商业地产如何做好招商及运营管理？！
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商业地产如何做好招商及运营管理？！
现代购物中心管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个统一的经营主题和信息平台之上。统一运营的管理模式特别适用于中国，历史经验教训表明，不能统一运营管理的购物中心，会逐渐从“商业管理”蜕变成“物业管理”，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。这种情况在国内已经屡见不鲜。统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。这其中“统一招商管理”又是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期购物中心商业运营的管理能否成功。 经过经营定位、经营品项/服务功能设计、经营规划布局设计、建筑规划设计、运营管理设计、招商设计这些阶段后，购物中心就可开始统一招商了。这是开业前最重要的工作，也是能否顺利实现前期设计目标的关键工作；如果招不到合适的商户，购物中心恐怕就要承担巨大的经营风险；即便招到了合适的商户，开业后仍然要根据具体的经营状况去调整商户继续招商，而且还要对合作商户进行长期的服务和管理。购物中心通过“统一招商管理”与所有合作商户开始建立并保持一种既对立又融洽和谐统一的关系，这种关系是购物中心这种大型商业项目长期成功的保证。所以，统一招商管理的成败是购物中心统一运营成功与否的一个关键。我们先来看看“统一招商管理”的简单定义：按照制定的招商准则，购物中心的商业管理公司严格审核、统一招商，并对所有招来的商户进行统一管理。其实统一招商并不难，难的是如何招商以及对商户如何管理。所以，设计一个合理的、符合实际的招商管理基本原则，又是“统一招商管理”成功与否的关键。我们在此设计了一个购物中心“统一招商管理的十项基本原则”，希望能对国内购物中心的招商管 理工作有所帮助。第一基本原则：要维护购物中心的统一主题形象、统一品牌形象。第二基本原则：要维护购物中心的业态功能的均衡发展。第三基本原则：购物中心的招商目标要能够在功能和形式上同业差异、异业互补。第五基本原则：招商顺序原则。核心主力店先行，辅助店随后的原则；零售购物项目优先，辅助项目配套的原则。&第六基本原则：核心主力店招商布局原则。第七基本原则：特殊商户招商优惠原则。“以点代面，特色经营”是购物中心特别是超大型综合性购物中心Shopping Mall的经营特点。特殊商户是指具有较高文化、艺术、科技含量的经营单位，对她们给予优惠政策，邀请其入场，能够起到增强文化氛围，活跃购物中心气氛之作用。例如深圳华侨城MALL购物中心就专门邀请三百砚斋，展示中国的砚文化。当然特殊商户的经营范围要与购物中心的经营主题及品牌形象相吻合。第八基本原则：租赁经营采用放水养鱼的原则。租赁经营原则采用放水养鱼的原则。因为购物中心经营具有长期性特点，采用合理租金与优质服务做法，将整个购物中心作热，而后根据运营状态，适当稳步地调整租金；这样，发展商与商户才能一同成长。放水养鱼的原则可以理解为“先做人气，再做生意”的原则。如果前期就向入租商户收取过高的租金，结果无异于杀鸡取卵；北京信特商业中心倒闭的原因之一就在于此。第九基本原则：统一招商的“管理”要充分体现和强调对商户的统一服务。统一服务包含统一的商户结算、统一的营销服务、统一的信息系统支持服务、统一的培训服务、统一的卖场布置指导服务、统一的行政事务管理服务、统一的物业管理服务等等。这个“统一服务”不但要体现在思想上、在招商合约中，更要体现到后期的管理行动中。这个“统一服务”就是要求“服务”出购物中心的品牌与特色来。第十基本原则：购物中心要具备完善的信息系统，为购物中心管理者、广大签约商户和顾客都提供便利。（当然便利各有不同，有管理便利、财务核算便利、营销便利、经营决策便利、结算便利、消费便利等等。）建立统一的信息平台，进行精细化的管理，不但能够为顾客提供统一收银、消费一卡通等便利的服务；还能为广大签约商户提供丰富准确的顾客信息和市场信息，甚至于提供更详细的经营信息，譬如零售商品单品进销存信息等等；更能为购物中心自身提供布局疏密度、品项搭配、人员配置、场地坪效、商户业绩等经营信息，便于购物中心分析后对经营场地（稀缺资源）进行无限再分配。招商不是一个开业前就完结的工作，实际上购物中心的招商是一个无限循环的工作，这都需要信息系统的分析支持。一、统一运营、招商、策划、营销、物业是商业地产的核心&&运营管理是商业房地产运营的核心，是商业房地产收益和物业价值提升的源泉，现代商业房地产管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个经营主题和信息平台上。不能统一运营管理的商业房地产项目，会逐渐从商业管理蜕变成物业管理，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。购物中心作为一个复合型商业业种，管理要求相对于其它业态具有更高的要求，它包含着多种流行的商业业态，其主要目的在于追求整合性的需求以达到最高的经营效益。所谓整合性需求，是指购物中心能够提供多功能的服务，消费者进入后得以满足多样化的需求，并受激发而提升购买欲望，使潜在的需求形成购买行为，项目的必须千方百计安排适当的全方位服务，当然这从管理角度也增添了无限的困难度，也就是说购物中心的管理者面对各种不同的行业，如何把它们整合在统一有效的制度之下，加之消费需求的弹性较大，在经营管理上均需仔细考虑规则以免产生负面效果。购物中心为激发更高的经营绩效，必须掌握一定的经营哲学加以利用，这也是结合我国的实际环境对购物中心提出的经营管理上所必须具备的要求。统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。这其中'统一招商管理'又是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期商业房地产项目商业运营的管理能否成功。&商业地产的营销策略和手段，未来将是以经营管理为核心的营销，其核心理念有三。核心理念一：投资者购买商铺买的不是钢筋水泥堆砌的建筑垃圾，而是投资商业业态生意机会成长空间带来的升值空间，生意机会除了理论上存在，更重要是要在经营上落实。因此，商业项目开发阶段的任何销售预算都应含进经营管理落实所必须的成本；核心理念二：商业项目应立足市场经营做旺的角度，对经营管理架构的建立，招商商户的筛选进行精细化操作，以做旺市场为核心利益点，最终能收获商业项目的最大开发利益；核心理念三：以商业项目经营成功为核心确定业态定位、建筑设计、铺位分割、招商政策，变营销主题为经营主题。1、时段划分方面的考虑购物中心在全日的时段划分上，须依照顾客进入购物中心的人数统计结果，若过分集中，不但会降低公共设施与服务人员的服务品质，同时如果拥挤度到达一定程度，必然会降低顾客的舒适感与享受度；而在某些时段，如果人数过少，场面冷清，则会严重降低顾客的购买意愿，这样也不利于购物中心的有效经营。因此，只有制定周详的规划、依时段来有计划地引进顾客，使每天进入营业区的顾客不但能够符合规划的人数，并且可以达到均匀的分配。由此产生的有利结果就是经营管理成本的效益可以以最佳方式发挥出来，顾客的满意度也可以维持在较高水平。&2、做好客源重叠分析和规划购物中心在经营之初，应先确立主题商店，并在招商过程中优先办理，因主题商店具有一定的保客能力，营业绩效较有保证。当然在购物中心整体的促销计划以外，各独立商店也具有一定的集客能力，然而这些被吸引进入购物中心的顾客将成为整个购物中心的顾客，每个商业个体在购物中心整体计划的指导下，均能提供最适合的服务，因此客源重叠使每个商业单元均能获得重叠效益。&3、使商品趋向全方位服务功能在购物中心的特定客层中，主力客层大多数为家庭式的购买，因此提供全方位商品以满足家庭需求成为购物中心的主要功能。购物中心的服务重点在于商品用途上的定位，购物中心依服务客层定位及按客层需求作商品安排，当然必须依据需求量、商圈内的竞争态势作全方位的思考，以整合服务功能。&4、结合个别形象，塑造购物中心的群体形象形象是无形资产的具体象征，它充分表现于一个企业体的成果业绩。&5、注重提升平效所谓平效，即营业收入与营业面积之比，主要用于平行、垂直地考核经营绩效，并可以扩大比较商圈内的绩效，以便稽核、调整购物中心的经营绩效，也可追踪考核短期、中期、长期购物中心的趋势，以此来掌握效差的时段作为进行促销、折扣等活动的依据，提高效差时段的经营效率。&&二、商业地产项目要实行统一招商、管理，分散经营技能1、统一管理，分散经营的概念购物中心内的商铺是有计划的聚集，对商场进行“统一管理，分散经营”是购物中心区别于其它房地产形式的核心特点。统一管理要求购物中心必须由代表业主权益的、受业主委托的管理公司统一管理，没有统一管理的购物中心则难以经受激烈的零售业市场竞争。分散经营是为商场消费者和经营者间的交易提供场所，但商场的管理者不能直接进行商业经营，只是在消费者和经营者之间搭建桥梁。&2、实施商业项目的统一管理理念&购物中心的统一管理理念：统一招商管理、统一营销、统一服务监督、统一物管。统一招商管理要求对招商对象进行品牌审核管理并建立租约管理。&（1）要求一：品牌审核管理所谓品牌审核管理是指招商对象需经品牌审核后才能进入。审核包括对厂商和产品的审核，须具有有效的营业执照、生产许可证、注册商标登记证、产品合格委托书（适用于批发代理商）、品牌代理委托书（适用于专卖代理商）、税务登记证、法人授权委托书等。 &（2）要求二：完善的租约管理租约管理包括约定租金、租期、支付方式、物业管理费的收取等，还有其他比较关键的租约条款管理，比如：承租户的经营业态是受到整个购物中心的统一商业规划的限制，如果发生重大变化，须经业主委员会的认可； &完善租约还包括营业时间的确定；承租户的店名广告、促销广告的尺寸大小、悬挂位置、语言文字方面须接受统一管理；为整个购物中心促销承担的义务；承租人对停车场的使用，确定有偿还是无偿，有无限制；投保范围事宜；是否统一收银等方面的内容。&商业地产统一招商运营管理的五大具体内容&　　统一运营管理一般包含五个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一收银服务、统一服务监督和统一物管。而其中统一招商管理又是后面四个方面的基础。这项工作的成败得失不仅决定了开发商前期的规划是否成功，而且决定着后期商业地产项目商业运营的管理能否成功。&商业地产强调运营管理的统一性（开发商和入驻店铺精诚合作，在同一个主题概念指导下开展整齐划一的经营管理工作）。虽然是综合性的复合商业设施，但其运营管理可呈现出宛若单个店铺一样的统一协调感和一致的服务品质。具体组织工作中，要把握好以下要点：（1）注重企业核心竞争力的培养，特别是员工队伍的培训，创建企业品牌与良好形象；（2）遵循统一运营管理的基本模式，实施统一规划、统一招商、统一经营、统一服务等全面统一的运营管理，不得始弃终乱；（3）提供安全、舒适、整洁的购物环境，实施专业化、亲情化、家庭式的物业管理，避免物业管理与商业运营脱节；（5）统一、高效的品牌管理和营销策划，提升购物中心的社会影响力及感召力；（6）量化的考核管理，行为纠正，优生劣汰，确保租户与商品的经营品质；（7）利用信息化手段实施对商铺分割、产权状况及租户运营状况的有效监控，进行全程数据化的跟踪管理；（8）坚持多赢理念，沟通渠道通畅，保持切实服务租户，促进租户的不断赢利，实现租金收入的稳定增长。三、商业项目不同运营阶段经营管理的要点1、项目开发期的运营管理要点：（1）准确的市场定位、合理的商业规划、差异化的业态及商品组合，对建筑物业开发的全面参数支持和标准接口落位；（2）有效的招商组织，强大的运营团队，建立商业资源管理和商务活动监督机制；（3）健全、完善的企业经营管理模式，制度规范化、表单标准化及业务流程化；（4）充足的自有资金保证，良好的融资渠道，完善的财务监控与组织管理；（5）这一阶段以物业落位、商铺管理、商户落位，管理商铺的出租率、坪效和入驻租户的租金、费用收取是主要目标。（6）建立统一的物业管理公司和工程管理规范，实施总监理责任制，是运营管理的重要基础。2、项目开业培育期的运营管理要点：（1）关注业态结构与业态布局的科学性；（2）关注租户结构、租约及租金定义的合理性；（3）关注商铺招商、商铺出租率及商铺经营状态与商铺的贡献度；（4）关注租金收入、收入的增长变化及租户往来结款的及时性；（5）关注宣传促销方案的正确性、结果的准确性与有效性；（6）关注客流计量和会员体系的建设、固定客户群体的发展及顾客忠诚度的提升；（7）关注中心服务范畴、服务质量，租户考核结果与管理措施的完善；（8）关注顾客消费服务环境、消费热点及商品与租户的品质、质量；（9）关注软、硬件环境、氛围营造及发展趋势的确定等；（10）这一阶段强调广场、租户的双赢，需要导入专业摩尔管理软件系统，信息能多种方式导入，数据有效共享，统一租户租约管理、往来管理、会员管理，有效指导广场的经营策划，通过追踪顾客消费信息了解顾客需求、指导租户经营。&3、项目规范提升期的运营管理要点：（1）多种业态组合和功能组合互补，强调一站式超值服务；（2）以商铺为主要经营对象，将商铺租金做为主要收入来源，采取灵活多样的计、收租方式，严格末位淘汰和违纪淘汰等管理规范，实现租金收入不断递增的经营目标；（3）规范的商铺招商与质量管理体系、注重生态效应，追求客流最大化；（4）租户在各自经营领域及范围内可完全独立运作、自我经营，但必须建有统一的购物中心会员管理体系，实现租户会员信息的充分共享；（5）提供多种主题、多种方式的购物中心整体宣传促销活动；（6）进行购物中心统一的租户奖惩考核管理，量化考核，优胜劣汰，确保租户与商品的经营品质、提升租户服务的质量；（7）提供多种销售收款方式，注重多种方式共存、互补，强调信息服务、数据积累和分析；（8）严格法制教育和财经纪律，创建企业诚信品牌与良好公众形象。&4、商业地产项目全程信息化管理的要点：（1）为商业地产的经营管理及租户的管理提供一体化解决方案；（2）提供租户综合的IT技术和银行联网服务，降低租户投资，增加多方收益；（3）以实际数据为依据进行租约的洽谈；（4）以实际数据指导广场长期规划，调整经营布局；（5）以实际数据指导租户经营，提升租户经营品质，实现双盈；（6）完备的租户管理和租约管理，专柜坪效及商品组合测评，了解谁是商业地产的最佳租户，发展会员、培养忠诚消费群体；（7）完善的卡券管理和中央顾客关系管理，支持e-MALL理念的一卡通及会员服务、短信促销、银商联盟、商商联盟等，了解每一次广告和促销活动的实际效果，发挥统一营销的作用，帮助租户和供应商管理商品组合和新品引进，推动商户安全存货及补货管理；（8）提供方便灵活的租金抽成结算及费用帐单管理功能；（9）监控客单价、客户群组及顾客流向。&商业地产的永续经营，需要严格统一规范管理，由于一个大型购物中心里常有上百个所有权独立的独立经营主体和众多承租商户，应通过统一管理来树立购物中心的整体形象。商业地产的统一的运营管理将最终使商户彼此之间相互促进和协同，将极大地刺激人们的消费需求。从这层意义上讲，购物中心的效益提升有赖于整体功能的发挥，商业地产的管理对象在形式上是租户，但实际上关注和关心的是顾客，只有共同面对顾客才能找到开发商、业主、运营商和租户之间的共同利益点。&&& &&& 每一个新的商业地产项目都需要阶段性的市场培育期，尤其是对于市场尚未成熟的消费区域，市场培育期会更长，前期的招商工作是一个承上启下的环节，此环节招商的质量与后期经营管理息息相关。商业地产项目的前期招商，一定要立足长期的经营管理，一方面要在“放水养鱼”的同时把好招商质量关，一方面要摒弃急功近利的思想，在市场培育期内尽可能减轻商家经营成本，一个良好的商业中心要有一个良好的地理位置，当然我们还要有良好的团队执行业务计划，要忠于业务计划。同时你要有一个良好的管理团队，还需要在商户以及租户、业主之间建立相辅相成的关系，因此我们要在业主之间建立一种共识，就是我们要成为合作伙伴，而不是竞争对手，这样才会给我们商业中心带来繁荣。来源： 网络、万亚商业运营、作者刘永华，版权归原作者所有，峰言锋语整理。
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为何万达广场能开一个旺一个？看王健林怎么解读
为什么能开一个旺一个？
这是一篇王健林在2010年万达商业年会上的演讲，讲清楚了万达广场这种综合体开一个火一个，或者刚开起来不火但调整好还是很火的原因。
其中包含选址、定位、设计、业态、管理五个核心影响因素。最有趣的是，王健林在开万达广场的过程中，总结除了一套靠在顶楼做餐饮打天下的套路：
当地排名前30的餐饮品牌，每个万达广场必须引进不少于20家。因餐饮在顶楼聚了人气，人流通过“瀑布流”效应，带动其他楼层的生意。
中国消费市场出现三个现象：
一是客流增速下降。在经济形势严峻的情况下，尽管全国万达广场的客流仍然增长，但平均增长是个位数。而之前五年，万达广场每年客流环比递增都为两位数。
二是客单价下降。
万达广场包括零售、餐饮、娱乐、文化等多种业态，去年每个顾客每次消费平均超过100元，今年只有90多元，其中还包括了3%左右的通胀因素，这表明顾客的消费意愿在下降，或者说消费能力在下降。
三是商家减少开店。
特别是一些跨国连锁企业，以前跟随万达，给多少店开多少店，甚至几家连锁企业争一个店面，但今年这些连锁企业普遍调减计划。
这些现象说明中国消费市场确实遇到了问题。
在全国消费市场增速下滑的趋势下，万达广场继续保持兴旺的态势，客流人次在增加、销售收入在增长。全国开业近70个万达广场，从没遇到经营不下去要关门的情况，有的万达广场刚开始遇到点困难，调整后又变得很好。
为什么万达广场能开一个旺一个？主要有以下几点原因：
大型选址不同于，万达广场选址很少位于城市核心区，因为核心区土地成本太高，会导致投资收益率降低。万达广场选址遵循三个原则：
一是交通便利。至少面临两条城市主道，可以从两个方向方便进出广场。如果只有一条主道，人流、车流一多，容易发生堵车，造成进出困难。
二是居住人口规模。万达广场选址要求半径5公里内居住人口达到30万。高铁车站、飞机场，可能每年客流上千万，但万达原则上不考虑，因为流动人口只是偶尔消费，而购物中心需要重复消费的回头客。
三是相邻地段没有相同业态。
万达广场兴旺的重要原因是定位准确。
万达广场的定位是年轻、时尚、流行，客户群主要是15~35岁的年轻人，商户以品牌和大众餐饮、文化娱乐类品牌为主。高端不是万达广场的主要方向，但如果地段特别好，万达也会偶尔做做高端。
明年万达将有长沙、武汉两个世界领先的奢侈品购物中心开业，这两个项目无论建筑平面、外立面设计、内部装饰还是品牌招商都将超过大中华地区（ 包括香港在内）所有的购物中心。
万达广场的整体定位是中等偏上，这样做的好处。
一是有人气。大众消费才有人气，做奢侈品店虽然客单价高，但人流量小，随机消费率低。
万达做过调查，发现顾客购买行为中，目的性消费一般只占20%~30%，三分之二以上是随机性消费，看电影的时候可能顺便吃顿饭，购物之后可能唱唱歌。所以，只有做大众消费，才有人气。人气旺，销售收入才会高。
二是便于复制。几年前，万达集团开始提速，今年开业18个万达广场、12家五星级酒店，明年计划开业20个万达广场、17家酒店，2014年计划开业24个万达广场、18家酒店，估计万达今后每年保持20个万达广场、15家酒店的开业速度。
如果都开奢侈品店，城市受限制，地段也受限制，不可能实现“工业化”复制。三是留下提升空间。比如上海五角场万达广场，刚开始做的是中档店，但随着周边社区成熟，消费层次提升，逐渐引入了一些高档品牌。
万达广场如果真正成为城市中心，就会有很多奢侈品牌愿意进来，那时进行调整也会比较容易。如果一开始就做奢侈品，以后想改反而麻烦。
设计是购物中心能否兴旺的关键一环。我作为一些大银行的顾问，被请去为一些不良资产的购物中心做诊断，银行希望我能提供一些经验，帮它们做起来，可是有的项目看完后，我只有一个意见――炸掉重来，没有任何提升办法。
比如上海松江的一家购物中心，在大学城附近、地铁站的终点，地段很好，但总建筑面积48万平方米的综合体，只做了7层，每层6万多平方米，统一层高4.5米、荷载500公斤。6万多平方米一层，人进去根本找不着北；统一层高、荷载，完全没有考虑商家的需要。
当时还在基坑阶段，我诚恳地对几个股东建议，一定要推倒重来，但他们舍不得已经投入基础施工的几千万元，最后这个项目成了烂尾楼，损失几个亿。
广东有一个购物中心，当时号称世界最大，这个项目选址没有问题，定位没有问题，也是在设计上出了重大问题。
这家公司先后请了七八个国际国内招商团队，但无论怎么招商都不行。我看后也建议拆掉，因为当时建筑只有两三层，成本很低。
如果把这块地拆出来，按照现在的地价卖出去，银行能收回贷款，股东能收回投资，施工队能拿到工钱，可以实现多赢，可惜他们没能下这个决心，所以现在这个项目仍很困难。
济南泉城路是一条有几百年历史的著名商业街，以前街宽只有15米，但人气很旺。后来进行改造，把步行街加宽到70米，这么宽的尺度根本不符合步行商业街区规律。
结果人都在两边走，中间没有人，人气越来越淡。最后没办法，把步行街改成城市马路。这样的例子还有很多，商业设计不同于建筑设计，建筑大师不一定懂商业，商业设计一定要请懂行的人来做。
做购物中心设计，我们主要有三点体会：
一是交通优先。首先考虑车辆进出，大型购物中心离不开车，要充分考虑与周边交通的关系，既要能快速进来，又要能快速疏散。不仅地面交通，地下停车场也要高度重视，方便车主能迅速找到车位。
二是出入口选择。购物中心最主要的门应该放在人们经常走的方向。人都有惯性，走顺道了就总往一个地方走，商业上“ 隔街死”、“ 一步差三成”的名言说的就是这个道理。人从东边来，门就不能朝西，要像储水池蓄水一样，能把人流兜住。
三是人流动线。一般人逛购物中心，边走边看，走400米左右就会感到疲劳，所以建筑长度最好控制在400米之内。万达规划院有一句名言叫“不走回头路”，人流动线要么“一”字形，要么“口”字形。如果设计成平行两条线，必定有一条比较冷清。
购物中心的设计学问很多，万达目前正在编写购物中心投资建设和运营管理的书籍，把我们多年做购物中心的经验系统总结，计划很快出版。如果大家想了解如何做购物中心，可以看看。
万达广场更多选择非零售业态。
一是强调体验式消费。万达广场明确规定体验式消费要大于50%。很多人觉得体验式消费商家租金低，卖租金高。但是一个购物中心都卖服装的话，租金同样上不去，要是搭配餐饮、美食、文化、娱乐这些业态，租金也不一定少，但服饰的租金会更高。而且不同业态相互促进销售，比较效益更好。
二是餐饮比重大。每个万达广场的餐饮业态占租赁面积比重都超过20%，一般不少于30家餐饮店，多的有40多家。
我在8年前就提出购物中心要多做餐饮，而且把餐饮放到顶楼，当时很多人不理解，我说：中国的购物中心不是卖出来的，而是吃出来的。“民以食为天”，中国人好吃，而且由于地域文化的差别，不同地区对吃的喜好完全不同。
我们也因此决定减少餐饮联合发展品牌，当地人喜欢什么就引进什么。每个万达广场招商前都要对当地餐饮业进行调查，当地排名前30的餐饮品牌必须引进不少于20家。
实践证明，我们的判断是正确的，餐饮恰恰成为万达广场的一张王牌。餐饮火了以后，不仅租金可以达到零售类平均水平，而且吸引客流往上走，然后从顶楼转下来，形成商业中的“瀑布效应”，使整个购物中心人气都很旺。
三是同业态商户只选一家，提升比较效益。
四是对商家分级。万达内部把跟随万达发展的几千个商家评为A、B、C、D四个等级，不同级别的万达广场只能选相应级别的品牌。比如万达广场A级店只能选择A、B类品牌，B级店只能选A、B、C类品牌。这样做既防止内部腐败，也激励商家不断提升。
购物中心的兴旺，最核心是管理。管理方面我们有五点做法：
一是管理重于建设。我经常强调，商业管理是万达的核心竞争能力。万达商业管理公司配备的干部数量比其他系统多，级别比其他系统高。工资上与项目开发公司实行同等待遇，商业管理人员工资拿得不比房地产开发人员少。
二是善于解决问题。任何购物中心开业后都会遇到问题，万达不是神，个别广场也出现过开业后不旺的现象。比如沈阳太原街万达广场，位置非常好，但开业后人气急剧下滑，商家退租最高时达20%。
我们马上组织研究，总裁多次召开现场会，设计、管理、研究等部门十几次开会会诊，最后形成结论是定位出了问题。于是调整定位，5个月内调换一多半的商家。找准定位后，这个广场很快兴旺起来，目前人气在全国万达广场中稳居前十。
做购物中心要敢于面对问题，不能回避，而且要善于研究和解决问题，特别是刚开始出现商家关店或者撤离的现象时，就要马上解决，否则等到30%商家闭店，再进行调整就难了。
三是对商家进行扶持。国内有些酒楼做得很好，但连锁经营的不多，因为一个酒楼光装修就要几千万元，连锁发展资金压力太大。万达就扶持这样的酒楼，由我们提供全部装修，允许酒楼分几年还款，帮助它们形成连锁经营。
万达广场有名的“大玩家”，也是在万达扶持下做起来的。大玩家跟随万达全国连锁发展，开始时人才跟不上，万达还派人帮助收款，等到它们形成气候，管理人才跟上了，再把人撤回来。
万达还对优质商家提供免租期，给予商家合理的租金，反对把租金拉得过高。租金越高风险越大，做购物中心绝不能有短期榨取商户高租金的心态。前期的忍耐和投入，恰恰能得到长久的兴旺。
四是重视建设。万达集团多年前就成立了自己的信息管理中心，招聘很多海内外优秀人才，自己研发软件。万达广场的租金、营运、安全、财务等管理全部实行信息化。信息化规范了管理，减少了漏洞和失误，极大支持了商业管理公司的发展。
五是进行标准化管理。万达商业管理公司出了近20本书，对每项业务都有非常详细的操作规范。
比如《开店手册》，开店流程被分成若干细项，一目了然。招商、安全、租金等也都形成管理标准。标准化配合以信息化，每个人下个月、下周干什么，清清楚楚，只要照着做、做到位就行，新来的人也能很快上手。
（来源：《万达哲学》）
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