你们想知道的关于新零售的来龙去脉，都在这里 - 零售连锁
你们想知道的关于新零售的来龙去脉，都在这里
中欧商业评论（ID: ceibs-cbr） | 陈燕
零售业，一个历尽沧桑的古老行业，它正在巨变。一方面，焦虑的情绪在全球蔓延，而另一方面，那些敏锐的人，流露出了大机遇前那种隐隐的兴奋感。▌新零售的开场白初生的婴儿总是不美的，革新中的事物也是如此。因为革新正是时间所孕育的婴儿。——培根曼哈顿的第五大道是世界上租金最高的地方之一，在传统零售的黄金时代，零售商们以入驻第五大道为荣，而现在零售商们纷纷撤退。高纬环球的数据显示，2016年第三季度，第五大道的空房率已经上升到了15.9%，远超2015年同期的10%，达到历史最高。从具体数字中更能感受到传统零售商的艰难时日。美国零售巨头梅西百货计划在2017年关闭100家门店，西尔斯百货也宣布将关闭150家门店。而在中国，百货商店的“关店潮”从2015年起就蔓延至今，有报告指出，在未来5年内，中国的商品交易市场仍将有1/3会被淘汰。另一边，总部位于西雅图的零售巨头亚马逊现在的市值已经达到了3900亿美元，超过了美国排名位于前八的传统实体零售商市值的总和（表1）。亚马逊的股价在过去一年中上涨了36%，有分析师认为，亚马逊目前还没有碰到增长的天花板。 亚马逊你赶不上“对于其他零售商来说，想要赶上亚马逊是非常困难的，”沃顿商学院教授大卫·贝尔（David Bell）说。也许，他的潜台词是，“这是不可能的”。贝尔教授认为，亚马逊是价格、便利和消费者服务的基准，即使是世界上最大的实体零售商沃尔玛，在上面也几乎没有任何增长，沃尔玛因此不得不以30亿美元的价格购买，以提高它的线上能力和表现。亚马逊唯一的“弱点”是高端奢侈品和时尚商品，不过它也许在未来也能克服这一点。传统零售逼上梁山一份来自科尔尼咨询公司的报告将中国网络零售市场的发展阶段进行了划分（图1）。 2009年至2015年间，中国网络零售市场呈现出了爆发式的增长势头，年均复合增长率高达57%。2013年，中国网络零售市场总体规模增长至1.8万亿元，超越美国成为世界最大的网络零售市场。在2014年，互联网彻底显现出了它的威力，国内实体连锁业用工总量和经营面积首次出现了负增长，这将传统零售企业“逼上了梁山”。日，杭州，云栖大会开幕式，阿里巴巴董事局主席马云精神抖擞地上台，发表了一次演讲。在这次演讲中，他第一次提出了新零售的概念，并将新零售与新制造、新金融、新技术、新资源一起作为阿里巴巴集团的五新战略对外界做了阐述。这场演讲此后在媒体上广为传播，标题大多是《马云：纯电商将死！新零售时代已来！》。这符合媒体拟定标题的一贯铁律，但也将马云的观点表露得非常清晰：从2017年起，阿里巴巴将不再提电子商务，而是必须打造新零售，让线上、线下与物流结合，将物流公司从“比谁做得更快”向“消灭库存，让企业库存降到零”转变。从投资苏宁，到入股三江，到私有化银泰百货，阿里巴巴与传统零售商的连接越来越频繁，也越来越密切（表2）。 日上午，阿里巴巴在上海衡山宾馆宣布，与百联集团达成战略合作，这次合作尽管尚未涉及资本层面，但许久不曾亲自出席集团合作仪式的马云现了身，一众政府高层也纷纷出席，彰显了各方对这次合作的看重。发布会上，马云再次强调了新零售的重要程度：“我们认为，新零售将会驱动以渠道推动的前端改革，势必会影响整个经济商业模式的变化。”为了促成这场“里程碑式的”战略合作，阿里巴巴CEO张勇与百联集团董事长兼总裁叶永明，几乎每个周末都在上海的茶室秘密会谈，最终，阿里巴巴将新零售的第一步选择在了上海和百联集团。百联股份的股价在2月20日高开微跌后瞬间涨停，收盘报17.82元/股，创下了2016年以来的股价新高，这也从侧面呈现了资本市场对于这次合作的预期态度。我们有幸见证了这次合作，并对阿里巴巴CEO张勇进行了访谈。关于新零售，阿里巴巴想告诉你这几点CBR：阿里巴巴在2016年提出“新零售”战略，到底怎么理解新零售？张勇：我想说，世上本没有路，走的人多了，便成了路，这个世界本来不存在新零售，新零售是靠人创造出来的，而今天我们正在走这条路的过程之中。现在我们对新零售给出任何深入浅出的定性描述都是不完整的，最终要靠实践不断地去探索才能发现，这也就是为什么阿里巴巴需要形成这样一些合作伙伴的关系，为什么阿里巴巴要投资一些公司。只有这样，大家真正形成一个共同体，才能够实现真正本质上的改变和创新，才能够发生化学反应。CBR：在实践新零售战略的时候，阿里巴巴是否遇到过障碍？张勇：其实不存在障碍，今天这个时代是最好的创新时代。首先，所有的中国消费者，可能5年之后都会变成互联网人口，当然10年之后的互联网跟今天的互联网又会发生很多改变，但是毫无疑问，互联网已经成为与水、电、煤一样的社会基础设施来服务整个商业。其次，无论电商作为空军，还是传统零售作为陆军，大家都有改革的强烈愿望的驱动。如今传统零售的日子普遍都不好过，不变革肯定是死路一条。变革的愿望大家都有，但这其中最重要的考验在于这两个方面：怎样围绕消费者为中心进行洞察和创新，进行基于“人、货、场”整体框架的重构能力的建设？人、货、场产生互联网全新驱动的反应，使得商业经营获得效率的提升，最终看能不能创造出新的零售业态。必须要对整个产业链进行重构，新零售不只是表现为消费者接触场景的变化，更重要的是要支撑新消费体验以及消费内容，必须要进行整个产业链重构，我们将此称之为整个混合经济体内经济元素的重构，必须创建出很多新的能力——新型供应链的能力、物流能力、运营能力、支付金融能力等，最终才能让消费者在双方合作的所有全业态场景中感受到新体验。CBR：阿里巴巴在新零售战略上投资的方向和标准是什么？张勇：自从阿里巴巴提出了新零售之后，整个资本市场就变得非常热，我们也看到了这个情况。阿里巴巴的战略投资一贯是围绕着战略服务的，与百联集团的战略合作也是为了新零售战略和“五新”战略服务的。在衡量投资机会时，阿里巴巴主要有以下几个标准：第一，是否能获得新增量的用户，或者进一步跟用户接触和有增量用户入口的机会；第二，是否能提升用户的体验，特别是用户的服务体验；第三，就是关于整个变革性技术的创新和发展。这是阿里在考量的时候非常重要的三个方面。在这三点之上，还有最重要的一点，即阿里在选择合作伙伴的时候，绝对不只是为了二级市场短期的市场收益。那些搭上资本热潮，以炒概念为目的的合作伙伴，我们坚决不会与其进行任何形式的合作。CBR：阿里巴巴此次与百联集团的合作，与之前入股银泰、苏宁、三江购物，有何不同？张勇：阿里对银泰、苏宁都是投资行为。经过一段时间的合作和探索，未来银泰毫无疑问是阿里巴巴集团在新零售方面非常重要的布局，未来的百货和MALL的试点也会在银泰进行。&上海南京路一年有两亿人次的游客，但是在阿里的移动经济体上、手机客户端上，每天都有两亿人在访问。想要形成一种全新的融合体验，就必须对线下整个商业设施进行改造，还要有一个改造密度，这个时候才能形成无空间的、线上线下一体化的体验。跟百联也是在著名的东方商厦，以及上海消费者熟悉的永安百货、上海第一百货等消费场地，带来一些不一样的体验。两者互补，最终要形成一张大网，才能够形成与消费者线上线下的互动。▌巨头转舵：从长颈鹿到豹子不要温和地走进那个良夜。——英国诗人狄兰·托马斯面对新零售的巨大吸引力，传统巨头们当然做了全副武装的准备，无论是苏宁、大润发，还是万达，传统巨头们可谓不遗余力地想要努力转型。虽然巨头们纷纷“上了梁山”，但是，很多人并没有找到适合自己的布局和打法，于是造成了一种尴尬的局面：不上梁山，无异于等死，而上了梁山，也并非就意味着生。万达与飞凡网飞凡网，是互联网改造实体方面投入最大的实验之一。拥有全国规模最大的实体商业资源的万达，将飞凡网视为集团战略项目。王健林曾经对外界这样表态：“电子商务和实体经济是可以融合的，不是非此即彼的问题。万达电子商务绝对不会是淘宝、腾讯，也不会是百度、京东。我们是完全结合自己特点的一种线上线下融为一体的电子商务模式。”于是他不惜斥资50亿元，要打造全球最大的O2O平台，要把飞凡网变成万达最有价值的板块，还要在2020年实现百亿利润并且上市。故事的发展与预期并不相符。2017年2月，万达飞凡网前CEO李进岭在入职一年之后离职，他已经是飞凡网第三位离职CEO，这三任CEO的年薪据说分别为200万元、450万元和800万元，然而依然没有挡住他们离职的节奏。而李进岭之后，飞凡也不再设有CEO一职。大润发与飞牛网在传统零售商中，大润发的成绩并不能算不好。在门店疯狂关闭的大潮中，大润发始终维持着高频开店的节奏，19年来仅有一家门店由于物业原因关闭。其母集团高鑫零售的情况也不错，在目前的传统零售中依然保持着正增长。不过，电商是趋势，大润发也看得到。成立于2014年1月的飞牛网，就是大润发想要断臂自救、进军电商第一梯队的武器。高鑫零售想要转型电商的决心非常坚定，董事长黄明端直接主导，目标在2020年做到500亿元，跻身电商前三。此后，飞牛网各种投入动作不断，累计投入资金超过10亿元。然而武装许久，飞牛网的境地始终有点尴尬。截至2016年下半年，飞牛网的会员数量在1000万左右，日均订单量5万左右，客单价在160~170元，月成交额2.5亿元，商品数量不足京东的1/10，同样会员数量也不足京东的1/10，而这些成绩已经让飞牛网亏损超过3亿元。2016年上半年，飞牛网也曾试图寻找外部融资，5亿~7亿元人民币的融资计划最终无人接盘。资本不再看好B2C平台，此前已经投资过两轮的高鑫零售再次出手追加了10亿元人民币的投资，并将飞牛网全年增长目标从5~6倍下调至3~4倍增长。高鑫用了20亿元的学费想要打造出飞牛网，依然显得心有余而力不足。一个富有戏剧性的细节是，此前，业内一直传闻大润发的上市主体高鑫零售正在与阿里进行密谈，润泰集团总裁尹衍梁甚至明确表示：高鑫旗下的中国大润发姑娘要“出嫁”，洽谈对象有阿里巴巴、腾讯、苏宁三家，“最后会跟三家之一合作”。那段时间高鑫的股价持续上涨，而在日当天，阿里巴巴宣布与百联集团达成战略合作之后，高鑫的股价大跌。百联集团与i百联&被业界誉为“商业航母”的百联集团，是由原上海一百集团、华联集团、友谊集团、物资集团合并重组形成的商贸流通巨型样本，其上海市国资委下属企业的国企身份非常典型。2014年，百联集团旗下的联华超市、上海物贸等多重业绩普遍下滑，集团提出了转型的策略，并投资1亿元商品营销资源发力O2O。2015年7月，百联集团正式成立了百联全渠道电子商务有限公司。2016年5月，百联集团将旗下原百联E城、联华易购以及百联股份网上商城等3家网站，整合在一起成为i百联全渠道电商平台，其主打的核心业态是3小时极速送达的百联到家。在上海国有企业混合所有制改革中，百联集团被视为改革标杆，在全渠道模式的探索和创新方面，我们可以看到它的野心与梦想。“它一上来就是很大的蓝图规划，几乎所有核心产品都要齐头并进。……许多流程要重新梳理和设立，很多新的业务模块要重新构建，规则要重新制定。”百联全渠道运营总监郑研琳对媒体回忆道。上线四个月，i百联会员数突破200万，其中45%的会员使用了百联到家。百联到家日均订单量突破4000，业务复购率超过40%，给接入O2O业务的线下门店带来了3%的业绩增量。当然，最吸引人注意力的，莫过于日宣布的与阿里巴巴战略合作。马云称为了促成这场合作双方密谈了8个月的时间，而在8个月之后，双方尽管宣布了婚约，但并未公布细节内容。对于这次合作我们不做过多的解读，仅取其中几个细节。这次合作的主体，一个是国资控股的A股上市企业，一个是合伙人制的美股上市公司；一个是拥有既复杂又完整业态的上海滩零售巨头，一个是想布局线下但其核心主体依然是电商业务的互联网巨头。阿里巴巴CEO张勇用“特区”这两个字描述了与百联的合作，而将此前已经拥有了三江、银泰、苏宁等布局称之为“试验田”。此外，在接受采访的时候张勇强调，“阿里不做财务投资”，而在上海国企混改方案中，有关于引入多元投资的表述：战略投资者优先，必要时引入财务投资。这次合作的水深程度，可能是以上数个案例都无法比拟的。另一个富有戏剧性的细节是，张勇特地强调“以炒概念为目的的合作伙伴……我们坚决不会与其进行任何形式的合作”。所影射的对象非常耐人寻味。我们无法一一列举并详细分析所有案例，却能从这些代表案例中感受到故事的发展脉络，即：如果把线上和线下，比作两个血气方刚的年轻人，数年以来线上一直以浩大且不可挡的声势蚕食着线下，鏖战许久双方都感觉到了瓶颈，开始意识到在一起才是最好的选择。然而由于基因和背景的千差万别，两个人却始终难以找到对于双方都合适的相处模式。为什么转型如此困难？贝尔教授表示：“从企业的组织结构角度而言，很少有零售商能够或者即将能够成功地完成转型，这是非常困难的。最初，传统零售商认为电子商务与其核心线下业务是分开的，这是一个巨大的错误。但我注意到，新的线上零售商‘添加’线下业务相对比线下零售商‘添加’线上业务更加容易。”别忘了，五年前，苏宁找了阿里做对标，五年后，阿里投资了苏宁。时间和基因巨头企业不缺钱，不缺实体资源，但为什么折腾这么大的动静，路却依然没有走通？“作为投资人，我们见过很多企业，能够有自杀精神、重生精神并且能够做成的企业，凤毛麟角。”弘章资本创始合伙人翁怡诺认为，对于传统零售企业的转型而言，时间和基因很难跨越。错过了就是错过了翁怡诺拿大润发的飞牛网和京东做了对比，京东当时抓住了3C品类消费行为的教育，实现了一批年轻人消费行为的转变，从而形成了自身品牌。而大润发自身有很多优势，在传统零售领域，大润发的营运管理水平非常高，也是一家非常令人尊敬的企业。刚开始的时候，大润发想要学习京东的路子，但是它发现，自己已经错过了这个时机，不再有这样的一个品类能够让它有机会去转换消费者的行为，而到了生鲜品类，它又会发现，消费者的行为很难改变。“因此，飞牛网很难做好，并不是因为水平问题，时机是一个很重要的原因。”长颈鹿和豹子每个企业都有自身的成长路径，其组织结构与它当时的模式相互匹配。“我们知道苏宁是一家非常传统的家电零售商，它想要转型成为苏宁云商，也有自己的一整套规划，但依然遇到了很多组织架构的问题，就是因为原先组织内的那些人才是无法在一夜之间改变自己基因的。”翁怡诺拿两种动物打了比方，食草动物长颈鹿和食肉动物豹子，即使长颈鹿知道豹子跑得更快更猛，但依旧不可能变成豹子，也很难在体系内改变已有的长颈鹿基因。毕竟，谁都不可能变成另外一种动物。那么，对于传统零售企业来说，最有可能成功的方式是什么？“是投资。用自己多余的现金流变成一个投资者，去扶持具备这种基因的小豹子。很多企业有很好的愿望，自身也会做出一些变革，但是任何组织都是由利益驱动的，这样的变革变出‘四不像’的概率会远远高于浴火重生的概率。组织变革与战略之间的匹配度，往往都是导致自身变革很难成功的核心障碍。而体外孵化反而是一个有可能的事情，用资本的力量去受益就好了。” ▌未来之路：虚实相生你回首看得越远，你向前也会看得越远。——温斯顿·丘吉尔我们不要高估互联网的力量，期待它能够将现实世界的阻力完全消除，网络世界能够移除一部分阻力，比如价格和库存位置的影响，但并不能移除全部。现实世界的门店依然很重要，换句话说，购物过程对商品的真实触感和体验很重要。线上线下需要互相融合、互相补充，这一点，无论是传统零售商们，还是互联网企业，越来越多的人开始取得共识。接下来的问题就是：线上和线下，究竟应该怎么变化？各自的角色是什么？微妙的O+O无论是现实世界还是网络世界，从一个世界发展起来的卖家都需要在另一个世界中寻找存在感。眼下，零售商亟需考虑清楚，在不可避免地同时身处线上、线下两种环境的时候，自己究竟要成为什么样的存在？“传统零售商所面临的最大挑战，是‘线下的未来’与‘线下的过去’截然不同。”贝尔教授认为，在过去，线下门店规模庞大，拥有大量库存，而在数字经济中，这是非常低效的，而在未来，一切都会变得不一样。他描述了对于未来门店的想象：门店规模将变得很小，会被精心设计，并且不会有太多库存，而是为消费者提供足够的品牌体验和品牌沉浸，消费者可以通过线下门店触摸并感受到品牌，了解更多品牌故事。未来的门店将由技术驱动，会变得非常受欢迎，就好像来到一个值得信赖的老朋友家中。 “一旦消费者培养起了线下品牌亲密度，他们就有可能会更愿意在线上进行消费。”贝尔教授表示，因此，零售商们应该利用好线下门店来创造品牌体验和形象，同时利用线上渠道让购物变得更有效率。当互联网零售商想要向线下扩张时，应该将业务中有关信息的部分放在优先的位置，为消费者提供更多可触摸、感受和体验商品的机会。而像亚马逊这样的卖家，应该将重点放在库存，并改善消费者获得商品的速度，即物流方面。——大卫·贝尔&一旦达成了这种微妙平衡，线上与线下便会虚实相生。演化刚刚开始新零售的准确内涵和定义，究竟是什么？张勇这样做了回答：“世上本没有路，走的人多了，便成了路。”我们确实很难准确定义一个依然在变化的事物，尤其是当这种变化还将一直持续下去的时候。但这是一个激动人心的新世界。人人都对这个新世界抱有无比的兴趣，纷纷踮起脚尖伸长脖颈想要一窥新世界真容，为了一场想象中的颠覆，他们纷纷审视起了自己已经拥有的一切和想要拥有的一切，按照各自的想法开始跑马圈地、合纵连横。“新零售的意义在于，它为线下零售商打开了一个思维窗口，给了传统零售商一个脑洞，让线上和线下都朝这个方向努力进化。”至于在未来，究竟谁才能是长期赢家，翁怡诺觉得，“没有人知道”。在2月20日的发布会上，马云再次强调了未来30年的重要性：“任何一场技术革命都需要50年，前20年是技术公司的革命与创新，后面的30年是技术在社会方方面面巨大的应用，将技术进行普惠化，这才是未来。”2017年，演化才刚刚开始。——完——
您已点赞！关于新零售 零售大佬都说了些什么
来源：国际商报
　　自提出后,零售业界对新零售作出了多样的解读。有的认为,新零售是实体零售和共同的未来。有的认为,提新零售是马云对零售重新认识的表现,提新零售是马云落地的表现。5月25日,由中国商业联合会主办的第十二届中国零售商大会在重庆举行,许多零售大佬对新零售进行了解读。　　不提升增长的新零售是在逗你玩　　现在无论是线上还是线下的零售发展,都遇到一定的瓶颈,新零售概念是在这种背景下被提出来的。零售未来的发展一定是线上和线下融合发展的趋势,而不是线下或者是线上割裂的。国美集团高级副总裁何阳青认为,零售企业做精存量的业务,创造新的业务,开创新的服务,提升效率改善成本,最终实现整体业绩的增长,才是真正的新零售。“如果不提升增长所谈的新零售模式都是在逗你玩。”何阳青如是说。　　据何阳青介绍,国美的新零售是线上线下的融合,可归结为“用户为王、产品为王、平台为王、服务为王、分享为王、体验为王”。国美目前推出了一个线上线下融合的新产品叫国美的PLUS,该产品打通线上和线下,除了进行商品零售以外,还可进行基于商品零售维度的社交分享。消费者在线上了解商品,线下体验,将成为未来的一个常态。　　探掘后服务市场价值　　何阳青谈道,目前,国美在全国的实体门店有1700家,以前国美的增长主要来自于两个维度,一个是同店的增长,一个就是新开门店。未来零售的增长,除了同店增长以外,如何将更多的新场景导入门店,创造新的需求是至关重要的问题。而要创造新的需求,就要改变过往零售的思路。过往的零售思路是,在门店里面商品成交,实际上相当于服务的结束。而未来消费者在门店商品成交,只是服务的开始。未来国美更注重在商品成交以后新市场的开发,这个市场就叫后服务市场,后服务市场是一个新增业务的市场。　　国美现在实体门店的综合毛利达到17%,核心就是有强的供应链支撑存量业务的增长。国美目前差异化的产品就是其定制的产品,在卖场中的占比达到30%,这在中国的零售行业中应该是占比最高的。　　未来,国美的门店给用户提供的将不是单一商品,而是整个家庭的解决方案。从卖家电向家庭的解决方案提供商转变,是国美的核心变化。第二个转变是,国美的卖场除了零售以外,还必须通过搭建娱乐+休闲的场景,实现门店从零售卖场向零售、娱乐加休闲体验卖场的转变。门店成交不再是交易的结束,而是服务的开始。国美要充分利用云技术全程服务用户,开拓后服务新市场。在实现线上和线下的融合方面,国美强调的是线下体验,然后通过线上下单、线上支付。目前这套技术已经打通了,4月份在全国上线。线下体验、线上支付和线上下单这个过程,实际上是让消费者的轨迹和用户的资料能够可视化,留在线上,留在里。线上线下要有效融合,必须做到数据统一、管理统一、积分统一、信息统一、活动统一、账户统一、用户识别的统一。　　靠服务差异化提高竞争门槛　　何阳青认为,新零售时代的商品确实同质化,价格也同质化了。零售商只有提升服务的品质,凸显服务的差异化,才能提高零售的竞争门槛。　　以前国美一直在追求服务的多样化,但是没有深刻理解服务的差异化。对于销售电器的零售商来讲,专业化就是要解决用户的核心痛点。目前家电用户的核心痛点是买电器送货的是一拨人,安装的是另一拨人,用户不满意。因此,国美目前力推家电送安一体化服务。而要实现送安一体化,就得让物流配送队伍具有安装能力,让安装队伍具备配送能力。　　何阳青还表示,除了通过电商的维度、大数据的维度以外,国美有1700家门店,十几万员工,如何能让这些员工以门店为单位和社区的用户建立一种以商品为维度的互动关系。这种互动关系实际上就可以形成一个强链接的朋友圈,有助于国美建立亲情化的服务。　　国美将围绕提升效率、优化成本、开创新服务等方面,真正实现新零售未来发展。　　回归零售本质提升服务能力　　实体零售综合服务商角色在强化　　“不要被一些新名词忽悠了,零售就是零售,零售的本质不管到了什么时代都是商品和服务。”在日前于重庆举行的第十二届中国零售商大会高端对话环节,面对主持人有关“如何看待新零售”的问题,苏州函数集团有限责任公司董事长章晨给出上述答案。对此,重庆商社(集团)有限公司董事长何谦持同样的观点,他也认为,零售的本质就是服务消费者,回归商品和服务就是回归零售的本质。但何谦同时也指出,由于消费结构、消费环境发生了很大变化,实体零售作为单纯销售商的时代即将结束,综合服务商的角色正在强化。　　何谦谈道,实体零售商要实现向综合服务商角色的重大转变,必须练好经营管理这个内功,概括起来讲就是构建两大新型关系。一是构建新型的客户关系。一方面,传统零售商在商品、品牌、服务方面还不能满足消费者日益个性化、多元化的消费需求,这要求零售商不仅是单纯的商品提供者,更要成为的服务商。实体零售应该为消费者提供以商品为核心的全方位服务,为客户提供更多的个人消费解决方案;另一方面,实体零售要为消费者提供线上线下相结合的服务,来弥补实体零售销售受到时空限制的影响,打破实体零售的时空界线。同时,实体零售还要探索为消费者提供更便利的物流配送服务,解决消费者购物便利性的问题。二是构建新型的零售商和供应商的关系。实体零售要力争突破零售商和供应商间单纯的购销关系,要充分利用零售商对市场和顾客的了解,向供应商提供有效的解决方案。零售商要和供应商建立一种紧密的战略协同关系,共同开拓消费市场。　　章晨认为,目前,实体零售的困境是由两方面原因造成的。一是商业的体量太大,过剩。现在每一个城市的商业设施都超过了实际市场需求。过多的商业体量稀释了市场,造成了行业的恶性竞争。二是互联网对实体零售的冲击。但今天的互联网企业,不管是还是京东,对零售业的冲击主要体现在中低端的消费市场,电商对中高端零售市场的影响还不是很大。因为一方面,今天的互联网企业还没有能力为中高端消费者服务;另一方面,“互联网+实体”或者“实体+互联网”,到目前为止还没有出现一个完全嫁接成功,具备为高端消费者服务的案例。　　章晨谈道,现在新概念、新名词满天飞,有很多新名词是用来忽悠人的。不管是传统零售还是新零售,本质上就是零售,而零售就是要为消费者提供商品和服务,这个是改变不了的。　　零售企业必须根据市场,根据消费者的需求确定发展方向。另外,互联网为零售企业打开了很大的空间,也就是说,很多零售企业被淘汰,它留下的空间会给有能力的零售企业带来机遇。　　章晨认为,企业都是有自己的基因的。企业做什么,怎样加互联网,一定要从自己基因相关联的东西延伸出去,不能随意跟风,跟风的路肯定走不长。　　本报记者付连英摄本报记者付连英摄　　动力强劲　　实体零售呈现回暖态势　&#年,我国2300家典型实体零售企业主营业务收入和营业利润分别增长5.8%和5.7%,扭转了持续下降态势。今年一季度实体零售销售继续呈现回暖态势。商务部流通发展司副司长尹虹5月25日在重庆举行的第十二届中国零售商大会上表示,2016年以来,零售转型创新出现了许多新变化,线上线下融合出现了许多新特点,实体零售转型创新面临机遇。　　尹虹谈道,近年来,消费成为经济增长第一拉动力,2016年最终消费对经济增长的贡献率达到64.6%,且保持稳中有升、稳中有优态势。今年一季度,最终消费对经济增长的贡献率达到77.2%,比上年同期提高2.2个百分点。2016年我国常住人口城镇化率为57.4%,与发达国家80%的平均水平相比还有较大差距。预计到2020年,我国常住人口城镇化率将达到60%,未来几年将有1亿左右非户籍人口在城市落户,将带来巨大的消费增量。此外,近年来,国家打出了培育新兴消费、提升消费品质量、改善消费环境等一系列促消费政策组合拳,后期政策效应将逐步显现;80后、90后等年轻消费群体崛起,二孩政策全面实施,都将带来新的消费增长点。　　同时,2016年国务院下发了关于降低实体经济成本的工作方案,在降低税费负担、融资、人工、物流及制度性交易成本等方面作出明确规定,为实体经济企业减负松梆。2016年底召开的中央经济工作会议再次明确提出要大力振兴实体经济,培育壮大新动能。同年11月,国务院办公厅下发的《关于推动实体零售转型创新的意见》明确提出了调整商业结构、创新发展方式和促进跨界融合三方面任务,并从降成本、优服务、促公平三个方面提出了系列政策,随着这些政策的实施,实体零售转型创新的外部环境将日益优化。　　此外,随着现代信息技术在流通领域的广泛应用,、金融支付、大数据和等获得了新的发展,融合创新、共享创新、体验型创新和平台型创新等新模式不断出现,将进一步促进零售业创新发展。　　尹虹同时表示,实体零售转型创新在面临机遇的同时,也面临挑战。实体零售转型创新面临的最核心的问题是内功不足。百货店长期采取引场进店、联营扣点的经营模式,超市长期采用通道费的模式,失去了商品的采购权和定价权,商业经营能力下降,商品和服务有效供给不足,经营效率不高。从企业自有品牌的培育与发展看,虽然日益受到零售企业的关注,但市场份额远远低于发达国家。这些问题都迫使零售企业要尽快适应线上线下融合、跨产业融合发展趋势,运用互联网、大数据等先进技术,推动企业发展理念、商业模式、经营业态和组织形式变革创新,实现战略变革、模式再造和服务提升。　　尹虹表示,商务部将完善公共服务,落实转型创新政策,营造良好的外部环境,为企业转型创新保驾护航。下一步,商务部将会同有关部门,围绕“推广新模式、应用新技术、培育新主体、营造新环境”开展系列工作,适应消费结构升级需要,推动建立“需求引领、技术驱动、融合协同”的零售新生态,进一步提高零售业发展质量和流通效率,切实发挥零售行业满足需求、引导生产、惠及民生的重要作用。　　推广需求引领的新模式方面,将具有普遍性的经验上升到制度设计的层面进行推广。在应用数据驱动的新技术方面,商务部年初已经部署开展“零售企业技术应用专项调查”,了解零售企业技术应用情况,分析技术创新方向和政策障碍,发布《零售业技术创新框架》,引导企业应用先进技术增强转型能力。在培育融合协同的新主体方面,兼顾线上线下和不同业态,商务部将遴选一批发展新模式、新技术、新业态,示范引领性强的龙头企业,建立重点企业联系制度,协调解决企业遇到的体制机制障碍,推动企业组织变革和战略重组,培育一批统筹利用国内国际两个市场、两种资源,实现线上线下融合发展的新型市场主体,提高行业集中度和集约化水平。　　本报记者付连英摄　　折扣店业态将成商业转型重要方向　　大概两年前,安徽乐城投资股份有限责任公司开始尝试一种新业态――面积300平方米左右的社区生鲜超市,而且起了一个响亮的名字“生鲜传奇”。如今,生鲜传奇成为零售业的传奇。有专家评述,生鲜传奇不拘泥于常规的零售业态和经营模式,形成了自己独有的零售模式。生鲜传奇开创了符合中国消费者饮食习惯和购物特点的新型业态。生鲜传奇的掌舵人安徽乐城投资股份有限责任公司总经理王卫日前在第十二届中国零售商大会上表示,未来十年,中国折扣店业态会诞生像沃尔玛那样体量的企业。中国甚至全球零售业向折扣店转型会是一种趋势。　　王卫谈道,两年前,安徽乐城投资股份有限责任公司开始研究商业走向时发现,百货店、大卖场慢慢不再受消费者欢迎了,于是,乐城就在思考什么样的业态会让消费者感到满意。他们发现,离消费者更近和价格更有竞争力的商业业态更受消费者欢迎。　　基于这样的商业模式,诞生了乐城生鲜传奇的选址模型――贴近社区开店。同时,乐城经研究后发现,店面的面积不能太大,300平方米左右的卖场更适合。王卫谈道,当店面面积只有300平方米左右时,卖场的品种就不能多,因为如果品种多,面面俱到,就会让消费者产生不专业的感觉。生鲜传奇把品种减到了2000多种,而且聚焦在消费者的一日三餐上。　　店面小、品类少,对消费者的吸引力就差。如何与周边的专业店竞争?王卫认为,毫无疑问要拿出价格杀手锏。小业态生鲜传奇要做到比周边专业店低价,这样当门店开得离消费者足够近、价格足够低的时候,就会确立自己的优势。　　据王卫透露,生鲜传奇是用日本超市的皮、欧美超市的新理念,主要对标的是德国超市ALDI奥乐齐的管理方法。生鲜传奇和波兰一家叫“瓢虫”的折扣　　店一样,做的基本上就是“软折扣”。王卫特别强调,现在零售业不是电商在唱主角,全球范围内的实体商业包括日本的实体商业中,折扣店这种业态在迅速兴起。比较为业界熟悉的就是德国的LIDL和ALDI,在全球各地发展得非常快。现在全世界范围内的商业业态都由硬折扣向软折扣方向发展。未来中国的商业业态也会向转扣店转型。未来十年,中国会诞生像沃尔玛这样体量的企业,但是这个业态预计会是折扣店业态。目前,中国百货和超市业态力图学习的榜样是日本。日本最大的零售集团永旺集团,最近五年开的超市没有一家是挣钱的。日本零售业正受到折扣店的冲击。　　折扣店这个业态被很多人尤其是做百货和精品超市的人看不起。王卫认为,中国零售业在整个业态转型上正在犯一个背道而驰的错误,就是重大数据,而轻消费者的体验。王卫甚至强调,实体店不需要大数据,因为实体店每天跟消费者接触,服务的就是一个商圈的消费者,没有必要把它做到服务一个城市。实体零售重要的是把一家店经营好,再将成功的模式复制,而不是把一家店的触角伸得无限长。消费者到底要什么?王卫认为,要的是更加便捷的购物环境、更优质的商品、更合理的价格。而门店过多的装修,提供过多的商品和过度提供服务,有时反倒会拒消费者于千里之外。这就是精品卖场叫好却不叫座的原因。　　生鲜传奇的模式受到零售业的好评。有专家认为,生鲜传奇模式的出现会让中国消费者成为第一受益人。便捷的购物环境、高性价比的商品会提升消费者的生活品质。生鲜传奇模式的出现会让中国零售业竞争格局发生重大变化。综合超市和大卖场业态一定要有的忧患意识。　　(编辑:中国商务新闻网 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