答：网络传销 再次声明 网络营销是一个正当的行业网络传销就是推广网站 发展下线的方式支持几级下线那样

答：朋友，你好，用行业里的一句话，辛苦了。能在这么大的互联网看到我的贴子就是一种缘分，当你看到看到这篇贴子，相信你是在考察或者从事异地，希望你能够认真的看下去，也许对你有所帮助。你现在的心情我很理解，因为我也是做过整整两年的异地；做到了第四级别科长，曾经也讲过制度课，四个发展，睡过地铺，吃过大锅饭，说起我与异地网络营销的经历那可真是一言难尽，我是山西人，当兵退伍回来，一直包厨房，做餐饮。我是09年九月开始从事异地网络营销的，09年我在工作的时候，接到我我亲人的一个电话，他说他在河南洛阳从事一个非常赚钱的一个行业，说什么做到科长级别可以到少几万一个月，做到最高级别可以拿几十万一个月，我听了非常惊讶，心里在想什么行业那么好，当然我也听说过很多风言风语，不打算过去，但是对方就是我亲人啊，如果是个火炕我也有这个责任把他给拉出来啊，于是我买了张车票抱着去那边看一下的想法来到了洛阳。 然后，第二天我朋友带我去看生意介绍会，也就是听课，门一打开里面坐着一百多号人，我坐朋友一排，看着“黑板上写着同一首歌，看今朝吃土豆白菜，待明日开奔驰宝马法拉利”看着我暗自发笑，上面还上跳舞，唱歌，还把我请上去，后面开始讲课了，开始是新产品功能课，后面是广州小故事，和三商法，我听的非常认真，听完一节课后，我朋友问我看懂什么没有，我就看到新产品是《长寿一宝》和北京长寿保健品有限公司。就着样我在那几天每天听他们说从那里走出去可以挣几百万甚至上千万，早上有领导来讲简历沟通我，晚上又有领导过来窜寝发梦想abc法则；就这样几天被他们吹，我也开始认同了，当时想的他们能做我也能做，因为我金钱欲，望非常高，不想给别人打工，而且以后要孝顺父母拿什么来孝敬，于是我满腔热血的选择了异地网络营销，加入每天学习怎么去叫亲人朋友，那时候我也不想用骗，想着两三个月成功，我拿起电话给亲人朋友直说，结果没有一个人理解，反而用人际口碑宣扬我在这洛阳做传销。这时候我就郁闷了，后面才知道这行业必须用技巧（骗）之后我开始按照那行业说的，打铺底电话，吸引电话，一步到位电话，想尽一切办法去叫人，就这样几个月我叫过十几个人，但是就留下几个，也看到了很多亲人朋友来了不理解打人下跪的场面，慢慢的我上了一个台阶，做到主任级别，开始当寝室领导，每天出去坐寝窜寝，自己寝室来新朋友想方案去接待，给业务员树立心态，给新朋友加课，考试等等工作。身体因生活从以前的154斤降到120斤。慢慢的寝室里业务员市场都受影响，每个月业绩不到十套，没什么工资，还有些业务员没生活费，自己还要帮他们贴，我做了一年的寝室领导，也误到了行业很多不为人知的事，才发现并不是当初想象的那么容易，曾多次想放弃，但是又一想我是一家人都介入了，投资了那么些钱，就这丢了吗？而且下面还有那么多网下，责任啊 有时候脑子里候一下跟我同期考查的绝大部分都已经因为发展困难没有运作资金放弃回家，有时候看到黑板上说的百分百成功真的是一个骗局，说什么最慢上经里也是两年四个月，在我看来三年上个科长都已经不错了，上经理至少四五年，黑板上说393套上经理，但是朋友你想过没有黑板上是以大产品算，但实际上我们经营的是长寿一宝，小产品，也就是上经理至少要一千多套才能上经理，说什么科长万元打底，经理" class="relatedlink">SEO、网络推广等网络营销工作岗位，都是网络营销的重要环节，但毕竟不是销售，一般不负责最后的成交环节。主要属于销售的前端，类似于市场宣传和推广。所以应当将宣传效果、客户的反响、泛义用户到访、有效用户到访等作为主要考核指标，同时将一些专业的技能和表现作为重要考核指标。这里以百度竞价推广（SEM）为例的考核指标，应当主要包括：1、点击量——泛义客户到访。一般而言，用户只要愿意点击链接，就是对产品和服务有一定兴趣的人群，可以算作泛义客户到访。2、咨询量——反映有效客户到访的指标之一。用户愿意进行咨询，一般意义而言，就是有一定的购买意愿，是有效的潜在客户群体。3、咨询率——用户反响。影响咨询率的因素很多，首先是泛义客户群中有效客户的比例，这跟营销人员选择关键词、投放策略、页面设计效果有关，也就是SEM人员自身专业水平的一个体现。4、平均对话成本——反映有效客户到访的指标之一。到访的客户质量越低，平均对话成本就相应的越高；到访的客户质量越高，平均对话成本就越低。但是这个指标不可能无限降低，还有可能因为竞争对手抬高出价而不断升高。所以企业应该正确客观的对待这一指标，根据实际情况调整考核指标的参照数值。建议采用不高于一定水平为主要考核指标，如果账户表现优秀应该给予一定奖励。注：根据行业不同网络营销投入的成本可高可低，产品和服务的价格也可高可低，长期而言会伴随这市场自身的规律在变化。所以可以作为一个硬性指标来考核网络营销工作人员。

       答：1.网站的每天浏览量 2.通过网络来的咨询电话量 3.搜索引擎对网页的收录数 4.公司业绩的提高主要就是这几点了

       答：展开全部 团队绩效考核的内容包括两个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。工作计划考评相对简单，比较困难的是团队关键业绩指标考评，尤其是团队KPI的提取，更是难上加难。 团队KPI的指标可以分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。   1. KPI主要指标：是完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重。   2. KPI辅助指标：指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标，为扣分项。 3. KPI否决指标：指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“否决”指标，该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，团队的整体业绩要乘以一定比例的系数（数值在0—0.9之间）。   确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒，它往哪里指，团队就会往哪个方向努力。各个层次的团队也是公司年度战略目标实现的基石，所以团队绩效管理成为公司管理的重中之重，而团队绩效考核指标体系的建立是团队绩效管理的第一步，是出发点，这一步走错，所有的努力都将白废，正所谓：失之毫厘，谬之千里。遵循一个相对科学的团队绩效考核指标提取的流程，将会事半功倍。   在清楚界定各个层次团队的工作职责后，团队KPI指标提取应该遵循的工作流程有以下六个步骤：   第一步：由公司团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPI。其中最重要的是KPI考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循以下五项原则：   1、客观性原则：编制绩效考核标准时要以团队职责的特征为依据；   2、明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求；   3、可比性原则：对同一层次、同一工作性质团队的绩效考核必须在横向上寻求一致；   4、可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求；   5、相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对稳定，不可随意更改。   在初步提出团队KPI时，首先确定KPI的数量，一般主指标选择3-6项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，KPI多了，看似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托（80/20）原则。然后需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。   第二步：由专家组成员分别与各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的KPI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通--有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替。例如用户满意度指标，非常符合用户至上理念，是公司需要考评的重点，但事实上公司很难经常性进行用户满意度调查或得到的数据并不真实，这时我们可以考虑放弃这个指标，用其他容易衡量的指标代替，如客户投诉率，合同纠纷率等。这个沟通过程是取得团队认可和KPI考评能否实施的关键环节。   第三步：召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队KPI。这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由经常性发生工作联系的相关团队共同讨论各个团队的KPI。只有上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。   第四步：由专家组整理出不同职系团队的标杆KPI。专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取KPI相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。   第五步：参照标杆团队KPI，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的KPI。标杆团队KPI实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。   第六步：由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KPI。在各个团队与主管领导协商确定了KPI的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论，是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核...

答：展开全部建立网络推广团队，最好是根据公司主体业务的实际需求出发，合理的配备人数。最好有一个可以起到主导性作用的团队领头羊，来为团队制定推广实施的方案，按照其安排的推广方法来进行合理的推广，定期观测推广效果，实时分析数据，对所有成员的推广任务进行考核，这样的一个推广团队才能做出好的推广效果来。执行层面seo人员：1.反链数量指标考核2.友链指标可单独作为一项3.资源平台挖掘数量4.不能量化的看工作积极性与自己的悟性部分策略的seo人员 如组长1.负责版块的计划流量目标为指标2.负责版块的关键词综合排名3.向其他部门提的需求指标4.不能量化的从人员管理、团队工作情况...

       答：针对网络营销部门的绩效考核可以采取这样，，对网络营销经理来说业绩是第一位的。网络推广专员考察的是外链的多少网络编辑责主要考核的是网站的点击量和及时更新等内容网络业务员考核的是电话访问量和成交量。程序员考核的是网站的出错问题等内容...

答：如果把一个企业的管理者称为“帅”，那么网络营销部门的负责人就是企业的“急先锋”了，点什么样的“将”可以胜任网络营销团队的运营呢？最理想的网络营销经理人既要熟悉该企业的业务知识（至少在行业内做过几年的业务工作），又要懂一些网络营销的技术应用（了解优化和推广技术、熟悉竞价广告、发布过免费信息甚至经营着行业的论坛）。但具备这样条件的人才，目前很少碰得到。比较务实的择人方式还是要在企业内部抽调业务骨干来掌管团队，这样一来可以省去外来人员熟悉业务的时间，二来便于今后与其他部门的沟通和协调。至于对这样的人在网络技术知识方面充电，则需要找有经验的网络营销顾问对其进行培训和长期指导，让他具备网络营销策划和安排日常事务的能力。需要指出的一点是，千万别把其他部门的闲人拉来用，毕竟网络营销人员也算是企业的市场开发者，要有较强的事业进取心，在别的部门闲着无事可做的人，很难指望他用心开疆拓土，还是应当抽调技术部或者是业务部门的精兵强将。接下来就是挑兵，与点将同理，最好也是在企业内部调配合适的人选，如果企业内部无人可调，那就需要公开招聘新人来组建团队。基本人员包括：（1）网站设计人员；（2）网络优化和推广人员；（3）专业的文案；（4）网络信息员；（5）网络广告管理员；（6）网络直销人员。在招聘以上人员时，应当满足以下基本条件：1 打字速度快，电脑操作熟练在企业网络营销的整个过程中，不管是信息的采集、编辑还是发布信息，都需要录入大量的文字。每分钟打30个字与每分钟打60个字的人相比，效率要低一半。所以，我在招聘网络营销人员时，第一项测试就是打字速度。在测试过程中，也会注意应聘者移动鼠标和打开页面的动作，来判断他是否有快速操作电脑的习惯。2 理解能力和写作能力强前面我们已经讲得很明白了，撰写原创的专业信息对于网络营销工作很重要。所以在招聘时，我都会问对方是否有写日记和博客的习惯，如果招到一个不爱写文章的人，你逼着他去硬编，对大家来说都痛苦。现在的年轻人上网时间多，应该很熟悉网络和搜索工具吧？不一定。有的人只沉迷于游戏之中或者只会QQ聊天交友，其他网络上的事一概不问，就不能算是熟悉网络了。区分他们很简单，只要在面试时，让应聘者注册某个B2B网站的免费会员，发布一条企业信息，搜索一篇简单的知识文章，就能看出他们对于网络的熟悉程度。4 掌握一定的图片处理技术甚至是视频处理技术（尤其是对网站设计人员的要求）正如我们在第一个条件中说的，打字是为了网络营销中的文字工作，会使用图像处理软件（比如photoshop），则是为了在网上发布图像信息。特别是在某些行业，如销售遥控玩具的企业，图片和视频的制作更是企业网络营销的基础工作。这类企业要组建网络营销团队必须要有这方面的人才。测试的标准，就是给应聘者一些原图，让他们制作出精美的效果图。5 掌握一定的技术（对于网站制作人员和优化、推广人员的要求）只有会使用HTML网站制作语言的人或者会熟练操作某一网站制作软件的人（如dreamweaver）才能建设企业网站并进行优化和推广。也有一些自称会建设企业网站的人，只是套用了现成的企业网站程序、网站的设计风格和布局以及优化的好坏，都要受这个程序的限制，不能算是网站制作人员。真正意义上的企业网站建设和优化人员，必须是能独立用dreamweaver写网站的专业人员。测试应聘者这方面的能力，就是让他们独立写一个简单的企业网站。当然，对于小规模的企业，最好是能招到多功能的人才。比如，文案、信息员和网络广告管理员合并成一个岗位（满足1~3点的要求），网站设计和优化、推广人员一个岗位（满足4~5点的要求）。对于一些需要借助B2C平台做批发和零售大众商品的中小型企业（如卖服装），除了以上基本人员外，还需要招聘更多的岗位：（1）程序设计师（不但设计网站程序，满足各种服务需求；还要设计后台程序，满足数据分析和管理的需求）；（2）数据分析员（网站流量分析、广告投入分析、销售数据分析等）；（3）客服（在线销售产品，维护老客户关系）；（4）分销渠道专员（负责开发和维护分销商）；（5）售后服务人员（解决售后问题）。二、组建多大规模的团队要组建多大规模的团队主要考虑以下几个因素：企业所处的行业销售规模和发展趋势；企业期望这个团队带来的效益；企业在网络营销方面的资金投入；在网络上架设营销平台的种类和数量。但基础人员应当包括：一名网络营销运营人员，一名网络信息员（收集、编辑和发布信息），一名和优化人员（打理竞价广告、做自然排名），一名网络直销人员（收集潜在客户信息、直接销售）。对于规模较小的或者是刚开始创业的企业，可以招“多面手”来减少人员数量，而对于规模较大的企业，网络信息员还可分为：文案、美工、编辑、灌水人员。推广和优化人员也可以再细分为：网站制作人员、反向链接人员和竞价广告管理员。网络直销人员也可以按客户所在的不同行业和不同地区，分为多名销售代表。在我所见过...

       答：友链指标可单独作为一项3.资源平台挖掘数量4.不能量化的看工作积极性与自己的悟性部分策略的seo人员 如组长1.负责版块的关键词综合排名3.负责版块的计划流量目标为指标2:1既然是绩效 必须能量化 不能量化的指标占绩效的20%最多。seo团队成员等级不同 要求考核指标不同执行层面seo人员.反链数量指标考核2.向其他部门提的需求指标4.不能量化的从人员管理...

答：国内的方便面市场竞争日益激烈，康师傅、统一和华龙之间更是拼杀得难解难分。在“追求高成长”与“多角化经营”两大经营策略之下，继2006年2月与华龙日清合资18亿元组建今麦郎饮品（北京）有限公司之后，2007年3月9日台湾统一又表示计划收购中国大陆公司华龙日清食品有限公司和河北华龙日清纸品有限公司的股份，并向上述两公司支付3亿元，作为与华龙日清洽谈策略联盟的定金，期望年底前达成交易。姑且不论此次合作最终能否成功，业界最看重的是，统一是否借整合华龙之势，再次增加对抗康师傅的砝码。  似乎最近中国快消品资本市场风波不断，除了统一并购华龙，达能强并娃哈哈更是热闹非凡。这些企业是基于市场竞争的考虑还是资本运作的考虑？亦或是基于资本运作整合行业的考虑？股市的风云变幻更加重了这种疑虑，毕竟，仅仅凭借市场的运作手段已经很难再改变市场格局，现在是资本和资源致胜的年代，谁占有并且能够调动最大的资源谁就是老大，而非高明的营销技术手段。  回到统一和康师傅本身，双方都具有深刻洞察市场的战略眼光和远见性，作为引领中国快消品领域的佼佼者，竞争的层面似乎不应该这么简单。康师傅的快速起步是一个历史的机遇，更是渠道致胜的最好例证；而统一在台湾的崛起以及在大陆的市场跟进是源于其强大的综合实力。统一与康师傅之间的PK代表了资本实力与市场优势的对决，是资本实力胜出还是市场优势继续领先，只能由历史作出决断，对于结果我们拭目以待；对于双方的情况，我们不妨以方便面为主线对两家作一对比和分析。   统一企业在中国大陆发展至今共有26个公司，其中有方便面厂11个，拥有56条流水线；如果能够并购华龙，将囊括华龙日清所拥有的21个方便面分厂、9个面粉公司、6个相关配套生产公司，方便面生产流水线超过140条，年底将增加8条、方便面年生产能力120亿份，全国建有16个生产基地；若收购成功，统一不但可以从华龙日清获得质优价廉的原料，而且统一和华龙的方便面产品线也将达到200条，综合实力不可小觑。  康师傅国内目前拥有165条流水线，预期今年底前将增加32条；数据显示多年来一直占据着方便面市场老大的位置。  上述说法仅仅是局限于双方在国内的方便面市场，这个说法忽视了统一集团本身庞大的综合实力：总资本额达337.53亿元，国内外转投资相关企业多达一百余家，经营项目涵括多项民生消费相关的商品与服务，统一成为一个多角化经营的综合生活产业集团，这样的资本实力是康师傅难以企及的。   康师傅（顶新）买下味全之后，就等于拥有味全四十九年的研发智库。甚至又到杭州安吉买了一座牧场，准备请过去味全的畜牧老手到安吉养牛。其它像顶新要做鲜果汁也有鲜果汁的技术，要做优酪乳也有做优酪乳的技术。  而统一不甘示弱，也在中国成立研发中心、技术中心，主管都摆在昆山。并且在并购华龙之后，将同步拥有华龙引进的具有世界一流水平的生产线，其中包括从韩国引进的高档面生产线，非油炸方便面生产线和具有世界先进水平的日本包装设备。  大路朝天，各走一边，康师傅并购味全，讲求新鲜统一并购华龙，拥有先进设备和技术，技术研发的PK结果将最终体现在产品及最终消费者对产品的认可上。   康师傅很多上下游配套产品是自己垂直整合，譬如由生产泡面到做泡面的碗、（续致信网上一页内容）由做果汁到做包装果汁的瓶子都是顶新集团自己做；  而统一在大陆专心做泡面及饮料，至于包装材料则对外采购，并强调用自己企业的包装材料，不见得有竞争力。  对于上下游产业链的整合问题，双方风格不一，康师傅主张合纵，垂直整合自我资源，充分挖掘和控制内在利润；而统一则主张联横，通过市场竞争手段平行合作，以期获得最大优势；孰强孰弱，看的是双方整合的能力而非形式。   康师傅方便面产品包括：珍品、大食袋、桶面、知心碗、随心杯、面霸、亚洲精选、巧玲珑、干拌面、炒面、料珍多、劲拉面、挂面、脆奇、好滋味、福满多、江南美食等多种系列，涵盖多个消费档次。  而统一在大陆的方便面产品主要有统一100系列、来一桶系列、好劲道系列、巧面馆系列、小浣熊和小当家干脆面系列，主要为中高端产品和品牌；华龙日清的方便面产品主要有今麦郎系列、今野系列、小康家庭系列、已圆面系列、煮着吃系列、东三福系列、甲一麦系列、华龙108系列、清真系列、大众新一代系列、双面块系列、六丁目系列、A小孩系列、干脆面系列，主要为中低端产品和品牌。  若统一并购华龙，将丰富统一企业在大陆的产品种类，覆盖大部分的消费群体，与康师傅不可避免的展开全线竞争。  各类产品仍需借助已有的品牌影响力去影响消费者，原来由二打一转为一打一，如果仅从产品线的组合上的优势就界定是康师傅的最大威胁，也不符竞争的原则；而同样，康师傅原有的产品组合未必是对付统一的绝对优势，“集中优势兵力攻其一点”才是致胜的关键。 

答：首先注册商标，办好食品卫生证书，相关法文件.然后请几个区域经理.分管地区销售，以省代理为部门单位，再做广告牌，媒体广告，按地区要求，做包装，定价位，高低挡区分，现金交易为目标，价格随行上市，想出包装的个性化处理，不是方便面的感觉.说明不与它同类，走出新路子，波浪型包装，真空压缩型的，不会觉得袋大物量少，看起来就象没吃过的点心，广告词：不是吃方便.而是赶魄浪，大家来魄浪吧...

       答：1、针对产品目前营销现状进行问题分析。一般营销中存在的具体问题，表现为多方面：

       答：一个完整的网络营销计划必须符合SMART原则，即具体的、可衡量的、可实现的、相关联的、有时限的。一份计划书中要明确指出目标、结果与执行过程（营销策略、方法/手段、...

       答：你这个问题有点大，一两句话也说不清楚，推荐一些网络营销方面的文章，或许对你有所帮助：

       答：这个算是人家公司的一个文件了。我们是没有的。还自己写一个吧。...

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