的原则 一定要建立一个以财务为数字的企业沟通领域。 很多企业不快乐， 老板不快乐累得要死， 感觉老板都很孤独。企业经理人也不快乐，感觉自己没有发挥作用。根本的原因是大家讲话 不在一条路子上，没有建立真正的企业语言。 7.正直的原则 做企业很重要的是要正直。很多企业做得越大，越难受的就是考验老板的正直。一边偷 税漏税，一边做一些违法乱纪的事，一边要员工正直，老板自己却不诚信。有的外企大老板 就讲一句话：我们要正直做事，税一定要交，如果因为交税使企业不能办，那我们决策就失 误。所以，经理人绝对不能违背正直原则，在面对问题的时候，要坦荡。员工不好，该处理 就处理。 【案例 7】有一个公司，它的会计工作了半个多月，就不来上班了。这个会计打电话给老板说：老板，您拿 10 万 块钱给我，否则我就告发你。这个老板咨询顾问要不要跟会计私了。顾问告诉他，如果跟对方私了，以后他不正直的品性永远不能建立。顾问建议这个老板一边去告发会计，一边到税务局去补税。后来，这件事 情改变了这个老板，他的企业从 8000 万做到今天的 16 个亿。 所以，天底之下，一定要先过自己内心的坎儿，内心有阴影，一定会阻碍你成为大人物。8.整体原则 公司上下要建立一个整体的语言，要上下一致贯通。公司部门员工要有整体经营的观念，企 业要不断去强化和梳理。第 05 讲森林的视野：企业管理者看数字的角度（三）一、企业经营财务行为准则作为一个经理人，我们应该具备怎样的价值观，应该把握住的的财务的准则是什么？ 很多企业的营业额上升了，却没有利润，规模上去以后，风险反而更大，企业的运行难 以控制和管理。实际上，这跟经理人把握的财务运行的准则有很大的关系。企业经营的财务 行为准则包括很多，比如： （一）自利行为准则 自立行为是指事情对自己有没有害处，事情的利益在哪。人对这个问题是非常敏感的。 而自立行为又可以分为“趋利避害”准则和机会成本准则。 1.趋利避害准则 整体说来， 趋利避害是人类行为的基本原则， 是人类普遍存在的心理。 我们做任何事情， 总是希望它朝好的方向发展， 因而我们在做的过程中总是趋利避害， 避免事情搞砸或朝有害 的方向发展。 2.机会成本准则 在这个问题的前提之下又出现一个机会成本。 比如当我们选择做一件事情的时候， 肯定 觉得做别的事情价值更高， 因此我们一定会放弃做另外一件事情， 而选择正在做的这件事情， 把另外一件事情可能的收益放进来，这就是机会成本。 如何判断做事哪是利，哪是害，怎么衡量它？我们在做企业时，都面临一个很重要的现 实，就是资源是有限的。因此做了这件事情，一定放弃了另外一件事情。 【案例 1】一个从国外留学回来的人，他有两个选择，一个是自己创业，一个是选择去给别人打工。他在衡量这 两件事情的时候，没有那么清晰。他选择了创业，一年后他的企业做得一般，不赔不赚。其实他亏了，海 归给别人打工，也许能拿 5000 块钱一个月，一年 6 万块，如果他创办企业一年的净利润没有 6 万块钱，就 说明他的机会成本难以弥补。因此，从这个角度讲，创办企业是有机会成本的。作为企业来讲，也有机会成本。比如股东的机会成本，企业的利润是会计利润，会计利 润算经营成本，算交税的原则，企业交税是安企业经营活动的时限，而不是按企业有没有经 营成果。企业赚不赚到钱是自己的事，税务局收没收到钱是他把握的标准。税务局在查账征 税的时候， 关键原因是查企业有没有交易， 是不是隐瞒了交易全部， 这是它征税的基本环节。 企业的利润是收入减去支出，收入统统要包括，支出中只算经营成本，而股东的资金成本没 有算。股东拿钱来投资，他做这件事情时一定放弃别的事情，股东是希望有回报率的。 再比如，几个朋友合伙办企业，一个人投 100 万，希望三两年收回投资。股东是要有一 个回报率的，不管长与久，他一定要有个回报率。假如希望两到三年就能收回投资，那么股 东回报率就要 33%～50%，这是股东的期望回报。但是他也有最低的回报要求，他拿钱来做 投资，是希望有利息，这是最基本的稳定的回报。他把钱拿来做事情的时候，有没有算过比 较成本，比如现在的物价上涨了，我们用两个指标就可以看出来，第一是物价上涨指数，第 二个是中国经济成长的 GDP。这样一算就知道回报率至少要多少。假如是投入 1000 万，一年赚 100 万。有的人觉得不错，但是如果把股东资金成本放进去，按 33%～50%计算，那太 黑了一点。 15%算， 按 1000 万的公司， 股东资金成本就是 150 万， 所以赚 100 万还负 50 万。 经济学上有一个非常重要的概念叫做 EVA（经济增加值） ，也就是说做企业一定要考虑的机 会成本，如果把机会成本放在里面，可以发现很多企业经营的代价是很大的。 人生也有机会成本，我们最大的机会成本是时间，我们都没有办法重新来过，因此我们 必须把今天的事情做得彻底地好， 我们在人生中又会选择很多条路， 我们并不知道哪一条路 最好，只有把现在这条路做好、走到了，才能把以前的道路的成本收回来。所以，年轻人不 要老是跳槽，不断地做新行业，你会发现你的机会成本是最大的，你每一次都从归零开始， 你原来的资源使用不到，你的机会成本是最高的，而且你的时间成本已经过去了。 【案例 2】前不久我参加一个大学 MBA 的毕业典礼，有一个 42 岁的男人问我： “老师，我要毕业了，请问我选择 什么行业比较好。 ”我问他以前做什么行业，有什么经验，就做回原来的行业中去。40 岁以前不要怕，40 岁后不要悔， 岁后做事一定要顺势而为， 40 不要从头开始， 最笨的家伙是不断在挖坑， 人是可以挖很多井， 但总是挖不深。今天很多年轻人喜欢跳槽，其实越往上的职位往往不是跳来的。很多媒体都在宣传 CEO 跳槽， 其实他干不到一两年就被滚蛋了， 他是被人家拿来做秀的， 不是用来干事的，真正成事的是能够坚持的人，是在这个企业待了一段时间以后爬上去的。 一个管理者非常重要的是驾控自己企业的能力， 一个空降兵要到一个企业完全发生作用， 一 定是两年以后，两年之前是适应期。为什么很多空降兵活不过 18 个月，原因是不了解。基 本上是在四个时间左右，一个人行不行立见分晓。第一个时间是蜜月期，老板对他的期望值 绝对高，实际上人都是有短板的；第二个时间是拿出方案，要干活了；第三个时间是推行方 案； 第四个阶段是方案失败， 卷铺盖走人， 基本上活不过两年， 就是管理型的空降兵的结局。 很多总经理基本上待不过两年，他进去的时候就已经注定是个招牌，摆在那里给人看的。有 一个明星 CEO 在一家企业待满了四年， 就是等着期权兑现， 他最好的方法是从来不走出自己 的办公室，跟所有的管理干部都不接触，只跟老板一个人接触，老板感觉到他是安全的，因 为他不会跟老板夺权，他熬到了那一天，就出来了。 （二）交易性关联 在企业中， 任何交易都有一个非常重要的原则， 就是做任何一件事情一定会涉及到另外 一方。有的企业的销售利润比以前提高了 50%，但是它的营业额增长了 200%，存货增加了 300%，应收账款增加了 400%。这说明这个增长 50%是以牺牲效率换来的，所以单个数字是没 有意义的。有的经理人跟老板说：我今年业绩增加了。这时候老板得去查企业的成本上升了 多少，消耗上升了多少。 所以，任何一件事情一定要有关联性。一件事情一产生，一定要把它所关联的地方全部 找出来，这样才能抓到问题的实质，也叫关联方。现在很多企业抓不出问题，跟它的关联方 不建备是有关系的。 （三）信息传递准则 信息的传递要及时、准确，途径得当，还要呈现出来。及时是应该的，那么是不是天天 都有及时信息？我们以前给每个业务员发日报表，他出差了，日报表发不出来就用电话、用 短信发过来。公司有一个客户服务部，做个短信平台，用 PDA 就可以直接发，连表格都有， 这样就可以完全掌握住销售员的及时信息，以便给他及时指点。另外，这个信息之中的导向 是非常重要的，很多企业把信息拿来以后，就浪费掉了，表格填了一大堆，没用。实际上任 何的信息都要跟它的目的性有关，一定要从目的出发去找信息。 很多企业填了一大堆数字，老板也不看，下属也不看，经理人都不知道信息传递什么东 西，通过信息发现业务中存在的问题。比方基本上三年以上的老业务员喜欢拜访老客户，因 为他怕受伤。这时候经理可以发现这个问题，再分析这个问题的时候，目的就是要既要关注 老客户，又要促进新客户。在用这个老客户的时候，就可以跟他说：你必须每个月用 25%的 时间开发新客户，否则你的绩效奖金就要打折扣。这又是一个方法。 因此，既然有这个目的，在看他的信息的时候，你就会有了关注点。关注点是非常重要的，有的人看东西没关注点，随便看。我买书的时候，我就想好我要找的内容，然后看书的 内容简介，我就知道哪几个是它的关键点，看看目录就知道重点内容在哪里。因此一本书不 需要从头到尾看，只要抽出它的关键点，翻一翻，就知道自己要的东西在哪里。也就是说， 你要是从目的出发，去找出你的信息次序。 最后问题就是如何呈现信息， 现在企业的最大问题是没有管理报表， 不得已拿会计报表 做管理分析的时候，有时候用不上，有时候是驴和马，驴嘴和马嘴还是有点不一样的，大体 上有一点近，但是它们都是从企业基本信息来的。根本不需要把整个企业管理统统打乱，而 基本的会计信息可以被我们开发出来管理。因此怎么呈现它很重要，这里面要有管理报表， 呈现出来让大家都能看懂。从总经理开始，工人手上一张单子，填产品跟踪单，一张卡一张 单，班长手上一张纸，厂长手上三张纸，到生产部经理那里 16 张表，到总经理手上是 32 张表。这些数字要一脉相承，这些数字的关键都是从工人手上的那一张卡得来的。所以这个 信息是要自上而下的传递。 为什么到总经理手上表的数字就多了呢？不是在于数字多， 而是在数字归类的方法多了， 有成本、有效益分析、有工段、有销售、有生产运营。所以要学会传递信息。 （四）优秀引导准则 在财务里面有一个非常重要的准则，就是一定要分三六九等。企业没有优秀的标准，就 没有了激励的作用， 这是个非常有用的方法。 我一直强调企业一定要把优秀的东西或人才选 出来。杰克?韦尔奇讲过一句话是非常有道理的，他说做企业就是要选择优秀。不优秀不是 说不好，只不过是比较中不优秀。杰克?韦尔奇说他只知道把 20%最优秀的人选出来，给他 不断地加薪，让他走不了，把企业中做得最不好的 10%挑出来，把他走人。 企业是追求卓越的， 卓越的追求的关键是在于有没有把卓越变成行为标准。 做企业管理， 是要给工人工资和奖金的，但是让好和坏呈现出来更重要。 【案例 3】我以前把我们的工人编成三级，10%的人戴红帽子，这红帽子是最优秀的员工，全免检，但是全免检不 代表都不检， 一个月要偶尔抽检他三到四次； 80%的员工戴蓝帽子， 按照公司规定是到下一道工序之间要检； 10%的是戴黄帽子的，有 10%还不止，如果新员工多的话，新员工来全部都是黄帽子，甚至有时占到 20%， 黄帽子的员工要批批检，而且每隔三小时有巡检来对他重点抽查，每天下班以后还要讨论、改善、培训、 重点查。红帽子的人从家出来，红帽子戴着，走起路来精神抖擞。黄帽子的人都把帽子揣在口袋里，进了 工厂才戴，因为他不好意思。刚开始推行这个办法的时候，大家都反对，说这样搞大家没面子。但后来也 就习惯了，因为面子是靠自己去争取的。所以，有时候优秀是靠引导的，优秀要有引导，榜样的力量不是光奖励给他看的，更重要的 是要把他挂在墙上，变成大家追求的对象，让大家往这个标杆上走。因而，优秀是完全可以 塑造一个团队的氛围。第 06 讲森林的视野：企业管理者看数字的角度（四）（五）创意价值 在企业财务行为准则上，要鼓励创造。大家都希望毛利率要高，毛利率高可以加价，但 是加价的标准在于有没有体现差异度。 市场不会给雷同性的东西加价， 雷同性的东西比的是 成本，产品越有差异比的是新奇和功能。 同样，在财务行为准则上，差异度越高，加价幅度越高，利润率也会越高，这是一个非 常重要的引导。财务讲究收入减去支出，中间是净额。创意原则的关键问题就是要鼓励在成 本不增加的基础上增加附加值，这个价值最大的来源于创意，而不是在于投入。 （六）专长 专长指的是你比别人更有能力去处理一些成本问题， 这就叫做比较竞争优势。 比方成本 价值是一个企业的比较竞争优势， 也就是说企业比别人在利用原材料上面更有效率， 比别人 劳动生产率更高。几年前，我在做企业的时候，把一个部门全砍掉了，这个部门做车床的后加工配件，当 初很赚钱，公司在上海，上海劳动力成本不断在上升，而且我们的竞争对手是江浙的乡镇企 业。 还有一个原因是我预计未来中国在比较竞争优势上面跟国外走过的道路是一样的。 因此 我把它砍掉了。很多人都认为中国有特色，但实际上跟全世界经济产业的转移是有关的。 【案例 4】波音飞机在 74 个国家制造，把劳动力成本最高的尾巴和舱门放到中国大陆来，把仪表放在德国。巴士 车都搬到中国大陆来做，因为做巴士的钣金工的成本是最高的，而中国的劳动力成本低廉。所以波音飞机 在全球 74 个国家造，最后在美国组装，这就是它利用了各个国家的比较竞争优势。用世界的资源，做全球的市场，这才叫全球化、国际化。有些中国企业根本不懂什么叫 国际化，收购国外品牌或收购国外公司，就叫国际化，那胡扯的。国际化是要利用全世界的 资源。 【案例 5】有个叫趋势科技的企业，是做杀毒软件的，做得非常成功。它把财务中心放在日本，因为日本融资成 本很低；它把市场中心放在美国，因为美国是全世界信息最聚焦的地方，它在美国就可以覆盖全世界；它 把技术中心放在马来西亚，因为马来西亚相对封闭它要完成它的技术保密；它把后段的开发放中国大陆， 因为后段使用性开发技术泄露一点没有关系，中国的技术保护也不好，但是做技术开发的人用量很大，而 中国的工程师又便宜，所以它可以放到中国大陆。这样一来，它就有很多总部。总之，用全球的资源，做世界的市场，这才叫充分利用各国的比较竞争优势。 中国企业要知道自己的比较竞争优势在哪， 有的人放弃自己的比较竞争优势去做自己不 擅长的。 而在中国大陆恰恰要用中国大陆擅长的地方， 因为企业是一个生物链中一个小小的 环节，你在这个地方活得好不好，不完全取决于你，而取决于你的上下游给你的协调能力、 协调水平。有些企业在一些地方招商引资，招商引资实际上很重要的就是当地的工业基础， 以及区位优势，能不能适合企业在这里作为，上下游之间能够共同生存。这几年一些地方用 零土地地价，或更便宜的优惠政策吸引投资，这些方法只能吸引小企业，真正具有市场型和 大资源型配制的企业， 它一定不会考虑这个问题。 所以比较竞争优势是你相对的利用的能力。 （七）净增加价值 在企业的财务行为准则之中，一定要注意创造净价值的能力，而不是创造总价值、总收 入的能力。收益和成本的差表现为现金净流量。我们今天衡量一些企业的效益的时候，特别 是跟经理人考核指标的时候， 也都存在问题。 我们往往考核总收入、 总收益， 这是有问题的， 因为没有去计较消耗，最重要的是要考核收益和成本的差。比如在考核一个市场的时候，你 应该考核的是现金净流量。 有家企业的销售额上升很大，利润也不错，利润率也很好，但是现金流是负数，几年来 它完全靠融资。这个企业的老板认为这没关系，他们可以贷到款，政府也给他们支持。这是 最糟糕的，越容易找到钱，越容易掩盖企业发展中的问题。产品开发不够，它的销售模式有 问题，导致的现金净流量连续下降，融资再好，反而越来越坏。因为融资越来越高，越来越 把自己的命运交给债权人，债权人、银行一逼债，它死得越快。所以，现在一定要关注有没 有现金的净流量，净流量的结余量。 有的时候，我们应该更关注沉默成本。沉默成本就是你投下去以后，就死掉了。比如一 个店装修后就死掉了，因此一定要把沉默成本加回去。做餐饮业的没做满十年，都没有资格 讲餐饮业应该怎么经营。有的做餐饮业做十年以后，才知道赚没赚到钱。虽然每一笔生意看 起来很赚钱，但是每隔一两年、两三年，又把赚的钱拿回去重新装修，要不就是搬家，钱就 跟没赚到一样。 很多服务业