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MAKA联合创始人张钰婷：创业早期在团队成员上的招募，时间是最大的成本
创客猫直播
5月21日，由搜狐课堂主办的“创业到底需要什么线下主题沙龙”在广州大道南云顶同创汇举行。会上，MAKA联合创始人、运营总监张钰婷以活动关键词“人才”分享了《创业公司招人秘笈-寻找“创业”派一起荒岛求生》为主题的演讲。创客猫作为合作媒体到场进行独家图文直播。张钰婷创业是一件非常残酷的事情，对于各种问题诉求需要解决的时候，只能依靠团队内部成员。对于团队的创建张钰婷定义为是上荒岛求生的事情，创建团队最开始部分是合伙人阶段。CEO自身是需要承担对产品敏感和对商业有见解的人，并且创始团队的成员都需要有独当一面能够有自己擅长领域的能力。在团队成员招募上，张钰婷提出应该更看重价值观是否一致，其次就是合伙人之间的相互信任。她指出，创业早期付出最大的成本是等待合适人员的报到，而时间成本是最大的代价。张钰婷表示创始团队的成员需要亲自招募，这样对于吸引人才是非常有效的。在团队共事上，张钰婷表示在工作中强调协同、协作。讨论任何事情应是奔着结果来进行讨论，并且要求在做策划、战术选择的时候，要对结果有一个预测，这样在执行过程中可以对结果有一个校正的过程。在另一方面是要求在任何一件事情结束以后，任意岗位的同事，都对事情结果的优劣进行有效分析，继而把分析经验应用在下一次工作上，这对于效率的提升非常有帮助的。以下为张钰婷演讲实录：（经创客猫编辑，有所删减）张钰婷：大家好！非常高兴今天有机会和大家分享关于MAKA这几年创业的经验与积累。MAKA是2014年在国内上线的一款在线工具。我们把自己的创业历程定义为荒岛求生，大家知道创业本身就是一件非常残酷的事情，尤其我们在资源上面是非常匮乏的，对于各种问题寻求解决办法的时候，也只能靠团队内部成员。所以我们会分为几个阶段，创业最开始我们定义为去荒岛求生的时期，对于创始团队来说，要拉谁跟你一起去一个荒芜地方，进行开拓。最开始就是合伙人阶段，合伙人在不同的团队定义不一样，有一些是持有股份的；有一些可能就是最早期、最核心的团队成员。当我们在搭建团队的时候，都在思考如何搭建，我们需要有对产品非常敏感、非常有商业见解的人员，这就由CEO本人承担这个角色。当时我们的技术合伙人也就是现在的CTO，那时还是中大的师弟，他拿到香港大学的OFFER，然后“交友不慎”就遇到我们CEO，果断拒绝香港大学的OFFER加入我们团队。早期就我们三个人构成产品、技术、运营的结构。从2014年走到现在，我们自己感觉整个创业过程是背靠背的过程，所有创始团队的成员都需要独当一面解决自己这个领域所有会面对到的问题，包括对财法税方面的了解，因此选择一个合伙人非常非常重要。当时也有一些BAT背景、条件非常好的人员，表示愿意加入到我们团队。大家评估下来，可能首先会更看重价值观是否一致，我们对待创业这件事情，对待自己即将要做的项目，打算在什么时间用这个项目去实现盈利？在整个创业环境里的规划怎么样？用什么样的方法、路径去达到这个目的，这些战略的一致是最重要的背景。其次就是合伙人之间的相互信任，我们有一句话就是“疑人不用、用人不疑”。当时在讨论要不要录用的问题时，我们三个合伙人关起门来吵架、拍桌子什么事都干过，但我们走出会议室的时候，大家都需要心平气和去把在会场确定的事项，毫无遗漏、很好地执行下来，这是决定了我们这三个合伙人能够走到今天，能把我们这个事情发展到现在这个成绩的背后原因。合伙人这边讲得不太多，后面讲的更多就是在前期团队招募。早期团队搭建的时候是很重要的一个阶段，在这个节点上，创业的早期很多事情，无论在数据上、结果上都还没有很明细，如何招到觉得很优秀的人才？这个时候我们所有人都是用尽全身力量。比如我们的技术总监就发散他的魅力，用了各种各样的方式让大家去了解我们，了解这个项目；我们的CEO也是在自己所有的社交圈里面扒了很多人。第一条件是要有ALL IN的状态。因为创业以后是没有退路的，我们认为大家一定要站在一样的背景下，对自己要做的创业项目要有100%投入心态，要不分时间、不分周末，我们是双休，但我们可能在休息的时间，也在考虑这些问题如何执行的事情。所以ALL IN的心态对我们团队非常重要。我们决定把H5做成一款工具到这款工具上线，从原型到成熟只经历了一个半月的时间。我们在上线第一个月就收获了40万个用户，在收获这批用户以后快速进行2.0的迭代。这个数据积累和增长，决定了我们这个H5工具在2014年的下半年成为行业排名第一。直到我们在2015年拿到经纬的A轮融资，在有200万用户数量的时候，我们团队人数才只有13人，这是我们非常重要的条件。MAKA发展到现在我们都在打造团队，我们坚持只找优秀的人，我们定义是优秀而不是完美。其实我们还有一句很推崇的话，就是优秀的人在做任何一件事情上面都可以产出很好的结果，无论他的背景是做什么的。其次，如何筛选找合适的人？比如名校背景、或者BAT，但我们也会认为，只要经历过像高考这种类型的筛选，或者BAT人才选拔路径，通常还是有可参考的依据，这是第一。第二，我们也会更多看他过往经历，无论在校大学生还是在职人员，对自己做过所有项目进行深度思考、反思、经验总结。第三，如何找到最优秀人？我们有一些人员正式融入团队的周期是非常慢的。包括当时我加入MAKA的时候，谈了两个多月的时间，虽然当时没有正式加入，但我有为MAKA团队做了很多项目管理、人员优化等很多档案类工作。当然在磨合过程当中可能会有一系列对于结果方面的评估标准，来判定这个人是不是我们想要的优秀人才。我们认为一个优秀的人应该顶10、20个人同等不优秀人员的产出，这是我们的坚持，目前我们团队的人员数量也没有超过50人，这是我们一直坚持下来的。第三，创业前期的工作最重要就是招人，这是我跟CEO都非常信奉的，因此在2015年年底之前，我们面试的人，只要这个人员列入我们考虑是否会录用的范围，就一定会让他参与团队工作，我们两个人也会花很长时间，去寻找所有我们认为可能适合这个团队的人员。我们有一个经验总结：对于创业者来说，在早期付出的最大成本是等待合适人员的报到，这个时间成本是最大的，所以我们会尝试无论从用户群体、自有的用户里面寻找有意向、有能力的人；或是是朋友推荐、传统招聘渠道，甚至会选择到我们看中的产品团队，直接找到他们的相应岗位负责人，然后用尽一切方式说服他们加入。这里还有一个关于人员招募方面的经验，最需要的就是在创业环境上能够生存，而不是能够给我们团队带来好的背景，这个我们也曾经犯过错误。我们在2015年下半年也遇到很好背景的人，比如说有微软技术大神的这种背景，也引用在各个领域拿出去都是非常响当当名头的，曾经一度都在投资方引起很大的震惊，投资者会觉得一个90后的团队能够招到很牛方面的人才，这说明这个公司无论在管理和产品方面都是很有吸引力，但我们发现最终能够解决问题的人最重要。当时也不能说我们引进来的高管自身能力有问题，他们可能在价值观、路径选择上会有一些有问题。相反我们发现自己有独立创业经验，或者能够在很多创业团队里面独立完成过、代理过一些项目的人，这些人进入这个团队当中，对问题分析、判断、方案、研发等都会给我们带来很多耳目一新的选择。所以在接下来人员选择方面，我们会更倾向选择有过从零到一，从一到十的独立经验的人员，能够为这个事情带有长远的想法分析见解，而且能够给我们带来新方法的人，这会成为我们团队的一员，也会是我们需要找的人。所以MAKA有很多从早期一直发展到现在的朋友同事，我们也会有很多更大的岗位、更大的空间让他们去发展、去飞。对于外来管理人员也会有，我们最重要的一部分就是对于目标和文化上面的协同。在早期我们发现，团队为它付出很大成本，比如人员甚至工作地点的迁移等等，付出很多人员、精力上面的成本，并且带来是基于在她之前的公司文化，没有磨合情况下就来到我们这个团队。后来我们发现在一个半月的时间里，整个团队工作效率在下降，并且团队磨合程度也出现一系列的不良反应。这种水土不服的现象的出现，对团队影响很大，因为我们需要多付出3个月去修复这种不同文化所带来的不良文化和后果。后来我们发现任何一个人员入职，无论是什么级别、什么背景的人进来，我们在第一个多月都会花大量时间跟他进行目标方面的协同。我们也制定一系列的政策，比如我们非常看重员工入职的几个节点，比如第1天、第3天、第7天、第14天。第三天的这个时间点里面我们会安排，无论是CEO还是市场等相关同事，都会跟他进行相关事情的具体讨论。大家在目标、价值观一致情况下，采用对现有团队文化已有的尊重情况下，然后再授权，开展后面一系列的工作。所以在调控、验证后发现，所有无论是从外面招进来还是自带背景的同事，大家都可以在很快的时间以一种非常认同的方法去完成工作。我们会讨论到关于文化方面，在去年的时候，当时也有一些投资方经常问，为什么MAKA没有在墙上印团队、企业文化标语。因为我们看着觉得不是太有价值。其实在早期的时候，创始人、合伙人的价值观和处事风格就决定了在接下来团队当中，团队文化应该是一种什么样的体现，这种文化也决定了我们的团队基因，就是这样传承延续下来。对于我们这个团队来说，从早期大家关注结果、效率开始，一直到现在，我们对所有人员，无论是招募、还是内部的应用、培养、甚至职位变化，都是依靠结果和效率来的，这些都是我们的基础团队文化，这是浸润在每一个人做事过程当中，而不需要写在墙上。第二是自己内部团队对于文化的尊重，刚刚我们提到，这些都是传承整个团队的基因下来。我们现在对外公布MAKA是是一个非常产品化的团队，我们现在大量的成绩也是基于在产品方面有很好的触觉灵感和敏捷的反应，这决定了接下来我们选择一个什么样的产品方向。这是我们这2、3年积累下来，能够给团队带来更明朗前景的基因。在内部来说我们更看重、更期望让每个同事有更强的参与感。比如绩效方面，我们会选择用OKR的方式，会用大家共同管理目标、共同管理进度和结果这种类似方式进行推进。让团队每一个人员都可以参与到整个创业过程当中。我们会让我们团队从事产品、技术、运营的同事都坐在一起进行开会，讨论目标和方向。最早期很多程序员都非常懵的，因为完全不明白运营讨论的数据、运作的活动是什么概念，但是他们会有一个非常强的参与感。当时我们有一个很有意思的同事，每次开会的时候都会拿本子，很认真记下来运营讲的大部分话，然后再回去把他所接到的产品技术需求对应起来去理解。大概半个月时间后就发现我们的这位同学在主动跟运营讨论，在下一个计划里面，他认为哪些是很好的运营点，有没有考虑放进去？所以这种文化氛围、团队参与感、协同是非常重要，我们现在感觉非常开心的一点就是，整个创始团队、管理层有更多时间关心方向、效率、方法，而我们所有需要具体执行的工作，下面每一个小朋友都能够有条件独立的做出来。在文化方面，我们现在积累下来有几点很重要，一，我们很强调结果文化。我们讨论任何事情都是奔着结果去进行讨论，我们要求大家在做策划、做具体的战术选择的时候，都可以对结果有一个预测，在执行过程当中对结果有一个校正的过程。第二，在结果方面，我们会要求在任何一件事情结束以后，无论哪一个具体岗位同事，都可以对结果的优劣进行有效分析，并且能够应用在下一次工作上。我们还很强调协同、协作。任何一块工作都会体现在这两点上：第一，你是否能够获取到其他岗位的同事给你充分资源和支持和帮助；第二我们在其他同事岗位工作当中，你能否提供足够多的帮助、支持，这是我们对协同比较多的关注。最后，工具方面，创始团队要亲自招募，这里面没有任何人比自己更懂得价值观、文化方面是如何趋同。早期，我们CEO有一个很好习惯，他特别喜欢去逛同类社区，无论是技术、设计还是其他方面。我们会把这个社区上所有我们看到觉得好的人员的联系方式都搜集下来，然后逐一进行接触，去讲我们产品，讲我们未来会走什么方式。通过这个方式进行招募，这个前期我们花很多精力，也通过这个方式招聘过来很多优秀人员。我们产品经理会关注很多在线的网络社区，这个社区有一定准入门槛，曾经我也有加入一些社区，以产品经理的身份。后来我们的CEO自己也会注册，上去跟里面各种大师、潜水人员进行“勾搭”，这“勾搭”的能力非常重要。早期招程序员的时候我也试过，当时微信群还没有特别火，我就去混QQ群，把所有跟H5代码、前端各种代码相关的QQ群都加了一遍，在里面假装自己是技术人员，然后就在里面发言，就这种方式慢慢“勾搭”到所有能够为这个团队带来很好产出的人员，这是非常重要的。反过来一点，创始团队亲自招聘对于人员吸引上，也是非常有效的。任何一个决定要去招募的重要人员，我们的几个创始团队成员，都会跟他亲自见一面。都会通过我们的角度，跟他们讲我们每个人如何看待这个项目、如何分析这个项目。也收回来很多意见，大家都觉得我们这个团队很真诚、也很有魅力，这种魅力会使人相信经过我们团队的带领，做什么都会成功的。在线产品社区、设计师社区这些都是非常好的渠道，我们早期招设计、交互的时候，我们会把在广州或者在华南有过任何注册记录的人，逐一找出来逐一跟他们谈。第三，我们有一个很好的经验积累，团队里面的HR一定要参与业务，这是我们很好的习惯。任何年末的盘点，包括高管对于未来的新方向的规划会议，我们都会让HR参与进来旁听。每个月度业务总结会议也一定要会HR过来听的，因为HR要更加懂得业务才能帮我们找到、识别到更加适合的人才，这对于效率提升非常有帮助。比如说拉勾网，每年都会做雇主品牌优选类型，我们每年也会拿奖，还有很多人也看到我们在社交平台的面试评价，都有这方面的影响和反馈。这一块对团队里HR这个角色的发展是很有好处的，尽可能给到他更多的机会，帮助他适应新业务，让他给到我们更多效率上的提升，这对于招到好人才特别重要。谢谢大家！（以上为创客猫现场报道，转载请注明来源。）
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创业团队应如何分配薪酬？
创业团队应如何分配薪酬？
谈者的待遇，首先要明确两件事情。第一，你是创始人或者共同发起此事的创始团队吗?如果是，通常会更信任长期回报，愿意接受短期内的低薪。比如我和搭档都表态说，领点基本生活费就好了，情况紧急时不领钱甚至倒贴钱也行。
第二，你是团队的第一批加入者?还是第二、三、四、五批?加入的时间越早(因为公司资本不足)，通常薪水越低，但能领到更多的期权，或是更低的行权价格。相当于用个人风险来换取长期回报。
我之前四处请教创业者，听到过各种关于创业薪酬的说法。有人说，刚开始最多只领到之前70%的，也有人说70%都太高，50%就差不多了，还有人说待遇上不能愧对兄弟们——不过也只是中型公司的中等水平而已。
(这样讲多半会被别人戳脊梁骨，觉得资本家的心真是黑透了)
换个角度看，如果项目你喜欢，团队也合得来，管理上非常的友善，任务合理授权充分，工作氛围好/环境好/发展前景好，最后还能拿到一线大公司的薪酬，这简直是发票刮出1万元的完美结局。我要是能蹭到这状态我还辞什么职创什么业……
所谓创业，必定要承担三种风险。资金风险，通常由风险投资商来消化;个人品牌风险，通常由创始人来消化;收益风险，通常由全体创业团队来消化。这些风险当然都是有回报的——如果创业顺利。
拿收益举例，初始团队全员期权基本上是行规。如果创业顺利，我觉得比较合理的期权回报是“正常薪水的1-3倍”，相当于你认为自己值月薪10K，加入创业团队2年，那么期权收入在24-72万比较心理平衡，还是不考虑上市或高价收购等变态好下场的情况。和这份收益对应的风险，则是初始阶段只拿“正常薪水的50%-70%”。
完整点讲，以上减薪幅度也得先看看你的原始收入。比如之前只领5k，不仅不高甚至还偏低，那么就没必要减薪。但如果之前领20k呢，刚开始创业，压根烧不起钱，不减薪的话人力成本很快就压沉了船。大家抱在一起落水淹死。
忽然想写这个话题，是因为在组队过程中，有两位条件非常好的大公司的朋友，期待值是年薪20-30万。这两位朋友都很有能耐，我相信他们在大公司里一定值这个身价。不过，我的回复和建议是，他们可以试试自己发起创业，而不是加入别人发起的团队。如果项目是自己牵头来做的，满怀信心与期待，就比较容易削减自己的收入来控制成本，延长第一笔融资的使用时间。
如果按照大公司身价来组队，哪怕只是七八人的小队，一年的人力成本也会飙升到200多万(+四金)，再加上其他成本，一年起码烧掉300万，18个月成本预算是500万——坦率说按照现在的行情，恐怕很难谈下来这一笔天使投资。而且VC也很难信任你，觉得有享乐主义的倾向，事儿还没谱钱倒是哗哗的，不像一个创业的样子。
什么叫创业的样子?我觉得至少有一点就是，相信回报在未来，而不是当下。当下的牺牲会换回未来若干倍的回报。再说这种牺牲也只是暂时的，比如 6-18个月拿到了A轮融资，通常是两三千万人民币，全员薪资就可以回调到正常水平。这时再算算期权，发现空头支票居然已经值好几十万，并随着B轮，C轮公司估值翻倍而不断升值。
创业伊始，家底甚薄。用风险兑换前景几乎是一个定律。没有不承担风险的额外的收益，但常见最后竹篮打水的艰苦的付出。稳定，薪酬优厚，环境优美，这些都是大公司的优势——创业则全然反之。它更接近寻宝海盗的大冒险，输的概率远远大过赢的概率。也许正因为此才希望旱涝保收，但这既不是创业的心态，也不是(天使轮)创业团队能承担得了的成本。
所以跟联系我的朋友交流时，我讲得最多的是项目本身。你可以多问我一些关于产品的问题，尽管问，我耐心作答。加入这支创业小队的动机除了你对创业的向往，对我和Quake的信任，更重要的是对项目本身的可行性评估。希望你在审慎权衡各种风险因素后，会觉得这条路走通的概率比较高，同时也是比较愉快的一次旅程。顺理成章的，怀有“信心”也意味着你重视未来的回报更甚于当下。
今天跟一位联系我的朋友在电话里谈起薪资的话题。我能接受的数值比她之前的薪水低一些，还好低得不太多，只少1k，不过年终奖就会少很多。我解释说，6-18个月后拿到A轮的话，奖金不是什么问题吧，拿不到A轮咱们就挂了……
比空头支票式的远景描绘更重要的是，你觉得一直向往的创业经历，是否值得自己接受短期内的薪水下调。说真的，创业顺利的太少，失败的太多。我真不愿意跟你画“期权/融资/上市/发财”这张大饼。比如我这次选择创业，自己投了几十万进去，月薪还不足之前的1/3。难道我有必胜的信心吗?当然没有的，我只是特别想追求一段快意人生的创业经历，自由自在去做我喜欢的事情罢了。是的，“自由”几乎是创业公司唯一的优势。在富丽堂皇的大公司被『捆』得久了，才明白自由的可贵。你愿意为了这段探险旅程本身而承担多少风险，付出多少代价?
前些日子，一个老朋友跟我说，高薪其实也是枷锁。他的工资比我高，薪水这玩意儿(在心理上)一旦上去了就很难下得来，收入比以前少便郁郁不乐。但这同时也限制了你的选择，一定得赚更多的钱，一定得步步高升，一定得……
赚更多的钱是不是你生命中最重要的事情?
我这么问，想必大部分人都会给出否定的回答。但想是一回事，做出选择又是另一回事。所以高薪确实是一道枷锁，让你的职业选择越来越窄，越发纠结。
话说到这里，必须得澄清一下，深夜话痨并不是为了压价。对于预期年薪20-30万的朋友，我诚挚的建议是，自己发起创业，或者加入另一只成熟期的，可能已经拿到了B轮的创业团队。后者有可能开出与大公司相当的薪资，代价是更少的期权，更高的行权价，以及失去了从零开始培育一款产品的机会。前5个创业成员会决定产品的气质、命运与团队文化，这种亲生亲养的快乐，可能不是每个人都看重的，即便看重可能也不值得你冒如此大的风险。但恰恰是特别看重“亲生亲养”的人，才能经历最刺激的创业旅程。拿我现在做的产品方向打个比方，从第20位之后加入的同伴相当于“跟团旅游”。跟团和自助游的区别，你们懂得。
没什么结论，我只是深更半夜大发感慨罢了。国外一个科技博客作者曾写道：“为什么喜欢创业?因为我们是一群愚蠢的海盗。”看到这句话的时候，我有一种胸口碎大石的悸动。
1 创业公司如何给技术人员分配薪酬?
是固定的薪水比较好，还是基本工资加绩效? 如何考核?怎样能让双方都基本满意?
周源，2008 年开始
对于刚成立，很小的团队来说，实行绩效工资肯定是一个低杠杆力，甚至是完全不给力的方案。刚成立的团队其实很简单，3、4 个人没日没夜，在 2 个月内拼出第一版产品，驱动力全靠一鼓作气的信念。
在这个阶段其实谈不上考核，大家都挤在一间小破办公室里，一天 2/3 的时间都呆在一块，工作量肯定都超额。我觉得如果真要考核，可能有两点，1)工作时彼此的气场，沟通方式，个体风格是否能在高强度的开发过程中被充分磨合——标准是平时彼此的认同感当升级为战斗状态时是否还依然存在；2)真正有效的工作方法是否能被沉淀，创业团队有时候埋头做事，做得好的没人表扬，做得不好的也没人提，都忽略掉了，浪费了沉淀的机会。
许龙，PM@趣玩网, NO.2526
99%的情况下，都应该是固定工资。更好的方案是固定工资+期权激励。基本不用去考虑绩效工资的事情。
不过，创业条件和团队构成也许会有很多样化的情景，所以我建议你思考下面的2个问题，进而得出最适合你自己的答案：
你在创业的当前阶段最关注技术输出怎样的成果?
你希望用绩效工资来激励技术人员的哪项指标?
2 如何制定销售人员的薪酬
企业业务正在成长，你意识到不能凭一己之力完成所有的事情，因为你要专注推动企业增长，所以你正打算雇佣你的第一个销售人员。一旦你发现合适的人选，你将立即面对这样一个问题：将如何制定其薪酬结构？销售人员的薪酬结构是一个很棘手又很重要的问题，有很多模式可供选择。你可以支付100%比例的工资，100%的佣金，或者佣金加上津贴，又或者其他的组合方式，每种方法都有其利弊。一条经验法则：佣金可以激励销售人员更加努力，而固定薪资则有助于提高员工忠诚度。在你找到合适的薪酬结构模式以前，你应该权衡几个因素：其中包括你希望雇用何种类型的销售人员，你公司所销售产品的种类，你的目标客户以及销售周期的长度。有许多不同类型的销售人员，他们各自胜任不同的销售环境。总之，这一切取决于你要销售的产品和你准备将它们卖给谁。当薪酬绝大部分是佣金的时候，销售人员往往更能感觉到“自己”的价值。结果是，他们可能更容易离开你的公司，同时带走你的客户。相比之下，一个主要拿薪资的销售人员的危险性就不会有这么大。如果你给销售人员的薪酬主要是佣金，那么一定要在雇佣合约中制定一条强硬的非竞争条款（non-compete clause）。
提前预支及其缺点许多小企业一开始都会根据未来的佣金给新加入的销售人员提前预支。理论上来说，这种运作就像海边的安全防护网，虽然潮水冲击着他们，但是他们慢慢地才看到自己的脚全部被打湿。不过，其缺点是，如果你的销售人员从来没有准备加快速度积极进取，他将花费掉大量预支费用而没有什么效果。那么他将如何回报公司呢？如果销售状况不断下滑，销售人员可能会辞职或者被你辞退。无论哪种情况，你的公司都将面临赤字。你不仅会失去大量的预支费用以及雇员，也白白损失了投入培训的时间。
考虑你的销售周期老板往往喜欢以佣金为主的薪酬结构，因为它完全根据销售业绩来决定员工的收入。但是也要意识到，如果你的销售周期越长，以佣金为主的薪酬结构对员工的吸引力就越小。较长的销售周期可能会让销售人员无法获得持续的收入，这样即使是最优秀的销售人员也不会留在公司。用销售额这个标准可能是最容易衡量销售业绩的，但是对于延长的销售周期它就失去效用了。很多时候，用积极性来衡量新加入的销售人员的业绩更有意义，比如他们打了多少电话，他们提出了多少建议、又是如何跟进的。
取得平衡对于大多数的雇主而言，基本薪酬再加上佣金是最好的解决方案。薪水和佣金怎样才能达到一个理想的平衡呢？研究表明，50/50或60/40的比例会得到最好的效果。当然，任何公式和比例，都应该适合你的业务或销售周期。不管你选择什么样的方案，都要保证简单而直接。一个复杂的激励方案实际上反而会是障碍。
3 业务团队如何制定有效的薪酬激励制度
为什么很多的业务领导者不关心团队绩效?为什么制订的薪酬体系对员工没有激励性?为什么业务同仁上下级联系不紧密?为什么领导者会排挤优秀的业务同仁?为什么业务领导者会包庇劣质的业务同仁?只有一个原因：薪酬激励出了问题。
我们先从业务同仁谈起。针对业务同仁，不管是业务员、业务主管、业务经理、业务总监、业务总经理、业务副总裁，都要特别注意的几个重要的原则：
一是偏低、偏高原则
即基本报酬偏低，业绩提成偏高。
基本报酬是指他的基本待遇。业绩提成是指他所能给公司带来的业绩中绩效的奖励。
很多人说，基本报酬偏低我就招不到人，招人的难度很大。其实不是难度很大，而是很容易地把你不想要的人过滤了；不是你招不到人，而是你不想要的人直接就不来了，岂不是省时省心省力了嘛!
如果你招人基本报酬偏低，实在难度太大。给你一个重要的建议：最多中等水平。假设业务人员在本地区、本行业基本报酬最低1000元，最高2000元，你最多给1500元。那么业绩提成要偏高。薪酬制度决定了员工的焦点和行为，也就是说基本报酬可以在本地区本行业偏低，最多不要超过中等水平;业绩提成可以在本地区本行业偏高，最少不低于中等水平。这样让团队的焦点和行为聚焦在业绩成果而非基本报酬。
二是阶梯式的升降
假设在你的公司中，业务同仁根据他业绩的高低多少对他提成的比例有所不同。举例说明，如果一个业务员做10万元的业绩提成5%，做20万元还是涨一点好。20万元我们可以给他7%，30万元可以给他9%，当做到30万元以上的部分再加1%。假设当他做到28万元的时候，他会想做30万元，当他做到29.5万元，还差5000元达到30万元的时候，月底到业绩截止日，他实在开发不了客户，有可能自己拿出5000元，也把它凑够30万元的业绩，下个礼拜一大早他就把产品给卖掉了。——他心里想，这是我的血汗钱，我必须把它卖掉。
所以要“越多越高原则”：当你的业绩做得越多，我给你的提成就越高;相反越少就越低。你做10万元是5%，5万元就3%，2万元就2%，1万元就1%。你做零业绩提成0%，即使零业绩不是提成0%，是提成100%。他一算还是个零。
即使提成再高，做不出业绩还是等于零。
有人说，他本来业绩便少，你还把提成比例降低，他不就不干了么?如果他做个3万元2万元的，不是他不干了，他再这样干下去，他想干我们都不让他干了。
三是上下利益捆绑
在你的公司中，业务同仁的上级，有业务经理、业务总监、业务总经理，怎么对这些人进行绩效考核呢?为什么业务领导者不关心团队绩效?因为业务领导者的奖金跟团队的绩效没有直接对应的利益关系。
假设业务领导者的奖金是用业务团队的“佣金总和”来进行提成，它所产生的威力是非常巨大的。这是能够让你的业务经理、业务总监、业务总经理充满动力、充满业绩和巨大战斗力的关键和秘诀。
假设你公司业务经理有30个业务员，那么做得好的业务员可能这个月领1万元、2万元乃至3万元;做得一般的领了三五千元、七八千元;做得差的领了2000元、1000元、500元;做得更差的可能领的是零。加在一起30个业务员大概领走了30万元的佣金，如是10%，那这个业务经理就能拿3万元，15%就能拿4.5万元。所以业务经理会拼命地帮助业务员取得业绩拿到提成。
公司要想赚钱，必须选好业务经理，业务经理要想赚钱，必须选好业务同仁。自下往上，自上往下，他们的利益都在一条线上，他们就会一条心。什么叫做好制度，那就是让好人坚定地留下来，从中找到做好人的价值和快乐，拥有持续做好人的力量;让坏人赶紧走出去，觉得留下来没有价值，而是一种痛苦，让其自动放弃。
4 创业企业的薪酬战略与薪酬管理
薪酬在设计时一定要注意内部的公平性、外部的竞争性及个体的公平性。哪方面搞不好都容易出问题。对于企业，初期资金不足，人才短缺，因此如何吸引并留住人才成了一大难题。过程中的同心同德，也是靠激励来完成，没有好的激励，团队的凝聚力和竞争力便不能形成。而企业的激励，多是与薪酬挂钩。而对企业来讲，薪酬激励自然要与绩效相联系，否则，没有绩效出来，薪酬付出去是徒增企业人力资源成本。
那么一谈到绩效，不得不说企业的战略，一谈薪酬战略也不得不说企业的战略，对创业企业而言，企业的战略有没有共性呢?如果有，那是不是在薪酬战略上就有相同的经验可借鉴呢?
在市场经济下的创业企业，如果能生存下来，多是要求对创新的能力及速度要求很高，而且要求其对客户的满意度反映迅速，并能研发出好的产品并快速打进市场，在这些环节中，人才显得至关重要。所以能活下来的创业企业，其企业的灵魂人物或创业团队的能力是关键因素。创业企业在初始阶段多是十人以下，很多更是少于五人，即使有较为合理的组织结构，也多是一人身兼数职，在节省了人力成本的同时势必也带来执行力的下降。随着公司的发展，创业者有能力也愿意投一定的资金在公司的人力资源上以提高企业的执行力并吸引更多的人才。这个时候研究薪酬战略的内在需求也便呼之欲出了。
制定的薪酬战略的主要内容其实在于以下几点：薪酬基础、薪酬水平、薪酬结构、薪酬文化(形式)、薪酬管理。即创业者要明白，员工的哪方面值得我们付出薪酬，我们为实现企业目标总共应该付出多少薪酬，每个人付多少，薪酬里是基本工资高还是绩效奖金高还是福利好，是哪种激励形式，什么样的价值观，还有如果管理薪酬。
我认为，薪酬基础应该全面分析，主要包括绩效、技能、职位。创业企业盘子小，在人力资源上的投入毕竟是有限的，耗不起，要求薪酬的回报要越快越好，而对绩效的关注，正是最有效的方法，新招募的人才，绩效不好，对不起，你只能拿到你的基本工资，为企业节省了人力成本，绩效很好，达到了公司期望的结果，并产生了良好的行为过程，在你直接或间接创造的价值里面多分一些，又是一双赢。技能是一个人才智与能力的一个反映，可以以学历、来我司前的职位、取得的证书、最高职位工作年限、担任或完成过的项目等多方面衡量。当然其作用次于绩效，因为能力可以产生好的绩效，但是不一定能产生绩效，还要看其工作态度等主观因素，所以我们在薪酬基础上设计上，也考虑技能，但是不做为主要的。职位作为薪酬基础而能让人理解，因为高职位的人责任重、位置最重要，但是因为创业中的重要职位多是企业的创始人，而且也只能是企业的创始人，所以职位因素作为考虑，适当加以区别，但不能太大，否则成了创业人拿公司的股份，还拿公司最多的工资，不利于人心团结。
薪酬水平，我认为，公司可以将上一年度的或上一周期内的利润的20%用于人力资源上，这一比例比较保险，因为初创企业一定要留够一定的流动资金，以备接大项目时调用。一般来说，员工给企业创造的利润拿出10%用于员工的薪酬，员工不会觉得少，激励效果也达到了，而企业也不会有太大负担，而对于创业企业来说，一般又是翻倍增长，所以可以用上一年度的20%的利润用来新一年度的薪酬水平设计。
薪酬结构包括基本工资、津贴、奖金、绩效、福利，当然还有分红。一样一样分析。基本工资的设计基础我认为与技能、职位相挂钩最好，比例不要超过总薪酬额的65%。绩效的指标选择一定要是员工能影响的，这样才有意义，其比例不要低于35%，太少了激励作用不够。如基本工资占60%,绩效占35%，另5%作为津贴奖金之类也不错。当然了，研发人员或其他职能部门员工的基本工资比例要高于市场营销人员的。
在薪酬文化上，建议以人为本，在企业可承受的范围内，让员工过得幸福，做到双赢。甚至我们鼓励工作的好，以后可以享受公司优先期股或期权，甚至赠送股份。
在薪酬管理上，对于创业企业而言，核心团队之间的建议采用公开透明式的信息制度，做得多拿得多，大家都是主人，看得到企业的钱花在哪了，同时又有多少产出，觉得赚得少的自己多努力，职位低的可以提出更高的挑战，因为创业企业的职位空间有很多。因创业团队在管理上经验多为不足，所以懂薪酬的不多，可以在征求员工意见之后集中管理，集中制定。好的管理制度谁制定出来的不重要，重要的是符合企业战略，并且大家都满意。沟通可以让很多事情很好办。
5 制定合理的浮动薪酬制度
当大卫 海耶斯（David Hayes）向员工提出新的薪酬制度时，并不清楚他们究竟会如何看待它。新制度规定的基础工资低了，取而代之的是根据绩效可能获得更高的奖金。他创立的Skyline Construction公司位于旧金山，当公司里75%符合条件的员工都选择了低底薪与高奖金结合的薪酬制度时，海耶斯心里就有数了。“这项制度非常受欢迎，”这位44岁的公司创始人兼CEO说。这项制度也有效帮助了Skyline公司：两年以后，公司销售额从3，600万美元攀升至7，100万美元，而成本占销售收入的比例也下降了。2008年公司的预计销售收入超过1亿美元。
现在，根据绩效发工资的现象已经越来越普遍，根据翰威特咨询公司（Hewitt Associates）的一项研究，2008年美国员工工资平均增长3.8%，与过去几年的增速持平。而同时，基于绩效的奖金在全部工资收入中的比例却在今年创了新高纪录，达到了12%，而在2003年只是8.8%.翰威特的调查结果还发现，90%的公司提供了至少一项复合型浮动工资计划，而在2006年只有80%的公司这样做，1991年这一比例更低，只有51%.现金流不足、无法承受工资大幅度增长的公司可以利用绩效工资制度来挑选出最有价值的员工，让他们被挖掘、奖励、激励和留任，曼尼。埃夫拉米蒂斯（Manny Avramidis）解释说。他是美国管理协会（American Management Association）全球人力资源部的高级副总裁。“在资金紧张的时期，通过稍高一点的奖金薪酬来区分对待员工，的确是一种有效的制度。很多公司都开始关注它，而且它的确是一种能展现‘你很在乎’的低成本方式。”
然而，如果你没有正确地根据绩效发工资，这项制度可能起到相反的作用。企业家必须确保没有因为错误的事项而奖励员工。例如，如果你将奖金设定在年销售额基础上，员工可能会以影响明年销售的代价将其硬塞到今年的销售里来。“你要面对的风险是他们在耗尽未来的销售潜力，”埃夫拉米蒂斯说。你也有可能会让员工之间造成不合，因为有些人会因为其他成员完不成自己份内的工作而影响自己的奖金。
要避免这些问题，就应确保计划符合你的目标，并且小心地定义绩效。例如，以团队工作为主的公司应该奖励团队而不是个人。为了防止员工损害未来的销售，考虑建立在一年期、两年期、三年期基础上的多重奖励计划。监督效果并不断的修订计划，海耶斯在得到大笔回报之前，将前两年中的大部分时间花在修订浮动薪酬制度的细节上。
接下来，海耶斯希望将绩效薪酬从销售和项目管理员工扩大到负责运营的员工群体。这就要求有衡量绩效的新方法，但他急于将剩下的67名员工也纳入相似的薪酬制度下。海耶斯说：“我们希望在运营方面也能很快收到同样的成果。”
6 企业薪酬管理的“七大通病”
薪酬管理一直是困扰着企业管理与员工激励的一个焦点，也是较为敏感的、共性的、永恒的话题。一个好的薪酬体系可以达到鼓舞人心、振奋士气，激励优秀人才之目的，相反，则影响到企业运营、生产、销售等，在激励员工、保留人才方面也将随之受损。在众多的企业薪酬管理机制里综合起来分析,大致有如下“七大通病”症状，分别表现在：
一、薪酬策略与企业战略未能有机结合：
公司为什么招人很难?招聘到合适的人更难?为何留不住优秀的人才?我们先排除一些管理风格、公司品牌、文化等因素，对于人才吸引与保留无非是二个层面的激励与亮点：一是精神激励，二是物质激励。从管理的常态中总结与市场相关数据调查发现，目前处于物质激励的人才还是占绝大多数，因为人都是经济人，利益的驱动体，当我们知道员工的真实需求时，那我们在制定薪酬策略时一定要结合二个方面的考虑：一是企业战略，二是市场薪酬水平。缺一不可，企业战略告诉我们公司往哪个方向发展与前途，在发展的过程与各个阶段中，人才的定位与标准也将随之修正与调整。而市场薪酬水平则直接告诉我们，公司的支付水平处在什么样的阶段，与行业相比、与市场相比，公司差距在哪里，特别是一些重要、核心的岗位，公司将采取哪一种策略薪酬，a低于市场工资、b与市场工资持平、c超越市场工资并领先于市场工资水平，所以公司战略将会直接影响到薪酬策略的制定与预算的整合。
策略与战略相同，我想每次的薪酬调整，不可能让所有员工都满意，至少有一小部分员工是不满意的，甚至抱怨，这些现象的发生，无须大惊小怪。既然是战略、策略，就一定有所重点、有所突出，所以于其让所有人不满意，不如让关键的、核心的岗位与人才先满意，留住企业的核心人才，发展可晋升的人才，这样才能让年度的薪酬调整中尽可能的不要造成严重震荡，以免让优秀的人才流失。
每逢年未，HR管理者甚至企业CEO一谈到年度调薪的事，既高兴又担忧。高兴的是又能加薪了，担忧的是薪酬不调还好，一调则普遍听到怨声载道，HR被骂不是人，老板被骂的更不是人，原因何在?就是事前我们没有考虑企业战略、企业发展不同的阶段性、经营的产品、业务特点等因素制定相吻合、相匹配的薪酬策略，所以最终也就失去薪酬激励的意义与作用，反而造成好心做坏事的局面。
二、次次调薪总是“神神秘秘”，公开透明度不够：
相信绝大多数企业在对于薪酬管理时，一定将其列入保密管理行列，严禁员工传播、打听、议论有关公司薪酬结构、职级工资标准，年度调薪幅度等等，那我想请问各位企业家与HR管理专家们，你们公司薪酬真的保密了吗?员工之间真的不议论、不打听吗?谁能给出一个肯定的答案?我想能够有十足底气的回答者应该寥寥无几，这就充分说明一个问题，大家都知道这是一个形式问题、表面问题，为何我们还要死死的保密到底，永不公开呢?
在年度调薪的时候，总能看到各个业务部门与分管领导“神神秘秘”在计算每一个员工应该加多少工资，而员工却不知道什么时候该调薪，调薪的标准、依据是什么?哪些人应该调薪?调薪原则与条件又是什么?直接受益的人不清楚，反而造成员工之间私下里不正常的打听、议论，长此以往，企业却形成了一个怪现象，这就是恶性的循环，不公开的公开讨论。这样的氛围对优秀的员工而言却是严重的伤害。
我们不妨从另一个角度去看待员工调薪的事，公开、透明未必就是一件坏事，公开透明就意味着相对的公平、合理、平衡。就是要告诉员工企业在什么时候为统一调薪时间，让员工有一个期盼。企业除了公开调薪的黄金时间，还要明确告知员工，公司调薪的范围是什么?依据标准由何而来?不同的级别所调整的比例?这样的公开透明有利于形成一个良性的竞争、多一份理解，少一些抱怨与不公开的公开议论。集中精力去努力工作，放弃一些恶性的行为与举止。正所谓，公开透明度就是等于企业管理的美誉度。任何事情不要总是看到消极的一面，作为企业领导与相关管理者更应该看到积极的、正向的一面。
三、薪酬预算定位不清，职级区分不明显，害怕超出企业承受力，缺乏计算工具支撑：
领导常说的一句话，不怕给员工加工资，就怕加的幅度与预算很难控制，最后超出企业的预期。这样的担心不无道理，因为企业在做薪酬调整方案的时候，预算不知以什么标准来预测。在这里我的建议有几种，供大家参考，1、以公司的年度销售增长额或净利润中提取相应的点数作为调薪预算;2、以市场薪酬水平作为参考，计算公司预增加的薪酬总额、特别差距部分;3、根据当年的GDP增长比例作为参考，计算调薪总额;4、以当年最低工资上调幅度与各类保险基数上涨比例预测增加薪酬总额;5、以公司人员晋升、离职比例、预增加招聘岗位与相对应的人数作为增加薪酬总额预测标准等等。
调薪一定与职级、岗位、能力相挂钩，按不同的岗位与级别设置不同的调薪比例也是合理的，毕竟所管理与承担的风险程度不同，贡献价值大小有差异等等，千万不可所有员工一刀切，一个比例，调薪就应该显示出差异化，全部激励就等于没有激励。举例参考：
企业领导与HR管理者最担心就是薪酬调整过程中，预算难以控制，可能会超出初期底线，这个时候不能光靠人工去核算、应该建立一个计算模型，利用涵数公式或数学软件来进行调整，最后HR进行核对，在建立模型过程中，首先要确定几个系数，比如：绩效系数、入司时间系数、调薪比例系数、本次调薪总额等，有了这些计算条件，结合工具模型进行有效调整，最终的益处就是：一、可以控制薪酬总额;二、可以提高效率;三、可以减少人为因素。所以薪酬调整工作不仅是一个管理工作，更是一个技术工作，同样也是品质与责任工作。
四、老总的标准就是绝对的标准，缺乏绩效管理杠杆的平衡：
这种情况在外资公司中相对比较要比民企公司更完善一点，在民企中这种现象尤其突出，亲戚裙带关系、酒肉关系、同学关系、日常麻友等，企业初期的时候，可能还是偏重看业绩、看发展，等企业发展稳定了，情况也就有所变化了，与老总走的近、关系好，次次调薪的时候总是比别人有优势，这个时候老总考虑的不是业绩如何增长，而是更看重稳定性，所以没有绝对的好与坏之分，而是这种现象是否可以支撑企业长远发展。
曾有相关市场数据统计分析，中国的民企寿命一般在5—8年左右，这个数据充分说明一个现象，除了产品没有竞争力、质量不过硬外，我们不难发现，最终是用人出了问题，管理机制出了问题，缺少对绩效管理的认识，也正是因为这些原因，才导致外企很多职业经理人不愿意到民企工作的现象。
在民企中，很多时候都是存在一言堂管理的现象，这也是很多HR管理者甚至相关业务部门管理者所遇到头痛的问题，什么是人才?什么是工作表现好、绩效优异?老总说你是人才，你就是人才，说你绩效好，你就是绩效好。所以在每一次的薪酬调整中，缺乏了公平性，员工理所当然不能接受。公司反而认为企业花了钱，员工却不认帐。原因在于调整薪酬的需求点与评估重点没有做到位，没有以绩效产出、岗位胜任能力为基准。多了一份主观，少了一些科学与实际。
五、调薪的宣传力度、面谈机制不够，员工满意度不高：
身边常常发生一个这样的现象，某某员工说，今年我们公司又加工资了，是这个月加的，还是上个月加的，不是很清楚，没有领导与我说呀!这工资好像多了几百元。为什么只加几百元呀?其他公司加的工资幅度可大了，唉!我想诸如此类的现象一定不少见，企业叫怨吧，没人买帐，原因何在?从管理学的角度去分析，既然是公司花钱，为什么不先造势，后而做事呢?企业要通过相关联的会议宣传，组织直线部门的领导进行共同讨论与培训，让更多的管理者参与进来，听取他们的意见，积极的修改调薪原则与条件，除此之外还要告诉所有管理者，企业处在什么样发展状况，以什么标准来调整薪酬，写到这里一定有很多的管理者不能理解与接受，调薪为什么要让直线部门领导参与，这不是泄露秘密了吗?恰恰相反，从另一个角度去分析，企业让直线部门的领导参与、修改、培训，假设你就是其中的一份子，你有如何感想，一定认为企业重视你，认为你很重要，难道不是吗?也就是恰恰利用了管理学中的同理心，得到中层干部的认同与支持，企业还怕员工不满意吗?可能之前只有企业老总与HR管理者对众多员工进行解释，但通过有效的沟通、培训、认同，有一大批管理者将与企业老总及HR管理者站在同一个战壕里，有了一个团队支持，而且这些可全是企业关键岗位的管理者，这时你还怕吗?要学会善于运用团队的力量，正所谓;四两拔千斤。
无论员工是否能够得到企业加薪的机会，作为管理者都应该有必要与员工进行一次面谈与交流。面谈与交流的基石将以企业的实际运营情况、此次加薪的一些条件与原则，员工本人的绩效表现是否符合为依据等等。沟通就是要真实有效，无须让员工东猜西测。尽管有些员工有意见、有想法、有抱怨，但不至于影响到大面积员工的情绪。所以说必要的事前准备与事中面谈，一定能够取得较好的结果。
六、薪酬结构标准化而非合理化，缺乏科学化支撑：
一谈到标准化，相信有很多管理者一定会说，管理就是要有标准化，没有标准怎么去管理，此话刚听，似乎就是真道理，但细细想想，标准化也只是在某些特定的情况之下是可以的，不是所有的情况都适用的。标准化与合理化差异很大，比如：薪酬管理书本里告诉大家，薪酬结构包括：基本工资、绩效工资、岗位津贴、全勤奖、提成、分红等等。这些全是标准的，但大家有没有去想过，这些标准的结构里如何去细分，如何去划分权重、比例?举例说明：销售部经理小张月工资为 15000元，其工资构成为：基本工资2000元，岗位津贴500元，提成为12500元。这样的结构标准吧，但分析这样的权重、比例是否合理呢?如果拿这样的工资与人选面谈，你认为公司会招聘合适的人吗?即使招到人，你与员工签订合同只会约定基本工资+岗位津贴，提成一定不会写?你认为员工会安心扎营的工作吗?
所以标准的东西未必就一定合理，但合理的规定就是标准的。在薪酬结构设计中，要充分考虑到管理的岗位、责任的大小、业务的特点进行区别对待，不管是五五开、四六开、三七、二八开，首先要把岗位分析放在首位，要想谋发展，务必让员工先活下来，有了安全保障，企业方可实现发展的可能性。
要想设计一个好的薪酬结构，必须要深刻理解薪酬的保障因素与激励因素，二者缺一不可，所以作为企业老总及HR管理者，一定要根据自己所处的公司特点进行量身订做，其他公司方案再好，适合自己公司管理才是最好的。盲目的设计与闭门造车，只会带来管理上更大的成本与代价。
七、离职加薪远大于在职调薪的趋势：
许多企业在日常管理中时常会遇见一些技术人员或管理人员离职，主管领导会立即想到加工资留人，找员工沟通，承诺兑现。其实员工要真的决定离职，即使你加工资也是留不住的，人心凉，想再温热谈何容易，但也不排除有些员工通过离职手段让公司给自己加薪的可能。所谓“凡事预，则立;不预则废”。任何情况的发生不在于事后如何去处理，而在于事前如何去预防与控制。一个薪酬管理体系不仅是老总与HR管理者的工作，更是所有管理者的工作，因为薪酬管理是企业管理的源动力，根据马斯洛需求理论，人只有满足一些与已密切相关的物质需求，才能有条件去实现精神层面的需求。特别是在当今社会，经济危机的影响、消费水平、物价水平的不断提高，员工对物质需求力度越来越大，作为企业必须让自身的产品不断升级、技术不断创新、管理机制日益完善，在薪酬保障的基础上实现薪酬保健功能。
员工满意度调查是天天讲、年年做，但老问题照样年年有，员工离职面谈与分析报告天天做、月月做，就是没有解决实质性的问题，到底是没有能力去解决还是根本没有重视，所以这些问题不能看表面，而是通过问题，发现问题背后的问题。通过离职现象，了解与分析员工真正的本质上原因。
以上是本人总结了目前众多企业关于薪酬管理中普遍存在的“七大通病”，由于分析与建议有限，希望有更多的管理者们来共同探讨。总而言之，薪酬管理是企业管理的源动力，有了财源支撑方可确保人才滚滚。同理相应，企业要善于运作人才智慧去创造更大的财富。因此，只有吸引、挽留、规划与激励优秀员工，提高人才危机意识，增强企业自身的核心竞争能力，企业最终才有做强、做大的可能。
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