中石化要对胜利油田进行改革
本报独家获悉，傅成玉要求中石化要有步骤地裁员以提高生产效率，并加强市场化运营，鼓励公司旗下优质资产在合适时单独上市。&　　一系列改革措施沿用了傅成玉在中海油期间的一些思路：讲究效率、市场化运营以及国际化。但与中海油不同，摆在傅成玉面前的难题是，中石化的员工超过百万，难度可想而知；而上游的&短板&劣势以及下游炼油&长板&亏损也将阻碍中石化未来业绩的提升。&　　裁员为先 　　在&建设世界一流能源化工公司&的目标中，傅成玉十分看重提高劳动生产效率。这也成为其改革的重要内容。&　　未来数年内，中石化旗下最大炼厂镇海炼化的员工将面临裁减的命运。目前，镇海炼化拥有的员工数超过6000名。镇海炼化的减员计划是在领导干部座谈会召开期间确定的。当时，镇海炼化的老总在会见傅成玉时，谈及到员工人数。&　　傅成玉认为，按照镇海炼化现有的规模，员工人数应该在3000人左右。傅要求镇海炼化应该有计划地将员工数量减少到3000人。&　　开完干部座谈会之后，镇海炼化的领导层便立即制定了减员计划：争取经过10至15年的努力，在4100万吨/年炼油和220万吨/年乙烯规模下，将职工总数控制在3500人以内，实现&以最少的人管理最大的炼化企业&。&　　事实上，不仅是镇海炼化，整个中石化集团都将面临裁员。中石化现有员工数106万人，加上离退休、协解人员等，再增加100万。目前，尚不知中石化的具体裁员计划。&　　在傅成玉看来，要打造世界一流，就要强调劳动生产率。按照傅的计划，中石化将通过产业规模的扩张来逐步摊薄100万职工。&　　记者获得的资料显示，中石化裁员计划的第一步是从劳务工、社会用工开始，有计划、有步骤地削减。&如果现在不做，按照现在的劳动法，过几年，这些劳务工就会变成正式工。&傅成玉在座谈会上发言称。&　　为此，中石化将建立一个新的人员流动机制，即旗下子公司若缺人手，应尽量少招人，在其他子公司的富余人员中进行调动。&有工作选择，该调动调动，该流动流动，这个要成为一个制度。&傅成玉称。&　　事实上，无论是中石油还是中石化，其庞大的职工队伍一直被业内所诟病，也成为两大石油巨头难以与国际石油巨头竞争的沉重包袱。&　　中石化一位内部专家称，国外石油巨头的职工数不到中石油、中石化的1/10。每年中石化要为这些员工支付的工资就达到300多亿元，若每年都用这些钱来扩大再生产，企业将上一个台阶。傅成玉同志在集团公司领导干部座谈会结束时的讲话关于员工总量控制问题。这是涉及到我们公司未来发展的一个重大的挑战，而且是必须解决好的一个问题。我们现在有员工106万，加上离退休、协解人员、有关的办社会，差不多又接近100万，尽管这一部分不在工资总额里，但是这一部分也是我们必须承担的成本和费用。我们和经济研究院发的那个和&三超&对标的那个本，我们在追赶&三超&打造世界一流，我们的资产、销售额、利润都还没赶上人家，但是我们的人工总量却是人家的10倍。对吧，这三超从8万到10万人，那么劳动生产率有多高呢？所以我们打造世界一流，要强调劳动生产率。但是我们今天不可能单一的追求人均生产率，然后像走上一轮改革大批的裁人，这既不符合中国的国情，也不符合企业的利益。为什么呢？因为我们走的实践证明没给企业带来好处。但是我们不能就这样一直走下去，我们要有计划的自然减员。要把这100万职工充分用好发挥好，同时通过我们产业规模的扩张，把这100万人摊薄。但是问题是在我们有106万人，我们的很多企业还在大批的雇临时工、劳务工。我想我们各企业老总，要认真思考这个问题，我们不考虑明天的事，明天就来报复我们。我们把这106万人好好地经营好、
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/etc/nginx/nginx.conf.石油企业改革 多元化发展是趋势-中新网
石油企业改革 多元化发展是趋势
　　目前，全国大部分省市93号汽油每升零售价格已全面开启“五元时代”。随着“跌跌不休”的油价，国内石油企业的改革也加快了步伐。
　　“随着国际原油的大幅下跌，国内油价与2014年峰值相比，跌幅近乎腰斩，与此同时，国内成品油价格也迎来了‘十三’跌。虽然面对低迷的市场环境，国际油企皆遭受不同程度损失，我国的‘三桶油’也未能幸免。可以说，国际油价的下跌对于油企的影响颇大。”生意社成品油分析师张雯博在接受《中国产经新闻》记者采访时表示，原油价值缩水，一些油企营业收入和利润将大幅减少，此外，国际油价下降将影响国内油企海外投资资源项目的积极性。油价下降，企业需要重新评价项目开发的经济性，同时谨防国外已开发项目出现违约。
　　面对多重的市场环境，石油企业不得不面对转变，对产业结构进行调整，拓展非油类业务，能够有效地适应我国的社会环境和经济环境，切实保持企业的活力和生命力，创造商品价值，服务增加价值，开发潜在效益。
　　日前，中国石油化工集团公司董事长傅成玉在中石化2014年度工作会议上曾提出“未来加油不花钱”的话语，这句话似乎给出了未来石油企业改革的方向与力度。
　　不过，对于“未来加油不花钱”这种改革方向和发展趋势，深圳市思格洛投资发展有限公司总经理罗高瞻则持有不同的看法。
　　罗高瞻在接受《中国产经新闻》记者采访时表示，近年来，中石化大力拓展产业链，发展非油品服务，提出“未来加油不花钱”可能意在引导大家对中石化非油品服务的关注，同时通过绑定消费促进中石化非油品服务的发展。随着能源的消耗殆尽，未来有一天将会“有钱也没油可加”，因此到时加油是否要花钱意义不大。
　　如果未来真正能够实现“加油不花钱，羊毛不是出在羊身上”，那么具体的实现方式又是如何呢？
　　张雯博强调，中石化要实现三个转变：一是从靠规模扩张、投资拉动的粗放型外延式发展转向靠结构调整、技术改造实现提质增效升级的集约型内涵式发展；二是从“石油＋化工”的大产业结构转向“能源＋材料”的大产业结构；三是从主要靠加工制造创造价值转向主要靠技术创新和服务增加价值。“因而，中石化的企业转型发展大方向为“研发＋制造＋服务”，即技术引领制造创造商品价值，服务增加价值，开发潜在效益。”
　　据中石化季报数据显示，2014年前三季度，中石化成品油总经销量1.38亿吨，同比增长2.61%；而非油品营业额达114.5亿元，同比增长15%。在这种背景下，傅成玉提出“非油品业务经营量或超油品经营，非油品积分消费可折成油或现金，可以实现不花钱加油。”
　　中宇资讯分析师张永浩在接受《中国产经新闻》记者采访时表示，核心依然是围绕非油业务的发展。现在的情况是非油业务靠油来养，中石化的目标是未来以非油业务来养油。
　　张永浩向记者介绍，自王天普时代开始，中石化已经开始尝试探索非油业务领域，但是当时处于炼油黄金时期，对于非油业务重视程度不足，并且非油业务在中国的发展确实受到诸多客观因素的制约。
　　“傅成玉在中海油任内时，已经通过一系列的海外并购等操作证实了他的远见和魄力。他自执掌中石化后，石化行业环境每况愈下，在促进传统石化业务提质增效的同时，该企业对于非油业务的发展开始倾注前所未有的热情。可以说，中石化向非油领域的倾斜，是炼油环境恶化下的被动应对，也是顺应发展规律的举措。”张永浩说。
　　据中宇资讯数据统计，2014年12月份中国原油进口量达到3037.3万吨，达到历史高位。中国原油对外依存度也出现较大幅度的增长，2014年全年国内原油表观消费总量为5.11亿吨，原油对外依存度高达60.2%，较2013年同比增长2.8个百分点。可以说，这种高度依存度使得石油本身的风险加剧。
　　罗高瞻表示，目前传统石油能源所剩无几，未来必然要通过新能源来替代石油，发展替代型的新能源是能源企业的必然选择。
　　另外，他进一步表示，还需拓展产业链。目前传统业务风险加大，唯有拓展产业链才能平衡风险，同时又能充分利用现有资源优势，尽快实现在新产业的布局。
　　张雯博表示，中石化企业转变，改变发展模式，调整产业结构增加企业技术和服务的附加值，向“研发＋制造＋服务”方向发发展，拓展非油类产业，符合现在市场和经济环境，能够很好地增加其盈利能力，高速扩张之后，资源与利润率让中石化走向以质换量的改革途径，多元化等发展可以增加其盈利能力。本报记者 梁文艳
【编辑:史建磊】
>能源频道精选：
直隶巴人的原贴：我国实施高温补贴政策已有年头了，但是多地标准已数年未涨，高温津贴落实遭遇尴尬。
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中国石化油公司怎么进行改革
当前中国石化油田板块正站在一个关键的发展节点，油公司体制机制建设正在各油田企业加快进行。中国石化期望，通过借鉴国际油公司的管理模式，以提高油田发展质量和效益为中心，革新组织机构、理顺管理流程、明晰各级职责，油田板块能够在“十三五”末建立起以“扁平化架构、科学化决策、市场化运营、专业化管理、社会化服务、效益化考核、信息化提升”为核心内涵的与世界一流油公司接轨的管理模式。
这是改革最艰难的时期，这是前景最美好的时期；这是油价地位徘徊的困难期，这是高效益的孕育期；这是生产经营的冰冷寒冬，这是调整转变的火热夏季；这是传统石油工业运行模式的终结，这是现代油企精干高效模式的开始。
套用《双城记》的经典开头来描述当前正如火如荼进行的油公司改革，再恰当不过。更为契合的是，狄更斯讲述故事的背景是法国大革命，而油公司改革的内容，则是半个多世纪以来传统石油工业最深刻的变革之一。
油田事业部副主任、总会计师陈锡坤断言：“建设油公司不是权宜之计，而是一次管理革命，目的就是提升油气勘探开发核心业务管理效能，让老油田焕发青春活力，实现建设世界一流的发展目标。”
深化改革：“削足适履”的现代解读
因循了半个多世纪的传统石油工业运行模式，已越来越不适合经济发展的新形势和企业建设世界一流的新目标。
今天的老油田大多经历过轰轰烈烈的会战。在资源匮乏、市场不发达的年代，会战无疑可以集中全国优势资源快速拿下大油田。但在半个多世纪后，这种曾经的体制优势逐渐成为发展的掣肘，造成“人多油少”的困局。随着开发不断深入，这种困难持续加剧：
历史形成的“大而全、小而全”管理体制，导致资源、资产利用效率得不到充分发挥；
在以产量为主的生产计划型管理模式下，要稳产甚至增产，就只有多钻井，油水井规模只能越来越大(胜利油田当前油井规模就比20年前翻了一番，产量却降低10%)，作业费和材料费必然增长，用工需求必然增加，人工成本只能一路走高；储量品质变差、开发难度变大，造成投资越来越大，折旧越来越高；
油田含水越来越高，单井产量下降，产液量越来越大，用电成本必然越来越大……
所以，不改革，即使油价始终保持每桶100美元以上的高位，油田企业也会被快速上涨的成本压倒。诚然，此刻油田企业还没有到生死存亡的地步，但改革不能等到站在悬崖边才谋划。低油价，已然将未来危机在当前做了预演。
所幸的是，油公司建设不是病来才医的治标之举，而是发轫于高油价时期的治本之策。在油田企业还是赢利大户时，管理者就已清醒地看到传统管理模式的深层次隐忧，看到传统油田企业与国际油公司之间的明显差距，看到传统模式的“足”已不适合现代管理的“履”，及时启动油公司体制机制建设，拉开国内上游板块改革调整的大幕。
2014年4月，中国石化油田事业部对12家油气田分公司进行全面调研。7月，集团公司领导听取汇报并给予高度评价，认为油公司建设是革命性的，是油田板块上市以来第二次根本性改革。8月，油公司体制机制建设的顶层设计—1个《指导意见》和4个配套《框架方案》下发，标志着推进油公司体制机制建设工作全面启动。
机制建设：搅动春水的动力源泉
中国石化中原油田采油六厂马19-13井大修，马厂采油管理区综合考虑确定承包价格。但承揽作业的大修队施工后，油井出现套管破漏、大量出砂，被迫中途完井。依据内部市场规则，马厂管理区没有给予结账。
油公司改革后，采油气核心业务与生产辅助和服务业务由同在一口锅里吃饭的“亲兄弟”变成甲乙方，双方建立起利益共享、风险共担、优质优价、高端特价的市场化运行机制，感情归感情，账要明算清。
体制改革为传统油气田开发企业塑了形、穿上了新鞋，如果机制配套不到位，就等于是“穿新鞋走老路”。
内部的市场化有助于激发企业经营活力，而对外向社会打开市场化大门，则能够充分发挥市场在资源配置中的作用。
每年，都有总计多达2万人的600多支承包商队伍云集西北油田，通过市场竞争承揽各项业务。西北油田专门成立市场管理委员会，对市场进行全方位的监督管理。他们创新树立“去甲方”理念，改变降低标底、“鞭打快牛”等传统节约投资成本的方式，而是着力建立开放竞争、包容协作、激励约束、监督有力、保障到位、风险共担、合作共赢的市场机制，让各利益相关方实现共赢。2014年，塔河主体区机械钻速比上年提高21.4%，钻井周期比上年缩短22.3天。
“花钱买服务”的理念对老油田同样适用。胜利油田滨南采油厂撤销3座自有加油站，车辆加油业务实现社会化，盘活用工14人，年节约运行成本50万元，减少安全技改一次性投入1760余万元。此外，该厂部分油管杆业务也外包给社会企业，优化自有人员20人，清退社会用工29人，节约成本253万元。
除了专业化管理、市场化运营的生产运行机制，此次油公司建设还将着力建立完善以效益最大化为核心的投资决策机制，以资源资产效率最大化、运行成本最优化为中心的经营管理机制，以用工效率最大化为核心的人力资源管理机制，以及突出效益导向的考核激励机制。
些机制，无不围着效益转。
如为实现用工效率最大化，胜利油田专门制定政策鼓励各单位做好内部业务承揽。中原油田、河南油田则加大外委项目转自干和外闯市场力度。
投资决策机制上，西北油田搭建综合决策与优化管理平台，开展决策优化、组织生产运行。胜利油田建立效益排队及统一平台筛选机制，做好产量模型、成本指标和投资测算，持续对年度安排的98个项目按照低油价下产能决策机制进行调整优化。
经营管理机制上，胜利油田建立随油价波动调整的产量运行机制，完善原油价格每桶50美元、60美元、70美元三档标准的低效井资料库，制定应对措施，保证效益开发；建立单井措施效益评价平台，达不到效益增油量的措施坚决不干；推进稠油全成本分析，低于经济油气比的热采工作量坚决不干。
考核激励能否到位是整个管理链条实现闭环运行的关键，是落实“一切从效益出发”的油公司理念的导向器，也是衡量各项管理措施能否落地的检测器。围绕油田效益和持续发展，对不同的责任主体建立与管理组织架构职责分工相配套的绩效考核体系，是油公司机制建设的一项重要内容。胜利油田按照“效益决定分配”的理念，实行差异化考核，赢利单位超额台阶奖励比例为50%-70%、亏损单位为30%-50%，并对赢利单位领导班子区分利润贡献大小给予嘉奖。
体制建设：精干高效的组织优化
作为胜利油田油公司体制机制建设试点单位，滨南采油厂新成立的9个采油管理区和1个注汽大队于去年4月份同时挂牌。这也同时宣告，原体制下的4个采油矿及21个采油队成为历史。管理层级压扁后，400多名员工充实到一线。
管理幅度与管理层级的设定，是影响企业管理效率的根源。管理幅度过宽或过窄，管理层级过多或过少，都有可能增加管理成本、干扰信息沟通、降低管理效率。
在通信、交通不畅的会战年代，通过“局—厂—矿—队—班”这样的架构来层层传递指令，无疑是最高效的。但在信息传递极为畅通的今天，这种架构反而掣肘管理。
因此，油公司建设方案明确，采油气厂撤销矿、队编制，设管理区，直接管理到班组。而压扁了管理层，就意味着要再造管理流程，缩短管理链条。
河南油田采油一厂江河采油管理区实施扁平化改造后，原采油11队副队长刘利说，自己由过去的中端管理者变为目前的末端执行责任主体，缩短了管理流程。现在，油水井躺井的处理流程由5个环节压缩为3个。
在各油气田改造后的采油管理区，机构设置都是统一的“三室一中心”，就像阅兵方阵一样整齐划一。这在以往是不曾有的，而规范化、标准化正是这次体制建设的一大特点。
众所周知，机构设置不科学合理，很容易膨胀，导致患上“大企业病”；同时，各企业机构设置差异过大，管理上存在协调难题。仅以生产运行中心为例，12家上游企业共有5个名称。
现在，油公司建设方案明确统一了分公司机关、采油气厂机关、采油气管理区机关、专业化单位、科研单位等部门和单位的名称及主要职责，规定了设置的数量、标准，倡导小机关、大服务。
在胜利油田，机关部门和直属单位由49个调减为41个，16家开发单位机关科室由263个调减为229个。
更为重要的是，此次体制建设明确了从油田事业部到各分公司、采油气厂乃至采油管理区的各层级定位，解决了在传统的多级管理、多级决策的模式下，各个管理层级“都有权力”又“都没责任”的问题。
针对传统体制“大而全，小而全”的问题，此次改革强化采油气核心业务管理，突出油公司经营决策、技术研发和管理监督等主体职能，对生产辅助和服务业务实施专业化重组整合，实行专业化管理。
胜利油田滨南采油厂先后对油气集输、测试、特车、维修、车辆服务、护卫、生活服务等业务进行专业化重组，从采油矿剥离各类人员1200多人，采油单位人数减少27%。维修业务专业化管理后，设备利用率由65%提高至78%，外部维修工程劳务支出降低7%。
中原油田对所属60家单位的公务用车进行集中管理，车辆管理单位减少45家，转岗分流683人，撤销车辆管理科级单位16个、基层队10个，大大降低了管理成本；运行车辆减少1/3，台班减少56%，值班车辆利用率提高到90%以上，车辆使用费用同比下降28%。
展望未来：5年-10年后收获硕果
2015年受低油价影响，中国石化上游板块经营形势非常严峻，但陈锡坤心里并不慌。他的底气来自不断加快推进的油公司建设。
改变正在一点点发生。在中原油田试点的马厂采油管理区，2014年扭亏2500万元，2015年前3个月在油价低位震荡的情况下仍然实现盈利。
但要看到，改革虽然能够提高效率和效益，但必然触动旧管理秩序和利益格局，必然遭遇各种各样的阻力和障碍。除富余人员安置问题外，还有传统思维和管理模式的束缚等问题。但无论遇到多大的阻力，都要坚定不移地推进改革，全力冲破思想观念的障碍和利益固化的藩篱，因为这是事关油田板块长远发展的关键举措。
陈锡坤认为，预计5年-10年后，油田板块的队伍结构将得到极大改善，甲方行为管理加强，管理和技术人员的比例将极大提高，“收放自如”的用工局面将会形成，将进一步激发经营活力。
显然，按照中国石化的时间表和路线图，油公司的建设前景，已经是“站在海岸遥望海中已经看得见桅杆尖头了的一只航船”，现在考验的是油田企业各级“舵手”，必须担起油田企业深化改革的历史使命，建设油公司，迎接新时代!
（来源：中国石油企业& 作者：程强）
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