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[b] 据说，公司今年的4级认证只有一个名额，申报的候选人是阿根廷的梅西和中国的武磊。
公司对此次的认证高度重视，确定了由HR总监、QMS总监、技术总...
据说，公司今年的4级认证只有一个名额，申报的候选人是阿根廷的梅西和中国的武磊。
公司对此次的认证高度重视，确定了由HR总监、QMS总监、技术总监、体育总监和集团职业认证专家组成的专业评委小组。
评审于昨天下午，在公司VIP会议室进行，小小我做为评审记录员，见证了评审的过程-------
梅西：我目前效力巴塞罗那，意识出众，脚法绝伦，深受俱乐部和球迷喜爱。
评委：你每年参加多少比赛，进多少球?
梅西；参加100场以上，进100个球左右。
评委：这么厉害
梅西：(暗中得意）
评委：你进了这么多球，比赛前有没有进行项目策划、对手分析，有没有制订进球方案，有没有将方案转化出什么成果?
梅西：策划、分析、成果…? 比赛前我肯定分析了我的对手呀，不然我怎么打败对手，你们说的策划，成果，难道不如我的进球？
评委：比方说吧，比赛前你有没有根据赛场和对手的情况，制订的经签批的进攻方案，以及把进球的经验写成文章发表？或申请专题项目？或者把你带球的独特技术申请专利什么的？
梅西：这个，没有，这和踢球有关系么?
评委：有啊，没有策划，我怎么知道你是有备而战；没有方案，我怎么知道，这个进球是策划的结果； 没有书页的项目成果，我怎么知道是因为你的能力赢得的进球，你自己说好就好么?
梅西：我踢球好是公认的，球迷都特别喜欢，我的球迷全世界最多了…
评委：好了不要说了，我们不管球迷怎么说，我们只看书面证据和成果。你看看你的申报材料，立项报告、文章课题，专利，一项都没有，只有球迷送的祝福，这些打分的时候都不算的，好，不要解释了，下去吧！下一位！
武磊：评委老师好，我来自上港，意识不错，奔跑积极，经常与球迷互动。
评委：你每年参加多少比赛，进多少球?
武磊：参加50场，进20个球左右。
评委：有点儿少啊！
武磊：我们俱乐部比赛不多，球迷也少，不过我很努力，不踢球的时候我主动做一些科研工作，近3年发表了6篇论文，都是SCl。
评委：哦？不错啊，你研究方向是什么?
武磊：主要方向是股四头肌力量与射门角度相关性的研究，发现肌肉力量越大，角度就越刁钻。
评委：哦，不错！很有新意！
武磊：在这些研究基础上，我申请了课题，其中“通过调整股四头肌肌纤维走行方向提高踝部扭转促进足球旋转强度的实验研究”获得了国家体育科学基金，而且是面上项目。
评委：小伙子不错啊！居然不是青年基金，是面上项目！
武磊：我还是上海市体育局青年人才培养计划，我的一种以打气孔为定位标志摆放足球的方法”获得实用新型专利，同时参编了很多专业著作。
评委：可以了，下去等好消息吧！
最终评语：
梅西虽然技术出色，进球多，无奈书面证据薄弱，无文章、无项目、无专利；
武磊掌握了足球的基本技能，研究方向明确，获得了丰硕成果，同时还申报了中心级项目，并申请专利，书面证据充足。
我们评委会以五票对零票的一致意见，同意来自中国的武磊通过4级评审。
“梅西”的遭遇反映了许多工程技术人员的现状：技术难关解决得再多、车间再喜欢，这些也不会成为你技术等级的唯一评判标准，而多写写项目资料、多写写论文，多写写报告，多练练口才，分分钟职称甩你一条街。多么痛的“领悟”啊！
职场中的您，是否也有如此的感悟？欢迎关注gushiyue168留言！
目前，少数企业制造过程的ISO9001质量保证体系不健全，质量缺陷的预防、质量保持、质量改进和质量评定工作做不到位，产品质量不稳定，这一批次合格，下一批次不合格...
目前，少数企业制造过程的ISO9001质量保证体系不健全，质量缺陷的预防、质量保持、质量改进和质量评定工作做不到位，产品质量不稳定，这一批次合格，下一批次不合格，一次交验合格率低下，这归结于现场质量管理差，就是符合性质量差，这意味着制造过程的工艺条件不稳定，影响质量的各因素不是都处于受控状态。要搞好现场质量管理工作，cqzdw.cn在咨询经验认为：象人一样，无病先治、有病防变、病愈防复，没有生病的时候，要培养良好的生活规律和好习惯，注意平时保养，就不容易生病；如果生病了，立即治疗，避免小病不及时治疗转变为大病，后悔莫及；康复后要进行反思和总结，为何生病？原因在哪？如何防范有效，力争不生同类病。管理人员为稳定而经济地生产出满足用户要求的产品提供必要的物质、技术和管理等条件，营造良好的工作环境，如：参与审查产品设计的工艺性和经济性；编制合理的工艺规程、作业指导书等技术文件；研究和分析工序能力；组织均衡生产，编制生产作业进度计划；组织质量改进和攻关活动；加强设备与原材料的管理等。现场质量管理的重点就是要预防或及时纠正系统性因素引起的系统性波动，使制造过程处于只有随机因素起作用的状态，那么这个制造过程就处于稳定状态，即受控状态，产品的符合性质量才有保证。
首先要有明确的质量管理目标：故障率趋势图及目标、月度故障件问题排列图，问题对策表：改进项目、原因分析、改进对策、责任人、改进时间、改进后例次。最好质量目标进行实时管理，每天更新目标，真正做到目标的动态管理。
现场操作文件的管理，现场执行的管理性规定均张贴在现场，便于查找并一目了然，既有利于员工学习掌握正确操作，也有利于管理者的监督。异常处理流程、质量情报宣传、批不良状况分析台使用管理规定。现场不良品管理，每道工序旁均放置有不良品盘，用于收集、隔离存在质量异常的产品，不良品在收集盘中按缺陷分类放置，既整齐又便于统计，将 工序主要存在哪些不良一一列出，直观、易汇。这种管理方式使生产者与管理者能直观的掌握产品质量状况，起到很好的提醒和警示作用。生产现场设置不良品展示台，将生产过程中存在的主要质量问题一一展示，以教育员工如何辨别不良品，图文并茂，一目了然。展示台上既有不良图片也有不良实物，同时还列出造成该不良的原因及该不良会对成品造成的影响，使员工容易掌握辨别不良的方法。现场质量分析会在生产线的末端设置“批不良状况分析台”把每天生产中发现的不良品收集在该分析台中、分析台中按产品型号、不良现象分类放置不良品。为及时处理过程中存在的质量问题，实行每天现场分析会制度，规定主任级人员及生产担当集中在分析台前召开分析会，共同找出问题发生的原因并制订相关改善对策。
建立标准，不论什么工作都要有细化的标准，如作业标准最好是图文并茂，作业顺序、作业要点、质量要求、不良描述、异常处理、有点检项目、判定基准、检查方法、检查频度、检查人、责任人、照片等，易于培训，通过标准培养一批人，工作质量不会因人而异；
完善标准，通过发现问题，把产生不良转化为好影响的绝好机会，不断完善标准（质量螺旋上升，标准同楔子一样，不让质量下滑），防止同类问题再发生，也可通过学习别人的优良做法进行不断改善，力争营造不发生问题的环境；
执行标准，让员工严格遵守作业标准，管理者检查指导，不断培训，提高员工的执行力；处处体现精益生产的意识，时时贯彻标准操作的思想；发现问题一定要深入现场，做到三现主义，深入分析，从根本上进行对策，跟踪效果；持续改进。
（1） 严格管理首件，上午、下午，贴上具体时间，品种、数量、员工自检后，检验人员要进行复检。
（2） 建立提检台，A班、B班、有照片，有利于管理人确认。
（3） 作业指导书应写明重点，而详细的作业标准可集中放置，用来培训。
（4） 不良品曝光台（后工序发现前工序不良）。把不良品当刑事犯一样对待。
（5）有操作者的照片、有誓言，就像海关警察，严格检查护照一样，对待设备、产品进行检查，绝不流出不良品。
（6）每天早晨对不良品进行分析，相关者(总经理、质量、技术人员)参加。
（7）精益思想不能丢，零件应尽靠在人工作最近之处，不能远距离几个拿。
（8）贯彻“小、少、轻、短、美”的思想。
重视对操作者培训
2、夹具、模具有磨损，刀具破损，即使没有异常，人员更换，人员不够，新员工，达不到要求，做出产品不完全一样，材料，作业条件发生变更，通常会发生不良，与平常不一样，有变化，质量就不稳定，有变更4M，另外加工过程不好产品混入好产品之中，关键发生异常处理（变化点）迅速实施处理，适当处置。
4、应想：下一道工序就是客户，对他负责。不应认为最后才是客户，都是这么想，才是好产品。
①如果把不良品流入下道工序，损坏此道工序的设备。
②为下一道多一些操作，给下一道少麻烦。上一工序给下一工序添很多麻烦，应100％合格才流入下工序，每天都要做好这些工作。
5、最终检查。
检验工作时间，检查加大成本；项目增加多，人员无信心，从最初工序开始就只生产良品。对客人来说一个不良100％不满意，摩托车上千个件，大家都是生产一个产品，如果有一点不好，就不是好产品。对客户，不要认为后面有检查，不要有这样的想法。不良返工要增加成本，可能最后还是不良品。
6、只生产良品，最初工序开始，我不给下工序造成麻烦，不流出不良品。
关于质量方面的理念，理念不能白讲。
①客户第一主义，下工序是我们的客人。
②全员参加，有人按此方式操作，有人不按此方式操作。
③ 源流管理。
质量是在工艺当中体现出来的，是工具制造出来的，不是检查出来，最终检查不能制做质量，仅是检查质量，关键是工序，不良品是工序制造出来的。质量检查只是检查。讲一下质量理念：不接受、不制造（不生产）、不流出不良品。产品质量是在工艺过程形成的。产品制造后必须要检查。
不生产不良品，只生产好的产品，自己检查产品的好坏，下一工序再检查。标准化、规格化、维持改善，最基本把上面做好。
1、不制造不良品、不流出不良品、不接受不良品。
2、下工序当成自己的客户。
3、质量在生产过程中形成，要有必要管理。制度、标准等。……对必要条件的管理+自工程完结。不良品（不良操作形成）不只属操作，设计不到位，工艺不良，均包括。 全员参与，有好的想法，有好的方法，才能做出好产品，怎么才能有一个好方法，希望大家来思考。想的好，才能做的好，想的到位，健全各项规章制度，首先要有这些想法，按规范做好。
计件方式不好，日本曾无此种计件方式。隐藏可以存在不良的意识、返修造成浪费，应把工资交给检查人员，避免不良流出，人员培训，良品率。生产数可扣工资，大量流出不良到市场，应想办法。
源流管理：出现问题、分析。从根源上解决，设计不让再发生→制度化、改善、监督各环节，是品质保证的基本要求。
（三）制定标准后，培养人，要遵守标准作业，规程，检查管理人员，在班组要循环，出问题分析改善。谁来检查都要明确，不良管理，设备磨损，刀具不及时更换，整个流程，都要形成标准化。正确操作方法和正确操作标准，标准作业，模具夹具日常检查，更换频度，产品质量检查，变化点管理规定，异常品处理的规定，规格规定，该更换不更换不良品增多，作业时间要写在作业标准上，比如说几分钟，关键内容，焊接需要几分几秒，如果计件，很快焊完，不合标准，速度（焊枪速度要规定）从焊道可看出慢或快，产品好坏有一种表现方式，标准化，新员工培训，老员工教育不到位后果相同，培训作业要点，作业顺序，设备点检表，产品检查表，作业要领书：要点、照片，操作不顺写上向班长报告。目的是提高产品质量（制品品质向上）做产品首先要培养人，设计不好，也是人的问题，设备不好是采购人员的问题。机器人好坏也是人设计的。买再好的设备，人员技能不好也制造不出良品，关键的是人，不是培养一次，而要反复教育。对农民工实物、照片进行教育，因为他不认识字，作业手顺书，编为照片，作业指导书拍照（语言不通）作业指导书（有良、不良实物照片，图文并茂较好）封样配套厂与大长江共同极限样本，收集不良实物用来培训新员工，准备资料进行对比，有些实物一目了然，实物好一些，新员工不在重要岗位，由班长带领。日本完全是文字的作业标准书几乎都没有，作业标准培训到位可不挂在现场。管理人员要检查（有检查表）员工是否按规定做，不良管理、不良管理图、不良要分成红箱、黄箱，标准管理。
（四）操作者在现场管理中的职责
操作者的技能、工作质量是影响产品质量的直接因素，操作者一定要认真执行本岗位的质量职责，坚持质量第一，以预防为主、自我控制和不断改进的思想和方法，把保证工序加工的符合质量作为自己义不容辞的义务；争取最大限度地提高工序加工的合格率和一次合格率，以优异的工作质量保证产品质量，使下道工序满意。要认真做好以下几点：
(1)熟悉设计图纸、内控标准和工艺，正确理解和掌握每一项要求，分析达到要求的可能性和存在的问题。
(2)按图纸标准和工艺要求，核对原材料、半成品，调整规定的设备、工具、量具、仪器、仪表等加工设施，使之处于完好状态，严格遵守工艺纪律。模具、夹具与做饭的工具一样，要检查。人、制作方式、设备、材料（4M），为了做好好产品，注意什么样才能做出一个好产品？
(3)研究分析工序能力，消除异常因素，使工序处于稳定的控制状态，对关键部位或关键质量特性值的影响因素进行重点控制。
(4)定期按规定做好加工原始记录及合格率、一次合格率的记录与统计，并将其同规定的考核指标比较，进行自我质量控制。
(5)研究提高操作技能，适应质量要求的需要，练好基本功。
(6)严格“三按”生产，做好“三自”和“一控”。“三按”是按图纸、按工艺、按标准生产；“三自”是自检、自分、自做标记；“一控”是控制自检正确率。保持作业标准内容正确无误，不能操作与标准不符（双面密封轴承，实为单面）拉花键，压力3±2Mpa，实际无检查。
用卡尺检测前先要复校，擦净刀口。
测量圆柱体内外径应检测3点，而不是1点，算平均值。下道工序就是客户，一定要把本工序工作做好，零件清净后才能流出。
（8） 做好原材料、半成品的清点和保管。做到按限额领料；专料专用；余料、废料及时退回，严防混料；严防材料变质。
（9） 搞好设备、工装夹具、模具和计量器具的维护、保养和正确使用，坚持贯彻关键部位的日点检制度。
坚持文明生产，保持良好的环境条件，做到工作场地、设备、工具、材料、半成品、成品等清洁、整齐；走道通畅，消除造成产品磕碰、划伤、生锈、腐蚀、污染、发霉的一切可能因素。5S管理废掉的物品尽快处理。
做好不合格品的管理。对已经产生的不符合标准的不合格品要严格管理。对不合格品要做好记录、标记，按规定予以报废、降级、筛选或按规定程序经核准后，予以返修。要严格防止以次充好，将不合格品作为合格品处理。同时对不合格品进行统计分析，查清原因，制定改进措施，争取减少不合格品，预防不合格品再发生。严格管理不良品：有照片、有有数据、有品种、有标识，发现一定数量及时报告。进货检验、生产检验都一样，快速反馈信息，让生产不良品的工位停止再生产不良品；不同产品应分开放置，不合格品应放在红箱内。调刀件也属不良（涂上不同颜色），尽量减少调刀件，调刀件不良与正常生产不良要分开统计，有利于过程控制。换刀频次要有规定。
坚持均衡生产，正确处理好质量与产量的关系，在保证质量的前提下，争取高速度，做到日均衡、时均衡。不应为赶产量而不顾质量。
积极参加QC小组活动，不断开展现场改善活动。每一个操作者都要树立不断进取的思想，永不满足已取得的工作成绩；要不断努力去寻找，发现本岗位的不良、不稳定、不均衡、不充分、不合理的现象或问题，制定新的进取目标，挖掘潜力，不断提高符合性质量水平。发生问题多问几个为什么？找到根本原因，进行对策，跟踪事实。、
要有图纸、规格书、指导书、作业标准之类。
设备、夹具、模具，这些要保证。
作业条件一定要正确（加工条件）
材料、 辅助品类，要满足图纸要求，不符合图纸不是好产品。
正确的操作方法，操作标准模棱两可，不可达到质量，人员要掌握正确的操作方法，正确操作。
保证这几项，每天要检查，才能保证。
（五）建立健全质量信息系统
这项具体工作内容应该由质量管理人员、技术人员来执行。操作者在其中也应发挥积极的作用。生产现场中的质量缺陷预防、质量保持、质量改进，以及质量评定都离不开及时正确的质量动态信息、指令信息和质量反馈信息。对各种需要的数据进行搜集、整理、传递和处理，从而形成一个高效率的信息闭环系统，是保证现场质量管理正常开展的基本条件之一。质量动态信息是指生产现场的质量检验记录，各种质量报告，工序控制记录，原材料、配套件的质量动态等。必须着重强调三点：其一，在现场质量管理中，应根据制造过程中进行质量缺陷的预防、保持、改进和评定时应有的质量职能明确规定相应的责任及相互间的协调关系，并赋予应有的权限，落实到具体操作者；其二，根据制造过程要实现的目标，将以上工作和活动加以标准化、制度化、程序化，进而构成现场的质量保证体系；其三，为了促使操作者严格遵守工艺纪律，有必要建立考察工艺水平纪律执行情况的奖惩责任制。
四、班组长在质量管理中的作用
班组是企业生产活动的第一线，是企业各项工作的落脚点，是企业质量保证体系的基础环节。cqzdw.cn的咨询经验认为班组长是实现班组质量控制、质量改进的领导者和组织者，应在以下七方面积极发挥领导和组织作用：
（一）领导、团结员工不断向高质量、低消耗、高效率的目标进取。高质量就是要充分运用班组配置的人员、设备、工具、材料、技术、方法等条件，最大限度地提高符合性质量。低消耗就是要不断减少生产班组内的人力、物力、时间的浪费，降低废品率、次品率、返修率、降低工时、材料工具和各种物料的消耗水平。高效率就是在保证质量的前提下不断提高单位时间的产量、人均产量、机台产量、单位作业面积的产量等。
（二）组织学习质量管理的基本理论、概念和方法，增强质量意识。如何调动员工的质量意识？
1、首先了解质量的关键性，才能提高质量意识，全员要参加。
2、持续培训，不是某一阶段就不做好，增加质量意识，感到自己有成功的意识，成就感，包括出现质量问题，讨论让他参加，他就知道质量的关键性。
3、方针管理→日常管理→活性化（操作）
4、各搞一些小的攻关活动：QC攻关，良好的工作范围，增加质量意识。
（三）加强基本功训练，认真落实“三按”生产和“三分析”活动，班组长要教育、督促组员严格“三按”生产，即按图纸、按标准、按工艺要求进行生产，要不定期地抽查执行情况，及时纠正自由作业的现象。“三分析”活动是指当出了质量问题，班组长要及时组织召开质量分析会，分析质量问题的危害性，分析产生质量问题的原因，分析应采取的措施。及时总结经验教训，有效地防止质量问题的重复发生。不接受不良品，有照片，小件放在焊接夹具上，没有标准指导书就不会教会其他人，有教材、人员，教育方法不当也不行，指导不到位，操作人员操作不当，属于培训不到位问题，上课让人员愿意学，班长亲自做给他看，让操作人员亲自做，通过看他做也能清楚自己的培训结果，愿意学、教、做，检查效果，把产品的功能、重点要交给他，设备、夹具、作业标准书，说给听，做给看，摆放方法给他看三次以上，记录方法，对做好的产品进行确认，是否按顺序、重要点，有没有问题点，检查后要签名。
（四）不断寻找问题点，提出改进课题。（1）在保证完成下达的各项任务、指标过程中尚存在的问题点和差距；（2）本班组存在的不合理问题；（3）生产不均衡、质量不稳定的问题；（4）与先进班组的差距。
（五）组织开展QC小组活动。班组可根据存在的课题组成若干个QC小组，按轻重缓急、难易程度分期分批解决。
（六）落实质量管理点活动。管理点确定的控制项目都是保证产品质量的关键，也就是班组的工作重点。班组长必须帮助、督促员工严格贯彻执行《作业指导书》、《自检表》中的有关规定，保证关键、重要的质量特性达到规定的要求。
（七）落实质量责任制，开展评比活动。质量责任是实现质量目标、完成质量工作的保证。这会起到激励、引导、促进组内开展“比学赶帮超”活动，以便更好地完成班组的任务。一般应做以下几方面的统计与控制：
（1）每天和月累计的不合格品率以及产品缺陷数的统计分析与控制；
（2）废品率的统计与控制；
（3）每天在制品的统计与控制，做到在制品日日清；
（4）设备开工率的统计与分析；
（5）工时利用率的统计与分析；
（6）工艺贯彻率的统计、分析；
以上各项指标、工作的目标要求和实际动态，最好用醒目的图表形式公布出来，实行“看得见”管理。这可引导全体成员对班组工作的关心，使班组经常处于评比状态，实现全员民主管理、自主保证、自主控制，进而不断提高班组的素质和管理水平。会培训别人，别人不遵守向上报告。
1.指导由班长做，科长考察检查。
2.发生不良再培训，达不到降低评价水准，不罚款，目的是培养，把关键事项要教会。管理好零头好，先进先出（先入先出）摆在什么位置，何箱，编有规定，如何用？如何处置？操作者遵守3定：把零头先用，质量目标值。当天出来要实施，都把它张贴出来吗？全员参加让员工知道做哪些？月度目标值，操作者必须做哪些？不把不良送入下道工序，操作人员像宣誓一样，为了实现我们的目的，小组活动，张贴不良于现场给大家看，让大家都知道，相当于班组活动，有管理人员目标，班组长人员目标，安全，质量，生产，培养人才目标，客户质量信息反馈，全员参加。
操作人员不懂是你教的方法不对，让操作者明白后为止，如何教育培训员工？
培训内容不齐全，员工容易出问题，必须遵守标准，不懂不要装懂，马上向上级汇报，该问谁要明确规定，班长不在还要问谁？不良信息在公司内公布，每天都是如此旋转，发现不良不正常马上停线，异常处理，异常灯，喊班长过来（或相关人员），发现不良→不良处理书→分析→根本对策→标准化→对策效果确认（目的不让不良品再发生）经验灵活运用，经验积累，运用好。发生问题不能在办公室电话联系，一定要到现场确认，到现场看实物，根据需要再现试验 ，需要各种工具，对策实施，原因清楚，根本性对策，夹具，源流对策，包括设计，采取措施，标准化在公司内部全面展开，重点关键部位，变颜色，闻气味，日常管理并未按改进环做，有的细节做的不到位，不良原因大概而因，不良原因追究不到位，对策不一定完全合适，这是现场的。
不良品预防、不良品发现，有何不正常（不对）→防止发生采取措施→追溯（不一定只是在公司包括到大长江产品）→原因对策，防错技术。产品不良就应有预防措施，按照P/S→D→C→A循环，出现问题标准化不断要更新，标准2～3年变
一次就有问题了，出现问题作业标准就要更改了，不是讲课，统一认识，发现问题再具体分析。（发现问题马上停线停设备，国内企业一般未这样做）停线是管理活动中重要一点，原则上发现问题即可停线，不良品不再继续生产。
采取措施不让线停下来，迅速采取措施，没有对策才停线，组装：45台×10分＝450分×@/分＝Δ元，停线目的是不生产不良，把异常停线降低到最低程度。停线，异常原因追求对策，最少限损害。发现问题尽快处理，尽量不停线，除安全问题，发现问题班长来定是否停线，很短时间把问题处理掉，不停线。
不良品是否对员工进行处罚？上道工序流到下一工序，被发现奖励，如果罚，隐瞒不良，出问题是检查者责任，不罚也不批评，查原因，认为是指导人员的责任，再次指导，上级应多讲少批评，追究原因到底什么原因，另外如何教都教不会的人不能要。
通过电话了解一般不能解决问题，决定的事情一定要确认，确实把它做好，标准的事情一定要做。
早期发现异常，确立正确迅速的措施和防止再发生体制。减少不良，不再发生现象。启源对策不良品。要在不良的地方做记号，表示其不良内容或者在不良识别标签上把不良内容表示出来，发生的不良，把处理内容（废弃 、返修、个数）记录下来，进行保存。确定不良品的处理者，处理时期，并进行遵守，不良品箱，最好用红颜色表示，专用化“不良”并设置适当的场所。不良发生时，不漏掉防止再发生活动，有组织，有效果地进行处理，不要漏掉生产批量的追溯检查，对于发生原因和流出原因进行拔除根源的对策，之后进行跟踪确认。对策事项要反应到类似零件和类似工程中去，作业标准、检查规格，谋求防止再发生。每当不良发生时，把不良零件的名称、内容、个数、原因等记入到“不良单”上，进行着目标和实际成果的管理。没有达成目标的场合，把其理由及今后的努力方法明确地记入到不良单上，为此进行不懈努力。不良原因是车间人员（作业者、监督者）因素的时候，其本人自身能够进行原因分析（和领导共同追究其原因） 返修品：确定了返修者、返修方法，返修后进行再检查。
设备，人的变化点，报警灯（绿：正常，红：异常，黄：缺件）每个设备都有报警灯，防止大量、重大不良，及时到现场处理，出现异常像火警一样，否则越少越大。每天检查一次，在绿这范围属正常，在压力表上悬挂，不在范围之内为异常，培训时要教如何看表，如果不在要求范围立即与上级联系。气对焊接影响大，对气压要控制，用颜色标识易看。设备点检（有人的照片）检查方法、检查频度，有异常打×，无异常打√，有示意图，请上级签字，设备检查顺序，检查哪个位置，培训时用的资料，看完照片，员工到现场让看具体位置、责任人，有照片，自己应该员责任。检具、夹具肯定会磨损，要定期检查，焊接夹具磨损焊道偏移，对扭力工具编号容易识别，工具用于何处也编号，应有标准扭力，过紧螺纹坏。A工程扭力，把重点扭力张贴于工序处。扭力25.0-45.0Nm,而不是25-45 Nm。根据铁、橡胶、铝件，最佳值不一定在最中间。螺钉→手拧两扣 →气动扳手→人工扭力扳手→过大扭力要调整气动扳手所用气 ，用最大扭力扳手调高气压，想快，但扭力不是理想值，应有气压表涂绿色进行管理，从螺杆断裂的断面可看出何故所致。油类附着，摩擦，保 扭断配合件按合面上有油或螺钉头下部有油。无油1 ，有油1.5 ，均为35Nm,拉力不同，气动工具校正仪。
一班倒，前7：00-15：45，搬迁对扭力扳手校正。两班倒，前15：45-0：30，气动工具，1:气枪使用范围广，临时紧固，最初用。限位2：规定值没定用，正式紧固用。看值3：节表室的扭力扳手，测定实际扭力值。4：是否正确用校验仪进行检定。一个转筒 ，手上的灰尘附在上面，用吸管吸附手上的灰尘，防错装置，有4个地方要紧固，紧固完变为0，只紧固3件红灯就要亮，少拧一下就报警。手放错感应器。定数供给，避免余钢球数量出错，定数3只供给，异品检出排除。防错很多，关键要想如何防错。从事质量管理不光检查，还要想办法改善，刚开始投资增大（设备）质量提高，慢慢显出来的硬件的重要性。每天对防错装置进行确认。作业手顺书，图文并茂，关键位置、顺序，为了正常操作，标准作业与作业标准不同处。作业标准，根据实际情况，对产品，如何操作好，准备，用时少，成本低，形成的标准，作业时间，无不合理性，不要有偏差，勉强（无理、困难）作业时间要确定=标准时间，不必要的动作，多余的动作。今天你放在此，明天他放在哪，不易找到。变动作业→品质不一致→不良发生，偏差大。标准作业：合理性操作，遵守作业时间，cost同生产一种产品A快质量差，B慢质量好。
焊接治具，日常点检实施，基准、磨耗、变形，目视检查（定位销）通过目视检查不行，磨耗多少才算磨损，数值0.1以下，每天OK可能吗？定期用量具检查磨耗。机质硬度、形状、确定什么时间检查。对定位销定期检查磨损量≤0.1，固定卡子用手扳动是否松动，把产品放在基准面，目测是否有偏差，不能有间隙。
焊丝（线）需要的部分全部都要，作业标准
材料规格书、板原、规格、数量（大小）入库检查要有记录（材料受入标准STD）
材料，部品受入检去规格（仓库保管STD）
设备加工标准，那些设备，夹具，条件设定、更换模具、更换夹具，送刀进刀。
按照作业标准进行作业，正确不正确开始检查，设备点检标准。设备、治具、FP（防错装置）测量仪器
作业指导书，作业标准，顺序标准→没有用语言表达清楚要封样
加工产品、检查、检查标准（品质检查规格）由质管部门检查，巡检，对做好产品进行检查OK后进入下一道工序。
异常处置。
变化点，管理规定。比如掉到地上零件规定。人、设备、设计变更、材料
标准见本限样，比如焊接焊点，粗糙度、颜色。
完成品检验规格。
长期在评品使用基准
教育训练，指导标准。
生产工厂现场规定
发现不良放入红色箱内，连续不良马上向上级反映，把出现问题如何处理写在标准书内。最好教育员工大家都懂，有的是挂在线上，有的集中放在那里，一般不会边看指导书边操作，把重要的内容挂在线上，教育资料很多。色目，欠肉，各公司有不同的管理规定。变化点管理，有图片，零件落地，很多内容。焊机更换一定要遵守相关规章制度，作业顺序，非定常作业要领，按顺序相关规定操作，不能擅自改变，发现不好操作立即汇报。进入现场前应培训好，按岗工领导岗位上指导，那些是培训重点，对老员工也要培训，有的能做3-4个岗位的工作，有的老员工可指导新员工，有的不能指导新员工，根据计划定，培训优先，生产优先，依据具体情况，但要有计划，然后培训，有的利用午饭后，有的是下班后进行培训，工作时间培训有，业余时间也多。铃木规定全体员工都要接受培训，工作时间内、其它有各种各样培训，自主、午休时间，下班后利用0.5-1h时间，游戏活动，小组活动，有点浪费，是团体费用不属个人。使其作业者持有一套作业标准、基本制度。要检查，模具、夹具。欠品、紧固不完全。
现场规定：设备检查，根据设备点检表在作业前检查为了安全作业，保持设备、产品的精度。名称、各照片，王东明有经验。制定一年的计划，把计划表列出，已实施用黑圈表示。五 ☆
没有☆不满6个月，五 ☆为五年以上。熟练程度分4类：a.知道决定的
；b.按照决定的
；c.决定的目的他知道；d.不只自己会还为了推进配套厂提高现场质量管理水平，特邀请铃木管理人员与我们一同到生产现场进行推进。
4.1理解组织及其环境
需要企业对所处的内部和外部环境进行分析，判断企业的机遇与风险。
4.2理解相关方的需求和期望
需要企业对客户、供方、政府等与...
4.1理解组织及其环境
需要企业对所处的内部和外部环境进行分析，判断企业的机遇与风险。
4.2理解相关方的需求和期望
需要企业对客户、供方、政府等与之相关的组织进行分析评价，并判断其需求和期望。
4.3质量管理体系范围
本条要求成文信息，也就是说在手册中应予以规定。
4.4质量管理体系及其过程
本条详细描述了建立公司体系过程中需要考虑的要求，比如一个过程的应该有的输入和输出；需要的资源等。
个人理解，不妥之处请指出。
刚看到《一个老板对质量经理的发飙》，感慨良多。
企业（民企）质量不好，老板不说反躬自省，还对质量经理发飙，真是糊涂啊！
“三权分立”，即为（人大）立法、...
刚看到《一个老板对质量经理的发飙》，感慨良多。
企业（民企）质量不好，老板不说反躬自省，还对质量经理发飙，真是糊涂啊！
“三权分立”，即为（人大）立法、（法院）司法、（公安）执法三大机构共同存在，地位平等且互相制衡。这是目前公认的较为合理的管理模式。国家主席（最高管理者）总管全局，对国家的兴衰（质量好坏）负责。
“三权分立”，即为（国会）立法、（法院）司法、（总统）行政（执法）三大机构共同存在，地位平等且互相制衡。这是美国的管理模式。总统（最高管理者）总管全局，对国家的兴衰（质量好坏）负责。
“治大国若烹小鲜”，治理国家如此，治理企业也是如此。
在企业中，技术立法、品管司法、人事执法，总经理（最高管理者）总管全局，对企业的兴衰（质量好坏）负责。
那么，问题出在哪呢？
问题就出在了“质量”这个名词上了。
《质量管理体系 基础和术语》（GB/T ）中的定义为：
质量（quality）：客体的一组固有特性满足要求的程度。
客体（object）：可感知或可想象的任何事物。
这“质量”的“客体”就复杂了：产品是客体、成本是客体、交期是客体、环境是客体、绩效是客体等等┈，总之，企业的所有活动和事务都是客体。那么，要使这些客体满足要求，就只有通过系统的“管理”来完成了。所以，质量是管理出来的。
即使是狭义的“产品质量”，它的形成也是（主要）由“顾客导向过程（COP）”决定的。（管理过程（MP）、支持性过程（SP）也会对产品质量形成产生影响。）
“顾客导向过程（COP）”又是由 顾客沟通 → 产品要求确定/评审 → 设计开发/工艺 → 生产/外包 → 仓储/防护 → 交付/物流 → 安装/服务 等这一系列过程组成的。而“产品和服务放行（检验/质量）”过程还没在“顾客导向过程（COP）”之中，它是“支持性过程（SP）”中的一个子过程，它怎么能够确定产品质量呢？就算把“质量管理体系工程师”也加入到“品管部”，它也是没有能力承担“产品质量好坏”这个责任的。
公司运营不好，财务帐上没有钱，财务部管钱，能让“财务老大”去挣钱吗？ 财务部管钱，能让“财务老大”去想办法提高利润吗？
不能因为这个部门名称中有“质量”二字就让它承担“质量责任”。要对该部门“正名”、“确职”、“确权”。责、权、利要相统一，并有可行性。
能够承担质量好坏责任的必然是处于三大过程（COP、MP、SP）之上的高层管理者，如果再扩展到“客体质量”范围，“质量”责任人必定是最高管理者------总经理。
亨利·法约尔 被誉为管理过程学派的创始人。1916年出版的《工业管理与一般管理》是一部经典之作。最主要的贡献在于三个方面：
（一）第...
亨利·法约尔被誉为管理过程学派的创始人。1916年出版的《工业管理与一般管理》是一部经典之作。最主要的贡献在于三个方面：
（一）第一次明确提出管理概念，并从经营职能中独立出管理活动；
（二）提出管理活动所需的五大职能；
（三）提出管理的14条基本原则。
这三个方面构成一般管理理论的核心。
一、管理概念的提出：
法约尔认为经营和管理这是两个不同的概念，管理包括在经营之中。通过对企业全部活动的分析，将管理活动从经营职能中提炼出来，并划分出企业经营的六项职能：技术活动（含生产）、商业活动（含供销）、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。还分析了处于不同管理层次的管理者对于这六项职能所需能力的相对要求。随着企业由小到大、职位由低到高，管理能力在管理者必要能力中的相对重要性不断增加，而其他诸如技术、商业、财务、安全、会计等能力的重要性则会相对下降。
二、管理活动五大职能：
“管理活动的五大职能”在现代管理思想中已作为普遍遵循的原则，包括：计划、组织、指挥、协调、控制。并以此为基础形成了社会公认的管理理论。
计划 ---- 是探索未来、制定行动计划；
组织 ---- 是建立企业的物质和社会的双重结构；
指挥 ---- 是使已经建立的企业发挥作用；
协调 ---- 是平衡活动中的各种关系；
控制 ---- 是按照已经制定的规章和命令进行工作，保证计划目标得以实现。
管理理论的另一个意义在于：对管理行为有了一个评价的参考标准。
在技术领域内，一个领导人不可能违反某些已确定的规则进行指挥，如果他违背规则，将失去自己的威信。而在管理的领域里，他可以泰然地去做一些最令人恼火的事。对所使用的方法，并不能以方法本身来评价，而只能由其结果来评价，但这种结果往往很遥远，一般来说很难和它的原因联系起来。
管理理论的出现，对管理行为产生了指导和约束作用，使得人们可以在一定程度上及时、客观地评价管理者的行为是否适当。
但在管理方面，没有什么死板和绝对的东西，多是尺度问题。这便有了“因地制宜、因时制宜、因人制宜”。管理艺术需要智慧、经验和判断。
三、管理的十四条基本原则：
1.劳动分工：通过专业化分工可以提高工作效率，从而提高了工作的产出。
2.权利与责任：职权管理者必须有命令下级的权力，责任与权力相互关联，凡行使职权的地方就应当建立责任。
3.纪律：员工必须遵守和尊重组织的规则，良好的纪律是企业发展的基础，而企业纪律是有效的领导者造就的。
4.统一指挥：每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令。这是一条重要的，具有普适性的原则。没有统一指挥，纪律、权力、秩序和稳定性等都将收到损害。
5.统一领导：对于达成同一目标的所有活动，只能有一个领导者和一项计划。统一领导是统一行动和协调组织中一切努力和力量的必要条件。
6.个人利益服从整体利益：个人或小团体的利益不应当置于组织的整体利益之上。
7.报酬：对员工的服务必须付给合理且公平的工资，力争使劳资双方都满意。
8.集中：集中是指下级参与决策的程度。权力是集中还是分散，应该视组织规模、员工能力和经验、环境特点等决定。
9.等级链：是指组织中从最高层管理者到最低层员工的上下关系明确的职权等级系列，是命令传递和信息反馈的正常渠道。但是，如果遵循等级链会导致信息传递的延迟，则可以允许横向交流，但需要将结果通知各自的上级。
10.秩序：人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上。
11.公平：管理者应当和蔼地和公平地对待下级，这样才能带来员工的奉献和忠诚。
12.人员的稳定：成功的企业需要稳定的员工队伍，当然，有必要对不称职或特别优秀的员工进行调离和提升。
13.创新精神：员工的主动性和首创性对企业来说是一种巨大的力量，管理者应尽可能地鼓励和发展员工的这种精神。
14.团结精神：鼓励员工紧密团结，发挥团队精神，在组织中建立起和谐员工关系。
法约尔十分注重计划，认为作为一名的管理者必须善于预见未来，要用战略眼光来管理企业，而不只是看重短期的眼前利益。长期规划更能让企业稳健发展。这一点也符合《礼记·中庸》中所说的：“凡事豫则立，不豫则废。”
法约尔提出了管理能力可以通过教育来获得，不能单纯信奉“经验主义”，不能墨守陈规。我们现在讲“向管理要效益”，那么就需要增强管理能力，而ISO9001标准也提出能力的获得“基于适当的教育、培训或经验”。
法约尔还强调了管理者的“领导作用”。管理者不仅要有技能，还要有品质，要把各项工作做好----“领导作出好榜样”。这和孔子倡导的“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”异曲同工。
法约尔通过他的实践和总结，揭示了人类组织活动的一些内在规律，系统地提出了一套比较完整的管理理论，从而减少了组织活动中的盲目性。他的代表作《工业管理和一般管理》也为后来的管理理论发展和企业管理的有效运行奠定了基础。
问题报告数（NPR）
NPR是用来评估在产品正式商用（GA）与退役阶段来源于客户的，并与其产品和过程有关的问题报告的数量。问题报告可能对组织（例如返工）...
问题报告数（NPR）
NPR是用来评估在产品正式商用（GA）与退役阶段来源于客户的，并与其产品和过程有关的问题报告的数量。问题报告可能对组织（例如返工）、客户产生负面影响（例如再次安排现场访问），并且可能危害或影响客户的商业运营。而且，问题报告会影响最终用户的忠诚度和客户满意。所以，NPR指标的监控目的在于促进企业的持续改进以减少问题报告、降低相关的成品和可能的收入损失。
NPR并不包括所有的客户电话或事件报告。只有符合词汇表(参见《测量手册》(R5.5)中定义的问题报告，并符合相应的计算和豁免规则的问题报告，才予以计算。
仅仅作为样机的产品，例如发布的，没有正式商用的产品，被排除在TL9000报告外。然后在正式商用前的测试阶段，组织与客户可以决定使用和分享问题报告以追踪早期产品的质量问题。
NPR适用的产品类别
NPR适用于《测量手册》附录A表A-2《测量运用表（标准化单元NU）》中的相关产品类别。
NPR有关的 计算规则：
（1）只有来源于客户的问题报告应计算在内。
（2）在后续调查中不能复现的问题的问题报告应计算在内。
（3）完全同样的问题报告。在同一地点同一时间出现的同一问题的多个报告，应作为一个问题报告计算。
（4）复现的问题报告。在不同的客户地点或不同的时间发生的同样问题，应分别各自计算为问题报告。
（5）记录在同一问题报告上的多个问题（象在一个问题报告表或屏幕中）应分别计算，除非在客户看来，这些问题都与其经历的某种失效的表现相关。
（6）计算且仅计算当月接收的问题报告。
（7）与一个正式商用（GA）产品有关的所有问题报告均应计算。（参见表4.2.6-1）
规则8-11应被用于产品类别1、2、3、4、5、6和9 。
（8）为获得可比较的测量，组织应按词汇表中给出的致命、严重、轻微问题报告的定义定位问题报告的严重性。如果按词汇表的定义，一个问题被确定严重性质，那这个严重性质应被采用。如果不能清晰界其严重性质，则客户指定的严重性质应被采用。
（9）在服务的情况下，在服务交付过程中或之后的任何正式的问题报告应计算在内。在数据被提报给TL9000管理员时，应按5.1.4 b)8)的说明将问题报告按严重性分类计算。
（10）临时维修，例如临时补丁或临时工作区，在一次致使问题事件之后，被频繁用于恢复或运行。正式维修经常解决的是参照初始致使问题报告之后或后续的严重或轻微问题报告。这类致命问题报告不能重新分类，应作为致命问题来报告，随后的严重或轻微问题报告不能计算在NPR内，但包括在FRT和OFR测量内。换句话说，服务或运行的恢复不会降低用于NPR测量的问题报告的严重性质。
（11）应记录问题发生时系统上的软件版本。
规则12-13应被用于产品类别7和8。
（12）在产品交付期间及之后接收的问题报告应予以计算。
（13）这些产品的问题报告不按照严重性质来分类报告。
NPR计算规则的免除
（1）下列各条因为不符合TL9000问题报告的定义，免除其用作所有产品类别NPR测量的问题报告。
报告确定用来表达客户的信息需求（IR），而该信息需求不需要由客户做成文件给组织。
报告确定为组织与客户同意的一项业务需求。
经组织与客户同意的，在产品规格书上没有规定的，某种程度上，有关产品 使用的报告。
客户没有期望组织进行调查、纠正和采取预防措施的日常事务或事件的报告，比如：预期的维护，现场可替换单元的返还和相关文件（如返还材料授权RMA），软件升级，与产品或过程无关的技术援助，或个别帐单错误。
注：在特定情况下，一件日常事务可能会导致问题报告（比如，由于超额的退货，客户要求对RMA进行深入的调查）。
在发生之后，客户没有要求调查的运行中断报告，比如，来自标准中断模板系统SOTS的报告。
客户提交的关于按照GR-230-CORE处理客户需求的工程投诉
（2）下列问题报告应予免除。
来自间接客户的问题报告（除非直接客户转发）。
由于客户程序错误导致的或者为解决装备第三方产品的客户导致的事项有关的问题报告。
提供免费维修并且客户决定不部署维修的报告。
“过程方法” ，是ISO9001质量管理体系七大原则之一，是组织高效实现其宗旨和目标的关键所在。
在以往对“过程”进行分析时，大...
“过程方法”，是ISO9001质量管理体系七大原则之一，是组织高效实现其宗旨和目标的关键所在。
在以往对“过程”进行分析时，大多采用一种叫做“乌龟图”的方法，关注了：输入、输出、人员、设备、方法、绩效等六个方面。
随着ISO9001质量管理体系2015版的发布，对“过程”的应用要求有所增加，包括：输入、输出、相互顺序和作用、方法（包括绩效）、资源（包括人员、设备等）、职责和权限、风险和机遇，等等。标准要求如下：
4.4 质量管理体系及其过程
4.1.1 组织应按照本标准的要求，建立、实施、保持和持续改进质量管理体系，包括所需过程及其相互作用。
组织应确定质量管理体系所需的过程及其在整个组织中的应用，且应：
a）确定这些过程所需的输入和期望的输出；
b）确定这些过程的顺序和相互作用；
c）确定和应用所需的准则和方法（包括监视、测量和相关绩效指标），以确保这些过程的有效运行和控制；
d）确定这些过程所需的资源并确保可获得；
e) 分配这些过程的职责和权限
f）按照 6.1 的要求应对风险和机遇；
g）评价这些过程，实施所需的变更，以确保实现这些过程的预期结果；
h）改进过程和质量管理体系。
为适应和满足新标准要求，在“乌龟图”的基础上，加入了新的分析要素，设计了一个过程分析的新方法 ----
“过程分析九宫格”。如下图所示：
鉴于“过程分析九宫格”作为一张图表，要体现出简明扼要，这里将“相互顺序和作用”简化为“过程起点、终点及关键步骤”、将“职责和权限”简化为“过程的拥有者”。至于标准要求的“相互顺序和作用”及“职责和权限”就只能在过程的“成文信息”中再进行详细描述了。
下面，我们以“设计和开发”过程为例，实际应用一下“过程分析九宫格”：
“过程分析九宫格”的应用方法如下：
1-“资源/设施”栏：
可以填写办公环境、机器设备、软件系统、通讯设施等内容；
2-“过程的拥有者”栏：
填写该过程的负责人的“岗位名称”（人员会流动）；
3-“人力资源”栏：
可以填写该过程的主责和协助人力资源、能力和培训等内容；
4-“输入”栏：
可以填写顾客要求、计划、文件、材料、工具等实际接收的内容；
5-“起点、终点及关键步骤”栏：
分别填写该过程的起点、终点和主要活动内容；
6-“输出”栏：
可以填写产品、服务、报告、活动证据等实际交付的内容；
7-“工作方法/程序”栏：
可以填写过程控制程序、指导书、工艺、规范等内容；
8-“风险和机遇”栏：
可以填写组织环境、顾客、竞争对手等变化所带来的不确定性；
9-“绩效指标”栏：
可以填写对过程有效性的测量，如薄弱点、关键参数等内容。
用“九宫格”代替“乌龟图”，不仅是对新标准要求的响应，更主要的是可以对过程的要素分析的更全面，可以帮助我们对所要管理的过程认识的更清晰。思路理清了，编写过程管理文件就可以更明晰和有条理；过程的实施起来也就更加顺畅和高效了。
计 ，算也。计算何事？所谓“ 道、天、地、将、法 。”。用兵之道，莫先此五事，所以《孙子兵法》开篇第一章就对国之大事校之以计而...
计，算也。计算何事？所谓“道、天、地、将、法。”。用兵之道，莫先此五事，所以《孙子兵法》开篇第一章就对国之大事校之以计而索其情。
计，为“计算”之计，非“计谋”之计。许多人的误区，就是常把“孙子之计”理解成“孔明的锦囊妙计”。
“庙算胜者，得算多也。”，即通过对敌我双方在“五事七计”方面进行比较，能赢则寻机开战；不能赢则不要冒险兴师。孙子的作战思想是实力决定战争的胜败，主张先胜而后求战。故“善战者，无智名，无勇功，胜于易胜也。”
以2016年所谓“南海仲裁案”，中美军事较量为例。
7月8日起，中国海军三大舰队在南海海域展开大规模军事演习。而与此同时，美国一下子开过来两个航母舰队，气势汹汹，美军太平洋司令部司令哈里斯此前更叫嚣美军要准备今夜开战。那么，中美在南海的军力对比究竟是怎样的呢？
中方出动了：四员上将坐镇；三大舰队动员了包括最新型舰艇052D导弹驱逐舰，054A导弹护卫舰、093B核潜艇等主战力量上百艘舰艇；空中力量出动了包括有轰六、歼轰7、歼11B等数十架飞机参加演习（后方动员了数百架飞机）以及部分岸基导弹发射单元；还出动了战略火箭部队（包括著名的东方系列，数量不详）、战略支援部队等等。
美方出动了：一艘“斯坦尼斯”号航母，一艘“里根”号航母，另有10艘战舰，共带约200架飞机，水下约有4～5艘潜艇。
就是一个军事小白也能“兵棋推演”出：一旦开战，中方占有压倒性优势，庙算已胜。正是基于这样的军事要素的计算对比，美军才会知难而退，中方才能达到了“不战而屈人之兵”的目的。
“道、天、地、将”这里姑且不论，今天咱们单说说这“法”。
为将帅者，其主要精力是用在建设和维护“法”上，一部分精力用在行军、造势上。至于在“稳操胜算”之下的真正显形的“打仗”，那就是水到渠成的事了。
法者，曲制、官道、主用也。
曹操注曰：“曲制者，部曲、幡帜、金鼓之制也；官者，百官之分也；道者，粮路也；主者，主军费用也。”
“曲制”，就是“组织架构”；“官道”就是“人事安排”；“主用”就是“分配钱粮”。这如同ISO9001中的“体系策划”、“职责权限分配”和“资源提供”一样，都是一个组织首先要考虑的事，是最高管理者的主要工作。
在2015版的质量管理体系要求中，取消了“管理者代表”要求，进一步强调了“最高管理者”的“领导作用”，“对质量管理体系的有效性承担责任”。具体到标准要求中主要体现在：制定方针、明确目标、识别过程、建立体系、分配职责和权限、提供资源，并对过程进行监督及绩效评价。这与孙子的军事思想有着异曲同工之妙。
作为企业的最高管理者，主要精力也应该用在建设和维护企业的“法”上，这个企业的“法”就蕴含在“质量管理体系”中：
第一，识别和确定企业所需的过程。识别和确定过程的依据：
1、ISO9001标准要求建立的过程。
2、企业为实现其方针和目标实际所需要过程。
第二，对过程进行分析及风险评估。
1、分析单个过程：
A.输入/输出
B.职责/权限
D.准则/方法/绩效指标
2、确定过程之间的关联（先后顺序和相互作用）。
3、对实现目标存在的潜在风险进行评估并采取应对措施。
第三，建立质量管理体系。
1、梳理已确定的过程，策划企业运行流程，系统地应用这些过程。
2、把建立的企业运行流程，适当地编制成企业运行的文件。
第四，实施质量管理体系。
1、为各个过程提供所需必要的资源。
2、按照策划的流程规定运行各个过程。
3、监视和测量各个过程的运行效果，评价绩效达成情况。
第五，持续改进质量管理体系。
1、通过过程监控和绩效评估，识别改进机会。
2、采取措施对质量管理体系及其过程进行改进。
孙子认为：战争的胜利，不能依赖于“奇谋巧计”，主张“实力决胜”。在对敌我双方诸多战争要素进行计算比较后，便知胜负。在有了“胜算”之后，方可求战。进而形成绝对优势对敌形成威慑，达到“不战而屈人之兵”的“至善”效果。
所以，企业的管理者，也应当谋求自己企业的决胜实力，以求在市场竞争中立于不败之地。质量管理体系标准要求是给企业管理者提供了一些管理思想和方法，是帮助企业获取决胜实力的有效途径。但是，有了好的工具和方法，并不等于就具备了好的能力。管理“质量管理体系”，是企业一把手的工作。只有一把手亲自上手，且学习掌握了体系标准要求，并具有相应的学识和管理技能，质量管理体系才能有效的运行起来，企业也才能走上决胜之路。
从TL9000论坛获悉， TL9000通信业质量体系要求手册标准更新至R6.1版，该新版要求手册于日正式生效并可使用。该R6.1标准的修改仅...
从TL9000论坛获悉， TL9000通信业质量体系要求手册标准更新至R6.1版，该新版要求手册于日正式生效并可使用。该R6.1标准的修改仅是在现有R6.0的基础上进行简单的重新用词，无修改意图，该R6.1标准要求与R6.0要求时等同的，并没有取代R6.0。因此，正在进行TL9000升版或开始认证的企业，可选择按照TL9000要求手册R6.0或R6.1的进行均是可以的，或者在下一年认证审核中转为R6.1版。总的来看，本次R6.1版弱化了文件化的要求，同时对R6.0版中的用词不恰当部分进行了重新用词，在TL9000推行过程中影响不大。
TL9000要求手册R6.1相对R6.0标准，其主要变化点如下：
8.3.2.C.1 项目计划
8.3.2.C.2 风险管理
8.3.2.C.4 测试策划
8.3.2.C.5 集成策划
8.3.2.HS.1 配置管理计划
8.3.2.HS.2 产品计算(机)资源
8.3.2.HS.3 设计开发过程质量测量
8.3.2.C.4 测试策划
8.3.2.C.5 集成策划
8.3.2.HS.1 配置管理计划
8.3.2.HS.2 产品计算(机)资源
8.3.2.HS.3 设计开发过程质量测量
8.3.4.HS.3系统测试
8.3.5.HS.1 产品设计和开发输出
8.3.6.C.1 更改管理过程
8.6.S.1 测试文件
说起 追溯 ，大家想到的就是现代质量管理的一种方法，查阅相关资料显示：
质量追溯制度就是在生产过程中，每完成一个工序或一项 工作，都要记录其检验结果...
说起追溯，大家想到的就是现代质量管理的一种方法，查阅相关资料显示：
质量追溯制度就是在生产过程中，每完成一个工序或一项 工作，都要记录其检验结果及存在问题，记录操作者及检验者的姓名、时间、地点及情况分析，在产品的适当部位做出相应的质量状态 标志。这些记录与带标志的产品同步流转。需要时，很容易搞清责任者的 姓名、时间和地点，职责分明，查处有据，这可以极大加强员工的责任感。 我国大中型企业都很重视产品的追溯性管理，甚至实行跟踪管理制度。产品出厂时还同时附有跟踪卡，随产品一起流通，以便用户把产品在使用时所出现的 问题，能及时反馈给生产者，这是企业进行质量改进的重要依据。
但是大家知道在“物勒工名”之后，最早将质量追溯制度应用到工程质量管理的老祖宗是谁吗？他就是明朝的开国皇帝朱元璋老先生，当然，故事还得从当时明朝皇都的某个诡异城门说起。
话说明朝时期南京有城门“里十三、外十八”。“里十三”指的是内城城门，“外十八”指城郭的城门。今天我们说的就是南京城门中最神秘也是世界上保存最完好的一个内城城门——中华门。中华门，原名聚宝门，是中国现存规模最大的城门，也是世界上保存最完好、结构最复杂的瓮城，有“天下第一瓮城”之称。
相传，明朝初期修建中华门时，修一次塌一次，始终建不起来。朱元璋以为是官员们偷工减料，十分愤怒。于是为了确保墙砖和施工的质量，朱元璋下令每块砖都在侧面印上制砖工匠和监造官员的姓名，一旦发现哪块不合格，立马就可以根据姓名追究责任，这就是老朱建立的与现代质量管理最接近的质量追溯制度了。
只不过，他的这个质量追溯制度没能防止城门的再次坍塌，虽然官员和工匠们怕掉脑袋，每块砖都做得没有问题（由此也可见，追溯制度的强大威力），施工质量也是顶瓜瓜的，但经过这样严格的质量管理后，工匠们再次修建后还是发生坍塌。
也就是说，通过严格的质量追溯制度，仍然不能保证输出质量，问题不是出在过程上，这需要查找更深层次的原因（以下的文字为传说）。
为此朱元璋找来质量管理专家刘伯温一同深入研究，刘伯温通过认真调查与细致的分析 ，终于发现中华门的地基下存在一个专门吃土石的怪兽，这正是中华门屡次修建屡次坍塌的原因所在（排除了过程原因，找到了根因），必须在地基之下埋藏稀世珍宝聚宝盆（有效对策），令其源源不断的产生土石，方可堵住怪兽的嘴，保城门万年不倒。
于是 ，大明首富沈万三便躺枪了。朱元璋心想自己虽然是皇帝，但也不能强抢别人的东西，于是想了一个借口。找到沈万三，说需要借他的聚宝盆一用，三更借，五更还。当朝皇帝都开口了，沈万三自然不能拒绝。朱元璋借到聚宝盆后，立刻命人将其埋在中华门的地基之下，工匠连夜赶工，这次城墙竟真的没有倒塌。而沈万三那边借出之后，夜不能寐，焦急的等待着五更到来，紧等慢等四更声响起，但是又过了好长时间，就是听不到五更的更声。
原来朱元璋已下令打更人，从今以后只准打一到四更，不准在打五更，违者杀无赦。朱元璋就这样“以借代抢”占了沈万三的聚宝盆。该城门也因此得名聚宝门。
通过以上故事，可以说明的是
一、追溯古已有之，但将追溯应用到产品和工程质量，并形成制度的达人就是明朝的开国皇帝朱元璋，他堪称质量大师。
二、质量追溯制度的应用，有效地保证了过程和工程/产品质量。
三、操作者通过追溯制度，还了自己的清白。
四、管理者通过追溯制度，排除了过程的失效因素，找到了问题的根因，实现了持续改进。
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第一次看《我审核了一个假体系》这篇文章，让我想起了那年某大公司来审核我厂的那个冬天，我们当时的体系也是刚刚建立，不完善。当时的手忙脚乱、十分窘迫的样子依然记忆犹...
第一次看《我审核了一个假体系》这篇文章，让我想起了那年某大公司来审核我厂的那个冬天，我们当时的体系也是刚刚建立，不完善。当时的手忙脚乱、十分窘迫的样子依然记忆犹新 。
第二次，第三次看完这篇文章，我则从逗逼的心情转入了沉默，然后是深思：
-----不止是传统制造行业，其实有很多公司的体系都是这样。假如是我站在本文的作者位置，我会咬牙坚持审完，然后提一些不符合项，辅导他们进行改进，让他们自己去养成点滴前进。
-----中国有很多公司都在应付体系，如果，我们站在多一些帮助，少一下哀怨的立场上去做，会不会好些呢？ 供应商是需要培养的，客户需要培养供应商更需要培养，没有那家企业一开始就可以一下子变成国际知名高逼格。
------假如每一个质量人都能正确引导，坚持努力，不断去推行质量体系，那么整个行业才会更加的规范，质量人，要有慈悲的仁爱之心。满心怨怒，是不能胸怀天下，我们国家，民族，或者中国制造能抛弃中小型制造企业吗？显然不能。
-----我一直以为经济发达的沿海地区没什么中小制造企业，恰巧，我目前工作区域就是在中国的经济重镇，品牌之都、中国制造业的名片区，结果我通过客户走访，发现这边300-500人的，30-50的企业比比皆是，可以说占据整个市场的80%。
----中国生活用纸的龙头企业*
*集团竟然在这次内部会议上宣布，他们被中国的中低端竟争对手和网络销售蚕食掉30%的份额，并且这种份额还会在未来五年趋势更明显，可以说是毫无还手之力，目前，他们在调整战略，把企业小块化，模仿中小企业的运作手法，重视客户体验和小商超的潜力，减弱对大区代理商的关注和依赖。
----未来中国还是会依靠中小企业的”船小好调头的“的便利，几个月前，我去审核重庆和成都的交界处一家中小企业“******”，当时，他们的体系做的很全，但却是两张皮，监视测量仪器买回来都不会使用，运算公式都不会，我当时也给他们做了一些简单的培训。后续，他们老板也陆陆续续在微信上问了我很多问题。每家中小企业其实在我眼中，他们都想往前一步，但是，很多人不晓得怎么走，需要我们质量人更多地去帮助。
所以，读此文后我要与作者商榷的是：品质人，更多的是要在传道、授业上体现价值 ，要怀有一颗慈悲仁爱之心，对这种“假体系”的公司要宽容、要帮助提高，而不是中止审核，一棍子打死！
上文是一位纸箱制品厂的管理人员给本号发来的一篇读后感，虽然我不太认同他的观点，但还是发出来，供大家讨论，因为在《我审核了一个假体系》一文发出后，有不少同仁提出了认同或不同的意见，这里我藉此文将几种观点一一列出，发起一个投票，如您有兴趣，不妨选择您支持的观点，或者留言，说出您的见解。
对审核发现供方假体系的立场（单选）
要有一颗仁慈之心，宽容并帮助提高，而不是中止审核！
此文说的是选择供应商，不好的供应商为什么要导入？
可以继续审核，将问题提出由领导决定是否导入，而不应该中止审核。
既然被审核的公司硬件具备，且建立有规范，不妨导入并监控使用。
原文链接：
幸福家庭概况：这是一个幸福的四口之家，丈夫、妻子、儿子和女儿(企业组织构架)。丈夫在一家知名公司担任客户经理，因两个孩子还在上学，妻子牺牲自己的事业...
幸福家庭概况：这是一个幸福的四口之家，丈夫、妻子、儿子和女儿(企业组织构架)。丈夫在一家知名公司担任客户经理，因两个孩子还在上学，妻子牺牲自己的事业在家全职相夫教子，保障后方。（各部门职责分工）
这个幸福家庭的总体方针是：儿女健康成长，学业有成、家庭美满（5.2.1制定质量方针）；这个幸福家庭的总目标是：家庭成员的健康指数、儿女学业成绩及家庭幸福指数，子目标有学习投入时间、效率及锻炼身体时间等等（6.2.1质量目标）。
虽然丈夫的收入不菲，但在保持家庭可持续发展的前提下，确保各项投入产出目标的达成，妻子将职场十八般武艺灵活运用：
妻子分析了每个月家庭支出的主要费用，如一家四口的基本生活支出、儿女上学的费用（包含各种辅导班）等、车贷、房贷等费用（4.1内部环境分析，新增条款）；这些银行和机构都希望能够按时支付相关费用（4.2理解相关方的需求和期望），一旦发生违约，将会对个人诚信和贷款、儿女上学带来严重的不良后果。
妻子又分析了家庭基本生活以外的其他花销，如丈夫的应酬、人情往来（红白喜事）、物价上涨可能带来的影响，固定资产购置以及其他突发事件（4.1外部环境分析，新增条款）；
妻子考虑到儿女正处于身体发育阶段，又要照顾好丈夫的身体，毕竟他是家里的顶梁柱（4.2理解相关方的需求和期望，新增条款）；
考虑每到儿女放寒暑假时，总是希望一家四口需要外出旅游（4.2理解相关方的需求和期望，新增条款）
为了控制家庭的收支平衡，还要保证生活质量的前提下，妻子精打细算，制定了一个消费计划，各种花销、资金储蓄，妻子均仔细记账，和往年进行对比分析，适时调整内部费用（9.1.3 分析与评价）。
生活费每个月控制在5000元以内，儿女上学费用控制在2000元以内，车贷和房贷每个月需固定支出5000元（6.2质量目标及其实现的策划）；
为应对家庭以外的开销，所以妻子每个月定期预备5000元的应急资金，以应对紧急事项或作为长期储备（6.1应对风险和机遇的措施，新增条款）；
一次家宴的筹备
有一天，老公来了电话，“老婆大人，晚上我想带几个同事回来吃饭，你看可以不？” （接收客户电话订单）
妻子：“当然可以，几个人，什么时候，想吃什么菜” （8.2.1 顾客沟通 &问询顾客要求&）
丈夫：“5个人，7点回来，准备点酒，随便准备点下酒菜” （8.2.1顾客沟通）
妻子：“好的。那我准备点葱爆腰花、炖一锅排骨汤、一只烤鹅、炒盘肉片、买点牛肉和卤猪耳朵、再弄点小菜就可以了吧” （8.2.2产品和服务要求的确定）
丈夫：“好的，你安排吧，记得，牛肉要到南门李烧腊那里去买” （8.2.1 顾客沟通c&顾客信息反馈&）
妻子：“好的，没有问题”，妻子随即记下。（8.2.3产品和服务要求的评审）
妻子打开冰箱一看，晚上做菜的材料，有半只鸡，三只老金威，于是到市场上购买（库存物料确认和准备）。妻子在菜市场对几个商家进行了一番对比后，进了张三蔬菜超市（8.4.1a供应商选择），在一番挑选后（8.4.2d产品验证），将原材料买回了家，把活鱼放进水桶，把蔬菜摊开放好（8.5.4防护），并把买回来的酒取了5支放在冰箱中，就开始做饭。
妻子看了看，觉得炖汤的时间太长了，并且炉灶不够用，于是打电话给龙凤瓦罐煨汤，叫他们在7点钟送一个南瓜绿豆排骨汤来（8.4外部提供过程、产品和服务的控制《外包》）。
在做饭之前妻子突然想起了丈夫企业外省的同事较多，于是打电话给丈夫：
妻子：“有没有不吃辣的”（8.2.1顾客沟通b&订单信息确认和修改确认&）
丈夫：“还可以，他们都可以吃辣”
妻子开始做饭，先把饭放在电饭煲中，于是开始洗菜，切菜，炒菜……（8.1 运行的策划与控制&过程设计和实现&）
发现宫保鸡丁好久没有做了，都忘了，于是找来《川菜365》（8.5.1a 生产和服务提供的控制&可获得成文信息&），于是炸花生米、炸蘑菇、拌芡粉，忙得不亦乐乎，自己尝了一块（8.6产品和服务的放行&验证要求得到满足&），感觉不错，于是起锅上桌（产品交付）。
这个时候，丈夫、女儿和客人都一起回了家，大家落座开始吃饭。丈夫吃了一块宫保鸡丁（8.6产品和服务的放行&验证要求得到满足&），发现宫保鸡丁不够熟，嘟哝了一句（8.2.1c 顾客沟通&顾客反馈&），然后叫妻子回锅（8.7不合格输出的控制&a&），这个时候丈夫同事吃了一块，圆场道：“不错，这样吃起来味道正好，嫂子也一起来吃吧”。 （8.7 不合格输出的控制d&获得让步接收的授权&）。
妻子连忙解释说：“估计是时间不够，（9.1.3分析与评价）下次一定注意稍微长一些（10.1a改进），请各位慢用。”……
老公同事：“嫂子好手艺，这是我吃过的最好的一顿饭了”（最终达到顾客满意）……
幸福家庭的沟通与改进
等大家吃好喝足，送走客人后，疲惫不堪的妻子一边收拾分类（7.1.4c过程运行环境&卫生&）一边对丈夫讲：“最近几个月家里请客的频率特别高，你看，家里的煤气灶是不是应该换了，来个客人就不够用了（7.1.3 基础设施b&设备&），必要时请个钟点工（7.1.2人员&人员申请&），另外，你需要多拿些钱来贴补家用”
丈夫：“好啊，家里的事情由你作主就好，家庭事宜以你的决定为主”（5.3组织的岗位、职责和权限）。
聪明贤惠的妻子欣然接受了这个主导岗位，心系家庭忙里忙外，操劳着家里的一切。（5.1 领导作用和承诺）
因明年女儿要考大学，儿子要考高中，需要额外增加营养（4.2理解相关方的需求和期望）；另外，丈夫因业务需要经常出差和外出就餐，身体一直处于亚健康状态（4.2理解相关方的需求和期望）。妻子考虑到自己对饮食营养搭配不太了解，所以报了一个短期的营养师培训班（7.2能力），学习针对不同人群的各种饮食搭配，熟悉各种材料的特性和搭配（8.3.3设计和开发输入&法律法规和材料特性&），并根据丈夫和儿女健康需求状况设计了几个新菜品（设计和开发），列出了所需材料和步骤（8.3.5设计输出&BOM清单、装配图纸和工艺&），先去周边菜场看看材料有没有卖、贵不贵，逛了一圈、比了几家，最后决定还是在原来一直买菜的摊位买了些材料，晚上试做了一下，自己先尝了下还不错（8.3.4设计和开发控制&样机试制和验证&），端出来让丈夫和儿女品尝下（8.3.4设计和开发控制&现场试用验证&），他们尝过后觉得盐有点太淡了，于是从新返锅又稍加了点盐（8.3.6设计更改），这次他们尝过后都觉得非常好（8.3.6设计更改&验证&），饭后妻子收拾好后对操作步骤上盐的用量调整了下（8.3.6设计更改），并准备了一个刚好的量勺（防错设计），防止下次忘记放错。
幸福的生活一直持续，每到岁末，一家四口围坐一起总结生活（9.3管理评审），儿女懂事听话，保持优秀的学习成绩，丈夫事业稳定发展，妻贤子孝，全家欢声笑语，留下生活的总结印记（7.1.6 组织的知识），对来年寄予希望，不断努力，创造辉煌。（10.3 持续改进）
所有成功的企业与幸福的家庭一样，所有运行均基于体系的框架，在“主管领导的”有序安排下，不断分析内外部环境风险及相关方需求，高效运作并不断改进，如芝麻开花节节高升......
【版权声明】本文已获原创作者授权推送，供行业朋友学习、借鉴，版权所有。
【导语】作为一个质量人，此生都将追求有质量、有品质的生活。读书不是为了拿文凭或者发财，...
【版权声明】本文已获原创作者授权推送，供行业朋友学习、借鉴，版权所有。
【导语】作为一个质量人，此生都将追求有质量、有品质的生活。读书不是为了拿文凭或者发财，而是成为一个有温度懂情趣会思考的人。在互联网与自媒体发达的今天，质量人掌握了知识和技能更应该在社会实践中发挥其自身的价值，遇到最好的那个自己！这是现实，也是务实！
【Introduction】As a quality person, my life goal is to pursue a quality life. The motivation of keep learning is not to earn money or get a diploma, but is to become a knowledgeable person. Information exchange is qu as a result, I want to share my knowledge and expertise with more and more people and this is what I value as a quality person.
弹指一挥，自己从业医疗器械行业质量相关工作将度过13个春秋。职业生涯也免不了一俗：三年之迷茫，七年之痒，十三年之大转型。俗话说，十年磨一剑，不快也会闪亮的。或许这是我从业医疗器械质量工作以来的浓缩写照吧。
当年在学校时，被宣传ISO9000培训的所引导，学习了为期一周的ISO9000培训，虽然拿到了内审员证，可说心里话，当时并没有整明白ISO是干啥的？到底咋用？但当时深刻的记下了一个人的能力包括四方面：教育、培训、技能和经历。走出校门，最缺的就是经历了。或许这就是与质量结缘的萌芽吧。此后几年基本都是围绕这四个方面不断完善。第一份工作期间，一个月几百元的工资，日子虽然很清贫，但也乐活，有大把的时间可以学习，也就那时，利用工作八小时之外的时间，系统的学习了质量人员从业资格的指定教材，初级和中级内容，且拿到了资格，从此打开了认识质量的大门。也第一次在公司内部给同事分享ISO 9000的理念和规则。那时越是学习，更多的越是迷茫，现实中，真正实施质量管理的企业到底如何推进呢？两年后，离开内地到了南国，开始了自己的社会大学之旅。
由于毕业进入社会一直没有那么幸运，也就没有遇到一个职业导师，所以工作前三四年基本都是一路泥泞中爬过来的。效率低下，时不时还会偏离自己当初职业方向。中小企业的家里长家里短，勾心斗角一样都未能幸免。其中的酸甜苦辣，泪水与委屈也许只有自己终身难忘。所幸的时，爱思考与总结的我，基本一两年都会静下心来思考，自己的成长与方向。当然，也一直未忘记保持学习，再学习。
2007年的时候，在华南与一帮质量同仁见证了中国质量俱乐部华南分部的成立，也参与其中一些活动，或许第一次让自己找到了同路人。当然，对于非质量专业的人来说，质量知识和工具的学习，更多的来自泡论坛。可以说中国几大质量论坛、国家食品药品监督管理局论坛等都是我经常光顾的地方。也可以说，我个人的成长，与这些论坛功不可没！当然，还有一本巨著不得不提，那就是《朱兰质量手册》，将以往琐碎的学到了质量相关内容，条理的梳理，逐步形成自己的知识体系。
到职业生涯第七年即2012年，也就是一直作为一家中小企业质量负责人，质量经理，兼管理者代表的时候，职业生涯几年无法突破，感觉一直处于瓶颈的阶段，职业发展的迷惑再度来袭。用中国的俗话说就是七年之痒。我的性格早已从毕业之时的意气风发，棱角锐气，变的更加从容淡定。由拍桌子与人争执变的和气相谈。从内心上我更喜欢成长后的自己。但微薄的薪水可以难倒七尺男儿。所谓三十而立，我看不到希望，更看不到未来。
结果这次大劫难就是大休整。结婚生子，成为一个要有担当的家庭顶梁柱。期间，也静下心来思考自己的未来，走向何方。半年之久，最终决定仍旧从事在自己的擅长的专业领域，回归质量之路。
也就是2012年前后吧，基于多年的基础和广泛的知识技能，最终选择更加专注医疗器械行业的质量管理体系与法规，同时，也从珠三角辗转到长三角地区。受接地气的影响，经常可以参加各种组织的交流活动，受智者和大咖的影响，几乎每年都可以阅读20本以上自己选择的书籍，结合工作所需，极大的促进了自身的成长。也因这次大调整，更加坚信了自己的质量职业之路，也逐步找到了一点点自信！
十年之间，下面的这个签名一路伴随我，有态度有内容。愿与大家分享。
乐观、奋斗、进取、创造
是生活的态度；
学业、事业、爱情、健身
是生命的内容。
跟朋友聊，作为一个质量人，对质量追求什么？
质量即人们对美好生活的向往和追求。追求质量，这是属于质量人必须坚守的信念。质量人如果放弃了对质量追求的信念，到头来将一无所获；整天对质量工作有所抱怨的人，是因为他们没有真正追求质量的意图。质量是一个发现、创造及领导的过程，而非一个简单管理的过程；质量工作是一个需要热情和激情的工作，而非只有抱怨的工作。质量人如果有了追求质量的信念，并实实在在为之付诸行动，他们就不会为那些毫无意义的事情发愁。
十多年来的质量职业生涯，改变我莽撞暴躁的性格，变的更加淡定沉稳；十多年质量职业生涯，懂得了沟通，靠发火拍桌子依然是解决不了问题的；十多年质量职业生涯，让我学会了生存技能，多了一份自信，靠发牢骚和愤青也无济于事的；十多年多质量职业生涯，让我学会了思考和实践，不断向出发时的目标迈进，不断的迭代自己的知识和技能体系，犹如把捡到的珍珠终究有一天，一颗一颗的串起来发出光芒，让其发挥应有的社会价值！
作为一个质量人，此生都将追求有质量、有品质的生活。借用杨绛先生的一句话“读书不是为了拿文凭或者发财，而是成为一个有温度懂情趣会思考的人。”那是情怀！但我想说，在互联网与自媒体越来越发达的今天，质量人掌握了知识和技能更应该在社会实践中发挥其自身的价值，相信会遇到最好的那个自己！这是现实，也是务实！
计划 是“关于由谁在某个具体日期前按一定的逻辑顺序来执行一项（或多项）事务或任务所消用时间、成本、资源等方面的预先安排。”
计划是“关于由谁在某个具体日期前按一定的逻辑顺序来执行一项（或多项）事务或任务所消用时间、成本、资源等方面的预先安排。”
工作计划就是从我们现在所处的地方到我们要去的地方铺设的桥梁。计划工作制定与执行的好坏，往往可以决定一个工作项目的成败，乃至企业的兴衰。
古人云：“凡事预则立，不预则废。”，就企业而言，做好计划工作，主要是为了合理调配资源，减少失误，减少浪费，提高经济效益。具体表现在：
1、企业的工作计划可以指明企业的未来发展方向，界定企业的发展界限，并能有效地减少重复和浪费。
2、健全有效的计划可以清晰地展示工作的全局，有助于设立各种具体目标，从而形成一种任务感，使员工有的放矢，激发员工的主动性和创造性，以提高工作效果和效率。
3、计划是一种履行其他管理职能的绝对必要的先决条件，通过对计划和目标的理解，提升对部门职责的认识，可以更好地发挥部门的职能作用。
4、加强计划管理可使各部门之间更好地协调配合，发挥综合效应的作用。
5、计划会预测将会出现的问题，有所准备，而不会在问题出现时仓促应对。
没有目标和计划，行动就是盲目的；没有计划的目标，也是水上浮萍。行动中，不是眉毛胡子一把抓，就是盲人摸象，摸着石头过河，走一步算一步。
“田忌赛马”的故事告诉我们，通过有效的计划，可以用三匹“劣马”战胜三匹“良马”。在现代商战中，有效的计划同样起着决胜的作用。不论是戴尔公司的“直销策略”，还是海尔公司的“真诚到永远”，都是计划制胜的典范。
那么，在具体工作中，计划有什么作用呢？大体有以下几点：
1、督促作用――人有惰性；
2、提示作用――人有忘性；
3、理清思路的作用――通过编制计划过程中的思考，达到“胸有成竹”，做起来自然就“水到渠成”了；
4、备忘录和备案的作用――应对变化，有备无患；
5、锻炼思维和语言组织能力――写文章需要逻辑思维和语言表达；
6、养成良好习惯――依计而行，按律而动；
7、总结与回顾――借鉴以往经验，总结本次工作得失。
古人做计划（运筹于帷幄之中）用的算筹
明白了计划的重要性，如何制定计划呢？，有以下几点可供参考：
一、了解计划的特性：
工作计划考虑到未来的某一时段的目标与做法，具有前瞻性；
2. 目标导向：
规划了各阶段目标，及期望达成的状况；
决定达到目标的策略、方法和步骤体现了“管理即是决策”的精髓。
二、计划的种类：
A-1、战略计划：由高层管理者负责制订的具有长远性、全局性的指导性计划；
A-2、行动计划：是在战略计划所规定的方向、方针、政策框架内，为确保战略目标的落实和实现，确保资源的获得与有效运用而形成的具体计划。
B-1、综合计划：具有多个目标和多方面内容的计划，涉及的内容关联到整个组织或各个方面；
B-2、部门计划：内容比较专一，局限于某一特定的部门或职能，一般是综合计划的子计划；
B-3、项目计划：是为某项特定的活动而制定的计划。
C-1、指令性计划：是由上级下达的具有行政约束力的计划，它规定了计划执行单位必须执行的各项任务，其规定的各项指标没有讨价还价的余地；
C-2、指导性计划：是由上级给出的一般性的指导原则，具体如何执行具有较大的灵活性的计划。
D-1长期计划：五年以上，主要回答：组织的长远目标和发展方向是什么，怎样达到本组织的长远目标；
D-2中期计划：一年以上五年以下，以时间为中心，围绕长期计划说明各年应达到的目标和应开展的工作；
D-3短期计划：一年以内，主要说明计划期内必须达到的目标和具体的工作要求，以指导各项活动。
做计划可不要打“小算盘”哦！
三、工作计划的要素：
1、工作内容：做什么（WHAT）-----工作目标、任务
任务和要求应该具体明确，有的还要定出数量、质量和时间要求。
2、工作的理由：为什么（WHY）-----工作意义、重要性
3、工作分工：谁来做（WHO）-----工作职责分工
解决谁来做的问题。选对人，办好事。
4、工作方法：怎么做（HOW）-----采取措施、策略
达到既定目标需要采取什么手段，动员哪些力量与资源，创造什么条件，排除哪些困难等。要根据客观条件，统筹安排，将“怎么做”写得明确具体，切实可行。特别是针对工作总结中存在问题的分析，拟定解决问题的方法。
5、工作进度：什么时间做（WHEN）------完成期限。
制订计划须胸有全局，妥善安排，哪些先干，哪些后干，应合理安排。而在实施当中，又有轻重缓急之分，哪是重点，是一般，也应该明确。
6、工作环境：在哪里做（WHERE）------基础设施
完成任务所必须的场所、软硬件设备和通讯保障。
四、工作计划的内容：
五、制定工作计划的要求：
1、工作计划不是写出来的，而是做出来的。
2、计划的内容远比形式来的重要。要拒绝华丽的词藻，描述实实在在的内容。
3、工作计划要求简明扼要、具体明确，用词造句必须准确，不能含糊。简单、清楚、可 操作是工作计划要达到的基本要求。
六、工作计划的SMART原则：
S（Specific）:具体的，这个目标是否明确了最终完成的是什么？
M（Measurable）:可考核的，如何衡量其工作结果？
A（Attainable）:具有一定挑战性的，而又可以实现的。
R（Relevant）:具有相关性。各分目标要围绕总目标而定。计划必须是可以实现的。
T（Time base）:时间性。该项工作应该在什么时间完成。并应充分考虑可能的变化。
好了，制作计划的方法就先介绍这么多。 一年之计在于春，赶紧拿起笔来，作出一份助你成功的计划吧。
从TL9000论坛获悉， TL9000通信业质量体系要求手册标准更新至R6.1版，该新版要求手册于日正式生效并可使用。该R6.1标准的...
从TL9000论坛获悉， TL9000通信业质量体系要求手册标准更新至R6.1版，该新版要求手册于日正式生效并可使用。该R6.1标准的修改仅是在现有R6.0的基础上进行简单的重新用词，无修改意图，该R6.1标准要求与R6.0要求是等同的，并没有取代R6.0。因此，正在进行TL9000升版或开始认证的企业，可选择按照TL9000要求手册R6.0或R6.1的进行均是可以的，或者在下一年认证审核中转为R6.1版。总的来看，本次R6.1版弱化了文件化的要求，同时对R6.0版中的用词不恰当部分进行了重新用词，在TL9000推行过程中影响不大。
详细了解，QQ：
为何需要“正名”？
先来一段文言，没兴趣的直接跳过：
《论语·子路篇》，子路曰：“卫君待子而为政，子将奚先？” 子曰：“必也正名乎！” 子路曰：“有是哉，子...
为何需要“正名”？
先来一段文言，没兴趣的直接跳过：
《论语·子路篇》，子路曰：“卫君待子而为政，子将奚先？” 子曰：“必也正名乎！” 子路曰：“有是哉，子之迂也！奚其正？”子曰：“野哉，由也！君子于其所不知，盖阙如也。名不正，则言不顺。言不顺，则事不成。事不成，则礼乐不兴。礼乐不兴，则刑罚不中。刑罚不中，则民无所措手足。故君子名之必可言也，言之必可行也。君子于其言，无所苟而已矣。”
翻译成白话文就是：
子路问孔子：“卫国的国君等着您去治理政事，您准备先做哪件事？”孔子回答说：“一定是要纠正各种名分。”子路不明就里，随口说道：“真的是这样吗？老师你迂腐了！为什么要去纠正名分？”孔子闻言不免有些生气，说道：“真粗鲁啊，子路！君子对于自己不知道的事，总是把怀疑存在心里而不是像你这般粗野地提出来。”接着孔子讲述了“正名”的重要性：“名分不正，当政者说的话就不能顺利（得到落实）；说的话不能顺利得到落实，做事就不能成功；做事不能成功，礼乐就不能兴盛，礼乐无法兴盛，就会导致刑罚不恰当，刑罚不恰当，百姓就会不知所措。所以君子定下的名分必须能够说得清楚，这样说出来的话一定能够行得通。君子对于自己所说的话，不能有一点点的马虎。”
孔子将“正名”放在为政之首，可见孔子对“正名”的重视程度。
如何进行“正名”？
“正名”如此重要，那么，“正名”究竟应该“正”什么？ 我认为主要“正”两个方面：一正名分；二正责任。这两者是管理的基础。
* 名分不正，必然会导致职务不清晰，职务不清晰，就会导致“言不顺”；
* 责任不正，则会导致有的人“乱作为”，有的人“不作为”。
回到ISO9001质量管理体系，前三章是基础概述，进入正题的第四章就是在理解了组织环境和相关方期望之后的体系架构策划，这就要对组织所识别出来的过程进行“正名分”（4.4质量管理体系及其过程）。第五章是在明确了领导作用和组织方向的前提下对所识别出来的过程进行“正责任”（5.3组织的岗位、职责和权限）。这两章位于整个管理体系架构的前端，和孔子所倡导的为政之首的“正名”相契合。
“正名”是否合理？
那么，如何评价“为政”是否“有道”呢？孔子提供了一个很好的标准：“天下有道，则庶人不议。”天下有道之时，庶人称道庶人的职责，做自己该做的事，自然无暇也无意去议论政事。即：“不在其位不谋其政。”。
曾子继承了孔子的思想，提出“君子思不出其位”的观点，也是说君子不要越过自己的职责范围去思考问题。
“不在其位不谋其政”，反言之，也就是“在其位，谋其政”。不同的角色要承担不同的职责，使“位”与“政”形成合理的搭配。“有所为，有所不为”----不分散精力，不互相干扰，不互相掣肘，安心完成自己的职责。也正是有了“位”与“政”的合理融合，在提供了适当资源（第7章 支持）后各项业务的处理才能形成有人可用、有法可依、有据可查的局面（第8章运行），也就不需要庶人去议政、去扯皮了。
为政之道，“正名”先行。
以“名正言顺”作为为政之首，着力解决“职位”与“职责”对等的问题，再加上企业分配机制，就形成了“责、权、利”与“人、财、物”相关联的管理框架。这是组织的管理职能发挥效用的基本前提。这样，在企业管理中才能形成“归位”、“到位”的良好局面，而不会出现“虚位”、“越位”的混乱局面。
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在实际生产过程中作为品质人员我们都会采用一些能够量化的指标来评价目前的质量水平，譬如测量系统的能力，产线的能力等等，但这些都只能反应目前的现状，但却不能反应我们...
在实际生产过程中作为品质人员我们都会采用一些能够量化的指标来评价目前的质量水平，譬如测量系统的能力，产线的能力等等，但这些都只能反应目前的现状，但却不能反应我们目前的管理手段对不良现象的管控有效度，我们有多大的概率可以发现问题，同时又有多大的概率可以控制这样的问题，使其不必造成危害？
上述可能不直接，举个栗子，譬如：我们可以通过RPN=S*O*D评价某原材料失效后的严重度，以及他的探测度，探测频率等等，也可以通过合格率，合格批次率等等评价供应商等等。但我们如何评价我们自身对改材料的管控程度，有多