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这几天又看了余世维先生几年前的录制的《经理人常犯的11种错误》，感触良多，兹为笔记。
余先生的眼光高远，看问题视角独到，往往从小处入手，令人耳目一新。
现在我们还是强调去国际接轨，我们一些城市的硬件已经和国际接轨，可是我们的软件还没有和国际接轨，因为硬件是花钱就能买到的，可软件不是，软件是内功，要靠我们不断地提高自己，改变我们一贯的做事思想和方式，把我们老祖宗的精髓继承下来，把外国的精华吸收过来，把我们的国家建设成为强国。就像魏寿昆教授说的&我们是钢铁大国，但不是钢铁强国。&现在我们是&大&了，离&强&还有一段距离。&入世后最大问题是管理&柳传志先生如上说，现在看来一点也不假。余先生指出了国内经理人常犯的11种错误。
一、拒绝承担个人责任。
不但是经理人有这个毛病，一般中国人都有，这与我们成长环境有关系。在平时的生活和工作很少人会说&这是我的错&，作为有效的管理者要为事情的结果负责。即使发生了问题，我们招集相关的部门开会讨论，一般是没有人会出来承认说&这是我的错&的，分析原因的时候倒是常常听说&我以为&、&我们以为&等推托之辞，在那儿不停地为自己辩解。我们&以为&的东西实际上是不是像我们以为的那样？与其在那里像个磨盘等着别人推才能转，不如积极主动地去沟通、去核实我们&以为&的内容，让我们的工作有一个更踏实的基础，少走一些弯路，有一个更好的结果。还有就是我们常常去埋怨别人，怨自己的手下工作不努力，上游没有做好工作，兄弟单位给与的支持不足，领导给与的资源不足等等，却很少分析自身的原因，很多问题常常是出在自己身上，而不是市场、管区、办公室、人手。遇事常想曾子曰：&吾日三省吾身，为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？&
二、未能启发工作人员。
公司为我们招进来一个人之后，这个人的成长就由我们来承担了。作为一个领导，不论大小，很大一部分工作是指导手下工作，把浑身的本事传授给他们，做到离开公司一天，负责的部门不会发生混乱。主管要彻底消除&少不了我们&的感觉，上司强调的&一把抓&不是说什么事都要你去做，什么权利都要牢牢地抓住，而是说你要&紧盯&住手下的工作，随时指出有问题的地方，并督促改正。如果手下的绩效低，首先应该从自身分析原因，而不是先怪罪手下，作为一个主管是不是对手下有充足的指导，是不是给他们充足的锻炼，是不是及时纠正他们的错误，是不是及时指出他们的不足？作为主管就应该培养强悍能干的手下，做到即使调职、退休、死亡也不应该使公司瘫痪。就像魏征在《谏太宗十思疏》中说的那样：文武争驰，君臣无事，可以尽豫游之乐，可以养松乔之寿，鸣琴垂拱，不言而化。何必劳神苦思，代下司职，役聪明之耳目，亏无为之大道哉？
三、只重结果，忽视思想。
&不要告诉我过程，我没兴趣，我只重结果！&工作中也常常听说这样的话。这名话听起来很酷，实际并不是那么回事。做事要靠思想来指导，没有那个思想，就没有那个过程，没有那个过程就没有那个期望的结果。思想在启发，不在教条，要启发手下跳出问题去思考整体上的逻辑，而不是教会他们个别问题的解决方法。&授之以鱼不如授之以渔&。
四、在公司内部形成对立。
我们在公司中常常会说&他们产品部门&&&、&你们测试部门&&&，&我们研发部门&&&，在公司中会明显地分出你们、我们、他们。&你们&和&他们&容易造成疏离感，在公司内部形成一个个的团体，降低了公司作为一个团体的凝聚力和战斗力。谈到自己的公司的时候，只有一个代名词&我们&，这样公司的任何问题就和自己相关，有利于问题的解决，提高了团队的工作效率。公司的客户或者产品用户等相关单位常常会打电话到公司，接到这些电话的时候要时刻提醒自己&接电话的人就是解决问题的人&，不要推脱，说&不是我负责&和&这不归我管&之类的话，因为对这些打电话的人来说，接电话人就代表公司，他们不管你是哪个部门的。
五、一视同仁的管理方式。
俗语说：一种米养百样人。每个人的家庭环境、教育背景和社会经历都不相同，在管理手下的时候也不应该相同，要像&因材施教&那样&因材施管&。如果不明白这个道理，只用一种方式管理，手下对你也不过是&貌恭而不心服&。有个xyz理论，管理要综合运用多种管理方式以达到最佳的效果。
x：强势管理 + y：参与管理 =& z：综合运用
假设人是：　　假设人是：&&&&&& 假设人是：
逃避责任　　　接受任务&&&&&&&& 物质 + 精神
厌恶工作　　　喜欢挑战&&&&&&&&& 惩罚 + 激励
不愿思考　　　富有潜力&&&&&&&&& 制度 + 人性
六、忘了公司的命脉：利润。
现在企业中考核的目标一般是完成XX指标，比如销售量达到多少，营业额达到多少，其实这些都是次要的，利润才是企业的命脉。有了销售量有了营业额不一定有利润，没有利润企业就无法活下去。现在有不少企业刚成立还没有打一枪开一炮，能不能活下去还都是问题，就号称是行业的&老大&、&领导者&。其实现在不少企业还是一个跟随者，还处在跟人学阶段，把人家的精髓学会了之后，解决他活下去问题，才能有资格谈行业领导的问题。有一种说法：四流企业杀价格、三流企业搞服务、二流企业拼品牌、一流企业定规格，可以对号入座一下。不论企业实施什么样的政策，引入什么样的管理方法，都不要忘记这样做的目的是使企业活下去，税后的净利润才是重点。要提高税后净利润，一方面是开源，一方面是节流，很多企业只知道开源而忽略了节流，现在激烈的竞争环境下，开源做地再好，利润的空间也不能太大。一些强大的企业很早就注意到节流的巨大空间，日本的佳能在御手洗的领导下推行成本节约计划，成功使成本减少１６％，提升了利润空间。世界５００强的名单年年都在变，前１０名中的安然也宣告破产，由此可见利润是企业的命脉，即便是世界５００强没有利润也活不下去。
七、只见问题，不看目标。
只注意小处或问题，会丧失创造力。作为一个主管，天天沉迷于解决一些小问题，就容易在这些问题堆里迷失自己，只看到狭窄的事情，而忽略了短中长期目标和整体框架的思考，会丧失创造力，说白了就是失职。即所谓&只见树木，不见森林&。动物学家注意到亚斯兰现象：一旦动物习惯于一个框架，它就不会逾越。这点人也一样，作为一个主管，设定好工作的框架和大的目标，手下工作就有了准绳和方向。作为一个主管要充分利用时间并且都利用到刀刃上，有调查表明：主管花80％的时间只创造20％生产力。比尔&盖茨在微软内部曾强调：E-mail是给别人用的，我们公司尽量少用；能够站着解决就不要坐着，一个人能够站着讲话，就不要坐着开会；能够在桌边就不要去会议室，一个人能在桌边讲完就不要硬到会议室开会；能够写一个便条就尽量不要搞会议记录。我想他这样说的目的是要节省时间，提高效率。《Saving Big Blue》（译为《挽救IBM》或《忧郁的巨人》等）总结的IBM的三大包机：高级主管每天都在忙着开会；对一切问题还有危机反应迟钝；忘了顾客在哪里。理清作为一个主管职责，设置和紧盯目标比埋在问题堆中东拼西杀重要地多。
八、不当老板，只做哥们。
&哥们&是北方的一个俗话，意思是难兄难弟的意思，如果在公司中做哥们就会把伦常和人际关系混作一团，最后坏了公司的伦理。好兄弟与经理人的成功混合体并不存在。皇帝脸前的垂珠是用来遮住皇帝的表情的，上下级之间要保持一定的距离，这样才能严格执行公司的纪律，保持公司的伦理。西点军校的俱乐部是按照级别分的，各个等级的人分开。日本人公司聚餐不常喝酒，他们是先吃饭后喝酒，吃完饭之后各个阶层分开去喝。不然一个军官在一个士兵面前喝醉了丑态百出，他还怎么去指挥他的士兵冲锋陷阵？一个高管在一群下面前大秀胸肌，他在手下的心目中还有没有威信？跟手下在一起就是专业、就是公事。不要弄地主管不像主管，领导不像领导。所以说&做人就不要做事，做事就不要做人&。
九、未能设定标准。
　　完善的公司一定会有既定的政策，有是时候却忘记流程的精髓。现在许多公司有SOP（Standard Operation Procedure标准作业程序），但是没有细节量化。有诸多公司强调微笑服务，对微笑就没有量化，到底怎样才算是微笑？经过奥运会我们才知道原来微笑的标准是露出八颗牙和笑。现在中国的企业也应该进入注意细节的时代了，百年老店只所以能够一例百年不倒，一个重要的原因是他们在细节上下大功夫。世界上强国与强国的较量就是细节的较量。日本、欧洲制造的产品质量和人性化上优胜一筹，就是他们注意细节。麦当劳的SOP中对细节的量化达到了极致，甚至对每个门把手都有详细的规定，所以他强大。我们工作流程和工作手册中最大的疏忽就是没有量化细节。此所谓：细节决定成败。公司久了都希望，走的都是&坏人&，留下的都是&好人&，其实员工又何尝不希望自己在一个有校准、有尊严、有品质的企业长久地工作？在不入流的公司工作也会让人感到窝囊、没尊严，出去都不好意思给你讲。看一个公司有没有标准的一个简单方法就是去看看公司在工作时间是不是静悄悄的，静悄悄的是有标准的，乱哄哄的是没有标准的。追求标准也是公司谋求发展的原动力，员工做事情不是靠主管去不停地推的。有了标准，细化了细节，理念深入每位员工的心中，员工就会用心去工作。希尔顿酒店的员工会在酒店没有房间的时候帮顾客联系其他酒店的房间，这不能不说是一种非常好的工作态度。就像劳模李素丽说的那样：认真做事只是把事情做对，用心做事才能把事情做好。
十、纵容能力不足的人。
人力资源的错误就是把一个错误的人摆在一个错误的位置上。做主管不是做人情，管理不等于比赛谁最受欢迎。在公司内所有人都说你好，有问题，所有人都说你坏也有问题，为什么坏人会说你好，好人会说你坏呢？能做到好人说你好，坏人说你坏，就好了。环境不断变化，科技文化不断进步，要发展必须不断学习，只有不断学习的人才能展，只有不断学习的团队才能生存，作为团队一员如果不学习就会成为团队短板，团队就不应该再留他，留住拒绝学习的人，对团队有失公平，不要出现有心做事的不在那个位子上，无心做事的却在那个位子上。企业内部要避免&帕金森定律&的出现（注1），作为主管就不要怕手下超越自己，不要包庇能力不足的人，要为公司的发展壮大着想。慈禧太后不懂军事用了李鸿章，李鸿章又不懂军事用了他的老乡丁汝昌作北洋舰队的司令，结果中日甲午海战中打了败仗。这是国家，包庇了能力不足的人给国家带来灾难，公司也是一样的。别在办公室里寻找&爱&，别当老好人，别怕面对他人。也不相信&船到桥头自然直&，要主动提前出击，管理好手下。韩非子说地好：只会压制自己叫做&怕&，只会纠正自己叫做&乱&，只会节省自己叫做&贱。
十一、眼中只有超级巨星。
几乎没有哪个公司是靠少数巨星撑起来的，大部分工作都是中等资质的人做的。作为主管可以重视巨星，但不能眼中只有巨星。麦当劳的店长是要扫地的，他们提倡的是&面对顾客我们都是员工&。航空公司招聘服务人员，一般都不要大学本科生，中专生最好。本科生见人低不下头弯不下腰，怎么能做好工作？拿破仑说成功是努力加机会。任何事情都是从基层做起的。一个企业用人大部分要靠自己去训练去培养，挖来的高手只会破坏情绪。挖来高手也放不下身段，见不顺就说&之前我们的公司&&&，不但自己不高兴，而且也影响周围人的工作积极性。眼中只有巨星会造成两种不公平。庄子说：快马先死，宝刀先钝，良木先伐。对巨星来说承担太多工作。对非巨星来说不能引起重视，工作也没有积极性。
注1：帕金森定律：英国著名历史学家诺斯古德&帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。
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/张永婷编著
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北&#x4:北&#x4工业大学&#x51版社,2012
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978-7-5639-3050-0/CNY32.00
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261页;24cm
个人责任者:
编著
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微商营销:化难为易
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