您的位置：
→ 物美多点iPhone版 v2.3.0.02 苹果手机版
物美多点iPhone版 v2.3.0.02 苹果手机版物美多点ios版下载|
网友评分：8
软件大小：30.3M
软件语言：中文
软件类型：国产软件
软件类别：免费软件 / 手机购物
更新时间：
软件等级：
官方网站：
运行环境：苹果iOS
软件厂商：
顶好评:50%
同类相关软件
24.6M/中文/7.520.9M/中文/8.18.7M/中文/10.04.2M/中文/10.03.7M/中文/5.0
物美多点苹果版是一款北京地区的网上便民购物超市，一个o2o的生活服务平台，一站式解决消费者的日常消费需求，网罗身边各类店铺信息、货物大全，上万种商品任你挑选，进口新鲜蔬菜、水果，超市、便利店商品该有的都有，下单轻松，操作便捷，，会有专人1小时内为你送货上门。软件还支持在实体店购物，用手机支付，非常便捷，赶快下载体验吧！官方介绍没吃早饭上班时肚子饿了？加班晚了没时间买菜做饭？艳阳天、下雨天不想出门？超市人太多，排队太痛苦？北京地区的小伙伴不再发愁~多点帮您全部搞定！超市免排队，周边超市优质商品一小时内送达，比超市更享优惠~功能特色在线支付任何商品，均可通过app下单，支持在线支付，货到付款。精准定位准确定位你的小区，周边商家收到订单，立刻送货。1小时送达多点承诺，从订单确认后，下一个小时内送达商品，目前仅支持北京地区（超市2公里内）。优惠活动成为多点会员，享受会员独家折扣。推送各种促销活动，省时省心，把优惠带回家。订单享优惠通过多点移动APP端下单，享受9.5折优惠（线下扫码订单最多享受20元优惠）免费送到家通过多点移动APP端下单，购物金额满59元（重量不超过10KG），享受配送范围内免费送货更新日志版本 1.3.0 中的新功能【新增】满减、立减重磅上线，更多优惠！【新增】优质商品直降、特价、满减、折扣、秒杀全新上线，优惠商品一目了然！【新增】支付多商家订单，下单更方便！【新增】购物车商品可添加到收藏，稍后购买更便捷！【新增】一键分享商品到朋友圈【优化】实现商品详情页快速跳转至首页【优化】商品一键加入购物车【优化】购物车管理功能增强【优化】其他Bug修复版本 1.2.1 中的新功能1.【优化】优化早晚市，秒杀流程，抢购更容易啦！~2.【优化】改进了地址搜索的流程，现在操作更加便捷啦~3.【修复】解决了部分用户分类无法访问的问题~
猜你喜欢 购物app
随着移动时代的快速发展，人们已经不仅仅满足于电脑购物了，手机购物已经成为一种趋势。因为手机购物更方便，走到哪都可以进行网购，还可以随时参与各种打折活动，以及抢购秒杀各种特价商品。现在，手机购物软件这么
其他版本下载
物美多点iPhone版 v2.3.0.02 苹果越狱版
物美多点iPhone版 v2.3.0.02 苹果手机版
软件无法下载或下载后无法使用，请点击报错，谢谢！
请描述您所遇到的错误，我们将尽快予以修正，谢谢！
*必填项，请输入内容
本类下载排行
10.01 .02 10.03 10.04 10.05 6.66 10.07 10.08 .09 10.010 10.011 10.012 10.013 10.014 10.015
本类精品软件
33.6M/中文/6.69M/中文/10.013.5M/中文/10.03.4M/中文/10.067.9M/中文/10.012.7M/中文/10.02.2M/中文/10.0
装机必备软件
本类集合软件最新播报：
1号店在京推出生鲜品类：城区可24小时送达
光明网IT讯
8月27日，1号店宣布将于明日在北京正式推出生鲜品类，运营频道命名为“1号生鲜”。1号店副总裁郭冬东介绍，1号店在北京生鲜业务将使用战略合作伙伴沃尔玛的供应链，采用全程冷链。
郭冬东透露，1号店正在快速推进生鲜产品，3月份上线了水果，6月份上线了蔬菜，8月份则开始上线冷冻冷藏。他同时表示，“1号生鲜”预计将在10月份在北京上线蔬菜,这个计划还有可能提速。
据了解，28日正式上线的“1号生鲜”配送采取全程冷链，可服务北京市全境，并同时执行“中心城区订单出库后24小时送达、郊区48小时送达”的生鲜限时配送标准，以及“签收前先验货”、“48小时内退换货”等保障政策。
郭冬东透露，1号店在上海推出“1号生鲜”不到5个月的时间，日订单量已经突破1200单，品类也从最初的水果拓展至目前的水果、蔬菜、冷冻、冷藏4大品类。
对于北京市场未来的发展计划，郭冬东称，“1号生鲜”预计将于10月份在北京上线蔬菜，年内上线冷藏分类。
[责任编辑：
来源：新闻热搜榜2小时“准时达”，1号店供应链再突破_新浪新闻
2小时“准时达”，1号店供应链再突破
　　“顾客真正需要的不是快，而是准;顾客在一个地方等收货的时间是有限的，既不希望老是空等，也不希望一旦有事人不在让快递白送一趟”，在谈及缘何推出小时“准时达”服务时，1号店董事长于刚如是回答。
　　1号店推出的 “准时达”服务――早9点到晚9点，最短每隔2个小时为一个时间段，从而实现“一日六送”;仅需增加3元或5元的配送费，消费者即可指定具体的收货时间段，1号店将保证只在此时间段内为送货上门。由此，1号店顾客的收货时间精准到了次日2个小时的区间内，从而可以更好的安排私人时间，避免被收货安排所打扰。
　　目前此项服务已经在上海内环以内推出，6月17日起将扩展到北京、广州、深圳等核心城市;同时配送时间也根据城市状况量身配送，上海市内环以内实行一日六送，北京、广州和深圳实行一日四送。
　　当然， 2小时的“准时达”将进一步升级1号店的购物体验。然而，该项服务的背后，则是对1号店整体供应链体系的一次考验。“准时达”背后，1号店供应链压力不小。
　　从网站订单到快递进门，看似简单的信息交换与货品配送背后，实则对应着1号店供应链体系中极为复杂的数据变化;从普通快递升级到2小时“准时达”的“文艺”快递，会让这套变化变得更为复杂。
　　有媒体曾专门撰文描摹1号店的供应链系统：当顾客点击“确定付款”，轻击鼠标的一瞬间，在整个1号店信息系统及供应链体系中就产生了复杂的变化。
　　首先，当商品放入购物车的一瞬间，1号店信息系统已经将该商品“冻结”，该商品数量减少了一套，尽管它的物理位置并没有发生变化;然后，付款完成后，这个订单将以每秒10G的速度迅速传输到仓储管理系统(WMS)。由于仓储管理系统与1号店的购物平台数据进行无缝链接，收到订单后便形成一个拣货“任务”，根据系统的计算，安排人员以最佳的路径进行拣货、打包并发货。次日稍晚一些，顾客收到包裹、确认商品完好、签收快递时，这一信息又被及时回传到1号店信息系统。
　　1号店每天有500万会员在线，甚至每一秒都有订单下达，每笔订单的商品品类、数量以及配送地址都不一样。为了保证快递的准时到达和物流成本的控制，将同一位置的订单归结在一起最好。
　　为此，1号店发明了“订单池”概念，订单池里面永远“沉淀”一定数量的订单，系统根据每个订单的关联进行“分波”，每15~20个订单为一个波次，从而优化了1号店的拣货流程。
　　目前，一个1号店仓库拣货员在上海单个面积约30000平方米毗邻的4个仓库里，从约30万件商品中拣出16.7件产品(16.7件是1号店平均每单的数量)，需时不超过80秒。
　　正是基于对供应链所有环节、节点的规范管理，1号店才有可能推出 “准时达”的配送服务。“采用供应链管理系统，靠手工是做不到的”，于刚表示，“所有的流程要清晰、简单、规划化管理，定好多长时间能完成，就一定要多长时间内完成;所有的环节都要基本上由系统来控制，到哪个环节要做什么事情，并能及时动态调整、优化。”
　　电商物流竞争，已经从“唯快不破”发展到响应消费者最根本需求的“准时送达”。“快”与“准”，谁能决胜未来?真正重要的还是用户体验，还是用户说了算。只有电商的订单数量、配送次数、仓储密度、物流中心作业能力、中转能力和配送人员能力等统等因素经受住消费者的考验，坚持以消费者为中心，才能做好电商“最后一公里配送”。
　　来源：中国广播网　　（原标题：2小时“准时达”，1号店供应链再突破）
&&|&&&&|&&
请用微博账号，推荐效果更好！
看过本文的人还看过篇一：1号店分析 一、企业简介 “1号店”创立于2008年7月，是国内首家网上超市，旨在打造一个为消费者提供一站式购物服务的中国品种最齐全、价格最具竞争力的综合类电子商务网站。现已拥有6万多种商品，涵盖10条产品线，注册用户近600万，成立不到四年的时间，就以每月业绩28%的平均飙升速度已成长为国内领先的B2C网上购物平台，被誉为“中国发展速度最快的综合类电子商务网站”。。 1 号店的两位创始人，都是前美国大公司的高管：刘峻岭，前戴尔公司中国和香港区总裁；于刚，前戴尔公司全球采购副总裁，在加入戴尔之前，于刚还曾任亚马逊全球供应链副总裁，他对亚马逊的供应链进行改造并取得了巨大的成功；在戴尔，他负责180亿美元的采购。他们二人领导团队，能够取长补短，而且他们持有相同的价值观――为顾客带来价值。 二、企业文化 1号店的核心经营理念是“全力满足顾客需求，追求最完美的顾客体验。” 1号店始终坚持双赢的理念，为供应商和顾客创造价值，自身的价值也就得以体现；做业界第一的顾客体验，是1号店每一个员工的使命，要让中国数亿的家庭用户，都能足不出户，就能享受一站式购物的便捷和乐趣。 而1号店的企业文化被称为八字箴言，即”诚信INTEGRATY, 顾客CUSTOMER,执行EXECUTION和创新INNOVATION“。其中，把“诚信”放在第一位，是因为诚信是万事之基。1号店承诺对顾客诚信，对经销商诚信，对员工诚信。 三、核心竞争力 1、会员营销 1号店很注重会员营销。1号店有统一的积分体系和制度，大部分商品在购买后都可以获取相应的积分，不同商品的积分不同，不同等级会员享受的积分也不相同。会员还可以通过购物、参与社区互动赚取积分。积分可以用于直接兑换商品或是以现金加积分的形式进行购买。 2、支付和配送 1号店目前支持四种支付方式，以满足不同条件顾客的需求： 虚拟支付（积分，礼品卡，抵用券） 货到付款（现金） 网上银行支付 银行转账 1号店普通快递和EMS二种配送方式。部分地区还配有加急快递或者“一日三送”等特色快递服务。同时，在不同的地区都会有相应的运费优惠措施，例如满一百免邮费等。 3、低价竞争 1号店最初的的口号就是建立一个“比超市还便宜的网上超市”。1号店越过了垂直电子商务平台阶段，没有锁定某个狭窄的特定行业，而是创新地提出以“家”为经营主题，销售涵盖与家息息相关的各类商品，包括食品饮料、美容护理、家居家电、厨卫清洁、母婴玩具等几大类产品。由于这些商品的购买量大、重复购买次数多，人们对价格的敏感度也比较高。相比线下商场超市，网上超市避免门店选址和大规模的人员成本投入，直接联系厂家供货，成本更低，价格普遍比普通超市低3%-10%，即使是比较便宜的2.5元康师傅柠檬绿茶，也可以便宜0.3-0.4元。同时1号店采取了团购、夜市抢购、名品特卖、促销等多种手段，引发顾客的抢购热潮。消费者不仅节省了挑选货品，排队等候付款的时间，还有人帮自己把货物运回家，何乐而不为呢？。 4、仓储和物流 电子商务竞争到最后，其实是后台物流管理系统之间的竞争。在整个电子商务的产业链中起到关键作用的就是物流管理，一个强有力的物流管理体系不仅商业价值大，而且一旦建成其竞争门槛还很高。1号店最初在上海青浦有一个6000平方米的库房。整个供应链管理系统为自主开发。为了解决商品的供销平衡问题， 1号店的库存管理系统实时对缺货率进行监控，当商品库存低于临界点时，系统会自动下单补货。为了便于商品周转，库房中各个商架的摆放位置是根据顾客购买行为分析来确定的。1号店用创新的技术平台和供应链管理系统直接连接优质的供应商和忠诚的消费群体，减少了中间环节，缩短了供应链，也减少了相应的成本。除了继续保持在上海的优势，1号店目前已经在北京、广州、武汉、成都等地建立了超过22万平米的仓储物流基地，今年还考虑在西安、沈阳、厦门、济南等地建立仓储物流基地，同时以仓储基地为中心，大力发展自配送，今年年底实现全国上百个城市的自配送覆盖。 5、移动电子商务 随着智能手机用户的不断增多，手机二维码购物已经成为了购物的一种新趋势，将会有越来越多的人享受到这种虚拟购物的快乐。1号店便是第一个推出这种虚拟商店的电子商务网站。在上海的地铁站里，只要扫描虚拟货架上商品图片下的二维码，再输入相关信息，商品便订购成功了。除了二维码购物以外客户还可以下载1号店的客户端“掌上一号店”在手机里，就可以直接在手机上浏览一号店的产品了。这种以移动互联网作为支撑的电子购物模式脱离了地点和时间的限制，消费者可以随时随地的购买他们想要的产品。1号店作为第一个吃螃蟹的电子商务网站，在这一方面的发展已大大超出其他网站。目前“掌上1号店”注册用户已达300万，今年一季度订单量较去年四季度增长173%，并且力争达到整体销售规模的30%。
四、swot分析
五、行业竞争者分析
目前，许多网店也增加了其商品类型，使其更加的全面，其中京东商城是个强劲的对手，其商品的类别与一号店相差无几，知名度大，并且拥有相当大的市场份额，只是在价格方面没有一号店便宜。在淘宝网店上同样有许多同类型的店铺，相对较为分散，产品没有一号店那么全面，价格方面与一号店旗鼓相当，是消费者的首选网站，所以在竞争如此激烈的情况下淘宝网依旧占据电商的半壁江山。就品牌来说，一号店的品牌数目远远不及天猫、卓越、京东这样的老牌B2C
型网站，而且这些网站有着较高的信誉度，也有一定数量的品牌忠诚者，由于其涵括的方面更加广泛，许多消费者会倾向于他们。一号店相当于一个网络上的超市，仅在日用品价格方面占优势，并没有特殊的需求品，大多数消费者不会为了少许的价格优惠去网上购买相同的产品。在信息时代，能代替一号店的网店比比皆是，其竞争对手甚是强大。在未来类似与一号店这样的网店会越来越多。 我们所知的一号店是网上超市，其卖的商品与生活中的超市并无差别，现在，例如香江百货同样也开了网上超市，其性质与一号店有异曲同工之妙，由此发展下去，一号店的优势将越来越不明显。 2011年市场主要B2C网站市场占有率
六、总结与建议
虽然一号店近几年的发展速度迅猛，但也无法改变一号店仍然在亏损的事实，毕竟它起步较晚，前期投入较大，若想进入盈利状态可能还需要两三年时间。一号店自有的强大的供应链系统为企业节省了一大笔费用，但是目前站内的主要经营产品在物流上过高的成本问题仍旧是一号店的硬伤，也是一号店在未来时间需要继续改进的问题。同时一号店经营项目的多元化和统一品牌战略的组合让我篇二：1号店供应商管理制度 1号店供应商管理制度
1. 目的 为规范供应商管理，确保供应商供货行为的合法合规，特制定此管理规定。
2. 适用范围 2.1适用范围：1号店自营平台供应商。 2.2所涉行为的范围包括但不限于：确保提供真实的文件资料、提供真实样品、诚信的送货行为（不存在以次充好、效期混批次、原包装数量短少、调包等行为）、入库的产品须符合国家相关规定、所售产品不应出现因产品质量或供应商原因遭到投诉举报对1号店造成不良影响的，以及确保产品及自身行为符合国家及1号店的相关规定。
3. 管理对象 1号店经营销售商品在资质审核、入库检验、存储及销售等各环节中所发生的各类质量问题。 4. 管理依据 4.1 符合国家法律法规、1号店相关制度 4.2 以国家权威机构对产品质量鉴定的资料为依据 4.3政府部门执法人员、质检人员现场判断依据 4.4政府相关抽检的结果为依据
5. 调查管理 5.1责任部门 5.1.1违规行为发生阶段的主管部门负责进行违规行为调查并形成报告，并填写于附件1进行情况描述。 责任部门划分如下： a) 供应商审核阶段：质控商品资质审核部 b) 入库、存储阶段：仓储运营部 c) 售后阶段：客服部 其他部门有义务协助违规行为发生阶段的责任部门进行事件调查。 5.1.2质控部门负责报告汇总和责任判定工作。供应商审核阶段、售后阶段的汇总由质控部总部负责人进行；入库、存储阶段的汇总由违规行为发生仓库的区域质控部负责人进行。 5.2处理机制 5.2.1各区域质控部门汇总初步调查报告后，将调查结果通报给相关部门(总部质控、产品部、仓储运营部、客服部)进行意见征询，产品部须将调查结果及时通告供应商；质控部负责接受供应商申诉，并将结合各部门意见和供应商申诉情况汇总最终调查报告后提交给运营部、产品部负责人审批，审批通过后报财务部门执行（处罚条款见附件2）。 5.2.2供应商应积极配合质控部门进行调查，并给予充分举证说明，如供应商无法证明其行为合规，则将赔付1号店相应违约金（违约金条款见附件2）。调查管理流程图 4. 供应商违约金缴纳及申诉流程
a) 违约金额≤50,000元 《违约金缴纳通知书》报质控部经理签字确认后即可通知财务冻结违约供应商相应账款（或货物），自《违约金缴纳通知书》送达供应商之日起3个工作日内接受申诉，过期不申诉则视为认可相关违约事项及赔偿金额，经产品部经理确认后则可正式通知财务扣除相应款项。 b) 违约金额＞50,000元 《违约金缴纳通知书》报质控防损部总监签字确认后即可通知财务冻结违约供应商相应账款，自《违约金缴纳通知书》送达供应商之日起3个工作日内接受申诉，过期不申诉则视为认可相关违约事项及赔偿金额，经产品部经理确认后则可正式通知财务扣除相应款项。 。
附件1：违约金缴纳通知书 违约金缴纳通知书 [
]第[]号 附件3：供应商合规承诺及违约金一览表 篇三：1号店的商业模式 1号店员工“排队离职”沃尔玛爱得好无力 商界导读：从沃尔玛中国与1号店的融合的低调来看，还处于探索期，伴随而来的是1号店大批员工流失。
1号店创始人、原董事长于刚与1号店上一任CEO刘峻岭离职已经过去3个多月，离职后的于刚、刘峻岭已经开始了他们的医药电商新征程――壹药网，不过1号店并未迎来命运的新转机。 今日（9月28日），一位刚刚从1号店离职创业的人士向北京商报记者透露，“现在1号店是排队离职”。大量1号店员工离职，与之前的高管离职不同，此次离职的多是中层以下的经理或者主管，涉及人力、1号商城、团购、3C等多个部门。 在业内人士看来，电商行业趋于稳定，人才流动性也不再像三四年前那么强烈，被挖走的可能性不大。 上述离职员工表示，离职源于对公司发展的迷茫，沃尔玛全资控股后，业务方面并没有太大的变化，引流的资金也变少了，虽然也做了其他品类，但主要的商超品类只能增加成本，流量没有办法货币化，一直在赔钱。 就此，虎嗅向1号店方面进行了求证，对方表示，“只有少数人员离开，属于正常人员流动”。尽管说是少数人，但最少承认有人员流失现象，而外界传闻的1号店“离职潮”也并非无中生有。 为什么1号店会迎来“离职潮” “老板都离职了，讲企业文化没人听”，正如1号店离职员工说言，创始人于刚的离职产生了蝴蝶效应。不管是哪一家公司，只要是创始人“出局”，相应带来的负能量会几何倍数放大。典型的例子，2012年8月，拉手网创始人吴波“被架空”后的离职，拉手IPO受阻，军心大乱直接带来了人员流失，而后拉手业绩也直线下滑，跌出团购第一阵营，到2014年10月，拉手无奈出售给江苏民企三胞集团。 而于刚的离职，背后也反映了1号店所面临的实际问题： 1）创始人股东过早被资本“绑架” 2008年，已经50岁的于刚与搭档刘峻岭一起创建1号店，选择从食品饮料、快消品切入，并在用户数与订单量上取得迅速增长。但问题很快也显现出来了，食品饮料与快消品有SKU多、客单价低、分拣打包，物流成本高等问题，而订单越多亏损越大，其中客单价低成为致命伤。 亏损只能靠外部“输血”才能持续，2010年5 月，深圳平安用8000万元的代价换得1号店80%的股权，彼时1号店创业还不到24个月，于刚又回到了职业经理人的角色。2011年5月，沃尔玛入股1号店，占股17.7%。同时，沃尔玛向1号店派驻了大量总监级别的高管。而到2012年沃尔玛对1号店增加投资，持股提高至51%，成为最大股东，最后由沃尔玛接盘1号店已是命中注定。 2）战略保守，缺乏新型平台电商的基础配套 尽管当时于刚还保留了董事长一职，但在股权结构上已经被“架空”，而2010年―2013年正值平台B2C逐鹿群雄，京东从3C家电向图书、快消品、服饰、百货扩张，打法蛮横，苏宁易购也抛出来抢风头，而1号店直到2013年4月份，才开始标志性的“全品类战略”向3C品类扩张。 与1号店一样，战略上的保守的还有当当，他们在2013年之后就直接跌出了电商第一阵营。而品类扩张并不是简单地一蹴而就，需要配套的供应链基础、运营机制、市场营销策略。到现在，综合平台型电商天猫、京东、苏宁都在供应链金融、消费金融等基础配套，在2013年前已经做出了布局，而1号店在 2014年4月“1号金融”才跟上，并没有借势中国平安的金融。2010年有前瞻力的“1号药店”却在2012年沃尔玛控股后剥离出来，也就是现在于刚领导的公司。 3）O2O无作为，外部瓦解势力在扩张 根据1号店离职员工的透露，阿里巴巴、京东、本来生活、微店，甚至传统超市都成为此次1号店大量离职员工的去向。间接也反映了外部竞争环境的加剧，特别是围绕食品、生鲜、快消品领域，阿里重推天猫超市，京东有京东到家，本来生活另起炉灶本来便利，以及后起的Dmall等，都在通过O2O服务方式将提升交易效率，而1号店的唯一的O2O项目“小区雷购”还未有一个独立的APP，只是1号店移动端的一个频道，服务地区仅限一线城市。 时至今日，还以食品、生鲜、快消领域来界定1号店，那现在对手的势力正在迅速扩张，构成瓦解1号店优势品类的局面。 沃尔玛接盘的1号店命运何去何从 1号店接受沃尔玛投资的同时，迎来了命运的转折点，度过了2011年资金吃紧的阶段。选择投资1号店，也是沃尔玛全球战略的重要布局，当然沃尔玛更希望能在业务层面与一号店有“化学反应”，从控股到接盘，1号店开始了“沃尔玛化”。 “沃尔玛大公司的文化，并不适应国内电商发展的速度需求，双方矛盾点集中在决策和执行是否足够灵活，显然，沃尔玛更加保守一些。”相关知情人士表示。 在于刚还未离职时，他被架空的传闻已经在业内传开。当时沃尔玛亚洲区电商业务总裁王路所负责的沃尔玛中国电商业务与1号店依然有区隔，业务融合并不顺畅。所以，某种程度上而言于刚的离开，对1号店“沃尔玛化”在管理层面的阻力会减小。 那当前沃尔玛与1号店融合情况如何？1号店方面只回应虎嗅，“沃尔玛全资控股后，1号店将保持原来的定位和方向，双方有很多合作项目正在进行或推进中，我们会在适当的时候与大家分享。” 对外口径上，沃尔玛能给1号店的资源无外乎资金支持和供应链资源整合能力，但在虎嗅认为，沃尔玛中国的战略布局，不能看沃尔玛中国的电商业务，而要看沃尔玛线下业务与1号店的融合，即所谓的O2O业务。 虎嗅查阅了沃尔玛中国官网相关介绍，截至日，沃尔玛已经在全国19个省、2个自治区、4个直辖市的166个城市开设了416家商场（购物广场、山姆会员商店）、9家干仓配送中心和11家鲜食配送中心。 沃尔玛中国相比永辉2015年第二季度财报披露的144个业务城市，371家店面略有优势，在快消、生鲜方面的线下服务渗透有基础。不过还要考虑1号店的“全品类战略”，线上线下业务联动，仅对标苏宁1637家店，8个全国航空枢纽、49个区域物流中心，我们就能发现沃尔玛线下的后端供应链整合能力与运营效率优势，转化到前段服务能力上，优势并不明显。 从沃尔玛中国与1号店的融合的低调来看，还处于探索期，伴随而来的是1号店大批员工流失。沃尔玛化的1号店，如果真要坚持于刚在年初制定的2015年1号店的战略重点――“渠道聚焦、品类优势及高效运营”，那么生鲜O2O应该是其必须拿下的一块肥肉。
近日新闻不断，在被曝出因人民币贬值压价中国供应商后，完全进入“沃尔玛时代”的1号店也开始“折腾”。
昨日从多位1号店离职员工处获悉，大量员工离职的情况正在1号店内部发生，与之前的高管离职不同，此次离职的多是中层以下的经理或者主管。在业内人士看来，电商行业趋于稳定，人才流动性也不再像三四年前那么强烈，被挖走的可能性不大。
“沃尔玛认为1号店人员冗沉，想要精减，不过还没等到裁员的时候，大家都走了。”一位刚刚从1号店离职创业的人士透露，“现在1号店是排队离职。”据他介绍，人力、1号商城、团购、3C等多个部门都有员工离开。“好多高管和中层都走了，原来的项目执行不下去，也只好离职。”谈及离职原因，有前1号店员工称，“并没有被迫离职，但工作环境已经和以前不一样，而且很多猎头在挖人，工资至少加三成，有的翻倍，只有加钱才能留住人。老板都离职了，讲企业文化没人听”。据透露，阿里巴巴、京东、本来生活、微店，甚至传统超市也成为1号店离职员工的去向。
有业内日人士表示，1号店的员工还是相对受欢迎的，在长三角一带，一般流向苏宁、阿里或者携程等等；天猫正在推广天猫超市，有可能会挖一些人。不过，整体电商行业人才流动相对稳定和充足，在挖人上薪资也更冷静，不会出现前几年动辄翻倍的情况。
从去年下半年开始，1号店创始人于刚离开的消息数次传出，虽然每次都被否定，但不可忽视的是，1号店高层已经开始动荡，随着消息慢慢确凿，离职员工也已经从高层向中层蔓延。在上述离职员工看来，离职的一个重要原因是公司发展得让人迷茫。“1号店虽然也做了其他品类，但主要的商超品类只能增加成本，流量没有办法货币化，一直在赔钱。亏损比例不会随着规模增大而降低。”在该离职人员看来，沃尔玛全资控股后，业务方面并没有太大的变化，引流的资金也变少了，“1号店的最终价值在于教育了市场”。
有专家对此表示认可，“商超品类毛利低，重量大，分拣配送的成本较高，单做商超品类无法止损。电商烧流量其实是烧用户，如果商超品类亏钱，可以在其他品类摊薄成本也是可以的，1号店后来想要培养的生鲜、服装、3C这些也没有很好的承担这个功能”。在他看来，商超品类可以作为增加消费黏性的拓展品类，比如主打家电的苏宁做超市，天猫来做超市，而现在，上述两者正在受益1号店前期步履维艰拓展下来的商超B2C消费市场。
完全进入“沃尔玛时代”的1号店开始了“折腾”。北京商报记者昨日从多位1号店离职员工处获悉，大量员工离职的情况正在1号店内部发生，与之前的高管离职不同，此次离职的多是中层以下的经理或者主管。在业内人士看来，电商行业趋于稳定，人才流动性也不再像三四年前那么强烈，被挖走的可能性不大。
“沃尔玛认为1号店人员冗沉，想要精减，不过还没等到裁员的时候，大家都走了。”一位刚刚从1号店离职创业的人士向北京商报记者透露，“现在1号店是排队离职。”据他介绍，人力、1号商城、团购、3C等多个部门都有员工离开。“好多高管和中层都走了，原来的项目执行不下去，也只好离职。”谈及离职原因，有前1号店员工称，“并没有被迫离职，但工作环境已经和以前不一样，而且很多猎头在挖人，工资至少加三成，有的翻倍，只有加钱才能留住人。老板都离职了，讲企业文化没人听”。据透露，阿里巴巴、京东、本来生活、微店，甚至传统超市也成为1号店离职员工的去向。
上海万擎商务咨询有限公司CEO鲁振旺表示，1号店的员工还是相对受欢迎的，在长三角一带，一般流向苏宁、阿里或者携程等等;天猫正在推广天猫超市，有可能会挖一些人。不过，整体电商行业人才流动相对稳定和充足，在挖人上薪资也更冷静，不会出现前几年动辄翻倍的情况。不过，据北京商报记者了解，1号店某黄姓副总裁在离职后去了永辉超市。在鲁振旺看来，虽然都属于商超品类，但电商和传统超市在运营规则和环境上完全不一样，而且薪资也差很多，“1号店总体待遇还是很好的，总监一般达到60万-80万元/年，这个数字在传统超市很少实现”。
从去年下半年开始，1号店创始人于刚离开的消息数次传出，虽然每次都被否定，但不可忽视的是，1号店高层已经开始动荡，随着消息慢慢确凿，离职员工也已经从高层向中层蔓延。在上述离职员工看来，离职的一个重要原因是公司发展得让人迷茫。“1号店虽然也做了其他品类，但主要的商超品类只能增加成本，流量没有办法货币化，一直在赔钱。亏损比例不会随着规模增大而降低。”在该离职人员看来，沃尔玛全资控股后，业务方面并没有太大的变化，引流的资金也变少了，“1号店的最终价值在于教育了市场”。
鲁振旺对此表示认可，“商超品类毛利低，重量大，分拣配送的成本较高，单做商超品类无法止损。电商烧流量其实是烧用户，如果商超品类亏钱，可以在其他品类摊薄成本也是可以的，1号店后来想要培养的生鲜、服装、3C这些也没有很好的承担这个功能”。在他看来，商超品类可以作为增加消费黏性的拓展品类，比如主打家电的苏宁做超市，天猫来做超市，而现在，上述两者正在受益1号店前期步履维艰拓展下来的商超B2C消费市场。相关热词搜索：