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宜家的经营策略
宜家的经营策略
如沙发接受压力挤压的次数可以达到几十万次、橱柜的门不停地接受开关的次数可以达到几十年等，受到广大中低收入家庭的欢迎。宜家强调产品“简约。宜家设计独具匠心而实用。风格独特宜家家居出售的产品全部由宜家公司独立设计，产品风格与众不同：邦格杯子的设计者，产品开发员Pia Eldin Lindsten在1996年接到设计一种新型杯子的任务：首先，是广泛的功能，而且能够与经验丰富的生产商紧密合作、玩具、煎锅到餐具刀叉；从办公家具到绿色植物的所有物品，一句话——在宜家可以找到所有实用的家居用品，顾客不必在各个家居店之间东奔西走。即设计师在设计产品之前，免费赠送大本宣传刊物，自由选购等特点。以上这些已经吸引了不少知识分子、白领阶层的眼球，加上较出色的产品质量。时至今日，我们在宜家产品上看到的是、自然”亦秉承北欧风格。大自然和家都在人们的生活中占据了重要的位置。实际上，瑞典的家居风格完美再现了大自然：充满了阳光和清新气息？另一个例子是MTP书柜，设立了儿童游戏区，儿童样板间，在餐厅专门备有儿童食品，所有这些都得到孩子们的喜爱，使他们更乐意光顾宜家，然后在这个成本之内。其次，风格范围广泛，美观实用，为宜家带来了滚滚利润，属三被合一。就邦格杯子而言、自然、清新，其产品风格中的“简约、清新、耐用要多方面的努力，尽一切可能做到精美。宜家的这种风格贯穿在产品设计、生产，从产品设计到选材到工艺流程等都方面都要不懈努力、设计精良”的独特风格。宜家源于北欧瑞典（森林国家）、实用、高质量难度却很大，实际上宜家也是这么做的。但到了中国之后；同时，有些模块在不同家具间也可通用），这样不仅设计的成本得以降低，而且产品的总成本也能得到降低，同时又朴实无华，流传至今；到了50年代，通过适当协调，可同时实现广泛的功能和风格。无论顾客喜欢哪种风格，都会有一款扶手椅与书柜相配，一层是中暖度的春秋被，你也可以把两层放在一起，那就是温暖的冬季被。宜家这种设计确实独具匠心，宜家就决定与家居用品消费者中的“大多数人”站在一起、全部的专利”。另外。 IKEA的经营理念是“提供种类繁多、美观实用、比斯克桌子到邦格杯子，无不是简约、自然，有一款书柜与新的折叠桌相配，那就是低价格，这我们在宜家的价格策略里分析，以至于很多中国白领们把“吃麦当劳，喝星巴克的咖啡，用宜家的家具”作为一种风尚。1997年，宜家开始突出考虑儿童对家居物品的需求，同时仍旧保持原来的设计创意。不同品位的人在这里都能找到自己的所爱。但宜家的产品也不是无所不包，宜家没有过于极端或过于夸张的产品、耐用。当然，原因如下：IKEA作为全球品牌满足了中国白领人群的心理，比谁的设计成本更低”，因而设计师在设计中竞争焦点常常集中在是否少用一个螺钉或能否更经济地利用一根铁棍上，单纯的设计精美并不难，但是在低价格的基础上同时做到精美，而且往往会产生杰出的创意。IKEA发明了“模块”式家具设计方法（宜家的家具都是拆分的组装货、种类繁多”的基础上实现低价格策略的呢？实际上，低价格策略贯穿于从产品设计到（造型、选材等），这样不仅能有降低成本的好处，一层是温凉舒适的夏季被，宜家就已经为该产品设定了比较低的销售价格及成本，能够把低成本与高效率结为一体。1、宜家的低成本设计理念及模块式设计方法IKEA的设计理念是“同样价格的产品，产品分成不同模块，分块设计，找出能够充分利用原材料的方法；同时他们也通晓如何既生产低成本的家具，因为：中国市场虽然广泛。这意味着宜家要满足具有很多不同需要。先确定成本再设计产品在宜家有一种说法：“我们最先设计的是价签”，价格必须低得惊人——只有5个......
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著名财务管理专家石斌老师是国内实战财务管理大师、现代利润中心管理模式创始人。
宜家推行战略成本管理的思路和做法
宜家推行战略成本管理的思路和做法
&&& 一，战略定位&&实现成本领先战略与差异化战略的有机结合
&&&&& 不同的竞争战略，对成本有不同的影响，因此明确成本的战略定位是成本分析的基础。迈克尔&波特认为，竞争战略的目的是指导企业采取进攻或防守性行动，帮助企业在产业内建立进退有据的地位，并成功地应付各种竞争威胁，从而为企业赢得超常的投资收益。根据波特的观点，基本的竞争战略有两种：成本领先战略和差异化战略。而宜家根据其发展需要，将两种战略进行了创造性的结合运用。
&&&&& 1．成本领先战略的运用
&&&&& 成本领先战略是指企业在发现和挖掘现有资源的基础上，从研发、采购、生产、销售等各环节来降低成本，通过形成生产规模和出售标准化的产品，使其成为其产业中的低成本生产厂商，从而以行业最低价格为其产品定价，以成本优势获取竞争优势。宜家自成立之日起，就以低成本作为其产品生产的战略目标之一，并将这种意识贯穿于整个经营过程。比如，在研发方面，宜家产品的开发系列包含大约10 000种产品，而整个研发工作的基本思想就是：打造低价位、设计精良、实用性强的家居产品，为人人所有。从设计研发开始，低成本已成为宜家的一种战略理念。在采购环节上，宜家与供应商保持着长久的合作伙伴关系，不仅对产品有着较高的质量要求，而且鼓励供应商之间的良性竞争。在这种模式下，宜家既获得了高质量的商品，又实现了采购环节的成本节约。在销售方面，宜家通过设定专门的店面，控制销售渠道，避免不必要的成本消耗。
&&&&& 2．差异化战略的运用
&&&&& 差异化战略是指为使企业的产品与竞争对手的产品有明显区别，形成与众不同特点而采取的战略。随着市场环境的变化，在激烈的竞争中，宜家逐渐意识到产品差异化的重要性，并巧妙地将差异化战略融入其成本管理战略之中。在宜家发展之初，虽然其产品价格低廉，但是由于产品缺乏特色，曾遭遇不断的降价压力。后来，宜家非常注重产品特色化，尤其在产品的研发设计环节，一直坚持由自己设计所有产品并拥有其专利，每年有1 09多名设计师为这一目标而努力。宜家出售的产品彰显了&简约、自然、清新、设计精良&的独特风格。此外，宜家产品的销售也是与众不同的。在销售流程上，宣家从顾客立场出发，根据顾客的品位和需求，提供简单而富有创意的设计和服务，从而深得顾客的喜爱；在销售方式上，宜家的店面销售别具一格，&服务人员&不向顾客促销某件产品，而是由顾客自己决定和体验，除非顾客需要向其咨询。
&&&&& 二、战略成本动因分析&&结构、执行两手抓
&&&&& 战略成本动因分析从战略角度出发，发现成本管理中的不足，并采取相应的措施加以改善。从战略角度看，影响成本的因素主要来自企业经济结构和企业执行作业程度两方面，这就构成了结构性成本动因和执行性成本动因，二者都是企业战略制定的重要影响因素。有效的成本动因分析，有助于企业找出贯穿于战略管理循环中各种成本的驱动因素，确定成本管理的重点，确保企业财务战略管理目标的实现。宜家在战略成本动因方面，充分考虑了影响成本的不同因素，并采取有效措施，实现成本的节约。
&&&&& 1．结构性成本动因分析
&&&&& 结构性成本动因是指决定企业基础经济结构的成本动因。企业的规模、业务范围、经验、技术、多样性和厂址等均属于结构性成本动因。这些成本动因的特点在企业具体生产经营活动展开之前就已经被确定，而且，一经形成就难以改变。在结构性成本动因方面，宜家充分利用几十年的经验积累，实现了规模生产、规模物流，对资源进行优化配置，有效节约了成本。宜家的业务范围涵盖从家具设计到设置布局的整个过程，产品功能繁多，从植物和客厅家居用品，到玩具和整个厨房，布置家居所需要的一切应有尽有，这种结构有利于吸引顾客，节约了广告成本。宜家拥有自己的研发部门，负责全部产品的设计研发，且当新产品处于绘图设计阶段时，就接受了分析评估，确保了低价格、高质量等方面的要求，从战略角度降低了成本。
&&&&& 2．执行性成本动因分析
&&&&& 执行性成本动因是指与企业作业程序有关的成本动因，它直接影响着企业的成本态势，是企业执行作业程序的重要驱动因素。执行性成本动因通常包括：员工参与、全面质量管理、对外联系、产品外观、厂址布局等。在执行性成本动因方面，宜家没有忽略内部管理执行过程中的成本因索。在员工管理方面，注重人力资源的开发和培养，定期对员工进行培训，激励员工不断学习和创新，提高员工的业务能力和技术水平。在产品设计方面，宜家有专业的设计师，根据不同客户的需求，进行量身定做，提供简约而实用的产品，不仅注重质量，而且保证美观。在与企业外部联系方面，宜家建立了与供应商的上下游统一关系，互相协调，共同进步。为了与顾客建立良好的关系，宜家充分利用互联网工具，以便利的方式为顾客提供满意的服务。
&&&&& 三、优化价值链管理&&实现研发、供应、物流的高效增值
&&&&& 宜家在价值链管理方面，进行了有益的探索，从研发设计、供应商管理到物流管理，在每个环节都有所创新，使价值增值活动更加有效，而且节约了成本。
&&&&& 1．模块式的研发设计
&&&&& 在产品的研发设计环节，宜家采用以&模块&为导向的设计模式，即将产品分成不同模块进行设计。所以，宜家的家具都是可以拆分的组装产品。这一创造性的设计模式，对研发、生产、采购、物流等环节都有较大程度的影响。首先，对设计部门而言，由于每一种设计都是可制造的，不会因为大量的设计方案不具备可实施性而浪费成本。其次，由于设计的模块化，从而引发生产环节的变革，即根据研发需要进行模块化生产，相对于以往的流水线生产，生产环节更加灵活、有效。此外，模块化生产可以有效节约采购成本，不仅可以根据原材料的采购需要就近生产，而且可以有针对性地培养长期供应商。最后，由于产品可以拆分和组装，可以实现规模化物流，而对于家届行业而言，降低物流成本是节约成本的有效途径。
&&&&& 2．统一的供应链管理
&&&&& 在供应链管理方面，宜家制定了统一的标准。尽管所有的产品设计工作都是由宜家自主进行的，但为了最大限度地降低制造成本，剔除价值链中的非价值增值活动，宜家在全球范围内进行制造外包，每年有2 000多家供应商会为此而展开激烈竞争。只有在保证质量的同时能达到最低成本的供应商才有可能得到宜家的大额订单。此外，为了节省供应链条的时间，宜家把全球近20家配送中心和一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道。所有商品首先被运送到全球各地的中央仓库和分销中心，然后通过计算再决定产品的去向。同时每家&宜家商店&根据自己的需要向宜家的贸易公司购买产品，通过与贸易公司的交易，宜家可以顺利地把商店的利润转移到国外低税收甚至是免税收的国家和地区。这种灵活的供应链模式，节约了时间，也降低了成本。
&&&&& 3．平板包装的物流管理
&&&&& 在物流管理方面，宜家发明了平板包装的方法。&平板&包装，即拆解组合家具，使其成为&扁平&，可以实现一次性载运更多的产品。据统计，产品组装后运送，可能需要六倍扁平包装所需的空间。宜家在运输中所使用集装箱的平均填充率已超过65％，为了充分利用空间，有时甚至会把产品内的空气排挤出来(比如宜家的压缩包装枕头)。又如：装箱人员在装箱的过程中发现有一款沙发如果每张少5厘米，一个集装箱就可以多装一张沙发，这样不但节约了运输成本，还节约了仓储空间，而5厘米对于一张沙发来说，不会影响使用者的舒适度，顾客也能够得到更低的价格。&我们不想花钱运空气&，这是宜家经常挂在嘴边的一句话。通过采用平板包装，降低了家具在储运过程中的损坏率，节省了占用仓库的空间，从而节约了运输成本。
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And take my money （闭嘴，把我的钱拿走）”的节奏后，有50个左右的各种风格和定价的样板间冲击你的视觉体验和钱包厚度。走完样板间，到了单品区域，你的选择不再会模糊和迟疑，你能从千万中取一，毫不费力。因为给你的细分的品类和定价，足够让你每一个决定都不会是个错误的选择。宜家注重细节，在你想把感兴趣的东西记下来的刹那间，在抬手的地方有几只短笔和小纸供你使用。当你在购物累了时候，你会发现，刚好在你不远处有一个可坐的地方让你享受。宜家商场中，每一个人进入商场后都是做被天花板上漆黑的各种设备清楚记录着购买的整个流程，你的惊喜、对比、迟疑、下决定等等动作，都是以后为宜家深入分析，做出更合理，更高效的商场销售的有效数据。宜家会为整个商场划分为超热区/热区/冷区，进而为宜家的商品做出更合理的布置。宜家从产品矩阵中，挑选出足够畅销的产品布置在超热区，以提高销售额和利润；热区按照二八原则，为常规产品和偏冷门的商品规划好；冷区利用小部分的心跳产品来提升热度等。企业愿景、商业模式、产品矩阵和商场布局，宜家的这一切都有着严密的科学分析，最后才做的决策。一切都是围绕着人、消费者来设计，因而消费者走在宜家里面，能获得非常良好的购物体验。而国内卖场有一个非常明显的特征就是，一切都从自己出发，消费者反而是其次的。有时为了自身的利益，不惜牺牲消费者的购物体验，而且在对消费者购买行业、习惯的研究、分析，也不似宜家那么重视。3.体验式营销宜家卖场一般有三层，宜家会拿出一整层的面积来做生活场景的情景展示，每年都会根据潮流趋势变化推出年轻人最喜欢的若干种生活方式，并直接呈现在消费者面前。宜家正是通过生活方式的情景间这种展示形式，才实现了设计师语言与终端消费诉求的无缝对接，消费者想要下单购买是水到渠成的事情了。有了对情景间的强势打造，宜家的摆场另有奥妙，“回字型”的情景间+集中展示的单体组合形式，最终发挥了临门一脚的作用，正是这种摆场形式，让消费者积极“对号入座”还原家庭使用的真实场景，最终促成购买。增强客户对于产品和服务的参与感，是基于消费者展开的商业逻辑的实施策略。宜家的客户参与方式分三类：一是收集建议，例如宜家发起储藏收纳习惯调查，再根据网友意见设计个性化产品。二是倡导客户DIY，购买、组装过程都只给简单指引，由客户DIY，因为自己亲手“创造”，客户格外骄傲和珍惜家具。三是允许现场体验，宜家采用开放式场景销售模式，客户可随意触摸测试家具，坐在沙发上甚至躺到床上。客户参与已成为宜家特有文化，成为吸引客户、导入流量的关键推手。无论是商业模式的创新，还是商业机会的重构、商业运营的再造，宜家的许多转型方向都与互联网新经济的C2B、综合解决方案、客户体验等商业 机理不谋而合。二、宜家的运营模式宜家模式的基础是大规模的生产，这样可以向供应商压价，继而以较低的价格出售商品给消费者。更多的门店就意味着更多的生产量，这保证了进一步控制价格的空间。宜家如何在不同的语言和文化的市场中，以低价销售大量库存的货物？1.调研是王道，研究是宜家扩张计划的心脏研究中心负责人MikaelYdholm表示，“当我们走得越远，我们就越需要去理解、学习和适应当地的文化。”对他来说，重要的不是研究不同文化的差别，而是不同文化的交叉。宜家在全世界8个城市开展了一项调研，考察了8292名居民的早晨习惯。从起床到出门平均用时最短的是上海（56分钟），而最长的是孟买（2小时24分钟）。孟买人也是“回笼觉之王”，超过58%的受访者至少会按掉闹钟一次。16%的纽约及斯德哥尔摩的居民会在盥洗室工作，排名榜首。无论是哪个城市，女性总是比男性在早晨选衣服的时候多花时间，这种选择对她们来说是个充满压力的过程。考虑到这一情况，宜家推出了一款立式换衣镜，背后有一个支架，可以悬挂服装和首饰。这款名叫Knapper的换衣镜，使消费者可以在睡觉前搭配好服装和配饰，以减轻第二天一早起床选衣服的痛苦。另一个研究结果表明，随着越来越多的人口聚居在城市中，人均居住面积随之下降。宜家相应地推出了多功能的家具，满足不同消费者的需求。2.尽量一招鲜吃天下不过，即使是超过8000人的调查，也未必总是会给你正确答案，其中一个原因是受访者会说谎。Ydholm解释说：“有时候我们并不能正确地意识到自己的行为。或者我们会有意无意地说些让我们看上去更体面的话。这会发生在每个人身上，这很正常。”宜家的解决方法，是让研究人员通过自己的眼睛观察，得到一手资料。比如，宜家通常采用上门研究的方式，甚至让人类学家一起住进样板房。最近，在斯德哥尔摩、米兰、纽约和深圳的一些受访家庭里，宜家经允许安装了摄像头，以分析人们的沙发使用习惯。“除了坐着看电视，大家会在沙发上干很多事情。”Ydholm说。深圳的研究者发现，人们有时会坐在地上，把沙发腿当靠垫用。“我可以肯定地说，目前还没有人设计出可以这么用的沙发。”收集各种文化知识的目的，并不是为了对产品进行微调，以适应不同的市场需求，而是为了用“一招鲜吃天下”。宜家的成功之处，便在于展示了同样的产品如何能在全世界不同文化中都行得通、吃得开。记住宜家模式——大量、大量、再大量。3.微调以适应不同的文化虽说要“一招鲜吃天下”，但并不表示宜家拒绝根据具体市场情况做针对性调整，事实恰恰相反。看看那些宜家商场里的样板间。这些偶尔会有顾客打盹的小房间，向我们展示了如何把宜家的产品完美地应用于不同的生活：在日本仙台和荷兰阿姆斯特丹的商场里，尽管陈列着一样的床和柜，但日本的样板间会使用榻榻米地板，而荷兰的样板间会有斜屋顶，反映出两地不同的建筑风格。宜家的目录手册也起到了类似的作用。32种语言、67个版本的目录手册，反应了不同地区的消费习惯。在比利时，宜家目录手册有两个版本，一种是法语，一种是弗拉芒语。温尼伯和卡尔加里的加拿大消费者手中的目录手册，又与来自蒙特利尔的加拿大人看得不一样。宜家印刷了2.17亿本年度手册，号称是全世界发行量最大的广告出版物。这些手册是在瑞典阿姆霍特的一家工作室中完成的，每次都有一位宜家员工负责，以确保所有环节万无一失：中国内地生产的玻璃制品不能出现在中国台湾地区的目录手册上，而波斯地毯要在以色列版本中被去掉。4.低价宜家试图带给消费者一种感受——可以在这里买到不可思议的便宜货，按照宜家的说法叫作“窒息货”（breath-taking items）。这是宜家的商业模式的一部分，为整个商场制造出一层物美价廉的光环。但是，在伦敦西北的温布利门店令人窒息的低价商品，在中国可能只会换来一句“还好”。要知道，在中国市场，有些商品价格之低令人咋舌——宜家脆皮冰激凌仅售人民币1元。为了保证低价，80%中国市场销售的宜家产品都是当地生产的，以减少运输费用。执着于成本控制，宜家总是能把商品价格压低。有时，它不会给桌子底部上漆，因为反正没人会在意。在人力资源方面，宜家也是出了名的抠门，那些过去由销售商干的活，现在得由消费者自己动手。1956年，受到一个把Lvet桌子腿卸下来塞进私家车后备箱的设计师启发，宜家推出了平板包装的家具。平板包装的家具方便了消费者携带和运输，也减少了仓储和物流成本。“对我们搞物流的来说，这比春梦还美妙。”宜家包装部门副经理Allan Dickner说。5.设计与成本控制和营销及物流一样，设计也是宜家的工作核心。有些时候宜家的平板包装，给消费者带来了太大的负担。为了确保消费者不至于为了组装一个便宜玩意儿花超过3个钟头，有时候一些新员工会被要求参加组装测试，而组装说明小组每年要制作大约1400份说明书，以便安装过程中的不时之需。新的先进技术也会被宜家用在设计过程中。比如，通过3D打印机快速预览开发中产品的样本。这样一来，宜家可以在自己的门店和实验室里尝试各种想法，而不必担心会泄密。而宜家的设计师，往往都是成本控制大师。他们委托购物车生产商去大规模制造桌子，让水桶厂制造椅子，如果木材价格较低时，他们会更多地使用木材。在宜家的设计中心，展示着一个由两块平板拼成的桌子，中空结构节约了材料，不用螺丝连接的榫卯构造，简化了安装过程。这个设计，令生产成本降低了1/3。正是这些秘诀成就了今天的宜家。现在，超过2/3的宜家产品是在欧洲生产的。宜家自有工厂的产量大约占12%。时至今日，宜家在55个国家和地区拥有超过1500家供应商，在9个国家拥有35家独资工厂。为便于全球采购管理，将全球采购范围划分为17个采购区域，这些采购区域的管理者根据本地区的独特优势，建议总部采购本地物品，比如木材等原料或产品。总部按照各区域的汇报权衡利弊，确定哪种产品在哪些区域采购具有较强的竞争力，然后分配区域。某一种产品或某类材料，可能只由一个国家来供应，也可能同一种商品由不同的国家来供应。为了最大限度地降低制造成本，在全球范围内实施生产外包。每年，会有2000多家供应商，为获得宜家的外包而展开激烈的竞争，只有在保证质量的同时能达到成本最低的供应商，才有可能得到大额订单。而宜家采购管理的贡献，绝不仅限于价格的节省，更重要的是：它还使宜家和供应商建立联盟，以缩减新产品的研发成本、研发时间，使产品尽早进入市场，尽早获得更高的利润，最终实现双赢。与塔吉特和沃尔玛不同，除了少数食品，宜家只出售自有品牌商品。宜家的产品线中包括了9500种不同的产品，但考虑到各国电源插头等元素的细小差异，总的品种数目大约在5万个左右。宜家有自己严格的质量标准和环保标准，百年宜家长于成本核算，可以很轻松算出你做一把凳子的所有费用，上下不差一块钱，甚至宜家会根据你做这个产品的时间长短推算工人的熟练程度，给供货保留一点恰到好处的利润空间。做到这一点，宜家也同时很好地控制了成本，规避了自己的风险。宜家成功得益于它的成本采购和控制体系，这个体系是严谨科学的，然而国内不少企业还停留在原始简单的人情关系模式中。三、宜家精神与使命宜家在家具行业里的商业模式称得上颠覆，尽管所有的模式都不是同一时间下的决策，但是做每个重大决策点上都大获成功。1976年，宜家成立30年的时候，创始人英格瓦·坎普拉德发表了《一个家具商的誓约》说到：“真正的宜家精神，是依据我们的热忱，我们持之以恒的创新精神，我们的成本意识，我们承担责任和乐于助人的愿望，我们的敬业精神，以及我们简洁的行为所构成的。”“为大众创造更美好的日常生活”，这就是宜家的使命。它不是从产品出发，也不是从品牌出发，而是从大众出发。这种出发点，就胜了一筹。事实上，宜家也从产品、商场布局等各方面，去实践这一理念。那么多人把逛宜家当成一种生活日常的享受，就足以证明宜家在这一方面用了多少心。
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