《打造高绩效团队》
基本信息/《打造高绩效团队》
·出版社：·页码：185 页·出版日期：2009年·ISBN：/9·：9
·包装版本：1版·装帧：平装·开本：16·中文：中文
内容简介/《打造高绩效团队》
对大多数领导来说，“团队”这一概念并不陌生。团队协作在公司运营中所发挥出的巨大作用，也为业界人士有目共睹。但并不是所有组织都能天然地成为团队。如何去打造一个团队？怎样去处理团队中的冲突？又该如何进行团队沟通与激励？余世维老师将为您拨开迷雾，向您展现打造高绩效团队的不二法门！
作者简介/《打造高绩效团队》
，博士，当今中国最受欢迎的管理培训大师，最权威、最资深的华人实战型培训专家，被誉为“中国管理教育第一人”。美国哈佛大学企业管理学博士后研究，英国牛津大学国际经济学博士后研究，美国诺瓦大学公共决策学博士。 现任名仕领袖学院院长、名仕硕学管理顾问有限公司总经理、上海交通大学海外教育学院国际领导力研究所所长，曾任日本航空公司中国台湾地区副、美爽爽·雅诗兰黛化妆品公司驻美副总经理、泰华土地开发公司（泰国）总经理、美国富顿集团（中国）总经理等职。 曾荣获“中国企业十大最具魅力培训师”、“中国企业十大最具魅力咨询师”、“中国十大领导力专家”等荣誉称号，曾被授予“2005年度杰出贡献奖”。年连续受邀上海贝尔，开讲一百多场；仅2002年就在中国柯达授课二十多场。 经典课程与著作：《如何塑造管理者的性格魅力》、《》、《领导商数》、《如何成为一个成功的职业经理人》、《赢在执行》、《》等。
媒体推荐/《打造高绩效团队》
作为管理培训方面的大家，余世维的课程借互联网快速传播，给那些原来对于管理知之甚少的人做了最好的管理启蒙。　　——《北大商业评论》余世维老师上课好听，全场听众精力集中。无人不愿听，余世维老师的课程密切联系我们企业的实际，有案例、有方法、有观念，便于记忆、利于行动，且有后续效益产生。因此，我们一再请余世维老师上课，总公司请，分公司也请。　　——公司余世维博士可谓见多识广，能用一个很小的案例来说明一个很大的道理。　　——副总经理 施卫余老师的每一次课程都带给我崭新的理念，都能使我在管理上找到自己的差距。企业要良性运转，观念的改变是必不可少的，但像余博士这样能扭转观念的大师却不多。　　——集团行政总裁 朱延杰余世雄老师是我接触、了解的明星讲师中最有特色、最令人尊重、授课效果最好的一位，也是我们重复邀请最多的讲师。　　——原上海贝尔有限公司发展部经理 鹤
编辑推荐/《打造高绩效团队》
管理培训大师的最热门培训课程。如何才能使自己的组织成为高绩效团队？如何才能正确处理团队中的冲突？团队成员又需要怎样的激励？余世维博士将为您一一解答。
目录/《打造高绩效团队》
第一章 团队的概念第一节 什么是团队团队的成功才是真正的成功案例：案例：松下电器的团队精神“团队”与“群体”的区分案例：谁帮我捡书第二节 团队的类型顾问型团队案例：亲自调研的总裁伙伴型团队案例：无处不在的领导者教练型团队案例：“球队教练”——罗兰·贝格第二章 团队三要素第一节 团队的自主性自主性的内涵案例：这是你的船自主性的重要性案例：忙碌的日韩籍空姐案例：发呆的餐厅服务员自主性的三个因素案例：升职以后案例：冷漠的前台接待员如何培养团队的自主性案例：最后一杯水第二节 团队的思考性要善用思考性解决问题案例：中国移动——我能！案例：飞机起飞前的电话案例：洗手台的位置思考的关键在于发现并改善缺点如何培养团队的思考性案例：开动员工的脑筋案例：跑来跑去的病人案例：日本的竞争情报案例：温馨的葬礼第三节 团队的协作性要重视内部客户服务案例：中国北方天鹅航空公司的内部客户服务如何构建团队的协作性案例：华为技术有限公司的企业文化——狼的文化案例：李总的两点要求案例：的红杠案例：坐在哪个位置案例：扯别人后腿的同学案例：都是奖章惹的祸案例：我们公司的薪酬体制案例：适合顾客口味的菜第三章 冲突和原则第一节 冲突与绩效何谓冲突案例：高楼应该盖在哪里冲突与绩效的函数关系案例：如何实施新策略如何解决冲突案例：调动前的个别沟通案例：马皇后的药单案例：伟大的修女特蕾莎案例：英特尔的“吵架”功课第二节 处理冲突的原则处理冲突的取向案例：“嫁出去的女儿泼出去的水”案例：联想的“双核理论”如何化解冲突案例：怎样把宝马卖出去案例：20岁的小伙子第四章 停顿型组织和变动型组织第一节 停顿型组织何谓停顿型组织案例：蔺相如与廉颇如何摆脱停顿型组织案例：批公文的灵活方式第二节 变动型组织何谓变动型组织如何建成变动型组织案例：项目指挥的权力案例：要不断地紧盯案例：吴仪出访日本案例：武侠小说作者的秘诀第五章 打造高绩效团队第一节 团队的“冰山”理论“冰山”理论带给我们的启示案例：章子怡的成功之处团队“冰山”理论的组成案例：纳得利的人格魅力第二节 共识共识的内涵案例：朗讯的共识X理论和Y理论全方位管理的两条路线案例：联想的杨元庆案例：严厉的任正非第三节 学习团队精神是学出来的家庭伦理教育案例：朝鲜族的孩子案例：不让座的孩子学校纪律教育案例：日本幼儿园的入学测试案例：早稻田大学的上下级同学关系企业规章约束案例：被拒之门外的IBM老板案例：齐王的喜好社会的秩序要求案例：整齐划一的小区第四节 企业文化企业文化的内涵案例：欧莱雅文化——以“美力”感动企业文化的分层案例：家居广告的创意案例：苏浙汇餐厅的核心文化第六章 团队激励第一节 什么是团队激励以激励打造高绩效团队案例：首席执行官的亲笔信团队激励的作用案例：“望梅止渴”的故事第二节 团队激励的基本步骤和方法团队激励的基本步骤案例：不要批评孩子的创意案例：胡厂长的难题团队激励的方法案例：不能入账的1/10工资案例：杰克·韦尔奇也犯错案例：挑选壁纸案例：不同的方式，不同的效果案例：小马生病了案例：小李的好提议案例：美味的晚餐第三节 团队激励的工具团队激励的货币性工具案例：亨达集团的“业绩工作制”案例：我们公司的退休金制度团队激励的非货币性工具案例：德国拜耳案例：IBM和诺贝尔物理奖案例：加利福尼亚酒厂的氛围案例：范·弗利辛根的用人理念附录 工具表单表一 团队凝聚力测试表表二 企业核心文化与一般文化的特征表表三 企业文化测评表表四 工作紧急性分析表……
文摘/《打造高绩效团队》
第一章 团队的概念第一节 什么是团队团队的成功才是真正的成功在讲团队的概念之前，我们先看两个有关团队的案例。中国联通浙江分公司中国联通浙江分公司成立于1995年8月，到2002年的时候，在联通全国的各分公司中，它的通信业务收入名列第二、利润名列第一。丽水地处浙江的西南山区，经济相对落后，但丽水联通的用户市场份额及资产报酬率在浙江省内都名列前茅，2002年还率先在全省完成了CDMA手机的销售任务。浙江联通总经理曾对丽水联通有过这样的评价：丽水联通是很出色的，年轻的党员在这个集体里有非常大的促进作用，这是一个非常好的团队。丽水山多，给通信网络的建设带来了极大的不便。筹建之初，为了建设通信基站，从选址到签订征地协议一直到动工，丽水联通的员工几乎把丽水的山都走遍了。动工时，员工们自己扛着水泥杆上山，八个人一天才能竖起一根杆。工作虽然很累，但是从来没有人叫苦。丽水的工作成就中蕴涵着一种精神和文化。这种精神，就叫团队精神；这种文化，就叫团队文化。正是凭借着这种团队精神和文化，丽水联通的用户市场份额及资产报酬率在浙江省内都名列前茅。案例松下电器的团队精神“经营之神”松下幸之助在1945年就提出：公司要发挥全体员工的勤奋精神。他不断地向员工灌输“全员经营”、“群智经营”的思想。所谓“全员经营”、“群智经营”就是指松下电器的经营，靠的是集公司全体员工的智慧、体力以及公司资本于一体的综合力量。松下电器非常强调团队精神，为了打造坚强的团队，直到20世纪60年代，松下电器还在每年正月的某一天，由松下幸之助带领全体员工戴着头巾、身着武士上衣、挥舞着旗帜，把货物送出去。别小看了这个举动，在目送几百辆货车浩浩荡荡地驶出厂区的过程中，公司上上下下的每个人都会由衷地产生自豪感，为自己是这个团队的一员而感到骄傲，从而凝聚成一股力量，使公司在商业战场上成为战无不胜的战斗团队。下者用己之力，中者用人之力，上者用人之智。松下电器的成功并不只是松下幸之助一个人的成功，因为单个人的力量总是有限的，团队合作对管理者的最终成功有着举足轻重的作用。我们再来看看香港地区。香港地区曾长期沦为英国的殖民地，1997年才回到祖国的怀抱。我们不能忘记这段屈辱的历史，但同时也不可否认，英式教育影响了香港地区，在客观上，使香港地区的生产力得到了极大的提高。从20世纪60年代开始，香港地区经济和社会发展迅速。
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你可能喜欢单兵作战能力再强，终究无法凭借一己之力扭转整个战局。面对团队的快速发展，团队整体的搭建与成员之间的培养将成为者的首要任务，只有形成了一支个人执行力高，团队协调配合好的队伍，才是长期持续取胜的王道。而产品队伍与其他团队不同的是，本身便是一个项目团队的驱动角色，如何既要保障每一个个人的成长，又要发挥好产品团队的整体贡献，这是建设者所需思考的难题。一、产品团队成员的组成组织架构是所有问题的根源，好的组织结构能够有效激励团队，糟糕的组织结构则只会对各方形成掣肘，导致低效和内耗。所有的团队结构都需要与整个公司发展中的客观阶段相呼应。对于一个初创而又在快速发展中的产品团队而言，最佳的团队结构是充分调动每一个人的积极性。为了达到这一点，团队成员之间一定要划分出不同的空间层次，每个层次空间内放置一位团队成员，保证不同层次之间的不会出现相互挤压。从纵向发展来看，从初级到高级的层次鲜明，使团队成员之间相互提携帮助，互为补位，共同发展。当空间进行充分预埋之后，如何引导团队以一条什么样的路线，通过耗费多长的时间达到，这将成为产品团队搭建者所需思考的下一个难题。让每一个人能够清楚得看到自己在每一个阶段内的成长变化，这才是有效地解决问题的关键。而放在产品领域的这个特定背景框架之内来看，从需求层面向产品层面的成长，从执行层面向协调层面的发展，这些都是值得引导的具体路线的方法论。建设好产品团队，不但需要规避掉不必要的对相同位置的重复竞争，而且要设计好每一位成员的成长差异化路线。二、满足差异化的成长诉求团队作为整体就一个，但每个人作为个体都有不同的客观成长背景和不同主观的差异成长诉求。处理的每一位成员的差异化发展道路，是团队进入成熟阶段后的主要工作内容。从业务知识领域来看，可以按照产品线划分，每一位成员独立负责一条产品线，并完整享受该产品线的结果产出，以公平、独立的分工体系，充分调动个体的工作积极性。而如果在项目早期，还没有这么多的产品线时，则按照产品模块划分也是同理。除了科学分工以外，引导团队成员的多元化发展是必要的思考方向。不但保证了团队能够应对各种不同的实战需求，又充分保障了个人的存在价值和差异化成长。多元的差异可以着重体现在不同的培养方向之上，其中一类培养对特定业务知识的精通专长之上，而另一类则培养扮演好协调组织的角色，并对大部分的知识领域都&略懂&，以能够在突发情况下，扮演&救火队员&的角色。此外，从横向职能上来看，也要充分鼓励团队成员的职能延伸，作为产品经理，产品是本职工作内容，一类产品经理可鼓励向运营方向进行延伸，另外一类则可鼓励结合技术背景进行延伸，最后一类则鼓励深入延伸到业务市场知识之中，并可逐步承担商务合作的活动。这些&产品+其他领域&的延伸发展，是个人与团队的共赢成长。如此，通过全方位、多层次、纵横交错，特定方向培养的产品团队建设，打造出一支内部凝聚力强、个人有特色专攻的产品经理队伍，从人才梯队与组织管理上，为日常的项目推进和产品驱动作出最大的贡献支持。作者：朱宇迪，文章来源：人人都是产品经理 ，本文由人人都是产品经理授权发布，未经许可，禁止转载。
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余世维：华人管理教育第一人，博士，资深企业管理咨询顾问，擅长市场经济环境中的企业经营管理，从市场营销、人力资源、生产物流、财务管理，从企业的战略制定到方针目标的量化实施，都能为企业提供针对性的解决方案。
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在激烈的市场竞争和组织变革中，企业想要生存和发展，要想做强做大，在准备战略定位的同时，打造与其相适应的高绩效团队显得尤为重要。那究竟什么是团队？为什么团队如此盛行？在组建团队的过程中有哪些问题？如何引导和带领不同阶段的团队？怎样培育团队精神？如何打造高绩效的团队？
最近，华人管理大师余世维介绍了他的管理理念。
成为团队的条件
余世维认为，“团队”不能等同于“群体”，尤其是在角色扮演中，群体通常扮演的着监督者角色，而团队则身兼多职，扮演者顾问角色、伙伴角色和教练角色，所以团队和群体是有本质区别的，一个群体要成为一个团队，需要具备一定的条件。
第一个就是自主性。在一个团队中，应该经常问，“我在日常工作中，有没有主动汇报（反馈），主动沟通，主动关心的习惯？”
第二个就是思考性。在一个团队中应该经常思考这样的问题，“我会不会经常发掘问题点（原因，症结）？会不会对这个问题点寻求对策？会不会对自己的工作定期提出流程改善建议？”
第三个就是协作性。这是团队中的个人能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？
在余世维看来，团队有如一个“冰山”，看不见的部分比看得见的部分更重要，团队的意识也不可或缺，团队精神就是一种教育和规范，“世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人工作时，都拥有许多同样的特质。”
对员工实行激励
&“管理者希望员工乐于奉献而没有丝毫怨言；对组织目标的实现，有着极为强烈的使命感······其实做到这些并不难，只要对员工做到真正有效的激励。”英国管理大师阿代儿的这段话可谓掷地有声。
余世维将激励分成了三个步骤，并列举了激励中的通病：第一步，要先肯定他人的作为或贡献，我们的通病就是只会批评、打压；第二步，要设法排除他人的限制和障碍，我们的通病是就是只会旁观和看热闹；第三步，要为他人的需求提供方法与援助，我们的通病就是只会放牛吃草，任他自生自灭。
对于具体的激励方法，余世维如数家珍，包括物质方面、精神方面、事务方面、言辞方面、人性方面、表扬方面等。比如在人性方面，要关心部属身体、精神状况等。“在激励基础上建立高尚的团队观念和积极的工作态度，提高团队的绩效和生产力，促进企业的发展。”
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简介：本文档为《如何打造高效团队心得[打造高绩效团队]doc》，可适用于人力资源领域，主题内容包含如何打造高效团队心得打造高绩效团队学会沟通加强互动叶建中,教科室主任几天前,学校组织老师们听了余世维博士的《打造高绩效团队》DV非互动讲座。现结合工符等。
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