靠结果生存员工快速成长-王笑菲光盘讲座特价销售-华夏创新管理网推荐靠结果生存员工快速成长-王笑菲培训光盘
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王笑菲培训光盘
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类型：人力资源&
王笑菲培训光盘
编　　号：D294
出 版 社：深圳音像出版社
盘　 数： <font color="#DVD
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产品详细信息
靠结果生存员工快速成长-王笑菲
《靠结果生存：员工快速成长》培训讲座介绍：
无数企业都证实了的，您买了吗？
西点执行力第一人，王笑菲老师力作《员工快速成长》--生产力提升必学教案！
3万家中国企业已从中受益——生产力提升的经典教案！
新兴的企业管理概念——“结果”，对企业、个人的结果进行深入浅出的阐释。
为什么月初订的计划,到月底泡了汤?
为什么每天工作忙得不可开交，却看不到工作成绩、看不到自己成长，工作没有成就感？
为什么看起来不如你的人,却获得了比你更大的成就?
为什么一流的员工比三流的老板更值得尊敬？
作者在本套视盘产品中，以其惯有的充满激情的演说方式和严密的逻辑力量，通过实例剖析，生动形象而又深刻地讲述了企业、职业人生存之道；为企业主、职业人释疑解惑。核心内容以建立做结果的心态—明确结果意识—区别真假结果—获取结果的方法—用结果交换——靠结果改变命运来展开。帮助读者塑造职业心态，做一流职业人，用结果改变命运。
本讲座最适合三种人群阅读：
1.渴望成功的创业者、企业主
2.有明确人生目标，希望在单位脱颖而出的职业人
3.没有建立明确的人生目标，找不到努力方向的企业员工
中旭教育集团总裁，著名实战执行力专家，是西点管理模式创始人和西点执行力第一人，央视“赢家大讲堂”特聘专家，改革开放30年中国教育创新人物。
震撼人心的内容：
怎样才能让员工快速成长？
企业在激烈的竞争中如何胜出？
怎样做才能让企业得利润和发展，员工赚到薪水？
花最少的钱，培训最多的人，创造最大的价值，让中国企业腾飞！《员工快速成长》--生产力提升必学教案！
《员工快速成长》主要内容：
第一集 认识什么是结果
执行就是把目标变成结果的行动
第二集 结果的三个假象
过程不等于结果
任务不等于结果
责任不等于结果
第三集 定义结果 认识结果的价值
商业交换的本质是结果交换
企业靠结果生存,员工靠结果赚钱
承诺结果创造价值是员工的天职
第四集 结果定义的三要素
有时间、有价值、可考核
第五集 结果的三种思维（上）
结果提前，自我退后
第六集 结果的三种思维（下）
思路决定出路，结果改变人生
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北京鹤鸣景天文化传播有限责任公司2004[转载]企业管理培训课件：靠结果生存（一）
本人于09年11月下旬赴成都参加了一次中旭教育集团总裁王笑菲先生主讲的为期三天三晚的管理培训课，春节前根据成都学习到的内容为公司中层以上干部和总部机关人员做了一次内训，现将本人整理的培训课件发上来，与博友共飨。
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靠结果生存
（本讲义根据中旭教育集团总裁王笑非先生的演讲整理提炼）
&&&王笑菲：中旭教育集团总裁，中旭西点管理模式教练，CCTV《赢家大讲堂》特聘专家，著名实战型执行力专家，是将西点管理模式引入中国的第一人，2008年，被评为中国改革开放30年教育创新人物。
四大著名军校：美国陆军军官学校——“西点军校”。
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前苏联伏龙芝军事学院。
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英国桑斯特皇家军事学院。
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中国黄埔军校。
企业家的“三力”：1.战略
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战略：在哪里、到哪里、怎么去
战略主要是做减法，确定企业不做什么，战略是执行的起点。
领导力：领导者与管理者的差别：
领导者：1.春、夏的时候考虑到冬天，繁荣的时候不要神化自己无所不能，人不是神，是人就会犯错误，时势造英雄，不是英雄造时势。2.冬天来了春天还会远吗？在企业遇到困境的时候，勇于带领团队迎接挑战、彰显本色、坚定信心。3.对人不对事。
管理者：维持企业运营现状，促使战略达成，对事不对人。
企业中什么影响了执行力？
三大原因：
1.文化，任何一家公司衰落的背后，都是文化出了问题。
全世界终身雇佣的企业，到目前为止，没有一家成功，持续了70年不解雇政策的IBM公司，91—93年亏损100亿美元，新任总裁郭士纳到任后，3.5万人被解雇，通过改造文化，IBM公司迅速扭亏为盈。郭士纳在任职IBM公司前在Nabisco公司工作，Nabisco公司是一家生产饼干的公司。郭士纳对IBM公司的业务并不精通，扭转IBM公司困境的原因是他对该公司的文化进行了改进。
98年的以前的N个季度，惠普公司连续亏损，新任总裁卡莉，提出了“先开枪后瞄准”的企业文化，使公司一举扭转连续亏损的不利局面。
上个世纪90年代，摩托罗拉公司铱星计划计划破产，损失40亿美元，失败的根本原因是不以市场客户为中心，以自我为中心开发产品，最终摩托罗拉公司被诺基亚公司超越。
以往央视的那些标王企业，轰动一时，虽然一段时间内品牌影响力很大，但因其市场开拓属于产品驱动型，与客户价值无关，因而失败不可避免，最终，只能是昙花一现。
2.制度：开车的人都有过超速的经历，为什么会在有摄像头的地方，自动踩刹车减速。而交通法规宣传的效力远比不上摄像头的效力。原因是驾驶人员能直接地能感受到如果超速被摄像将由谁来承担违章的后果，因而真正的罪恶不是人贪婪的动机，而是制度中的破窗。
&&&日广州&
晚上，许霆到ITM机取零用钱，输入取100元，结果取到1000元，查询，卡上只扣了1元，又试了第二次，结果和第一次一样。这样他连续取了4万多元。回到宿舍，许霆和他的好友郭安山讲了这件事，在郭的怂恿下两人再次到ITM机取钱，一晚上许霆共取走17.5万元。事发后许霆潜逃，一年后，广州市中院判处其无期徒刑，后在强大的舆论攻势下改判为五年有期徒刑。至于许霆究竟该承担什么样的法律后果那是法院的事情，我们需要考虑的是如果那天遇到这样情况的人不是许霆，而是我们的员工，甚至是企业管理人员自己，我们会怎么办？在企业管理中我们应该更多地审视我们的制度设计中有多少错误的ITM机。
通过许霆的案例我们可以思考一下好人为什么会变坏？人性中一半是天使，一半是魔鬼，魔鬼的一面就要用制度来约束。我们招聘的新员工刚进公司的时候，我们看着很顺眼，不顺眼我们也不会招近来，那时他们是不是激情高涨，工作很迈力，试用期结束后，尤其是两三年后突然变成这个样子：不承担责任，推诿，不做结果，我们的管理者是不是很生气。其实，不是员工出了问题，而是我们要审视一下公司的制度。
3.管理人员水平：
我们来讨论一下财富靠能力分配更稳定，还是靠机会&&
分配更稳定。是不是靠能力分配更稳定，赚不到你想象中的钱归根结底是不是还是因为我们的能力不够。
海尔也生产手机、计算机、电脑。卖的不好，不是产品真的不好。联想卖不卖洗衣机，如果联想卖洗衣机，我们会不会去买？真的是联想做不好洗衣机？真实的原因是我们不相信他的专业团队。能力选择战略业务安排，放弃就是真正的战略。
中旭在天津有一位从事钢铁生意的客户赚了很多钱。他发现胡润百富排行榜一半以上的人是做房地产的，就投资房地产，进去后发现真的应了那句话：隔行如隔山。他的房地产生意成了无底洞，不继续投入，前面的投入就打了水漂，可继续投，主营业务（钢铁）的现金流也会受到威胁。投还是不投？现金流一断，瞬间就会完蛋，爬上高山需要10天，掉下来也就需要10秒。最终他将自己的房地产业务转让，尽管亏了本，但没有致命。做企业，如果我们的能力不够高，就要专注于能力的提高。
什么是执行？
执行：把目标变成结果的行动（3个要素）
1、行动：行动不一定有结果，不行动一定没有结果。
杰克韦尔奇：公司需要出好点子的人，但更需要把公司现有点子做出结果的人。
彼得德鲁克：管理不在于知，而在行。
2、目标：行动不能偏离方向。
战略目标，未来三年的目标，公司老总，领导班子，中层要认识一致，思想统一。轮船在大海中航行最可怕的是失去航向。
员工的行为与公司的目标要连成一条直线。
一家公司的人如果没有战略，这家公司就没有战略可言。
3、结果：没有结果的东西都不要谈。
没有功劳，也有苦劳，没有苦劳，也有疲劳，这些都不要谈。
不强调结果，执行就不要谈了。结果是最基本的商业原则，与客户关系再好，如果结果不好，客户肯定不会付钱。用结果交换，拿结果说话是市场经济条件下，最伟大的商业原则。
&&&企业普遍存在的一些问题。
员工没有行动力，指指点点。
老板行动，员工思考。老板忙忙碌碌，员工无事可做。
员工自我为中心，不以战略为中心。缺少以完成职责为己任的职业化的员工。
借口导向盛行，没有树立结果导向。
有功劳就抢，有责任就推。不开会有问题，开了会也解决不了问题。
（结果导向案例）西点军校：日成立，200年中，西点毕业生中产生了3位总统，10位五星级上将，3700位将军。二战结束后，西点毕业生在世界500强企业中，产生了1000多未位董事长、2000多位副董事长、5000多位总经理。为什么这么多商业领袖不是商学院培养的，而是一座军事学院培养的？是西点军校“用结果说话”，“公平、公开、透明”的文化氛围培养锻造出了大批有实战能力的商业领袖，这比任何管理理论更有用。
在西点军校，新学员有总统、司令、议员推荐的，也有没有任何背景的。但每一个新加入者都取消名字，叫编号，彻底地打碎自己，你过去是谁不重要，在军校很重要，排定座位、嘉奖，都用结果说话，杜绝找关系、后门，专注于结果，无论什么出生、背景都得到认可。西点军校学员的竞争非常激烈，日常训练非常严酷，学员的淘汰率非常高，毕业率只有60%。公平、公开、透明的文化氛围，是西点军校能够培养出大批优秀管理人才的根本原因。西点军校重在培养学员成为管理者的经验、素质、观念、特质。
企业普遍存在的问题中最突出是各种各样的公司政治的存在：小圈子、小帮派、感情用事。我们好多人都有开车违章，找过熟人的经历。找到熟人：不用接受惩罚，走人了事。找不到，就会被开单子。企业中类似情形也很严重。员工领导关系好，犯错误说去吧，反正领导和我关系好，你能奈我何？其他人敢怒不敢言。于是这些人胆大妄为，出卖公司商业利益，老板连知都不知道，企业没有营造出公平、透明的结果导向的文化是公司政治盛行的根本原因。
结果导向取代借口导向是许多公司企业文化建设的当务之急。
在战场上讲理由有用吗？该被打死吗？战场上没有亚军，种种不利的情况下，还是要对结果负责。真正的商业原则，不是靠借口生存，而是靠结果生存。
公司凭什么录用一个员工，是因为相信你能提供结果。员工不做结果，企业承担后果。
市场经济条件下的最底线：凭什么领工资——拿出结果。
企业不做结果的原因、根源
一、认识：不懂什么是结果，老总首先要清楚地定义什么是结果？
参加培训，什么是结果？培训是不是一个企业追求的？记好笔记、写好心得都不是结果。通过培训提高素质、能力，改善绩效才是我们追求的结果。
公司一年当中所有活动，都要围绕年初的拟定目标开展。偏离目标就是资源浪费，转换焦点。
二、态度：不愿意做结果
知识≠结果，只有把知识训练成能力，知识才有用。否则知识就成了库存，而库存是企业的杀手。
&能力≠结果。能力只有用来为企业创造价值才有意义，是不是有些公司里总是存在一些能力很强，但违反公司制度，说一些违背公司核心价值话的人。用人要德才兼备，是不是以德为先。一家公司只有其核心价值观是生生不息的东西。态度不行，结果肯定不行。
三、能力问题
提高下属的能力是管理者的职责。在成为领导之前，你的成功与自己的成长有关。在成为领导之后，你的成功与别人的成长有关。
时间在哪里，结果就在哪里。如果你每天用两个小时来斗地主，你的斗地主水平肯定会提高。
企业在管理中的三大执行假像。
&&&给你“三只慧眼”，识别什么叫结果，什么不叫结果。
举例：广东顺德纺织集团，2008年9月，与客户签订了一份服装加工合同，这种服装上有一个图案，由5种撞钉组成，其中两种撞钉上到衣服上的成功率低，只有60%容易把衣服挂破。因为难度大，所以公司没有人愿意承担这项工作。
&这时，跟单员小郑，主动出来承担了这项工作。
第一个方法：跟客户协调，要求客户更换撞钉，客户讲这70颗撞钉组成的拼图是这套服装卖点，不同意修改拼图方案。
第二个方法：找三个合作厂家，实验，技术员上门服务，问题解决了，出货时，其中一种原来来认为没问题的撞钉出来问题，交货延期，公司损失1.8万元，罚还是不罚？
两种意见：1、不罚，批评一下，鼓励这种精神。后果：以态度为导向，假如以后更好心的员工造成18万元、180万元的损失，罚不罚？
2、罚，对他而言是很大的损失。后果：越主动，责任越大，多一事不如少一事。以后没有积极主动承担工作任务。
结论：要罚。如果没有人主动承担任务，老板会安排别人，或者自己去做，发展的慢一些而已，企业不会死，宁可慢一点儿，也比死了强。
再举一例：买菜：开奔驰车的有钱人去买菜，第一个摊位的老大爷说，“你看我多可怜，老伴儿瘫痪，儿女下岗，孙子孙女上学，学费很高，有九十几岁的老母亲生病了，你买我的，菜和他们一样，别人0.5元/斤，我卖0.8元/斤，有爱心的人能不能多买一些？
第二位老大妈，说我比他还困难。你高价买我的吧。第三位是位残疾人，说“他们两都没我惨，整条街的人都知道我家境不好”，你会不会买？
买菜是商业交换，考察的是菜的性价比，价钱一样，选质量最好的，质量一样，选最便宜的买。
不要将感情与商业利益混为一谈。
商业行为是结果交换，不是感情交换。
如果你有爱心，可以搞一个基金来帮助生活困难的人。从商业角度讲，没提供结果，不能多给，反而要扣。
&态度和结果是两个系统，中旭有一个员工，态度一流，但没有业绩，只好让他走人。态度好是态度的问题，结果不好是商业原则问题。企业要建立起这堵墙，黑白分明，功过不能相抵。
回答一个问题：加班72小时，很辛苦，但质量差一点儿，和客户讲凑合收吧，请全额付钱，客户会同意吗？客户付钱取决于结果，而不是你辛苦不辛苦，这是不是商业原则？
鼓励态度，但要惩罚提供不了结果的人，企业必须建立这种黑白分明的文化。如果同情卖菜的，干脆送200元得了，不要和买菜这种商业行为联系起来。
员工用结果交换工资，是和企业合作的底线，企业和客户合作的底线，同样是用结果交换。——没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳不要讲。
确立只讲功劳不讲苦劳的商业原则：
承诺8小时完成工作，晚上加班到10点，如果你是老总，也加班，会不会请加班的员工吃夜宵，如果请，你是否意识到这是在鼓励效率不高的人。试想，如果交货延期，客户会请你吃饭吗？一切用商业原则治理公司，执行能力强，人均效益就会好。
第一个执行假像：态度≠结果
（案例）炮兵里的“多余人”。某国一名军官在楼上观看炮兵操练，发现了一个奇怪的现象，每门大炮炮筒下都站着一个士兵，操练的2个小时中纹丝不动，他很好奇就找来操练的负责人，问炮筒下下站着的这名士兵起什么作用？负责人说训练条例里就这么规定的，我也不知道。这名军官通过查找历史资料，才搞清楚怎么回事：原来以前大炮用马固定，有一名士兵负责拉马，现在改成机械固定，炮筒下这名士兵已经毫无用处，但条例一直没有修改。炮筒下的这名士兵对岗位职责负责，但没有对最终结果负责。
回到企业，岗位职责不清，容易推诿扯皮。比如：本来接到很重要的一个客户电话，接话的员工讲这不是我的事，是他的事，你找他，可能就把一单重要业务丢了。岗位职责太清晰了，又容易出现自扫门前雪的现象，这个不是我的职责。明确岗位职责是工作范围边界概括，如果没有结果意识，岗位职责只是一纸空文。
（案例）苏联解体后，我国好多人去俄罗斯旅游，有一回游客看到了一个奇怪的现象：两个俄罗斯人，一个前面挖坑，后面一个跟着填土把坑埋了，大家很奇怪，问你们在搞什么庆祝仪式吗？他们回答：我们在种树。我们本来一共三个人，我负责挖坑，他负责填土，另一个负责插树苗。今天插树苗的没来。大家对职责负责，却不对结果负责。弄清楚岗位职责的目的是为结果负责，离开结果谈职责毫无意义。职责不等于结果。
第二个执行假像：职责≠结果
（案例）买火车票的故事。北京某医疗器械公司，每年“五一”都要去青岛参加展会，他们的定单主要从展会上获取。因为是黄金周，火车票很紧张，4月27日预售的第一天，小刘早上6：00点就去火车站排队，到中午12：00点轮到小刘的时候刚好票卖完了，小刘很郁闷，回去向老总报告票卖完了，被老总臭骂一通，小刘很委屈。老总又派小张去，一个小时后小张回来了，小刘在门外偷听，心想我买不买着，你就能买着，看老总怎么说。小张向老总报告说“票确实卖完了”，但是我又想出一些办法，第一：买高价票；第二：找关系；第三：转车；第四：坐飞机；第五：坐大巴。最后老总表扬了小张。
分析一下这个案例：买火车票目的是去青岛，有没有火车票是不是也得去青岛。小刘是对任务负责，没有对结果负责。所以遭到了领导的批评。
做任务不做结果的三种表现：
1、完成差事：领导让办的事办了。
2、例行公事：该走的程序全走了。
3、应付了事：差不多就行了。
给老总提问答题，还是选择题是区分做任务还是做结果的一个标志。如果小张再向老总建议：通过经济和时间成本分析，中途转火车成本最低，就更完美了。
老总忙的焦头烂额，下属无事可做的一个重要原因就是下属只做任务，不追求结果。“完成任务不等于收获结果”。
老总接到客户电话需要公司资料（产品介绍、企业简介），老总让秘书小王发传真，10分钟后，客户又来电话，说怎么还没有把传真发过来？老总把小王叫来问怎么还没有传真过去？小王说我发了呀。这里发传真是任务，确认收到清晰的传真是结果。“做任务是对过程负责，不是对结果负责”。足球比赛，赢球才是结果。睡觉，休息好才是结果。
第三个执行假像：任务≠结果
这三种情况，在企业里经常发生，员工不做结果，企业承担后果。
结果是一种商品，是可以用来交换的商品，客户不认可就没有价值，就无法交换。员工要用结果来和企业交换，企业用结果和客户交换。无论你多么辛苦，客户不认可，你的辛苦都一文不值。
巨人集团因巨人大厦债务问题破产后，史玉柱在内蒙古阿拉善的一座庙宇里隐居半年后重新出山。他亲自和不下2000位老人了解他们最关心的身体健康方面的问题，得知老年人最关心的问题是心脑血管和胃的健康，于是成功的开发出脑白金，并一炮打响。征途网游上市后，他每天上网几个小时象网友征求意见，不断改进，使征途网游的用户数量与日俱增。
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。[转载]总裁必读：企业靠结果生存
&&&&&&&总裁必读：企业靠结果生存
在现有市场环境下，我们靠什么生存？我们能给予客户的是什么？不是我们有多么辛苦，投入固定资产有多少，而是我们应给客户的是一个令其满意的结果。
这只有一条路两个方法：一是减少非建设性的支出，节约成本；二是提升单位时间内的产出和品质。一个公司必须知道我们从哪里来，到哪里去？我们是从客户的需求而来，满足客户的需求而去。如果一个公司没有客户，其它的资产就没有价值。我们也没有存在价值。
管理不在于知，而在于行。
一个管理者不是因为你说的多么好，知道的多么多，而是在于你行动了没有。我们每天谈产出，但产出最多的会议，有问题就开会，开完会后还是解决不了问题。这就是恶果、毒药，而不是我们所要的结果。
管理就是把公司战略与员工目标串成一条直线，达成一个结果。两点之间什么最短？直线最短。如果是曲线，就会走很多弯路，白白浪费公司成本。员工知道公司战略吗？我们把战略目标分解到位了吗？充分的信任我们的员工，让他们的目标和公司的目标一致，才最终能达成目标。
管理是以借口为导向？还是以结果为导向？这里举几个例子：
1.一天一个旅游团队去俄罗斯参观，看见路边有两个人在干活，一个人挖土，另一个人把它挖出的土再埋回坑里，有一个游客不解，就上前问他们在干什么？他们说：我们在种树，因为我是挖坑的，他是埋坑的，种树的人没来，所以就是我们在完成各自工作。这难道不是一个笑话?我们要的结果是种树，而不是挖坑、埋坑。在现实中其实类似于这样的事情天天都在上演，我们有这样的管理干部吗？有这样的员工吗？看着貌似在勤勤恳恳的工作，可结果呢？我们印刷机长、我们工程师、我们品质人员、我们的中高层管理干部往往不也是这样做徒劳无功的工作吗？
2.假设一个场景：一天我们过马路，绿灯亮了，我们过斑马线，可是有一个司机违章闯红灯过来，我们被撞死了。这件事谁该负责？是司机吗？是警察吗？还是我们自己？如果是司机，是警察。除非我们能死而复生，可以站在第三方的立场上来讲，但这是不可能，是我们被撞死了，结果是我们死了，我们承担了后果。这其实就是在找借口，难道我们过马路就应该被撞死吗？难道我们不该对自己的行为负百分百责任吗？大家很多时候会不会这样：因为他们怎么样，所以我才怎么样；因为我的领导无能，所以我们工作才一塌糊涂；因为别人不配合，所以我做不好。天助自助者，我是一切的根源，不是有没有伯乐，而是我们是不是一匹真正的千里马。我们必须自律，严格要求自己的职责，对同事最大的支持就是做好自己的本职工作，我们必须自己对结果负百分百责任。
3.一天货车司机告诉总务主任说我晚上八点钟拖一车货回公司，请安排下货，总务主任马上打电话给仓库主管说晚上八点有一车货要下，让他准备好叉车，仓库主管晚上八点钟到了，没有看到货车就回家了，货车司机在路上耽误了一下，八点半赶到工厂，就停好车，打开车门，就回家了。他以为有人来下货，但第二天早上，货还在车上，门还是开的，没有人下。这就又告诉我们：做任何事情不做确认会有一个好结果吗？我们在现实中有这样的干部和员工吗？我做了呀，别人没有做，所以事情没做好，这就是借口，而不是结果，结果是没有人下货。
&4.一天公司安排工人挖井，工人们在不同的地方挖了5个大小不同的坑，但是都没有水出来，就回去汇报没有水。但是离其挖的最深的一个坑50公分以下就可以见水了。
&&&&你知道公司要的是什么？是一口井，而不是5个坑。
我们靠结果交换，往往有的员工会不会认为：我付出了满意的结果没有得到我满意的报酬，这是剥削，同时我们又有谁认为我没有做出好结果同样得到报酬对公司难道就不是一种剥削吗？我们必须懂得一个道理：拿结果交换，负百分百责任，给公司和我们自己一个满意的结果。
商场如战场，我们能不能因为地形太复杂，装备太落后，补给跟不上就该打败仗，战场上没有亚军，没有第二名，我们就必须为“打赢”这个结果来负责，靠结果来交换。
&&&&未来企业的核心竞争力就是学习力，将来企业与企业之间的竞争不是个人与个人之间竞争，而是一个团队和一个团队之间的竞争，拿客户所需要的结果来竞争。
&&真正能将公司做到基业长青的，是其真正能为客户创造价值，不能为客户创造价值的就必然被淘汰，用结果交换，拿结果说话，靠结果生存。作为我们在公司各个不同岗位上的管理者和员工，也必须以结果为导向，拿结果来验证，为我们自己负百分百责任。不以物喜，不以己悲。任何外在因素都不是制约我们做出好结果的借口，我们靠结果来生存，靠结果来交换。
李亚伟：著名专业培训讲师，高级管理咨询顾问、团队执行力金牌讲师、企业咨询式内训资深教练！TCL88多年的工作、管理及带领团队的过程中，积累了非常丰富的实战经验。接受过系统的专业讲师训练，现从事专业培训讲师工作。
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。企业管理培训课件：靠结果生存（一）
本人于09年11月下旬赴成都参加了一次中旭教育集团总裁王笑菲先生主讲的为期三天三晚的管理培训课，春节前根据成都学习到的内容为公司中层以上干部和总部机关人员做了一次内训，现将本人整理的培训课件发上来，与博友共飨。
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靠结果生存
（本讲义根据中旭教育集团总裁王笑非先生的演讲整理提炼）
&&&王笑菲：中旭教育集团总裁，中旭西点管理模式教练，CCTV《赢家大讲堂》特聘专家，著名实战型执行力专家，是将西点管理模式引入中国的第一人，2008年，被评为中国改革开放30年教育创新人物。
四大著名军校：美国陆军军官学校——“西点军校”。
&&&&&&&&&&&&&
前苏联伏龙芝军事学院。
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英国桑斯特皇家军事学院。
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中国黄埔军校。
企业家的“三力”：1.战略
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战略：在哪里、到哪里、怎么去
战略主要是做减法，确定企业不做什么，战略是执行的起点。
领导力：领导者与管理者的差别：
领导者：1.春、夏的时候考虑到冬天，繁荣的时候不要神化自己无所不能，人不是神，是人就会犯错误，时势造英雄，不是英雄造时势。2.冬天来了春天还会远吗？在企业遇到困境的时候，勇于带领团队迎接挑战、彰显本色、坚定信心。3.对人不对事。
管理者：维持企业运营现状，促使战略达成，对事不对人。
企业中什么影响了执行力？
三大原因：
1.文化，任何一家公司衰落的背后，都是文化出了问题。
全世界终身雇佣的企业，到目前为止，没有一家成功，持续了70年不解雇政策的IBM公司，91—93年亏损100亿美元，新任总裁郭士纳到任后，3.5万人被解雇，通过改造文化，IBM公司迅速扭亏为盈。郭士纳在任职IBM公司前在Nabisco公司工作，Nabisco公司是一家生产饼干的公司。郭士纳对IBM公司的业务并不精通，扭转IBM公司困境的原因是他对该公司的文化进行了改进。
98年的以前的N个季度，惠普公司连续亏损，新任总裁卡莉，提出了“先开枪后瞄准”的企业文化，使公司一举扭转连续亏损的不利局面。
上个世纪90年代，摩托罗拉公司铱星计划计划破产，损失40亿美元，失败的根本原因是不以市场客户为中心，以自我为中心开发产品，最终摩托罗拉公司被诺基亚公司超越。
以往央视的那些标王企业，轰动一时，虽然一段时间内品牌影响力很大，但因其市场开拓属于产品驱动型，与客户价值无关，因而失败不可避免，最终，只能是昙花一现。
2.制度：开车的人都有过超速的经历，为什么会在有摄像头的地方，自动踩刹车减速。而交通法规宣传的效力远比不上摄像头的效力。原因是驾驶人员能直接地能感受到如果超速被摄像将由谁来承担违章的后果，因而真正的罪恶不是人贪婪的动机，而是制度中的破窗。
&&&日广州&
晚上，许霆到ITM机取零用钱，输入取100元，结果取到1000元，查询，卡上只扣了1元，又试了第二次，结果和第一次一样。这样他连续取了4万多元。回到宿舍，许霆和他的好友郭安山讲了这件事，在郭的怂恿下两人再次到ITM机取钱，一晚上许霆共取走17.5万元。事发后许霆潜逃，一年后，广州市中院判处其无期徒刑，后在强大的舆论攻势下改判为五年有期徒刑。至于许霆究竟该承担什么样的法律后果那是法院的事情，我们需要考虑的是如果那天遇到这样情况的人不是许霆，而是我们的员工，甚至是企业管理人员自己，我们会怎么办？在企业管理中我们应该更多地审视我们的制度设计中有多少错误的ITM机。
通过许霆的案例我们可以思考一下好人为什么会变坏？人性中一半是天使，一半是魔鬼，魔鬼的一面就要用制度来约束。我们招聘的新员工刚进公司的时候，我们看着很顺眼，不顺眼我们也不会招近来，那时他们是不是激情高涨，工作很迈力，试用期结束后，尤其是两三年后突然变成这个样子：不承担责任，推诿，不做结果，我们的管理者是不是很生气。其实，不是员工出了问题，而是我们要审视一下公司的制度。
3.管理人员水平：
我们来讨论一下财富靠能力分配更稳定，还是靠机会&&
分配更稳定。是不是靠能力分配更稳定，赚不到你想象中的钱归根结底是不是还是因为我们的能力不够。
海尔也生产手机、计算机、电脑。卖的不好，不是产品真的不好。联想卖不卖洗衣机，如果联想卖洗衣机，我们会不会去买？真的是联想做不好洗衣机？真实的原因是我们不相信他的专业团队。能力选择战略业务安排，放弃就是真正的战略。
中旭在天津有一位从事钢铁生意的客户赚了很多钱。他发现胡润百富排行榜一半以上的人是做房地产的，就投资房地产，进去后发现真的应了那句话：隔行如隔山。他的房地产生意成了无底洞，不继续投入，前面的投入就打了水漂，可继续投，主营业务（钢铁）的现金流也会受到威胁。投还是不投？现金流一断，瞬间就会完蛋，爬上高山需要10天，掉下来也就需要10秒。最终他将自己的房地产业务转让，尽管亏了本，但没有致命。做企业，如果我们的能力不够高，就要专注于能力的提高。
什么是执行？
执行：把目标变成结果的行动（3个要素）
1、行动：行动不一定有结果，不行动一定没有结果。
杰克韦尔奇：公司需要出好点子的人，但更需要把公司现有点子做出结果的人。
彼得德鲁克：管理不在于知，而在行。
2、目标：行动不能偏离方向。
战略目标，未来三年的目标，公司老总，领导班子，中层要认识一致，思想统一。轮船在大海中航行最可怕的是失去航向。
员工的行为与公司的目标要连成一条直线。
一家公司的人如果没有战略，这家公司就没有战略可言。
3、结果：没有结果的东西都不要谈。
没有功劳，也有苦劳，没有苦劳，也有疲劳，这些都不要谈。
不强调结果，执行就不要谈了。结果是最基本的商业原则，与客户关系再好，如果结果不好，客户肯定不会付钱。用结果交换，拿结果说话是市场经济条件下，最伟大的商业原则。
&&&企业普遍存在的一些问题。
员工没有行动力，指指点点。
老板行动，员工思考。老板忙忙碌碌，员工无事可做。
员工自我为中心，不以战略为中心。缺少以完成职责为己任的职业化的员工。
借口导向盛行，没有树立结果导向。
有功劳就抢，有责任就推。不开会有问题，开了会也解决不了问题。
（结果导向案例）西点军校：日成立，200年中，西点毕业生中产生了3位总统，10位五星级上将，3700位将军。二战结束后，西点毕业生在世界500强企业中，产生了1000多未位董事长、2000多位副董事长、5000多位总经理。为什么这么多商业领袖不是商学院培养的，而是一座军事学院培养的？是西点军校“用结果说话”，“公平、公开、透明”的文化氛围培养锻造出了大批有实战能力的商业领袖，这比任何管理理论更有用。
在西点军校，新学员有总统、司令、议员推荐的，也有没有任何背景的。但每一个新加入者都取消名字，叫编号，彻底地打碎自己，你过去是谁不重要，在军校很重要，排定座位、嘉奖，都用结果说话，杜绝找关系、后门，专注于结果，无论什么出生、背景都得到认可。西点军校学员的竞争非常激烈，日常训练非常严酷，学员的淘汰率非常高，毕业率只有60%。公平、公开、透明的文化氛围，是西点军校能够培养出大批优秀管理人才的根本原因。西点军校重在培养学员成为管理者的经验、素质、观念、特质。
企业普遍存在的问题中最突出是各种各样的公司政治的存在：小圈子、小帮派、感情用事。我们好多人都有开车违章，找过熟人的经历。找到熟人：不用接受惩罚，走人了事。找不到，就会被开单子。企业中类似情形也很严重。员工领导关系好，犯错误说去吧，反正领导和我关系好，你能奈我何？其他人敢怒不敢言。于是这些人胆大妄为，出卖公司商业利益，老板连知都不知道，企业没有营造出公平、透明的结果导向的文化是公司政治盛行的根本原因。
结果导向取代借口导向是许多公司企业文化建设的当务之急。
在战场上讲理由有用吗？该被打死吗？战场上没有亚军，种种不利的情况下，还是要对结果负责。真正的商业原则，不是靠借口生存，而是靠结果生存。
公司凭什么录用一个员工，是因为相信你能提供结果。员工不做结果，企业承担后果。
市场经济条件下的最底线：凭什么领工资——拿出结果。
企业不做结果的原因、根源
一、认识：不懂什么是结果，老总首先要清楚地定义什么是结果？
参加培训，什么是结果？培训是不是一个企业追求的？记好笔记、写好心得都不是结果。通过培训提高素质、能力，改善绩效才是我们追求的结果。
公司一年当中所有活动，都要围绕年初的拟定目标开展。偏离目标就是资源浪费，转换焦点。
二、态度：不愿意做结果
知识≠结果，只有把知识训练成能力，知识才有用。否则知识就成了库存，而库存是企业的杀手。
&能力≠结果。能力只有用来为企业创造价值才有意义，是不是有些公司里总是存在一些能力很强，但违反公司制度，说一些违背公司核心价值话的人。用人要德才兼备，是不是以德为先。一家公司只有其核心价值观是生生不息的东西。态度不行，结果肯定不行。
三、能力问题
提高下属的能力是管理者的职责。在成为领导之前，你的成功与自己的成长有关。在成为领导之后，你的成功与别人的成长有关。
时间在哪里，结果就在哪里。如果你每天用两个小时来斗地主，你的斗地主水平肯定会提高。
企业在管理中的三大执行假像。
&&&给你“三只慧眼”，识别什么叫结果，什么不叫结果。
举例：广东顺德纺织集团，2008年9月，与客户签订了一份服装加工合同，这种服装上有一个图案，由5种撞钉组成，其中两种撞钉上到衣服上的成功率低，只有60%容易把衣服挂破。因为难度大，所以公司没有人愿意承担这项工作。
&这时，跟单员小郑，主动出来承担了这项工作。
第一个方法：跟客户协调，要求客户更换撞钉，客户讲这70颗撞钉组成的拼图是这套服装卖点，不同意修改拼图方案。
第二个方法：找三个合作厂家，实验，技术员上门服务，问题解决了，出货时，其中一种原来来认为没问题的撞钉出来问题，交货延期，公司损失1.8万元，罚还是不罚？
两种意见：1、不罚，批评一下，鼓励这种精神。后果：以态度为导向，假如以后更好心的员工造成18万元、180万元的损失，罚不罚？
2、罚，对他而言是很大的损失。后果：越主动，责任越大，多一事不如少一事。以后没有积极主动承担工作任务。
结论：要罚。如果没有人主动承担任务，老板会安排别人，或者自己去做，发展的慢一些而已，企业不会死，宁可慢一点儿，也比死了强。
再举一例：买菜：开奔驰车的有钱人去买菜，第一个摊位的老大爷说，“你看我多可怜，老伴儿瘫痪，儿女下岗，孙子孙女上学，学费很高，有九十几岁的老母亲生病了，你买我的，菜和他们一样，别人0.5元/斤，我卖0.8元/斤，有爱心的人能不能多买一些？
第二位老大妈，说我比他还困难。你高价买我的吧。第三位是位残疾人，说“他们两都没我惨，整条街的人都知道我家境不好”，你会不会买？
买菜是商业交换，考察的是菜的性价比，价钱一样，选质量最好的，质量一样，选最便宜的买。
不要将感情与商业利益混为一谈。
商业行为是结果交换，不是感情交换。
如果你有爱心，可以搞一个基金来帮助生活困难的人。从商业角度讲，没提供结果，不能多给，反而要扣。
&态度和结果是两个系统，中旭有一个员工，态度一流，但没有业绩，只好让他走人。态度好是态度的问题，结果不好是商业原则问题。企业要建立起这堵墙，黑白分明，功过不能相抵。
回答一个问题：加班72小时，很辛苦，但质量差一点儿，和客户讲凑合收吧，请全额付钱，客户会同意吗？客户付钱取决于结果，而不是你辛苦不辛苦，这是不是商业原则？
鼓励态度，但要惩罚提供不了结果的人，企业必须建立这种黑白分明的文化。如果同情卖菜的，干脆送200元得了，不要和买菜这种商业行为联系起来。
员工用结果交换工资，是和企业合作的底线，企业和客户合作的底线，同样是用结果交换。——没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳不要讲。
确立只讲功劳不讲苦劳的商业原则：
承诺8小时完成工作，晚上加班到10点，如果你是老总，也加班，会不会请加班的员工吃夜宵，如果请，你是否意识到这是在鼓励效率不高的人。试想，如果交货延期，客户会请你吃饭吗？一切用商业原则治理公司，执行能力强，人均效益就会好。
第一个执行假像：态度≠结果
（案例）炮兵里的“多余人”。某国一名军官在楼上观看炮兵操练，发现了一个奇怪的现象，每门大炮炮筒下都站着一个士兵，操练的2个小时中纹丝不动，他很好奇就找来操练的负责人，问炮筒下下站着的这名士兵起什么作用？负责人说训练条例里就这么规定的，我也不知道。这名军官通过查找历史资料，才搞清楚怎么回事：原来以前大炮用马固定，有一名士兵负责拉马，现在改成机械固定，炮筒下这名士兵已经毫无用处，但条例一直没有修改。炮筒下的这名士兵对岗位职责负责，但没有对最终结果负责。
回到企业，岗位职责不清，容易推诿扯皮。比如：本来接到很重要的一个客户电话，接话的员工讲这不是我的事，是他的事，你找他，可能就把一单重要业务丢了。岗位职责太清晰了，又容易出现自扫门前雪的现象，这个不是我的职责。明确岗位职责是工作范围边界概括，如果没有结果意识，岗位职责只是一纸空文。
（案例）苏联解体后，我国好多人去俄罗斯旅游，有一回游客看到了一个奇怪的现象：两个俄罗斯人，一个前面挖坑，后面一个跟着填土把坑埋了，大家很奇怪，问你们在搞什么庆祝仪式吗？他们回答：我们在种树。我们本来一共三个人，我负责挖坑，他负责填土，另一个负责插树苗。今天插树苗的没来。大家对职责负责，却不对结果负责。弄清楚岗位职责的目的是为结果负责，离开结果谈职责毫无意义。职责不等于结果。
第二个执行假像：职责≠结果
（案例）买火车票的故事。北京某医疗器械公司，每年“五一”都要去青岛参加展会，他们的定单主要从展会上获取。因为是黄金周，火车票很紧张，4月27日预售的第一天，小刘早上6：00点就去火车站排队，到中午12：00点轮到小刘的时候刚好票卖完了，小刘很郁闷，回去向老总报告票卖完了，被老总臭骂一通，小刘很委屈。老总又派小张去，一个小时后小张回来了，小刘在门外偷听，心想我买不买着，你就能买着，看老总怎么说。小张向老总报告说“票确实卖完了”，但是我又想出一些办法，第一：买高价票；第二：找关系；第三：转车；第四：坐飞机；第五：坐大巴。最后老总表扬了小张。
分析一下这个案例：买火车票目的是去青岛，有没有火车票是不是也得去青岛。小刘是对任务负责，没有对结果负责。所以遭到了领导的批评。
做任务不做结果的三种表现：
1、完成差事：领导让办的事办了。
2、例行公事：该走的程序全走了。
3、应付了事：差不多就行了。
给老总提问答题，还是选择题是区分做任务还是做结果的一个标志。如果小张再向老总建议：通过经济和时间成本分析，中途转火车成本最低，就更完美了。
老总忙的焦头烂额，下属无事可做的一个重要原因就是下属只做任务，不追求结果。“完成任务不等于收获结果”。
老总接到客户电话需要公司资料（产品介绍、企业简介），老总让秘书小王发传真，10分钟后，客户又来电话，说怎么还没有把传真发过来？老总把小王叫来问怎么还没有传真过去？小王说我发了呀。这里发传真是任务，确认收到清晰的传真是结果。“做任务是对过程负责，不是对结果负责”。足球比赛，赢球才是结果。睡觉，休息好才是结果。
第三个执行假像：任务≠结果
这三种情况，在企业里经常发生，员工不做结果，企业承担后果。
结果是一种商品，是可以用来交换的商品，客户不认可就没有价值，就无法交换。员工要用结果来和企业交换，企业用结果和客户交换。无论你多么辛苦，客户不认可，你的辛苦都一文不值。
巨人集团因巨人大厦债务问题破产后，史玉柱在内蒙古阿拉善的一座庙宇里隐居半年后重新出山。他亲自和不下2000位老人了解他们最关心的身体健康方面的问题，得知老年人最关心的问题是心脑血管和胃的健康，于是成功的开发出脑白金，并一炮打响。征途网游上市后，他每天上网几个小时象网友征求意见，不断改进，使征途网游的用户数量与日俱增。
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