三一重工有限公司挖掘机营销创新_毕业设计_百度文库
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三一重工有限公司挖掘机营销创新_毕业设计
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关于三一重工成功关键因素的分析(人民大学优秀毕业论文)
关于三一重工成功关键因素的分析――打造企业品牌核心竞争力 成就企业腾飞梦想 （2007 年人民大学优秀毕业论文，郑重申明：原创！ ）【摘要】 ： 三一重工在 04p 连续五年工程机械行业企业核心竞 争力评估中都名列前茅。短短十多年的创业，三一重工的发展让人称奇，它已成 为中国工程机械行业一张最引人注目的名片。 无论是做为中国工程机械行业的标 志性企业，还是做为一个在行业中打拼的民营企业，三一重工从各方面来说都是 成功的。 本文以三一重工取得的成就为背景， 以行业面临的机遇和挑战为出发点， 从三一重工的企业思维定位、企业文化建设、企业核心竞争力打造等方面对三一 重工成功的关键因素进行全方位分析， 从而摸索中国工程机械制造行业民营企业 成功的秘诀。【关键词】 ：三一重工、成功、关键因素一p企业成就及背景 三一集团创始于 1989 年，秉承“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献” 的企业宗旨，倡导“先做人，后做事”的核心价值观，以“品质改变世界”的信 念， 在中国工程机械行业名列三甲， 在工程车辆行业异军突起， 另有租赁、 金融、 房地产三方协同，持续稳健发展。公司在 2005 年实现销售额 52 亿，利税 10 亿， 集团净资产突破 20 亿。三一集团下辖七家子公司，并在海外设有分支机构, 三 一重工是三一集团的核心企业。（一） 主要产品 目前，三一重工已拥有十三大系列产品。拖式混凝土输送泵系列、混凝土泵车系 列、 混凝土搅拌车系列、 全液压振动压路机系列、 沥青摊铺机系列、 推土机系列、 平地机系列、 挖掘机系列、 塔机系列、 旋挖钻机系列等。 产品在国内外享有盛誉， 其中拖式混凝土输送泵系列在国内有 60G以上的市场份额，完全取代了进口。 （二） 铸造名牌 三一重工高品质的产品和服务赢得了广大客户的信赖，产品畅销中国大陆、中国 香港和东南亚地区，并迅速销往非洲和欧美等国家和地区。近年来，三一重工产品在为社会经济发展作出贡献的同时，也在努力打造中国的世界品牌，并创造出 骄人的业绩。1999 年，三一重工为深圳赛格广场胜利封顶，创下了中国混凝土 泵垂直泵送高度 300.8m 的最高记录，获得“中国泵王”的美誉。2000 年，三一 重工研制出世界第一台全液压平地机；同年，三一重工在中国工程机械行业企业 综合实力排序中位居第一。2001 年，三一与世界 500 强之列的美国迪尔公司签 订合作经销协议，标志着双方正式建立战略伙伴关系。，我国首台自 行研制的沥青混凝土转运车在三一问世。2002 年 9 月 20 日，三一重工拖泵在承 担高达 420m 香港国际金融中心二期工程混凝土输送重任的施工过程中，成功创 造单泵垂直泵送 C60 混凝土 406m 国内最高记录。11 月 30 日，三一 HBT90CH 特制泵在中国第一、亚洲第二、世界第五高楼――香港国际金融中心主楼成功挑 战 C90 混凝土超高泵送 392m 高程，创下新的世界记录。2003 年 3 月 1 日，国 内首台大功率旋挖钻机在三一下线。 三一重工 A 股在上海证券交易所 成功挂牌上市。2003-8，国内最长臂架泵车在三一重工成功下线。三一成为亚洲 第一家自行研制开发 50 米以上长臂泵车的企业。同年，三一泵车销售突破 500 台，产量跃居全球第一位。2004-8，三一重工荣膺上市公司百强。，三 一重工股权分置改革试点成功，为中国股权分置改革成功地打响了第一枪。 ，三一集团有限公司荣获“中国制造?行业内最具成长力的自主品牌企 业”称号。，三一集团董事长梁稳根荣获“CCTV2005 中国经济年度 人物”
三一商标被国家工商总局认定为中国驰名商标。， 。 三一旋挖钻机在国内同类产品中首个获得 CE 认证，从此敲开欧洲市场大门。 ----29，三一集团首次亮相法国国际建筑及土木工程机械展。 （三）领导关怀 领导关怀 2000.3， 在全国人大会上， 江泽民总书记亲切接见三一集团董事长梁稳根。 2001.4， 全国人大常委会副委员长周光召及夫人视察三一。，中共中央总书记、 国家主席胡锦涛视察了三一，并殷切鼓励三一人： “你们已经取得了辉煌的过去， 希望你们团结一心，有一个更加美好的未来！ ”，中共中央政治局委员、 国务院副总理黄菊视察长沙三一工业城。，中共中央政治局委员、广 东省委书记张德江率广东党政代表团视察长沙三一工业城。，中共中央 政治局常委、国家副主席曾庆红亲临长沙三一工业城，视察三一党建工作。 ，中共中央政治局常委、全国政协主席贾庆林视察三一。， 中共中央政治局常委、国务院总理温家宝视察三一。 二p企业成功关键因素（一）机遇和挑战 近年来，中国建筑工程机械行业企业生产集中度有了较大提高，企业间重组并购 活跃，品牌效益显著。2005 年，中国经济依然保持强劲的增长势头。在宏观经 济持续向好的形势下， 建筑工程机械行业的大部分生产和销售指标都保持了较快 的增长。随着世界经济的回暖，我国建筑工程机械产品的进出口也在增长，并且 呈快速上升趋势。2005 年建筑工程机械进口额达 31.2 亿美元，出口额 12.7 亿美 元，进出口贸易逆差进一步加大。国际建筑工程机械市场的竞争在不断加剧，国 际性的并购重组风起云涌，生产集中度进一步提高。我国工程机械制造企业在高 端技术上与国外的大厂商仍有较大的差距， 产品技术将成为制约我国建筑工程机 械产品发展的一个瓶颈，只有在产品技术上不断创新，才能在激烈的竞争中占有 一席之地。（二）企业＂赢＂的思维 企业＂ 的思维 1．以责任为核心内容的创业思维 三一重工是由几个年轻的大学生在 80 年代中期辞职下海创办的一个企业，当时 这些人创办这个企业的时候， 可以说什么都没有， 只有一个东西， 就是一份热情， 就是他们希望创办一块儿试验田来探索中国民营企业经营管理的方法， 当时他们 就提出了三个一（创建一流企业、造就一流人才、做出一流贡献）的理想。现在 看来，不管是中国也好，还是外国也好，有作为的企业家和有作为的企业都是具 有很强烈的社会责任意识和责任感的企业，这里面并不是一个简单的统计结果， 而是有深刻的这种企业经营的内在的需求。就是一个企业如果要做强做大，要做 的持久，如果不解决动力问题，是做不大的，如果企业决策者和管理者不能为企 业描绘一个很好的蓝图，不能很好的确定企业发展与社会的关系，企业发展与社 会发展之间的和谐，企业要获得持续的发展也是不可能的。并且当企业发展到一 定规模以后，企业家所掌管的是大量的社会资源，这些社会资源并不为单个企业 甚至单个人所有，而是为全世界所有，这时候自觉不自觉的，自愿不自愿的都必 须考虑一个问题，企业和社会的关系。所以，三一发展到今天有很多外国人看不 懂的现象，比如说早期创业发起人，从创业开始到现在一起合作几十年没有分， 没有离，这是很少的，哪怕是家族式的可能都已经分了，兄弟分家，父子吵架这 种情况很多，但是三一没有。三一这么多年来能够凝聚一大批优秀的人才加盟三 一，也是靠的社会责任，讲的三一人的理想。很自然的面对一个社会责任，从内 心是一种很自然的情感，这种责任意识是三一文化最核心的内涵，三一文化是三 一最宝贵的资产。2．以诚信为核心内容的企业形象建设的思维 中国的传统文化里面，有浓厚的轻商思想，主流文化理念里面是看不起经商的。 民营企业它有资本的含义，而资本在我们中国人的印象里面，这个形象太差了， 太血腥，太残酷，作为民营企业大家必然会用另外一种眼光看待它的发展。所以 民营企业发展当中，如何建立起自己的形象，建立起自己的诚信，这是很核心的 问题。三一在这方面，对社会讲诚信，按章纳税，依法经营，2003 年三一全国 民营企业纳税是第三名，2004 年尽管没有排名，但是三一的纳税额肯定也在民 营企业前三位之内。这里面是对社会一种基本的承诺，到现在为止，三一的创业 者仍然在为实现三个一的目标在努力，仍然像苦刑僧一样在追寻自己的事业目 标。董事长仍然住在员工宿舍里面，上了中国富豪榜的富豪，到今天能够保持艰 苦生活的，可能在中国企业里都是非常少的，他们没有忘记自己对社会的承诺， 他们在追求自己的事业目标。这样的话，自然而然，得到的是一个和谐的、一个 企业发展所需要的社会环境，三一在行业内逐步的树立起良好的口碑。 3．以创新为核心内容的管理思维 三一能够有今天的成就，得益于创新，建立这么好的品牌，完全是得益于创新， 能在制造行业干出这么好的业绩，也得益于创新。三一刚进入这个行业的时候， 客户都是买进口设备，国内这两个企业生产这个设备，都是引进国外技术，但是 国外技术引进的时候，国外的企业是很狡猾的，并没有把核心技术转让给国内的 企业。比如说设备的核心技术是液压控制技术，他转让给中国企业的时候，并没 有转让的， 就必须到外国的企业买一个液压控制系统回来， 利润被外国人赚走了。 像这种情况，可能重要现在还有很多，赚的就是一点低廉的劳动力成本的差价， 转的也就是一点搬运费，钢材、原料从世界各地搬过来，赚一点点可怜的利润， 这就是没有自主的知识产权，没有自主的技术含量。 三一进入这个行业的时候，也面临这么一个问题，他们自主的开发了液压控制技 术，一方面使他们的成本大幅度降低，另外一个方面，使他们设备产品的可靠性 达到了进口设备同样的水准， 所以这个产品很快在中国的市场上面就成为了第一 名。同时又获得了很好的利润，这是讲的创新。创新也有很多种，当然也包括管 理创新，管理是应变的，随着外部环境和内部环境的变化，管理是必须变的，组 织机构必须变，流程必须变，制度必须变，体系必须变，甚至文化都必须变。这 些变是每天都要发生的事情，因为外部的环境每天都在变，企业自身内部的环境 也在变，三一在管理创新方面也做了很多的工作，花了很多的时间。4．以共赢为核心内容的竞争思维一般来讲，高盈利会带来高投资，很多都会进入这个行业，进入这个行业就意味 着是一场大战，一场大战的结果是这个行业的衰败。三一重工企业内部有一个概 念，叫做行业竞争力大于企业竞争力，否则的话这个企业做的再好也是没有意义 的，并且把行业利益当作是企业最根本、最长远的利益。三一的具体做法是，跟 竞争对手保持很好的关系，这种行业自律，很多不表现为我们相互之间的协定， 这种协定是没有用的，大家看到了协定，但是没有效，最有影响的是行业领先者 的行为。三一一直保持了行业最高的价格，最严格的成交条件，某种意义上，他 们拉住了这个行业的下滑。中国有太多的恶性竞争的动机和因素，这种因素一个 是包括不同所有制企业经营者不同的价值取向和不同的经营行为， 这是恶性竞争 的一个根源。有些企业不以追求利润为目的，而以扩大规模为目的，把自己的企 业做的更大，名企越大，地位越高，还有中央候补委员之类的。于是不惜发动恶 性竞争，所以导致整个行业的失效。三一重工不一定做的很好，但是他们有这种 强烈的意识，他们对自己的行业付出了最大的努力，当然也得到了最大的回报， 这个很简单。 因为他们的市场占有率最高， 这个行业的损失就数他们的损失最大， 所以做为一个企业，要有这种共赢的竞争意识，只有共赢才能赢得漂亮，赢得持 久。 5．以客户为中心的服务思维 一切为了客户，一切为了满足客户的需求。三一进入工程机械行业初期的时候， 对拖泵这一主打产品做了很深刻的市场调查，发现客户最恼火的问题是，打混凝 土的时候出料难、混凝土还容易堵管，进口的设备不服中国的水土。大家知道， 在欧洲和美国很少建高层建筑， 大多数都是房子不高， 客户很恼火。 这种情况下， 公司开发出了大压力、大排量泵，三一生产的设备效率很高，很快，三一的产品 就被用户所接受。对于客户需求深刻理解，以及树立以客户为中心的经营理念， 三一的文化建设，包括对员工的要求，都是围绕客户展开的，资源分配也是为了 客户展开的。日积月累沉淀起来的企业文化，将转化为企业凝聚力和活力的源泉。 （四） 日积月累沉淀起来的企业文化，将转化为企业凝聚力和活力的源泉。 虽说没有好的企业文化的企业也可以成长， 但没有好的企业文化的企业却难以实 现可持续成长。没有文化就好像没有灵魂，没有指引企业长期发展的明灯，因而 无法获得牵引企业不断向前发展的动力。文化不解决企业赢利不赢利的问题，文 化只解决企业成长持续不持续的问题。从这个意义上说，中国企业能否不断长大 成为世界级企业，成为长寿公司，与企业文化建设的成败有着密切关系。如果一 个企业没有好的企业文化，它就会失去持续发展的动力，最终走进失败的深渊。除了从体制上根除诱因外， 中国企业还应该逐步建立起基于长远发展并兼顾社会 进步的企业文化。这种文化根植于企业的价值观，美国兰德公司曾花２０年时间 跟踪了５００家世界大公司，发现其中百年不衰的企业有一个共同的特点，就是 他们始终坚持四种价值观：一是人的价值高于物的价值；二是共同价值高于个人 价值；三是社会价值高于利润价值；四是用户价值高于生产价值。而这正是打造 企业核心竞争力的一个重要 “着力点” 同时也是发挥企业核心竞争力的重要 ， “支 点” 。这些价值伴随企业的发展变迁和经营活动的成败考验，日积月累沉淀为企 业文化，并转化为企业凝聚力和活力的源泉。没有一定的企业文化做支撑，中小 企业将很难长大。 是什么造就了世界 500 强企业中的西门子、 惠普、 索尼、 雀巢、 IBM、汇丰等品牌？既不是资本、规模和技术，也不是特定的优秀员工??这些因 素每天都在变化，而是看不见的企业文化。这些文化融入企业长期发展的战略经 营方针之中，渗透在企业经营和管理的每一个环节，并随企业文化的不断延续和 更新，最终通过产品和服务在市场上形成自己独特的品牌竞争优势。 三一重工从创业之初开始，就注重企业文化的建设和发展，到现在，已经有了完 全符合本企业发展、 拥有丰厚底蕴的企业文化。 其文化的精髓有四条， 三一使命： 创建一流企业， 造就一流人才， 做出一流贡献； 核心价值观： 先做人， 后做事 品质改变世界；企业精神：自强不息，产业报国；经营理念：一切为了客户，一切 源于创新。公司的企业文化宣贯得非常彻底，从上至下，从刚入司的新员工到公 司老员工，企业文化的不间断学习和消化都成了一项重点工作，公司员工对企业 文化的精髓可以朗朗上口， 并且能够以企业文化指导自己的平时工作。 不仅如此， 三一庞大的客户群里，有很大一部分客户对三一的企业文化也可以随口道来。特 别是三一“先做人，后做事”的核心价值观更是让企业成为行业广告里的一道亮 丽风景： 三一人应有成就伟大事业的强烈决心， 忠于职守、 信守诺言、 疾慢如仇、 正直坦率，不断完善自身的品格，努力使自己成为一个具有稀贵品格，对社会不 可或缺的人。作为组织，我们有责任和义务去帮助员工克服他们与生俱来的人性 弱点，不断完善他们的品格，提升他们的技能，进而帮助他们实现人生的梦想。 因此，人力资源开发应成为三一各级行政主管的第一职责。核心竞争力使企业稳居行业龙头地位， （五） 核心竞争力使企业稳居行业龙头地位，并带动企业国际化进程 1．核心能力定位 三一的决定层认为，定位企业核心竞争力时，应坚持“三做”评判标准，即“必 须做、可以做、值得做” 。具体一点说就是：行业的关键成功要素我们必须做， 企业优势资源所支持的要素我们可以做， 与客户突出需求密切相关的要素我们值得做。三一将自己的核心能力定位为“研发能力和服务能力”正是这一思想的集 中体现。 首先考虑行业成功的关键因素。三一重工曾组织十余人的队伍，耗时半年，对进 入世界经济 500 强的卡特彼勒、小松、沃尔沃、迪尔、菲亚特等国际知名工程机 械企业的成长历程进行过系统研究，翻译资料 40 多万字。从中发现，产品的可 靠性、 先进性、 经济性、 品牌影响力、 售后服务是工程机械行业成功的关键要素。 这些要素的保证需要企业从研发、 采购、 制造、 营销、 服务等 5 个环节进行努力， 但范围太宽，还是不能定位出企业的核心能力。 其次考虑企业自身资源优势。在刚进入工程机械领域时，三一考虑到自己在资金 方面没优势，无法在制造环节中打造核心能力，在品牌和规模上更没有优势，因 此也难以在采购环节中打造核心能力。企业惟一的优势是人力资源丰富。中国拥 有 1800 多万机械产业从业人员，三一完全可以凭借自身的体制，将丰富的劳动 资源优势转化为企业的竞争优势。同时还看到，在 5 个基本经营环节中，研发、 营销和服务 3 个环节最易发挥劳动力资源优势，因此，将其定位为核心能力完全 可能。 还要考虑用户的突出需求。工程机械产品单价高，从几十万到几百万不等，用户 的采购频率不高，因此对采购的方便性要求不明显。产品若在施工过程中出现故 障，将对施工质量、工程进度产生很大影响，因此用户对产品的可靠性和服务的 及时性要求特别突出。按照“值得做”的原则，三一最终把核心能力锁定在研发 和服务上，以确保用有限的资源最大限度地满足用户的突出需求。 2．从五个方面进行全力打造 （1）统一认识核心能力建设是企业的一项战略性工作，它需要调动企业各方面 的资源，统一领导层的认识尤为重要。考虑到这一点，三一重工每逢元旦、 “五 一”期间均会组织为期一周的高层战略研讨会，集中研究企业核心能力的建设问 题，这已成为三一层次最高、投入最大的例行会议，每次都邀请 3～5 名战略专 家到场演讲，然后再结合企业实际情况进行讨论。9 年来，三一重工一直如此， 使公司管理高层对核心能力建设的认识达到了高度的统一。 （2）确定核心能力的文化地位，使之成为企业的普遍意识与意志，对企业核心 能力的建设具有极其重要的意义。 文化习惯与经济杠杆、规章制度一样，是推动企业战略工作的重要力量。三一在 文化体系设计时，充分考虑到核心能力建设的广泛性、艰巨性和持久性，毅然将 “研发与服务”两项核心能力演变成“一切源于创新，一切为了客户”两条经营 理念，努力使之成为广大员工的普遍意识。有了广泛的群众基础，工作推动自然会更加有效。 （3）优先投入在研发方面，三一从以下两个方面进行了资源的优先投入。其一： 坚持“三五”原则建设公司的研发体系。 “三”是指研发投入占销售额的比率保 持在行业平均水平的 3 倍以上。10 年来，三一的这一比率一直保持在 5．5％左 右，远高于行业 1％～1．5％的平均水平； “五”是指研发体系的规模超前 5 年 与销售规模相对应。三一重工现有研发人员近 800 人，按照行业每亿元产值拥有 研发人员 5 名的平均水平算，足以支持三一重工 150 亿元的销售规模，而这一规 模刚好是公司未来 5 年的发展目标。其二：保持领先地推动研发手段的变革。过 去几年，刚刚起步的三一尽管资金实力还相当有限，但还是先后投入 5000 多万 元，率先在业内建立起了包括 ERP 和 PDM 技术在内的计算机集成制造系统，率 先在中国工程机械行业内全面推广应用了 CAD、CAM、CAE、CAPP 以及三维 设计等现代设计手段。在服务方面，三一按照“三多一先”的原则进行了资源的 优先投入。一是人员配置多，三一重工现有服务人员 350 名，占企业员工总数的 10％；二是服务项目多，三一重工售后服务的常规内容已扩展到 15 项之多，其 中近一半开创了行业服务的先河；三是资金投入多，三一每年用于服务体系建设 的投入约占销售总额的 3．5％，是行业平均水平的 3 倍；四是硬件领先，三一 重工在业界规模不是最大，但投资 2000 多万元建造的用户培训中心档次最高， 同时还致力于其运作的规范和高效。 （4）科学激励三一充分利用经济杠杆，推动企业的核心能力建设，收到了良好 效果。在研发方面，三一提出要在行业研发队伍中率先打造出一批百万富翁，在 研究院大力推行项目承包制度，把研发项目划分成 12 个阶段，分阶段设立考核 指标、 验收标准和激励措施； 同时配套设置多个档次的技术创新奖、 专利申报奖、 项目推荐奖、人才引荐奖、三一功勋奖和项目领先奖。9 年来，三一重工已有近 十名工程技术人员因此而成为百万富翁。 （5）考虑到企业核心能力建设的艰巨性，三一重工充分利用外力，积极广泛地 开展了各种形式的联合与合作。首先是通过不断加强与高等院校、科研机构的合 作，来充实研发力量，培养后备人才。其次是高度重视国际先进技术的引进，三 一已在欧洲、美国和日本设置了事务所，专门从事技术引进、寻找与优秀企业的 合资机会等工作，到目前为止，与世界 500 强美国迪尔公司的合作已进入实质性 操作阶段，这些都极大地促进了三一研发核心能力的提升。 未来 10 年是中国产生 1000 亿规模企业的 10 年，是产生世界一流企业与企业家 的 10 年，抓住世界产业转移的机遇，振兴中国制造业是时代赋予新一代企业家 的重任。作为民营企业，三一重工必将一如既往“自强不息产业报国” ，加速提升企业的核心能力，成就世界级工程机械品牌。三p三一成功经验之借鉴 （一） 一切源于创新 老子说： “道生一，一生二，二生三，三生万物。 ”这里所说的“生”是指“演变” 和“进化” ，也就是我们所讲的创新。如果没有“演变”和“创新” ，就不会有今 天的世上万物，就不会有生生不息的人类文明，更不会有令人兴奋的未来。创新 是一个民族，一个国家，一个企业，以及我们每一个人的立命之本，它可以使我 们在激烈的社会竞争中取得不断的胜利，获得发展，进而成就我们伟大的梦想。 要学会创新，要事事创新，时时创新。 1．依托创新三一成功转型 三一在创业之初仅仅限于有色金属材料的制造，通过长期的调研，终于发现了制 约公司发展的两个根本原因：一是所在行业――有色金属材料的市场狭小；二是 所在地方――涟源，地域太偏！行业和地域的限制，无法孕育出一个世界级的企 业,也无法实现公司“三个一流”的目标！在此基础上，公司制定了“双进”战 略：进入中心城市――长沙；进入大行业――装备制造业，首先进入工程机械制 造业。 1994 年时，中国工程机械市场几乎看不到自己的品牌，国内市场 95%以上是洋 货。十二年弹指一挥间，如今中国企业生产的混凝土泵及泵车占到行业内总产量 的 90%以上，其中三一重工占到 48%以上市场份额。三一重工靠的是什么？“制 造业是国家的战略性产业，战略性产业的发展主导权就是国家的主权。这就是三 一重工的追求，它和质量一样，是企业价值和尊严起点，是惟一不可妥协的事。 ” 三一集团执行董事长向文波如是说。他还说： “三一重工当时有两条路可以走： 一是引进国外的技术当‘搬运工’ ，走传统的中国制造之路；二是瞄准跨国公司， 掌握自主知识产权，靠持续改进的高品质产品和服务，走一条中国创造之路。三 一重工选择了后者。 ” 要想拥有混凝土输送泵、拖泵的自有知识产权，就必须掌握液压控制技术。三一 集团决定自主研发。1995 年液压控制系统研发成功。当时从国外进口这一部件 价格要 7 万元， “三一重工”的制造成本不到 3 万元，并从根本上确保了产品质 量。此后，三一重工取得了一连串的成果。像泵车臂架，当时，国内只能生产 32 米长，37 米的臂架需从日本进口，进口一个臂架要花 130 万元，通过自主研 发，三一重工最终解决了这个问题，成本价只有 30 万元。向文波说： “现在三一 重工不但能生产 37 米臂架，还能生产 56 米臂架。属于世界尖端技术的 65 米臂架也已于 2006 年十二月成功下线。 ” 2．三一的行业地位来自于创新 1997 年，三一重工研制出国内第一台高压混凝土泵；1998 年，三一重工又自主 研制出第一台高压大排量混凝土泵；2003 年 9 月推出的最新产品最大垂直布料 高度达 55.8 米，在品质和技术上都具备了与世界名牌抗衡的能力……短短数年 间，三一重工从一个名不见经传的小工业作坊，发展成为中国工程机械高品质的 代表、成为中国民族工业的脊梁，靠的就是自主创新。 创新是三一重工发展的动力之源，它包含着理念创新、技术创新、管理创新三大 层面。首先是理念创新，包括经营理念、服务理念、文化理念等， “三一重工” 的创新理念就是“品质改变世界，细节决定成败。 ”向文波认为，服务品质是不 可替代的核心竞争力。建筑行业有一个明显的特点，工程机械在整个工程中预算 占的比重很小，修一条高速公路，投入几百亿元，工程机械的采购费用仅占 3% ―5%，但是工程机械的质量对工程进度的影响却很大。一旦工程机械出现质量 问题， 就会导致整个工程的设备从出厂到施工工地， 技术人员都一直 “陪护” 着。 三一集团董事长粱稳根曾多次表示： “成本优势只是我们的优势之一，实际上三 一重工最大的特点是创新服务。 ” “创新是一种豪迈的事情。 ”三一集团董事长梁稳根用轻松的口吻将创新的艰辛 一笔带过。他说： “中国制造业是国家的战略性产业，必须由中国企业主导。 ”他 还说： “三一重工是一个永远不会被外资收购的企业，中国不能靠进口进来一个 现代化，三一重工将成为中国制造业的脊梁。 ” 3．股改因为创新而实现多赢 2005 年 4 月 30 日，在证监会关于股权分置改革试点通知出台后，三一集团第一 时间向中国证监会提交了三一重工的试点方案。 股权分置改革使三一重工有幸成为中国第一支 G 股，这一历史性的重大战役由 三一人冲锋陷阵。公司决策层为此忍受了误会、曲解甚至中伤。在改革过程中， 三一公司高层刻意修改方案，以此充分体现和尊重投资者的话语权，尽管公司为 此多付出了 6000 万元，但三一人认为，公众利益、国家责任任何时候都高于企 业利润。 2005 年 6 月 10 日， 三一重工股权分置改革方案以流通股股东 93.44%的高赞成票 顺利通过表决， 成为中国股权分置改革第一股， 被载入中国证券市场改革的史册。 作为企业，不管是大型企业，还是中小企业；不管是国有企业，还是民营企业， 都有比利润更美好、更崇高的目标――那就是社会责任。企业要承担起自己的社 会责任，就必须创新：通过创新，保护好环境、保护好我们人类共有的家园；通过创新，建立诚信社会、建立节约型社会、建立和谐社会；通过创新，建立我们 国家最需要的核心竞争力。三一人认为，作为个人，作为企业，创新就是负责， 负责就必须创新。（二）细节决定成败 1．天下大事，必做于细 确保 99%的用户满意， 找到另外 1%遇到烦恼的用户， 这是三一重工的服务目标。 在三一集团，有这样一件事：一次产品质量问卷调查，广西的一位客户试着在质 量评价栏填写了“一般” 。三一集团对此却不一般对待，他们先后 5 次派人前往 寻找这位客户。事后，这位客户惊叹： “真想不到为了‘一般’二字，三一员工 千里迢迢 5 次来调查。 ” 听起来更新鲜的是，三一重工把客户变成公司“员工” 。他们用自己的资金和技 术培养客户的机器操作手，光培训每年要投入 200 多万元。有人问花这么多钱培 养这支队伍值不值，三一重工员工回答非常干脆，没有他们就没有三一重工决胜 市场的今天。 两年前，集团几千名员工目睹了这样的一幕：刚生产出来的一台 37 米二代泵车 和一台 III 型拖泵，因个别不合格的零部件被当场销毁。2000 年的时候，三一重 工也曾用大锤砸了不合格的覆盖件， 以警世人。 仅靠大锤砸砸不出高品质的产品。 要把农民工变成现代工人。那么，三一集团又是如何将农民工变成现代工人的 呢？加强培训，使农民工成为具有一定技术水平的现代工人。在三一集团，厂区 的环境异常整洁，甚至有点夸张。集团领导是这么说的： “集团所做的都是在改 变人的习惯。没有好的环境，做不出好的产品。对自身的生活环境要求不高，怎 么可能对产品的质量要求高？” 三一重工并没有将大量投资用于生产线的建设上， 因为三一重工的大部分设备都 是手工操作的。凑巧的是，这种手工操作的生产方式恰恰迎合了建筑机械行业的 特殊需要。由于用途的特殊性和施工项目对产品要求的复杂性，三一重工的产品 基本上是不可能在大型生产线上进行批量生产的。打通了技术壁垒之后，和国外 企业竞争就要拼产品的性价比。人力的优势在三一重工得到了最大化的发挥。正 是由于抓住了一个个细节，才使得三一重工的产品具备了更大的竞争实力。 2．伟大源于细节的积累 据统计，三一重工在 11 年内开发了 22 系列 110 多个型号工程机械产品，拥有 240 多项专利。 2005 年获国家科技进步二等奖， 是行业惟一获奖级别最高的项目。 三一重工拖式混凝土输送泵迅速崛起，使进口产品在国内市场的占有率急剧下降，并使公司经济效益快速增长。从 2000 年起，三一重工拖式混凝土输送泵一 直占领了国内 48%以上的市场，并远销 38 个国家和地区。 短短十多年的创业，三一重工的发展让人称奇，它已成为中国工程机械行业一张 最引人注目的名片。出口欧盟的三大主导产品获得 CE 认证(第三方认证)，成为 中国同类产品首家获得认证的企业；产品已出口 40 多个国家和地区；连续三年 产销量居全球第一，成为全球最大的长臂架、大排量泵车制造企业。在一个游戏 规则并不规范的时代里，三一重工勇扛起振兴民族重工业的大旗，在中国工程机 械行业创造了一个又一个的神话， 走出了一条依靠高新技术发展重工业企业的成 功之路。（三）企业品牌核心竞争力是企业腾飞的推动器 1．企业核心竞争力是品牌竞争力的先决条件 一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以 及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争 力就成了企业经营管理中的重要问题。 品牌竞争力是企业竞争力在市场上的商品 化的表现，也可以说是企业竞争力物化的表现。与跨国公司相比，本土公司最缺 乏的就是品牌竞争力，品牌能不能在市场上立得脚，决定着企业在全球化范围内 的盈利能力。要建立品牌的核心竞争力，就必须先建立企业的竞争力。成为企业 核心竞争力的东西必须具有独特性， 按照张维迎的观点， “买不来” 即 、 “偷不走” 、 “拆不开”“带不走”“溜不掉” 、 、 ，也就是说，企业所拥有的核心资源要有这样 的特点：没有市场可以买到；要有法律保护；资源本身与能力有互补性；具有组 织性，不属于个人；有持续竞争力。 品牌作为一种独有的无形资产，具有特殊 的附加值它隶属于一定的组织，并且有相应的专利和法律保护，所以从这个意义 上讲，品牌的竞争力也代表了企业的核心竞争力。 2．满足客户需要是品牌竞争力的核心 未来竞争优势来自于以客户为中心的组织，而不是市场营销。其实，客户关系管 理（CRM）的实质就是在努力维系消费者和产品之间的关系，其最终目标也是 为了企业的品牌得以延续和持久。品牌作为一种关系，是基于企业和客户之间相 互信任的前提条件下而建立起来的，所以，品牌管理的策略应该是感性的，而不 是理性化的。与客户培养和塑造一个感性的、富有个性色彩的品牌关系需要经历 这样一个过程：首先要有知名度，让客户获得足够的信息能够充分地了解品牌； 其次， 要获得客户对品牌的尊重， 和客户建立起友谊关系， 进而赢得客户的信任； 最后，由信任而生成对品牌的忠诚，客户和品牌之间转变为水乳交融的合作伙伴关系。 3．信守承诺是中国企业品牌竞争力建立的关键点 如何给一个品牌建立一种信用，并进而转化为企业的无形资产，让消费者心甘情 愿地为此而付出比竞争对手高出数倍的价格？世界著名的品牌与识别顾问公司 亚太区域(Enterprise IG)的 CEO Mike Murphy 这样认为： 你的客户就是你的品牌， 品牌是一种感觉，是存在于人们心中的一种无形资产，而不是产品本身。消费者 越来越倾向于购买产品的附加值，而不是商品的金钱价值。品牌在今天已变得日 益重要。一方面，商业社会品牌具有天然的所有权属性，它可以转变为企业的无 形资产，而产品则不能；另外，在信息化的社会，品牌已经成为一种必需品而不 是奢侈品，电子商务环境下，只有强势品牌才能生存下去，而强势品牌则可以创 造品牌忠诚。建立强势品牌依赖的基础就是信用。美国总统富兰克林在《给一个 年轻商人的忠告》中有一句话： “切记，信用就是金钱” 。市场经济的核心是信用 经济， 而以商业承诺为基石的品牌竞争力核心也必然是信用。 入世后的中国市场， 最终是一场没有终结的信誉的较量和品牌的角逐。张维迎教授曾多次提到，缺乏 信誉是中国企业面临的最大挑战。 4．管理是提升品牌核心竞争力的主要手段 现代企业品牌的一个显著变化是从单一的品牌架构向多元化转化， 因为企业面临 的品牌生存环境已经是变化莫测、难以控制的复杂多变的市场。新的市场营销和 品牌化的挑战使得企业品牌的再定位和二次品牌化策略成为一种必然。 我们看到 许多国内企业已经完成了建立品牌知名度和单一品牌成长的过渡阶段，如联想、 海尔、TCL、科龙、海信、美的等，基于单一产品结构成长起来的品牌已经延伸 到多元化的产品结构中，形成以母品牌为主体的品牌架构，原有的品牌识别体系 和管理体系都发生了相应的变革。 每个企业都在努力寻求一种适合自己的管理模 式，而重新建立和监管一套新的企业品牌架构体系，则更具实质性的意义。包括 改变企业的品牌观念，依据企业未来的发展战略界定企业品牌和专业品牌、事业 品牌和产品品牌以及产品品牌之间的关系，从而在整合企业资源的基础上，实现 品牌资产价值的最大化。 5．专业化是增强品牌核心竞争力的路径 信息化时代到来之后，企业品牌面临着一个如何重新定位和资源整合的管理课 题。根据《财富》杂志的统计，全球 500 强企业中，单项产品销售额占企业总销 售额比重 95%以上的有 140 家，占 500 强总数的 28%；主导产品销售额占总销 售额 70%～95%的有 194 家，占 38.8%，相关产品销售额占总销售 70%的有 146 家，占 29.2%。这说明 500 强企业品牌的核心竞争力来自于最擅长的行业，而不是面面俱到的多元化品牌。 6．长期发展利益是保持品牌竞争力的源泉 任何企业在品牌初创期间都必须在短期和长期利益之间做出选择，当然，最理想 的状况是在保证企业生存的前提下，同时兼顾企业的长远利益，即处理好产品和 品牌之间的平衡关系。但事实上企业往往难抵短期诱惑，加之体制问题，所有权 和经营权的分离， 会不可避免地导致经营者为获取短期利益的最大化而不惜牺牲 企业的长远利益。较之西方企业品牌，中国的品牌对大多数企业来讲还仅仅是一 件体面的外套，或者说是一件奢侈品。 中国企业核心竞争力，或者说品牌竞争力的提升，决定了我国企业在核心技术、 核心产品、资金以及生产规模等被动性核心资源方面需要有一个综合平衡的发 展。著名经济学家张维迎这样评价三一重工董事长梁稳根先生――“经济学界有 一个共识，就是企业家要发现价值，创造价值，从三一的产业报国和三一的股改 探索而言，梁稳根做到了这一点。 ”对于民营企业，向来有许多质疑，尤其是作 为一个上市公司，人们关心他们是否有一个值得信赖的财务体系,创业的过程是 否干净。对此，梁稳根明确表示，三一是值得信赖的，三一没有“原罪” 。2005 年 CCTV 经济年度人物奖的评委会这样评价梁稳根：他花了 19 年时间，把创业 梦想耕耘成中国经济改革的试验田，2005 年，他第一家推出股权分置改革方案， 他以产业报国的成功向我们印证――穷则变，变则通。主要参考文献： 1． 陈春花： 《高成长企业的组织与文化创新 》 ，中信出版社， 2004。 2． 宁养琰、陈鸣： 《打造和强化企业核心竞争力》《中国经济快讯周刊》 ， 。 3． 许晓明： 《企业市场竞争的“势”， 》《经济管理》 （2001 年第 16 期） ， 。 4． 徐明棋：我国企业国际化经营面临的挑战与对策， 《世界经济研究》 ，2003。
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